Recursos Humanos, gestão de cargos

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GESTÃO DE 
CARGOS, 
SALÁRIOS E 
CARREIRAS
UNIDADE II
A Importância 
da Gestão 
por Competência 
na Gestão de 
Recursos Humanos
Alexsandro Quadros da Silva
A Importância da Gestão por 
Competência na Gestão de 
Recursos Humanos
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Introdução
Nesta unidade, evidenciaremos a importância da gestão por competência 
na gestão estratégica de pessoas, ou gestão de recursos humanos. Para tal, 
fundamentaremos as características individuais, denominadas competências, no 
contexto organizacional como esteio às ações e processos estratégicos de gestão 
de pessoas. Apresentaremos seus diferenciais, que atualizam e complementam os 
efeitos da gestão estratégica de pessoas, bem como seus pontos positivos e pontos 
de melhoria (negativos) na análise de cargos.
Objetivos da Aprendizagem
Ao final do conteúdo, esperamos que você seja capaz de:
• Ampliar o conhecimento a respeito da gestão por competência.
• Estudar os aspectos críticos da gestão por competência e os cargos relacionados.
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Gestão por Competência
A gestão por competência, ou por competências, no contexto organizacional, faz 
referência a todas as ações estratégicas de uma empresa ou organização cujo 
foco seja desenvolver pessoas e processos de forma estratégica fundamentados 
nas capacidades individuais e/ou coletivas das pessoas que compõem o negócio. 
Tais capacidades em execução são denominadas competências e direcionadas à 
identificação, ao desenvolvimento e à retenção dos talentos internos da organização. 
Competência
Fonte: Plataforma Deduca (2023).
#pratodosverem: fotografia de uma mulher sentada atrás de uma mesa de 
estudos. A mulher segura um lápis sobre um caderno com sua mão direita 
enquanto folheia um livro com a mão esquerda. 
Capacidades individuais 
Referem-se aos hábitos e atitudes que podem ser adquiridos na vida de uma 
pessoa, seja em casa, na escola/faculdade, ou no trabalho. 
Capacidades coletivas
São as capacidades individuais de cada um, atuando de forma conjunta, 
geralmente direcionadas para um fim comum. 
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Talentos internos da organização
Referem-se aos colaboradores diretos de uma organização.
Por que Gerenciar Recursos Humanos por Competência?
O gerenciamento do RH de uma organização por competência se justifica na 
idealização dos objetivos estratégicos do negócio. É perceptível quando a capacidade 
de um indivíduo vai além da sua qualificação e/ou experiência profissional. Suas 
características ou comportamentos individuais, atrelados ao ambiente organizacional 
(cultura), conseguem desenvolver, produzir e perceber resultados satisfatórios. 
Wood Jr. e Picarelli Filho (2004) evidenciam que a gestão de competências nas 
organizações surgiu como uma nova forma de gestão em que se definiram as 
competências dos funcionários de acordo com as atividades a serem desenvolvidas. 
Na ótica funcional (colaboradores), a gestão de competência nasce direcionada aos 
fatores comportamentais/motivacionais, tendo como objetivo o desenvolvimento 
profissional e pessoal continuado.
Segundo Chiavenato (2016), as organizações voltadas à gestão de competências 
modificaram seus processos de gestão de pessoas (recrutamento e seleção, 
treinamento e desenvolvimento, compensação e desempenho). Consideram-se, 
primeiramente, as habilidades e competências que as pessoas possuem e oferecem – 
e que lhe são relevantes – geram os resultados esperados e desconsideram aspectos 
técnicos do cargo e/ou do colaborador, como escolaridade e tempo de empresa.
A gestão por competências, em síntese, consiste em estabelecer os 
objetivos e metas a serem alcançados pela organização e, depois, 
identificar e corrigir a lacuna entre as competências necessárias 
para a concretização dos resultados e as competências internas 
disponíveis.
Reflita
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Recursos humanos e competências
Fonte: Plataforma Deduca (2023).
#pratodosverem: fotografia de duas mulheres e um homem, todos com traje 
social, sorrindo e olhando para a tela de um computador.
Nesse contexto, a prática da gestão de competências nos processos de RH estratégico 
deve ocorrer desde a criação dos processos internos (empresa); do cargo e do perfil 
do futuro ocupante de um cargo dentro da organização (indivíduo). 
Conceituando a Gestão de Recursos Humanos por Competência
De acordo com Chiavenato (2016), a gestão de recursos humanos por 
competências se refere à composição e ao desenvolvimento de ações e processos 
delineados para identificar perfis pessoais e profissionais que trazem uma maior 
produtividade e afinidade aos valores culturais da organização. Nesse processo, 
mapeia-se, nos postulantes ou nos já ocupantes de um cargo, pontos positivos e 
de melhoria (ou carência). 
Nesse contexto, a gestão de RH por competências é fundamentada nas competências 
básicas do ocupante ou postulante em um cargo na empresa/organização e 
nas competências organizacionais (da organização/empresa). Juntas, essas 
competências demonstram, na prática, as premissas idealizadas em sua composição. 
Tais premissas devem estar próximas aos pontos que o negócio busca, quer e exige 
e devem ser mensuradas em qualquer fase, desde o recrutamento até a avaliação 
de desempenho. 
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Diferenças entre competências básicas e competências organizacionais
Competências básicas Competências organizacionais
Conhecimentos, habilidades, atitudes, 
interesses e valores. Referem-se às 
características pessoais do postulante e/
ou ocupante de um cargo dentro da empresa 
que o diferenciam de outros postulantes/
ocupantes. 
Cultura, conhecimento de mercado, estilo de 
gestão, sua estratégia organizacional, missão, 
visão e valores da organização. Referem-se 
às competências essenciais da empresa, 
geralmente delineadas no seu planejamento 
estratégico, que a diferenciam de seus 
concorrentes. Também são conhecidas como 
core competencies.
Fonte: adaptado pelo autor (2023).
#pratodosverem: quadro mostrando as diferenças entre as competências 
básicas e organizacionais.
A gestão por competências está fundamentada no entendimento 
de que as características de uma pessoa norteiam os objetivos 
estratégicos tanto do colaborador quanto da empresa. Contudo, 
é possível a organização e/ou empresa definir um padrão de 
cargo, processo e resultado pelas competências individuais do 
seu ocupante?
Reflita
Analisando a Gestão de Recursos Humanos 
por Competência
A gestão de recursos humanos tem como finalidade gerir as pessoas que compõem 
a organização, desde os aspectos funcionais aos estratégicos. Já a definição de 
competência às organizações se refere à capacidade de um indivíduo, geralmente 
identificado como cargo, atender às demandas inerentes ao posto que ele ocupa 
e, consequentemente, às atribuições, funções e responsabilidades relacionadas. 
Correlacionar ambas é ter claro o papel das políticas de gestão de recursos humanos 
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(organização), bem como das capacidades do público interno (pessoas) que compõe 
a empresa e gera resultados, que sempre devem atingir seus objetivos estratégicos.
As políticas de recursos humanos se referem às práticas 
desenvolvidas, disseminadas e executadas pela área de recursos 
humanos de uma empresa, que devem ser de conhecimento 
e cumprimento por todos os colaboradores, desde os cargos 
operacionais até o alto escalão.
Curiosidade
Aspectos Positivos da Gestão por Competência
A gestão por competências atrelada à gestão de pessoas, segundo Melo (2003), 
apresenta, aos envolvidos (empresa e colaborador), os seguintes aspectos positivos:
• Definição de perfis profissionais que favorecem a produtividade.
• Atuação no desenvolvimento das equipes quanto às competências necessá-
rias aos diversos postos de trabalho.
• Direcionamento do planejamento estratégico da organização e da cultura or-
ganizacional de forma continuada. 
• Identificação dos pontos de insuficiência, permitindo intervenções de retorno 
garantido para a organização.
• Gerenciamento do desempenho estratégico, baseado em critérios mensurá-
veis e passíveis de observação direta,como o aumento da produtividade e a 
maximização de resultados, por exemplo.
• Conscientização de que as equipes de trabalho devem assumir a responsabi-
lidade pelo seu autodesenvolvimento, tornando o processo lucrativo tanto à 
empresa como para si. 
• Maior capacidade de retenção de talentos, além do estabelecimento e da 
identificação das competências e dos comportamentos que precisam de 
ajustes/melhorias.
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• Comparativos para definições do plano de cargos e salários. 
• Apresentação, ao colaborador, de uma visão estratégica voltada ao foco (mis-
são) do negócio.
Área de RH sem e com a gestão por competências relacionada em seus processos
RH sem gestão por compe-
tências RH com gestão por competências
Liderança autocrática Liderança democrática
Os processos de RH eram denominados 
como administração de RH
Os processos de RH agora se chamam gestão 
estratégica de pessoas
Cargos ocupados pela escolaridade e 
experiência/vivência profissional
Cargos ocupados conforme características 
individuais do ocupante, atreladas aos objetivos 
estratégicos do negócio
Turnover (rotatividade de pessoas) 
elevado Turnover (rotatividade de pessoas) menor
Motivação individual menor Motivação individual maior
Custos com RH maiores menores custos com a gestão estratégica de pessoas 
Fonte: adaptado pelo autor
#pratodosverem: quadro comparando o RH com e sem gestão por compe-
tências.
Resumidamente, a gestão de recursos humanos fundamentada nas competências, 
sejam individuais ou coletivas, torna-se um modelo e diferencial competitivo da 
organização que a executa perante seus concorrentes. A organização fundamentada 
nas características individuais e, consequentemente, coletivas, produz mais e melhor, 
desde que essas características sejam estrategicamente geridas, pois, nesse contexto, 
elas sempre estarão (ou se espera) em sintonia com a estratégia da organização.
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Aspectos Negativos da Gestão por Competência
De acordo com Zarifian (2003), a gestão de competências no RH, especificamente na 
relação empresa-colaborador, apresenta os seguintes pontos de melhoria:
• Os ambientes de trabalho podem se tornar extremamente competitivos 
e individualistas.
• O colaborador busca, incansavelmente, “ser o melhor”.
• As relações de trabalho podem ser conflituosas, como, por exemplo, pode ha-
ver aumentos na jornada de trabalho com compensação não conforme, salá-
rios abaixo do esperado e instabilidade no emprego com admissões e demis-
sões constantes etc.
• O estresse e/ou a ansiedade no ambiente de trabalho podem atingir um 
alto índice.
• Pode haver perdas financeiras para ambos (colaborador e empresa).
Já em relação às organizações, o comportamento do seu colaborador afeta diretamente 
a sua produtividade e, consequentemente, os resultados visados/atingidos pela 
empresa na sua totalidade. 
Perda financeira: um aspecto negativo da gestão de competências no RH
Fonte: Plataforma Deduca (2023).
#pratodosverem: a imagem ilustra uma lata de lixo cheia de dinheiro. Ela está 
aberta e tem uma mão colocando uma nota de dinheiro nela.
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Estresse e/ou ansiedade no ambiente de trabalho
Comportamento que prejudica o colaborador de uma empresa no exercício das 
suas funções, tarefas e responsabilidades. 
Colaborador estressado e ansioso
Fonte: Plataforma Deduca (2023).
#pratodosverem: fotografia de um homem de terno e gravata sentado, atrás de mesa cheia de papéis. Ele está 
com suas mãos apoiando sua cabeça, com a boca aberta e olhar de espanto. Representa o colaborador estressa-
do e ansioso.
Ambiente de trabalho competitivo
Refere-se ao local de trabalho onde os colegas competem entre si para atingir 
os objetivos profissionais idealizados pela empresa e/ou organização.
Competição no ambiente de trabalho
Fonte: Plataforma Deduca (2023).
#pratodosverem: a imagem ilustra duas lâmpadas, apontadas uma para outra, cujo bojo é uma luva de boxe. A 
lâmpada da esquerda é de cor vermelha, enquanto a da direita é azul.
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Ambiente de trabalho individualista
O local de trabalho é composto por colaboradores que trabalham individualmente, 
sem compartilhar informações, centralizando processos e prejudicando o 
trabalho em equipe na empresa e/ou organização.
Colaborador trabalhando sozinho
Fonte: Plataforma Deduca (2023).
#pratodosverem: fotografia de um homem sentado atrás de uma mesa, operando um computador e uma calcula-
dora financeira. Ele está segurando uma caneta com a sua mão direita.
Análise dos Cargos por Competência
De acordo com Wood Jr. e Picarelli Filho (2004), as organizações que fundamentam 
a análise de seus cargos pelas competências relacionadas deixaram de lado o 
reconhecimento de seus colaboradores apenas pelo cargo ou função que eles 
ocupam. Elas passaram a considerar aspectos comportamentais no desempenho das 
atividades, as chamadas competências individuais. 
Essa nova forma de análise, fundamentada nas características, pode dificultar 
o desdobramento das estratégias individuais (colaborador) e dos planos de 
compensação (empresa), se as competências individuais não forem delineadas com 
excelência pelo gestor de RH na análise do cargo por competência. 
Nesse contexto, são considerados como objetivos da análise de cargos em uma 
organização fundamentada nas competências individuais e coletivas, respectivamente, 
segundo Wood Jr. e Picarelli Filho (2004):
• A remuneração do profissional será estruturada tendo como base as suas ca-
racterísticas pessoais (habilidades e competências) aplicadas ao trabalho.
• A análise do cargo deve alinhar as capacidades dos empregados ao direciona-
mento estratégico e às necessidades da empresa.
• As habilidades e competências individuais e coletivas do funcionário, no tra-
balho, devem ser consideradas no plano de cargos e salários, desde que elas 
gerem retorno positivo à organização.
• Seu desempenho no cargo deve favorecer o aprendizado contínuo (incluindo 
autodesenvolvimento) e superar o paradigma da gestão tradicional que foca 
na hierarquia e funções rígidas.
Para saber mais sobre o tema, leia o artigo Gestão por competências: 
retórica organizacional ou prática da gestão de pessoas? 
Saiba mais
https://pt-static.z-dn.net/files/dd5/febd3661c29e85fbcdf8b434b5a5fbdc.pdf
https://pt-static.z-dn.net/files/dd5/febd3661c29e85fbcdf8b434b5a5fbdc.pdf
Conclusão
A descrição de cargos é a primeira etapa do processo que tem como propósito a definição e/ou 
manutenção de um plano de cargos e salários para qualquer tipo de negócio. Ela é de extrema 
importância para o gestor de RH que a executa, pois tem como finalidade a descrição mais completa 
possível das tarefas, atribuições, responsabilidades e, consequentemente, do perfil do ocupante 
do cargo, que executa ou poderá executar tais atividades posteriormente. Já a segunda etapa, 
denominada análise e avaliação de cargos, correspondente às percepções, informações e deduções 
colhidas na primeira parte, agora tabuladas e pré-estruturadas. Tais aspectos devem ser revisados 
conforme as particularidades que os envolvem, como a legislação trabalhista. Isto deve ser feito de 
maneira contraposta aos objetivos estratégicos da firma e de perfis técnicos e comportamentais, 
alinhados exclusivamente ao ambiente e à cultura do negócio. Tanto a abordagem tradicional como 
a abordagem moderna mantêm um propósito, que é o de potencializar o ocupante do cargo, neste 
caso, o colaborador da empresa. O objetivo é que ele atue de forma estratégica, desempenhando 
suas tarefas com afinco, qualidade, economia e seja difusor de práticas sustentáveis, inovadoras, 
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Referências
CHIAVENATO, I. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: como 
incrementar talentos na empresa. 8. ed. Barueri: Manole, 2016. 
MELO, M. C. O. L. A gerência feminina em setores industrial e bancário: o 
conservadorismo internalizado versus o moderno em construção. In: PROCEEDINGS 
OF THE INTERNATIONAL CONFERENCE OF THE IBEROAMERICAN ACADEMY OF 
MANAGEMENT, 3., 2003, São Paulo. Anais […]. São Paulo:Fundação Getúlio Vargas, 
2003. 
VIEIRA, A. M.; FILENGA, D. Gestão por competências: retórica organizacional ou prática 
da gestão de pessoas? Qualitas Revista Eletrônica, v. 13, n. 1, maio 2012. Disponível 
em: https://pt-static.z-dn.net/files/dd5/febd3661c29e85fbcdf8b434b5a5fbdc.pdf. 
Acesso em: 18 set. 2023. 
WOOD JR.; T.; PICARELLI FILHO, V. Remuneração e carreira por habilidades e por 
competências: preparando a organização para a era das empresas de conhecimentos 
intensivo. São Paulo: Atlas, 2004. 
ZARIFIAN, P. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2011
 https://pt-static.z-dn.net/files/dd5/febd3661c29e85fbcdf8b434b5a5fbdc.pdf