CAPTULO 07 - Marketing de Serviços e Operações

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Marketing de 
Serviços e Operações
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Sumário
Marketing de Serviços e Operações
Objetivo ........................................................................................... 04
Introdução ........................................................................................ 05
1. O Equilíbrio Entre Demanda e Capacidade ............................... 06
1.1 Previsão de Demanda ........................................................... 09
1.2 Variação de Demanda e Gestão da Capacidade ........................ 12
1.2.1 Limitadores de Capacidade do Processo .................................. 15
1.3 Ajuste da Capacidade ........................................................... 16
1.3.1 Decisões de Curto Prazo ....................................................... 16
1.3.2 Decisões de Médio e Longo Prazo .......................................... 18
1.4 Decisão Sobre Incremento de Capacidade ............................... 20
2. Gestão de Filas de Clientes em Serviços ................................. 22
2.1 Sistema de Reservas ............................................................ 22
2.2 Teoria das Filas ................................................................... 23
2.3 Impacto da Fila e Gestão da Percepção do Cliente .................... 24
2.4 Sistema de Filas e Configurações ........................................... 27
3. Estratégias na Gestão das Demandas em Serviços .................... 28
3.1 Estoque para Atender Demanda em Serviços ........................... 29
3.2 Preços Diferenciados e Promoções .......................................... 30
Síntese ............................................................................................ 33
Referências Bibliográficas ................................................................... 34
Objetivo
Ao final desta unidade de aprendizagem, você será capaz de:
 ▪ Explicar as técnicas utilizadas na gestão da capacidade para atender 
às variações na demanda e formular estratégias apropriadas para 
situações distintas.
4 Gestão de Serviços
Introdução
Nesta unidade, você conhecerá as técnicas para manter o equilíbrio 
entre demanda e capacidade em serviços e como gerenciar filas quando estas 
são inevitáveis. Entenderá que algumas decisões podem otimizar a capacidade 
para reduzir os efeitos causados pelo excesso de demanda e pela ociosidade dos 
recursos. Compreenderá, também, que a combinação entre as decisões sobre 
movimentação dos recursos operacionais e ações estratégicas para controle 
da demanda, como os incentivos de compras com preços diferenciados, pode 
manter o equilíbrio do sistema e garantir os resultados operacionais. 
Considerando que incrementos na capacidade envolvem decisões 
estratégicas e financeiras e que previsões não são totalmente garantidas, é 
preciso esgotar todas as alternativas de otimização da capacidade atual, para 
então tomar quaisquer decisões sobre redução ou incremento de capacidade 
em serviços.
5Gestão de Serviços
1. O Equilíbrio Entre Demanda e Capacidade
Você sabia que empresas de serviços bem-sucedidas são dinâmicas, 
conseguem solucionar as variações de demandas e se manterem no mesmo 
patamar de competitividade?
Embora possa parecer óbvio o significado de “demanda”, quando o 
termo envolve gestão de demanda em serviços, precisa de atenção, por estar 
relacionado a necessidades e desejos, capacidade de atendimento e a principal 
característica do serviço: a intangibilidade, que não pode ser estocada da forma 
como se estoca um produto para atender a demandas. Podemos entender 
como demanda em serviços o interesse das pessoas por determinado serviço, 
com condições para contratá-lo. 
Como você já sabe, as necessidades estão ligadas às questões básicas 
de sobrevivência, água, alimentos, vestuário e outros, mas não é só isso, ao 
mesmo tempo, essas pessoas desejam outros bens e serviços como, viajar, 
ter um carro novo, fazer um tratamento de beleza, ter roupas e objetos de 
marcas famosas, entre outros. Mas até que ponto essas necessidades e desejos 
se transformam em demandas? Veja que precisamos avaliar também outros 
aspectos, como o poder de compra e a disposição do cliente em adquirir 
tais serviços. As pessoas que estão inseridas nesse perfil de querer, poder e 
estar disposto a consumir são consideradas consumidores-alvo ou clientes em 
potencial (prospect) e justificam todos os esforços de marketing e operação 
em atrair e atender às suas demandas para satisfazer seus desejos e torná-los 
clientes seguidores.
 
Agora que entendemos o que é demanda, vamos compreender o 
que é capacidade, no sentido da operação em serviços. Podemos registar 
que capacidade, considerando os recursos físicos e humanos, é o potencial 
máximo de atendimento do processo em determinado tempo. Em serviços, a 
capacidade é representada pelo sistema como o volume de saídas por unidade 
de tempo. A capacidade é importante para o atendimento do cliente com 
qualidade e, ao mesmo tempo, para garantir a eficiência em custos. Veja, a 
seguir, a ilustração de um sistema de atendimento nos caixas de um banco, 
envolvendo demanda e capacidade de atendimento.
6 Gestão de Serviços
ENTRADA
SISTEMA
67
5 4
3
2
1
SAÍDA
ATENDENTES 
(CAPACIDADE)
CLIENTES (DEMANDA)
Figura 1: Sistema de atendimento em caixas de banco. Fonte: Do autor.
Vamos conhecer, agora, dois exemplos de capacidade: Uma fábrica em 
funcionamento, em determinado tempo, com uma quantidade de máquinas e 
de funcionários, pode produzir 800 automóveis por mês. Um restaurante fast 
food, em sua capacidade máxima, considerando, entre outros recursos, o seu 
espaço físico, equipamentos, insumos, utensílios e mão de obra, pode atender 
100 clientes por dia. O que significa que essas quantidades de automóveis e de 
clientes representam as capacidades da fábrica e do restaurante em condições 
normais de operação.
Mas, como equilibrar demanda e capacidade em serviços? Uma das 
principais justificativas de necessidade de equilíbrio é que serviços não podem 
ser estocados como produtos físicos. Manter os níveis ideais de atendimento 
em serviços é complexo e fundamental para o alcance do objetivo do lucro.
 
A decisão gerencial em relação à capacidade tem como ponto de 
partida entender que o lucro operacional é o resultado entre volume e custos 
envolvidos na produção do serviço. Quanto menor for o custo unitário de um 
serviço, melhor será o resultado operacional.
 
Veja um exemplo simples envolvendo capacidade, custos e preços de 
um restaurante que vende refeições padronizadas com capacidade instalada 
para 100 refeições diárias. A capacidade é limitada pelo espaço da cozinha e 
pelo número de pessoas na preparação dos alimentos (cozinheiros e ajudantes).
7Gestão de Serviços
O restaurante, na formação de preço, adota a taxa de 20% sobre os 
custos e o preço do concorrente. Considerando que:
 
a. Os custos fixos total (com energia elétrica, água, aluguel, salários 
do gerente e atendentes e outros) é de R$ 1.000,00. Esse valor é 
dividido por toda produção, atribuindo, assim, o custo fixo unitário 
de cada produto/serviço. Quanto maior a produção, menor será o 
custo fixo unitário.
b. Custo variável unitárioda refeição (insumos como arroz, carne, 
ovos etc.) de R$ 5,00. Esse custo é específico para produção do 
produto, material e mão de obra. O custo variável total aumenta 
à medida que a produção aumenta. Se produziu mais, é normal 
que utilize mais matéria-prima e mão de obra na produção, mas o 
custo unitário não altera de acordo com a produção.
c. Preço cobrado pelo concorrente é de R$ 18,90, por refeição.
De acordo com essas informações, observe o Gráfico 1, referente ao custo 
fixo unitário, de acordo com a quantidade de refeições. Quando forem produzidas 
100 refeições, o custo fixo unitário corresponderá a R$ 10,00. Quando, por algum 
motivo, essa produção diminuir, o custo unitário fixo aumentará. 
Como no exemplo, produzindo 70 refeições, o custo unitário fixo 
será de R$ 14,29. Observe que, utilizando a capacidade instalada máxima, é 
possível produzir 100 refeições, com a margem de lucro desejada e o preço 
abaixo da concorrência. 
Custo Fixo Unitário
70
R$ 14,29
R$ 12,50 R$ 11,11
R$ 10,00 R$ 9,09 R$ 7,69R$ 8,33
80 90 100 110 120 130
Custo Fixo Unitário
Gráfico 1: Custo fixo unitário e capacidade. Fonte: Do autor.
8 Gestão de Serviços
O que podemos depreender é que o resultado operacional depende 
da quantidade produzida: se os custos são menores, os lucros serão maiores. 
Quanto maior a utilização da capacidade, menor será o custo fixo unitário, 
que interfere no preço do serviço e na diferença entre o concorrente. 
Você pode perceber, no Gráfico 2, dado o preço do concorrente de 
R$ 18,90, que, quando aumenta a produção para 130 unidades, o custo total 
unitário e o preço diminuirão, o que reflete em possibilidades de aumentar a 
margem pré-fixada ou a redução do preço para ganhar competitividade.
Preço e Capacidade
Pr
eç
o
Unidade
70 80 90 100 110 120 130
Preço Preço Concorrente
R$ -
R$ 10,00
R$ 20,00
R$ 5,00
R$ 15,00
R$ 25,00 R$ 23,14 R$ 21,00
R$ 19,33
R$ 18,00 R$ 16,91 R$ 16,00 R$ 15,23
Gráfico 2: Preço e capacidade. Fonte: Do autor.
 
Dessa forma, entendemos que os custos possuem relação direta com 
as decisões em relação à capacidade em serviços. Ao reconhecer os custos da 
operação, as decisões são tomadas com base em entender qual a capacidade 
ideal, considerando a demanda e as possibilidades de redução e incremento 
dessa capacidade futuramente.
1.1 Previsão de Demanda
 
Como vimos no desenvolvimento de um projeto de serviços, são 
consideradas, entre outras questões relevantes, a quantidade de equipamentos, 
o perfil e a quantidade de pessoas para os serviços, os investimentos em 
tecnologia, layout e processos. Desde o início do projeto, com base nos 
9Gestão de Serviços
resultados das pesquisas e análise sobre o mercado, são tomadas decisões de 
nível estratégico para definição da capacidade e elaborado o blueprint, que irá 
representar o ciclo operacional e as interações. Na prática, algumas variáveis 
podem afetar o planejamento desta capacidade, a previsão de demanda e o 
nível ideal da operação a princípio definido, surgindo, então, a necessidade 
de adequação de demanda e capacidade, de forma imediata, para solucionar 
questões de diminuição ou aumento da demanda temporária ou de médio e 
longo prazos para questões mais efetivas de variação.
 
O que, na prática, tem se demonstrado é que, a princípio, as decisões 
de curto prazo devem ser priorizadas, pois são alterações do dia a dia da 
operação e precisam de soluções rápidas. Até que se decida sobre as decisões 
de médio e longo prazo,s que são consideradas o nível estratégico, envolvendo 
mais investimentos e mais tempo.
 
Antes de se pensar na gestão das variações de demanda e capacidade, 
é necessário se discutir o quanto as previsões são fundamentais para entender 
o nível esperado de atendimento do sistema de serviços. Essas previsões são 
as bases construídas inicialmente no projeto de sistema de serviços, ou seja, 
as decisões sobre a capacidade. A projeção de demanda, porém, não deve ser 
considerada limitadora de produtividade, devendo, sempre, contar com as 
necessidades de alterações, já que demandas podem variar ao longo do tempo.
 
Na previsão de demanda, deve-se considerar todos os elementos do 
projeto do sistema de serviços e possíveis variações ao longo do tempo. 
Antes de investir em recursos, deve-se avaliar o resultado esperado para esse 
investimento. Algumas questões devem ser levantadas, como:
1. Justifica-se esse investimento em razão do tempo de utilização 
da capacidade? 
2. A demanda é consistente para essa capacidade? 
3. Justifica-se deixar de investir em ampliação da capacidade? 
4. Justifica-se a abertura de novas unidades?
 
Sabemos que as previsões são estimativas e não representam 100% 
de acerto. O erro da previsão pode ou não ser relevante, em relação ao 
10 Gestão de Serviços
investimento, mas, em caso positivo, o gestor deve planejar ações para as 
incertezas, como: O que fazer caso a demanda duplique? O que fazer se a 
demanda sofrer reduções drásticas? Essas variações devem estar previstas para 
evitar danos com ausência de solução ou soluções paliativas e sem avaliação, o 
que pode colocar em risco a operação.
As previsões de demanda não são limitadas à capacidade de ofertar o serviço, mas 
dependem do que o mercado está disposto a comprar.
Dados históricos de demanda são indicadores para previsão, para 
tratamento destes dados são geralmente utilizadas as técnicas de séries 
temporais o que consiste na observação dos dados em diferentes momentos. 
 
Entendemos que a análise de séries temporais orienta a tomada de 
decisão, considerando que existe causa mais ou menos constante relacionada 
ao tempo que influenciou os dados históricos e desta forma pode continuar 
influenciando no futuro. Conhecidos esses dados e com auxílio da estatística, 
as previsões são mais próximas da realidade, tendo mais segurança para 
investir do que simplesmente achar que o mercado apresentará uma demanda 
e com isso investir em capacidade.
 
O comportamento da demanda é analisado ao longo do tempo, 
podendo se apresentar de forma constante, tendencial ou sazonal: 
 ▪ Constante: quando a demanda estabelece níveis estáveis durante a 
maior parte do tempo.
 ▪ Sazonal: é temporal e está relacionada à demanda que costuma 
surgir em épocas específicas, geralmente, coincidindo com o 
calendário anual, mensal ou semanal, como: período de férias 
escolares, variações climáticas e datas comemorativas.
 ▪ Tendencial: quando a demanda varia pela evolução normal do 
ambiente, podendo ser crescente ou decrescente.
A tomada de decisão em relação à demanda futura, como vimos, 
deve iniciar no projeto e ser revista e avaliada em todas as etapas, durante o 
Importante
11Gestão de Serviços
processo de elaboração do projeto e durante o funcionamento, considerando 
que a análise da rentabilidade do projeto inicia pelo comportamento da 
demanda e da capacidade, portanto, são os pontos principais do resultado 
financeiro da organização.
 
Em relação à venda e à capacidade, uma questão importante é o fato 
de que as empresas devem evitar traçar metas de vendas pela previsão de 
demanda, pois essas previsões indicam apenas como o mercado se comportará 
no futuro e, não, que a empresa tenha a capacidade para atender toda a 
demanda do mercado. A meta deve refletir o esforço de converter previsões 
em vendas, considerando a capacidade do sistema de serviço e a parte dessa 
demanda que a empresa pretende atender.
1.2 Variação de Demanda e Gestão da Capacidade
 
Podemos entender que a busca pelo equilíbrio entre capacidade e 
demanda depende de duas variáveis: previsão de demanda e medida da capacidade 
operacional. Como vimos, a previsão de demanda parte de estimativa baseada 
em históricos temporais, sem também deixar de considerar sua margem de 
erro. A medida da capacidade considera o potencial da operação de todos os 
seus recursos e processos. Veja, a seguir, na Tabela 1, algumas medidas de 
capacidade utilizadas pelas empresas para definição da suaprodução:
 
Serviços Capacidade em números
Transporte rodoviário (ônibus) Assentos
Internação Leitos
Sessão de filme no cinema Cadeiras
Ensino presencial Cadeiras
Academia de ginástica Aparelhos ou equipamentos
Tabela 1: Medidas de capacidade. Fonte: Do autor.
Embora a empresa defina sua capacidade operacional, não é fácil 
garantir que atenderá satisfatoriamente à demanda, considerando que o 
12 Gestão de Serviços
sistema envolve situações inesperadas, como o absenteísmo de funcionários, 
defeitos em equipamentos, falta de energia e outros. 
 
Veja bem, por esse e outros motivos apresentados, podemos considerar 
que o equilíbrio entre demanda e capacidade em serviços é um desafio para 
gestores. A proposta de unir a utilização eficiente da capacidade física à 
demanda pelo serviço e, ao mesmo tempo, manter a qualidade e a satisfação 
dos envolvidos no processo requer atenção de vários fatores externos e 
internos. Os principais fatores a serem gerenciados são:
1. Capacidade acima da demanda: representa uma situação não desejada 
pelas empresas e que preocupa os gestores, indicando ociosidade de 
recursos. A gravidade pode ser avaliada pelo tempo em que essa 
situação permanece e uma análise do panorama futuro da demanda 
deverá ser realizada. Assim como deverá ser pesquisado se o fato 
corresponde a uma situação pontual de redução de demanda ou de 
uma forma mais abrangente, como uma constante, o que necessitaria 
de intervenções estratégicas e, não, somente operacionais. Analisando 
outro ponto da subutilização da capacidade além da redução dos 
resultados, a situação tende a se tornar mais crítica quando os 
clientes percebem a redução de demanda e começam a refletir sobre 
os motivos, aumentado, assim, os riscos de perdas desses clientes.
2. Demanda acima da capacidade: Muita demanda e capacidade 
excedida podem configurar uma situação boa, desde que a operação 
esteja preparada para atender com a mesma qualidade. Quando a 
demanda excede a capacidade de atendimento sem preparação, 
geralmente, afeta o sistema. O cliente terá de esperar mais tempo, 
os funcionários já não atendem tão bem e todos são afetados. A 
baixa qualidade do serviço pode provocar frustrações e insatisfações, 
incorrendo em riscos de perdas de clientes pela migração para 
outros fornecedores.
 
Podemos considerar que a situação ideal seja o equilíbrio entre demanda 
e capacidade, quando o sistema garante recursos suficientes para atender às 
demandas normais e se prepara antecipadamente para atendimento da demanda 
excedente com a mesma qualidade. Observe, a seguir, o Gráfico 3, que representa 
o comportamento entre demanda e capacidade em determinado período.
13Gestão de Serviços
JAN
0
100
200
300
50
150
250
350
FEV MAR ABR MAI JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Gráfico 3: Relação entre capacidade e demanda. Fonte: Do autor.
Em serviços, a capacidade instalada representa o volume de saídas 
por unidade de tempo e, dessa forma, representa o potencial máximo de 
atendimento de um processo em determinado tempo, considerando os 
recursos físicos e humanos disponíveis, como a quantidade de equipamentos 
e de profissionais para atendimento em uma clínica odontológica. A 
demanda excedente é representada por uma quantidade de atendimentos 
acima da capacidade instalada. E, no sentido contrário, a demanda inferior 
é representada por um número de atendimentos abaixo do que o processo é 
capaz de entregar em determinada unidade de tempo.
Observe, no Gráfico 3, que, a partir da capacidade instalada para 
200 pessoas (ponto 1), quando a demanda excede (ponto 2), os riscos de 
perdas aparecem se a operação não estiver preparada para absorver o excesso, 
garantindo o mesmo nível de qualidade. Quando a demanda é inferior 
à capacidade (ponto 3), os recursos são subutilizados; quando o sistema 
não está preparado para a redução, pode afetar o resultado se não foram 
adotadas estratégias compensatórias para essa redução de demanda. Quando 
a capacidade atende à demanda que foi projetada (ponto 4), com controle e 
planejamento, pode-se atuar em estratégias de crescimento de capacidade, 
podendo ser com ampliação da capacidade física ou por outros meios. Quanto 
às variações de demanda (pontos 1 e 3), o sistema precisa de ajustes, de forma 
a garantir os resultados, independentemente da variação, e aproveitar melhor 
o aumento da demanda. Esses são os fatores que demonstram a necessidade 
14 Gestão de Serviços
da gestão de demanda, que pode ser de nível operacional de forma pontual e 
de nível estratégico. As variações de demanda ou da capacidade devem fazer 
parte do planejamento da capacidade desde o projeto. Prevendo redução e/
ou aumento de capacidade e as possíveis decisões de acordo com as projeções 
de demandas e riscos das perdas de resultados por incapacidade de lidar com 
as reduções e excessos. 
1.2.1 Limitadores de Capacidade do Processo
 
Antes de apresentar alternativas para o equilíbrio da capacidade, é 
necessário identificar onde estão os limitadores da capacidade (gargalos). 
Nem sempre a capacidade como um todo é responsável pelo gargalo na 
operação. Assim, apenas um ou alguns setores, sendo identificados, serão as 
áreas prioritárias para as melhorias.
 
Os limitadores da capacidade em serviços devem ser analisados sob 
vários aspectos, já que a decisão em aumentar recursos pode não ser a melhor 
solução a curto prazo, por questões de espaço físico ou inviabilidade econômicas. 
A questão relevante antes da tomada de decisão é sobre em que proporção 
o gargalo acontece. Avaliando o tempo de funcionamento e os estágios de 
utilização, o que pode representar apenas horários ou dias de picos. 
 
A decisão para equilibrar demanda e capacidade ficará a cargo da 
prioridade dos aspectos mais importantes, sempre preservando a proposta da 
missão dos serviços e, assim, identificar onde a alteração da capacidade otimiza 
o sistema, evitando a aplicação de recursos e esforços sem que o resultado seja 
concreto em se tratando de quantidade de atendimentos e qualidade.
 
Muitas vezes, a necessidade de ajuste pode estar no serviço suplementar, 
mas de impacto significativo no serviço principal e na satisfação do cliente. O 
que pode tornar a experiência desagradável. Por exemplo, quando o cliente, em 
seu horário de almoço, não consegue vaga no estacionamento do restaurante 
e perde tempo aguardando.
 
A gestão da capacidade envolve todos os momentos da verdade do serviço 
e cada vivência será avaliada pelo cliente; portanto, a capacidade deve ser analisada 
em cada um dos pontos da operação, para garantir o resultado satisfatório.
15Gestão de Serviços
1.3 Ajuste da Capacidade
As decisões de nível operacional buscam equilibrar a demanda e a 
capacidade de forma pontual, de curto prazo, podendo considerar que algumas 
decisões não necessitam de grandes investimentos, mas de gestão dos recursos 
de acordo com a demanda. A adequação dos recursos por meio de medidas 
simples e pontuais e de efeito imediato para situações como, aumento ou 
diminuição de demanda em dias e horários específicos, não justifica reduzir 
ou ampliar a capacidade de forma definitiva, mas ajustar os recursos até que 
realmente tenha necessidade de revisão de todo sistema.
 
As decisões de nível estratégico são as que envolvem, geralmente, a 
aplicação de recursos financeiros e precisam de avaliação de riscos. Decisões 
sobre ampliação da capacidade atual ou abertura de novas unidades, envolvendo 
a contratação de mais pessoas, trocas ou compras de novos equipamentos e 
tecnologias e outras que precisam de informações consistentes que justifiquem 
os investimentos e riscos de ociosidade no futuro.
1.3.1 Decisões de Curto Prazo
 
Note que, geralmente, as decisões de curto prazo e de cunho operacional 
são relativamente simples e ajustam a operação sem grandes investimentos. 
As técnicas mais usuais em serviços são: 
 
 ▪ Gestão da mão de obra: Adotar escalas de trabalho, programação 
de pessoas por turno e definiçãode dias de folga, favorecendo, 
assim, os horários e dias de maior demanda nos setores.
 ▪ Gestão de banco de horas e horas extras: O gestor deve sensibilizar 
a equipe sobre a utilização de horas extras, esclarecendo a função 
de atender a demandas inesperadas. Evitar a utilização de banco 
de horas e realizar horas extras para cumprimento de tarefas, que 
por algum motivo, não foram realizados em seu tempo. Planejar a 
utilização do banco de horas de forma que atenda às necessidades 
de aumento de demanda na operação.
 ▪ Contratação temporária: Para evitar contratações desnecessárias, 
sem garantia que o aumento da demanda se manterá, e depois ter que 
16 Gestão de Serviços
demitir, poderá optar pela contratação de mão de obra temporária. 
Para evitar variação na entrega do serviço, é fundamental que o 
treinamento desse pessoal seja previsto. Para evitar contratações 
emergenciais que acabam resultando em processos falhos de 
seleção, o ideal é ter um banco de profissionais aprovados para 
esses períodos.
 ▪ Gestão de pessoas com base na produtividade: Definir a 
quantidade de pessoas para atendimento de acordo com a demanda 
não é tão simples, pois envolve a produtividade da equipe. Nem 
sempre um número grande pessoas têm a mesma produtividade de 
um grupo pequeno, mas altamente competente.
Sabendo que manter um número menor de pessoas no setor com 
acúmulo de função também deve ser bem avaliado, o atendimento ao cliente 
deve ser exclusivo, na maioria dos casos.
A habilidade em lidar com pessoas não é comum a todos. O 
conhecimento técnico pode ser adquirido com treinamento, porém, empatia 
é uma qualidade natural. Em setor de atendimento, um sorriso forçado ou 
mal humor são destruidores de relacionamento. O gestor deve conhecer sua 
equipe, sendo de sua responsabilidade adequar o perfil à função. Nesses casos, 
o remanejamento pode ser uma boa decisão para o setor e para o funcionário.
A produtividade do setor nem sempre é relacionada à quantidade de pessoas para o 
serviço. Uma avaliação sobre o desempenho pode indicar em que aspectos a capacidade de 
atendimento tem a melhorar.
 ▪ Aluguel de equipamentos: a necessidade de equipamentos para 
um setor pode não justificar a aquisição pela falta de garantia 
em manter o nível de demanda por longo tempo. Considerando, 
também, que uma compra envolve tempo para o processo e 
investimentos financeiros, o aluguel de equipamentos tem sido 
adotado, enquanto se avalia a compra. Por questões econômicas e/
ou estratégicas o aluguel pode ser definitivo.
Importante
17Gestão de Serviços
 ▪ Revisão dos processos e a utilização do cliente como mão de obra: 
Independentemente do serviço, muitas empresas estão evoluindo 
em práticas de utilização da mão de obra do cliente para reduzir 
a necessidade de ampliação da capacidade. Podemos observar que 
as lanchonetes e restaurantes self service, cada dia ,utilizam seus 
clientes como recursos. A utilização de bandejas, que são arrastadas 
por um suporte adotado no arranjo físico, direciona o cliente que 
abastece a bandeja com alimentos, bebidas, copos, guardanapos e, 
no final, ainda conduz a bandeja a um local específico, deixando 
a mesa pronta para receber o próximo cliente, sem que qualquer 
funcionário tenha se dirigido à sua mesa. 
 ▪ Realocar os recursos e processos durante horários de pico de 
demanda: O remanejamento de alguns serviços durante a experiência 
costuma ser uma prática de restaurantes. Ao oferecer serviços de 
sobremesas e de cafezinho em um balcão próximo ao setor de 
pagamento e saída do cliente do processo, as mesas são liberadas para 
outros clientes se acomodarem e realizarem as refeições. Durante os 
picos de demanda, as pessoas de outras funções são direcionadas para 
atuar temporariamente e otimizar o atendimento. Muitos restaurantes 
alocam seus recursos em horários de pico em diversas funções, como 
solicitar aos funcionários dos setores de apoio a atuarem no salão, 
para dobrar os guardanapos, enrolar os talheres e arrumar mesas. 
Em supermercados, o pessoal de apoio atua provisoriamente nos 
caixas extras, para reduzir as filas dos outros caixas. 
1.3.2 Decisões de Médio e Longo Prazo
As decisões de nível estratégico precisam de mais tempo para colocar 
em prática, pois são decisões relacionadas ao projeto do sistema de serviços.
 
O equilíbrio entre demanda e capacidade, sob o ponto de vista de 
variações mais constantes ao longo do tempo, requer ações que envolvem 
investimentos financeiros e, principalmente, decisões estratégicas. 
Quando é calculada uma previsão de demanda, ainda na fase de 
projetos, além de reconhecer as possíveis alterações, deve-se considerar quais 
18 Gestão de Serviços
as mudanças possíveis para essa capacidade, quais os investimentos necessários 
ou alternativas para recursos ociosos para os casos de redução de demanda. 
 
Como já apresentado, previsão é uma estimativa e, não, uma garantia 
de demanda. Dessa forma, gestores devem considerar as variações de demanda 
e preparar a operação para não perder negócios e clientes. O planejamento 
para as variações de demandas auxilia a tomada de decisão, reduzindo o tempo 
das mudanças no sistema de serviços.
Veja, a seguir, algumas tomadas de decisões para o equilíbrio entre 
demanda e capacidade de curto e longo prazo:
 ▪ Terceirização: aumentar a capacidade pela contratação de outras 
empresas para alguns serviços, considerando que os recursos são 
disponibilizados pela contratada, reduzindo investimentos em 
recursos próprios, o que facilita nas questões dos riscos causados 
por redução da demanda e ociosidade de recursos, que poderá ser 
resolvido por meio da adequação ou extinção do contrato.
 ▪ Expansão ou redução da unidade atual: No projeto de serviços, o 
ideal é que já conste a possibilidade de futura ampliação. Alguns 
estabelecimentos já são qualificados desde o início da operação, 
com terreno amplo ou condições de ampliação vertical ou pelo 
menos com pé-direito alto (medida entre o chão e o teto de uma 
construção) que permite a amplitude com sobreloja. A exemplo dos 
restaurantes fast food, que iniciam suas atividades com atendimento 
na loja e que podem considerar uma expansão do serviço para 
drive thru, podendo atender seus clientes sem que tenham que sair 
do seu automóvel. Alguns estabelecimentos já iniciam com uma 
capacidade ajustável, maior do que a demanda atual e já foram 
criados com capacidade reversível. Alguns estabelecimentos contam 
com salas divididas por parede móveis, evitando que fiquem vazias 
em baixas demandas e ampla para atender a oscilação.
 ▪ Parcerias em capacidade: Muitas empresas de serviços têm 
compartilhado suas instalações e recursos. Instituições de ensino 
com capacidade reduzida ou por diminuição na demanda local 
realizam parcerias com outras instituições de ensino, empresas, 
shopping, para utilização da capacidade ociosa, favorecendo ambas 
19Gestão de Serviços
as partes na parceria, ocupando a capacidade ociosa do parceiro e, 
por sua vez, ampliando externamente a capacidade de atendimento.
 ▪ Abertura de novas unidades: Investimentos em novas unidades 
com base na demanda local ou na região é uma decisão que requer, 
além da garantia de demanda para atender à ampliação nesse nível, 
manutenção da unidade atual utilizando a sua capacidade máxima. 
Muitas empresas erram em suas projeções e investem em prédios 
e recursos que, com o tempo, ficam ociosos. Antes de decidir as 
novas unidades, deve-se considerar que muitos serviços podem 
ser ampliados com a utilização da tecnologia e por uma logística 
eficiente, sem que tenham que aumentar a capacidade física.
1.4 Decisão Sobre Incremento de Capacidade
Quando a variação da demanda requer mudanças mais significativas no 
sistema de serviços, são aplicadas, no médio e longo prazos. Dessa forma, as 
empresas podem avaliar as melhores alternativas, sabendo que decisões mais 
abrangentes envolvem investimentos com base em previsões de demandas, o 
que requermedidas criteriosas, evitando as perdas por erros significativos de 
previsão e necessidade de reversão.
Considerando um sistema de serviços intensivo em mão de obra, 
o aumento de demanda pode ser atendido com aumento na quantidade 
de prestadores de serviços, o incremento na capacidade pode ser aplicado 
gradualmente. Ao contrário de sistemas de serviços que envolvem, além 
de aumento de mão de obra, investimentos na capacidade física, espaço, 
equipamentos e tecnologias. 
A decisão sobre incremento na capacidade requer avaliar se o 
investimento é a melhor opção na ocasião ou se poderá ser adiado por questões 
estratégicas ou econômicas. O que pode ser avaliado ao aplicar recursos em uma 
capacidade antecipando uma demanda ou se a capacidade pode ser ajustada 
conforme o volume. A respeito de aplicar recursos antecipadamente, seria 
uma decisão viável, se a utilização da capacidade atingisse níveis satisfatórios, 
ou contará com ociosidade, o que aumentaria os custos da operação. Quanto 
ao ajuste da capacidade acompanhando a demanda, apresenta também a sua 
vulnerabilidade, considerando que os níveis de qualidade podem ser afetados.
20 Gestão de Serviços
Caberá a decisão em obter lucros menores no caso de ociosidade, 
mas com níveis de qualidade que podem refletir em ganhos de imagem 
e, consequentemente, em questão de tempo, atingir a capacidade ideal de 
atendimento; ou na segunda opção, manter resultados maiores em termos 
de lucratividade em curto prazo e riscos de perdas e redução de demanda por 
insatisfações e comprometimento da imagem. 
Muitos fatores envolvem a decisão sobre: incremento em capacidade, 
antecipar a demanda ou seguir a demanda. Podemos imaginar o investimento 
ao agregar mais uma aeronave na frota de uma companhia aérea, ou investir 
em mais um hotel na localidade. Corre-se o risco de acompanhar a demanda e 
perder clientes enquanto a incrementa? Ou corre-se o risco de não conseguir 
otimizar a capacidade de um grande investimento?
Corrêa e Caon (2002 p.288) sugerem que a política de segmento da 
demanda seria a mais desejável, considerando que, antecipando a demanda, 
dependerá da garantia de ocupação em 100% da capacidade para obter 
custos baixos. Veja, a seguir, a Figura 2, com os gráficos que representam os 
incrementos em relação ao tempo.
Volume
Capacidade
Incrementos de capacidade 
antecipam-se à demanda
Demanda
Tempo
Volume
Capacidade
Incrementos de capacidade 
seguem a demanda
Demanda
Tempo
Volume
Capacidade
Política mista
Demanda
Tempo
Figura 2: Diferentes políticas em relação ao instante do incremento. Fonte: Corrêa e Caon (2002 p.288).
Podemos concluir que, na decisão sobre o momento do incremento de 
capacidade, deve-se considerar o fato de que, quando a capacidade antecipa a 
demanda, os gastos também são antecipados e, se não são utilizados em 100%, 
os custos unitários serão maiores. Quando a capacidade segue a demanda, os 
gastos serão adiados e, utilizando a mesma capacidade, nos momentos em que 
a demanda excede, os custos unitários serão menores, mas, em contrapartida, 
os riscos aumentam. Quando a política é mista, os riscos são moderados e o 
custo unitário médio.
21Gestão de Serviços
2. Gestão de Filas de Clientes em Serviços
 
Quando nos referimos à fila de clientes, estamos nos referindo ao 
momento em que o cliente aguarda para ser atendido. A fila ocorre quando a 
demanda excede a capacidade de atendimento do fornecedor.
A variação de demanda pode ocorrer por dois principais motivos: as 
chegadas dos clientes ocorrem em tempos variados e o tempo de atendimento 
também é variável. Calcular a quantidade de clientes a ser atendido em 
determinado tempo, para eliminar a possibilidade de formação de filas e 
de espera, é tarefa que requer atenção, e, ainda, precisa considerar que a 
organização não depende somente do fornecedor, já que o cliente participa do 
processo de produção do serviço.
 
Utilizando cálculos de probabilidade e identificando a quantidade de 
chegadas de clientes em determinado tempo e o espaço de tempo entre as 
chegadas é um dos recursos utilizados para evitar filas. 
 
Quando, na impossibilidade de evitar a formação de fila, o sistema deverá, pelo menos, estar 
preparado para minimizar os impactos negativos. 
A chegada do cliente e sua participação no sistema podem ser entendidas 
pela distribuição temporal e espacial da demanda pelo serviço, ou seja, a 
distribuição pelo tempo e o espaço entre as ocorrências. A previsão de chegada 
pode ser calculada a partir da coleta de dados, observando o tempo real, o espaço 
entre as chegadas e por meio da distribuição exponencial, calcular a probabilidade 
de tempo entre as chegadas, utilizando essas informações para a gestão de filas.
2.1 Sistema de Reservas
 
Muitas empresas adotam o sistema de reservas para reduzir filas, 
permitindo que as senhas sejam retiradas de qualquer lugar, por meio do 
sistema on-line, assim, o atendimento será organizado de forma a evitar a 
formação de filas no local. 
Importante
22 Gestão de Serviços
Alguns órgãos, pelo grande volume de demanda, permitem o 
agendamento pela internet, podendo escolher o local do atendimento, entre 
vários postos, dia e horário entre as opções apresentadas pelo sistema. Esse 
sistema de gestão de reserva é utilizado nos atendimentos dos serviços do 
Detran (Departamento de Trânsito do Estado do Rio de Janeiro), para vistoria 
de automóveis e outros assuntos; no Instituto Nacional de Previdência Social, 
para atendimento de assuntos sobre aposentadoria e outros; Receita Federal 
do Brasil, para tratar assuntos sobre impostos, tributos e outros.
2.2 Teoria das Filas
Como dimensionar a quantidade de fornecedores para atender a 
demandas? Como evitar que os clientes aguardem muito tempo para serem 
atendidos? Como evitar que os atendentes fiquem ociosos?
Algumas medidas pontuais podem ser adotadas para minimizar 
os efeitos da variação da demanda, mas análises mais detalhadas apontam 
soluções mais efetivas para a gestão de filas. Veremos, a seguir, como é 
utilizada a teoria da fila.
A teoria da fila tem sua origem na teoria das probabilidades e analisa 
o fenômeno de formação de fila e suas características. Essa teoria busca o 
equilíbrio entre o menor tempo de espera para o cliente e o menor custo para 
o fornecedor. Podemos considerar duas distribuições teóricas para aplicação 
em teoria da fila: 
1. Distribuição exponencial: Distribuição contínua, normalmente, 
usada para representar tempos de atendimento.
2. Distribuição Poisson: Distribuição discreta, representa a chegada 
de clientes ao sistema e ao tempo de atendimento.
Veja que, com tratamento analítico de dados, é possível obter vários 
parâmetros para equilibrar o sistema e manter o controle de filas, entre eles, a 
taxa média de serviço, taxa média de chegada e o número médio de atendentes.
 
A variação da demanda afeta a capacidade do serviço, considerando 
a incapacidade de gestão efetiva sobre a decisão do cliente de comparecer 
23Gestão de Serviços
na unidade prestadora do serviço e também, da garantia sobre o tempo do 
atendimento, que depende de vários fatores: o perfil do cliente, o assunto e 
outros. O ajuste do sistema, a partir da probabilidade de chegadas de clientes, 
favorece a otimização dos recursos e a tomada de decisão, podendo minimizar 
os impactos das filas. 
2.3 Impacto da Fila e Gestão da Percepção do Cliente
Observe que, depois de todo esforço em prover serviços que satisfaçam 
necessidades e superem as expectativas dos clientes para encantar e fidelizar, 
a fila pode colocar tudo a perder. Sabemos que, em se tratando de avaliação 
de desempenho, o fornecedor identifica e classifica as dimensões da qualidade 
de acordo com os aspectos que julga mais importante para entregas com 
qualidade; portanto, os critérios são priorizados, mas independentemente da 
relevância do critério, os aspectos permeiam por todo processo e a fila pode 
afetar o desempenho como um todo. 
Considerandoque a percepção sobre a qualidade do serviço determina 
a satisfação, a fila interfere nos aspectos que o cliente utiliza para avaliar o 
desempenho do serviço, conforme exemplos apresentados na Tabela 2, a seguir:
Critérios de Desempenho Impacto da Fila
Acesso Dificuldade de acesso, praticidade, proximidade.
Velocidade Demora no atendimento, tempo perdido.
Consistência Variabilidade entre a especificação e entrega do serviço.
Competência Incapacidade de prestar o serviço e esforço adicional do cliente.
Atendimento Falta de atenção para agilizar o atendimento.
Flexibilidade Falta de plano emergencial para reduzir a espera.
Custo Preço e custos adicionais com desgaste psicológico.
Comunicação Falta de informação sobre o tempo de espera.
Tangibilidade Local: refrigeração, banheiros limpos, água para consumo.
Tabela 2: Impactos da fila nos critérios de desempenho. Fonte: Do autor.
24 Gestão de Serviços
Podemos considerar que o serviço tenha sido projetado para atender 
às características desejadas pelo cliente, mas sempre sofrerá o impacto da fila 
na percepção da qualidade. O comportamento do cliente pode ser alterado 
após passar por espera longa para ser atendido e isso compromete a avaliação 
do serviço como um todo.
Sabemos que alguns serviços são tão bons que o cliente não se importa 
em aguardar um pouco mais na fila para vivenciar uma excelente e diferenciada 
experiência. Como exemplo, a espera para saborear um chá da manhã ou 
da tarde com a família, no dia das mães, na Confeitaria Colombo, no Rio 
de Janeiro. Mas, de forma geral, as filas não são bem vistas pelos clientes 
e podem criar a percepção de desorganização e falta de gestão, afetando 
negativamente a imagem da empresa.
Quando a fila é inevitável e reconhecendo o impacto negativo na 
percepção da qualidade, a gestão deve utilizar recursos na tentativa de diminuir 
esses efeitos e melhorar a experiência. Veja, a seguir, algumas alternativas:
a. Ocupação do tempo de espera: Esperar sempre é uma tarefa 
cansativa, mas poderá ser pior se o cliente ficar completamente 
desocupado. A ociosidade provoca a sensação de que o tempo não 
passa e a espera parece ainda maior. Quando a atenção é direcionada 
para outro fator que não o tempo de espera, pode reduzir a 
percepção da demora no atendimento. E o que pode ajudar para 
reduzir o impacto da espera? Para começar, um ambiente acolhedor 
é o principal. A posição das mesas e cadeiras favorece a interação 
entre os clientes para conversa e distração. Disponibilizar no local, 
água, café, biscoitos, revistas atualizadas, livros interessantes, um 
programa na tv e música ambiente.
b. Iniciar o serviço: Quando o cliente encontra fila, logo imagina que irá 
esperar por muito tempo e, com a percepção negativa, pode desistir 
do serviço e buscar um substituto. Mas, quando o fornecedor está 
atento aos clientes que chegam, procura iniciar o processo. Algumas 
clínicas médicas adotam formas de iniciar o serviço: entregando um 
formulário para o cliente preencher com informações que auxiliaram 
o diagnóstico do profissional da saúde, pedem o cartão do plano de 
saúde e a identidade para iniciar o cadastro. No restaurante, a entrega 
25Gestão de Serviços
do cardápio adianta o atendimento e enquanto escolhe o pedido 
outro cliente é atendido. Nas redes fast food, o serviço é iniciado com 
a entrega do cardápio e anotação do pedido, podendo ser levado até 
a cozinha para adiantar a preparação.
c. Previsão de espera: Obter do prestador de serviços previsão do 
tempo de espera favorece a percepção da atenção, do acesso e a 
comunicação. A previsão de atendimento pode ser oferecida por 
meio de painel eletrônico, senha ou até mesmo comunicado verbal, 
que pode neutralizar a sensação negativa da espera. Mas, se o tempo 
previsto é ultrapassado, o cliente pode crer que foi enganado e o 
efeito pode ser pior do que se não houvesse previsão de tempo. À 
medida que perceber que a previsão não será efetiva, é importante 
comunicar aos clientes, demonstrando sua importância no processo, 
justificar o atraso e informar que a situação está sendo acompanhada.
d. Organizar a fila: Podemos entender que a fila em serviços é 
a disposição de pessoas por ondem de chegada para receber 
atendimento, o que sugere a igualdade de tratamento entre os 
clientes, já que o principal critério é a ordem de chegada. Quem 
chega primeiro será atendido primeiro, portanto, essa cultura 
facilita o reconhecimento da organização do processo. 
Embora o princípio para o atendimento seja por ordem de chegada dos clientes, em alguns 
casos, essa ordem poderá ser alterada pelos atendimentos prioritários, a exemplo das 
emergências nos hospitais para os casos graves. A Lei 10.048, de 8 de novembro de 2000, 
dá prioridade ao atendimento às pessoas com deficiência, idosos com idade igual ou superior 
a 60 (sessenta) anos, gestantes, lactantes, pessoas com crianças de colo e os obesos. (Lei 
13.146, de 2015).
De forma geral, a organização mais comum da fila é a separação das 
pessoas pelo tipo de serviço, dessa forma, haverá uma organização do tempo 
médio necessário para atendimento, considerando o tipo de assunto. 
 
Um exemplo de separação do atendimento é a fila adotada pelos 
estabelecimentos de varejo, em que os clientes com pequenas quantidades 
Importante
26 Gestão de Serviços
de itens são direcionados a um caixa do tipo expresso, onde poderão ser 
atendidos mais rapidamente em relação aos caixas com clientes com compras 
volumosas e, portanto, de atendimento mais demorado. Esse procedimento 
favorece o cliente e poderá atender mais pessoas em menos tempo. 
 
Algumas empresas adotam esse conceito de forma ainda mais ampla 
e investem em unidades express, oferecendo lojas com uma infraestrutura 
menor para atendimentos rápidos. Como exemplos, as grandes redes de lojas 
Americanas Express, Carrefour Express e Walmart Express.
 
Não há como negar que as empresas precisam utilizar, no mínimo, 
sua capacidade para atender. Os clientes, por sua vez, estão cada vez mais 
exigentes, e aguardar em filas pode não ser a pior experiência se a empresa 
conseguir administrar o seu sistema de serviços. 
 
Os consumidores estão mudando seus hábitos e o sistema não 
pode ficar alheio às mudanças necessárias para atender às necessidades dos 
clientes, e a tecnologia tem sido 
uma grande aliada. Alguns clientes, 
além de não desejarem aguardar em 
filas, não querem comparecer ao 
estabelecimento para realizar suas 
compras, o fazendo pela internet; 
outros, ainda, contratam outras 
pessoas (shopper) para viver esta 
experiência por elas.
2.4 Sistema de Filas e Configurações
A configuração da fila pode agir diretamente na percepção do cliente 
quanto ao tempo de espera. Os bancos, as companhias aéreas e outras empresas 
em busca do melhor arranjo para o atendimento aos clientes experimentam uma 
ou mais alternativas de configuração de fila, conforme apresentado a seguir:
1. Filas múltiplas: os fornecedores de serviços são organizados em 
uma linha horizontal e as filas são organizadas de acordo com o 
número de atendentes, por marcações no chão ou por cordas. Essa 
Acesse a matéria on-line da 
Revista Pequenas Empresas 
e Grandes Negócios e saiba 
como as pessoas estão 
fazendo suas compras sem 
sair de casa. 
Saiba Mais
Assista agora
27Gestão de Serviços
https://www.youtube.com/watch?v=Hb_2K2xe9bU
configuração permite uma flexibilidade ao cliente, que ao perceber 
que uma fila menor pode se deslocar com facilidade, escolhendo 
onde deseja aguardar o seu atendimento.
2. Fila única: geralmente, os fornecedores de serviços são organizados 
em uma linha horizontal e fila em curvas sinuosas, por meio de 
marcações no chão ou por cordas delimitando o espaço. A fila 
única favorece o tempo médio de espera ao comparar com o tempo 
de atendimento, pois, à medida que um cliente é atendido, o 
próximo é chamado, assim o ele não depende exclusivamente de 
um determinado fornecedor. A posição do cliente para atendimentono setor é aleatória.
3. Senhas numeradas: A configuração de fila por senhas numeradas 
favorece a percepção do cliente, pelo fato de não precisar de 
posicionamento em configuração formal de fila, podendo escolher 
onde quer aguardar o atendimento, devendo somente ficar atento 
ao painel ou ao chamado de sua senha. A Figura 3 representa as 
três configurações de fila.
Filas múltiplas Fila única Senhas numeradas
6
7
5
4
3
2
1
Figura 3: Alternativas de configuração de fila. Fonte: Corrêa e Caon, 2002 p.343.
3. Estratégias na Gestão das Demandas em Serviços
 
Algumas decisões operacionais ou estratégicas são fundamentais 
para ajustar a capacidade. Vimos algumas soluções práticas operacionais 
28 Gestão de Serviços
que envolvem, principalmente, a variação de mão de obra e, como medida 
de controle, a gestão dos turnos e horário de trabalho e remanejamentos. 
Entendemos que decisões definitivas relacionadas à alteração do sistema de 
serviços precisam de planejamento, pois são decisões que necessitam de mais 
tempo para se colocar em prática de forma mais segura. Vimos, também, que 
ampliar a capacidade de operação é uma decisão que nem sempre é a mais 
acertada, pois a demanda pode não corresponder aos investimentos, gerando 
ociosidade pelos erros de previsão e outros fatores, como o preço praticado 
pelos concorrentes e os custos de produção. Entre várias alternativas, as 
empresas de serviços estão negociando, em período de baixa demanda, suas 
instalações para terceiros e se beneficiando também do fluxo de pessoas, de 
forma a manter a ocupação.
 
Veja, a seguir, algumas estratégias para manter o atendimento, sem 
a necessidade de alteração da capacidade, diminuindo os impactos causados 
por período de baixa demanda e/ou melhor distribuição para evitar efeitos na 
operação por demandas acima da capacidade.
3.1 Estoque para Atender Demanda em Serviços
 
A estratégia de formação de filas de clientes é muito utilizada 
para ajustar a demanda à capacidade instalada, sendo utilizada de forma 
pontual para buscar equilíbrio para não deixar de atender os clientes sem 
agendamento e garantir a qualidade, mesmo com atendimentos acima da 
capacidade normal. Considerando que as pessoas estão cada vez mais 
criteriosas em relação à dedicação do seu tempo, longas esperas por falta de 
controle no atendimento pode ser um ponto negativo até mesmo quando o 
cliente é fiel.
 
Analisando o histórico do número de clientes que comparecem sem 
agendamento e de ausências dos que reservaram seus horários, a gestão pode, 
por meio dessas tendências, estabelecer um número de vagas para os clientes 
extras, sem, com isso, causar variações significativas à operação. Algumas 
empresas, ao planejarem seus atendimentos, deixam um intervalo entre os 
agendamentos para os clientes inesperados e, com isso, mantêm o atendimento 
bem próximo da capacidade. 
29Gestão de Serviços
Muitos consultórios e clínicas, de forma a otimizar seus recursos, 
divulgam um dia específico para agendamento do serviço para o referido 
mês, geralmente, o primeiro dia útil, permitindo uma visão da demanda 
antecipadamente e facilitando a gestão. 
Nos casos emergenciais, os clientes podem comparecer que serão 
também atendidos. Esse procedimento é conhecido como “encaixe” e requer 
uma gestão eficiente para evitar insatisfações com longas esperas por variações 
no atendimento.
A prática de disponibilizar mais do que o sistema é capaz de atender, 
na busca de garantir a utilização da capacidade, é comum entre companhias 
aéreas, que disponibilizam passagens além da capacidade disponível da 
aeronave, para garantir que não haverá ociosidade e realizar um voo com 
acentos desocupados. Essa prática é conhecida como overbooking e deve ser 
bem avaliada, pois apresenta uma garantia antecipada de ocupação e, , em 
contrapartida, apresenta riscos caso não seja bem controlada e tenha que 
alterar uma venda, caracterizando a privação do direito do consumidor de 
utilizar um serviço como contratado antecipadamente.
Outra forma de utilizar o sistema de reserva é a segmentação com base 
no comportamento do cliente, que permitirá que a gestão estabeleça dias e 
horários distintos para demandas específicas. Como exemplo, um consultório 
médico, determinar dias e horários para clientes que realizarão apenas revisões 
ou procedimentos rápidos. Os atendimentos mais demorados, que são 
identificados pelo histórico dos clientes, podem ser organizados em horários 
de menor demanda, favorecendo a otimização dos recursos, preservando a 
qualidade no atendimento. 
3.2 Preços Diferenciados e Promoções
A estratégia de preço diferenciado e promoções tem, cada vez mais, 
ocupado lugar de destaque em serviços para ajuste da demanda. A combinação 
entre preço, horário e/ou dia da semana é uma prática em vários serviços, 
como em salões de beleza, cinema, teatro, academias, escolas, parques 
de diversões e outros. As instituições de ensino presencial, por exemplo, 
30 Gestão de Serviços
costumam oferecer descontos para o turno com menor demanda, assim como 
as sessões de cinema em dias e horários com menores demandas, em que são 
ofertados descontos de meia-entrada.
Uma estratégia que tem sido adotada, principalmente, pelas companhias 
aéreas é a gestão da receita (yield management ou Revenue Management), que 
corresponde à prática de preços de acordo com a segmentação da demanda. 
Essa estratégia é bem adotada pelo fato de algumas empresas terem uma 
grande capacidade instalada, como os estádios de futebol, ambientes de 
grandes eventos e outros. 
 
Veja bem, uma companhia aérea, para manter um voo com um 
número reduzido de passageiros, é um cenário crítico sob o ponto de vista 
dos resultados, já que os custos são elevados. A gestão de venda de serviço 
considera que a empresa se reserva ao direito de recusar a venda de um serviço 
por determinado preço se esse não satisfaz ao seu objetivo. Dessa forma, 
as companhias aéreas planejam a venda de passagens, atribuindo preços 
diferentes para as classes executiva e comum. À medida que pratica um 
determinado preço para uma classe, ao atingir a receita marginal desejada, 
deixa de vender passagens para aquela classe, considerando que pode praticar 
um preço superior com as demais passagens sem prejuízo à operação.
Como a previsão de demanda não pode ser considerada exata, a 
variação é controlada, e, em caso de necessidade, poderá rever a distribuição 
de passagens entre os segmentos, sempre com o objetivo de garantir a maior 
receita possível.
A gestão de demanda por reservas, principalmente em situações mais 
complexas como as vendas de passagens pelas companhias aéreas, só é possível 
com a utilização de sistemas. 
 
Além dos sistemas para controle de reservas, a tecnologia tem auxiliado 
a gestão da capacidade com a redução de fluxo na operação, oferecendo os 
serviços digitais e diminuindo os investimentos com ampliação de capacidade 
física. Atualmente, o cliente de um banco que antes, para realizar qualquer 
operação, tinha que se deslocar até uma agência, hoje conta com inúmeras 
possibilidades com as agências virtuais. O ensino a distância, no qual cada 
aluno ocupava uma cadeira em sala de aula e que a otimização dos recursos 
31Gestão de Serviços
necessitava da utilização desta capacidade, hoje, com a sala de aula virtual, 
o serviço pode atingir um número significativo de alunos sem depender de 
capacidade física instalada. 
A matéria publicada na revista Exame informa quais são os direitos do consumidor em caso 
de overbooking, a partir de uma situação vivida por um médico que foi retirado à força de 
voo da United. O médico foi impedido de continuar a viagem por causa 
de overbooking, quando a companhia aérea vende mais passagens 
que a capacidade de assentos da aeronave, na expectativa de que 
alguns passageiros faltem ao voo. Mas, como no caso da United, nem 
sempre isso acontece, o que obriga a empresa a impedir que algum 
dos passageiros continue a viagem.
SaibaMais
Leia mais
32 Gestão de Serviços
https://exame.abril.com.br/seu-dinheiro/quais-sao-seus-direitos-em-caso-de-overbooking/
Síntese
Nesta unidade, entendemos que a estimativa de demanda em serviços 
é fundamental para o planejamento da capacidade e que deve ser avaliada 
durante o funcionamento e acompanhar as variações, buscando o equilíbrio 
para manter o índice de ocupação. 
 
Conhecemos algumas técnicas, como a organização dos turnos de 
trabalho, a gestão das horas extras, banco de horas, inclusão do cliente como 
mão de obra no processo de produção entre outras. Como estimular o aumento 
da demanda oferecendo serviços com preços diferenciados para horários e dias 
de baixa demanda e ajustes com a utilização de sistema de reservas.
 
Esclarecemos que decisões sobre incremento da capacidade é uma 
decisão que envolve volume e tempo, podendo antecipar a demanda, seguir 
ou utilizar o critério misto.
 
Entendemos que as filas podem ser evitadas com a aplicação da teoria 
das filas e organizadas de acordo com as configurações.
 
Quanto às estratégias na gestão das demandas, vimos como a utilização 
de estoques e preços diferenciados por tipo de serviços, o overbooking e outros, 
podem oferecer resultados satisfatórios.
33Gestão de Serviços
Referências Bibliográficas
Brasil. Lei 10.048, de 8 de novembro de 2000. Dá prioridade de atendimento 
às pessoas que especifica, e dá outras providências. Disponível em: http://
www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L10048.htm. Acesso em: 20 abr. 2018.
 
CORRÊA, Henrique L.; CAON, Mauro. Gestão de serviços: lucratividade 
por meio de operações e de satisfação dos clientes. São Paulo: Atlas, 2002. 
(Reimpressão 2014). 
 
EXAME ON-LINE. Quais são os seus direitos em caso de overbooking. 
Disponível em: https://exame.abril.com.br/seu-dinheiro/quais-sao-seus-
direitos-em-caso-de-overbooking/ Acesso em: 20 abr. 2018.
 
FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona J. Administração de 
serviços: operações, estratégia e tecnologia de informação. Porto Alegre: 
Bookman, 2005-2014.
 
LOVELOCK, Christopher H.; WIRTZ, Jochen; HEMZO, Miguel Angelo. 
Marketing de serviços: pessoas, tecnologia e estratégia. 7 ed. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2011. (Reimpressão 2014).
 
PEQUENAS EMPRESAS E GRANDES NEGÓCIOS ON-LINE. 
Supermercado Now. Disponível em: https://www.youtube.com/
watch?v=Hb_2K2xe9bU. Acesso em: 20 abr. 2018.
34 Gestão de Serviços
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L10048.htm
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L10048.htm
https://exame.abril.com.br/seu-dinheiro/quais-sao-seus-direitos-em-caso-de-overbooking/
https://exame.abril.com.br/seu-dinheiro/quais-sao-seus-direitos-em-caso-de-overbooking/
	A Era dos Serviços
	Objetivos
	Introdução
	1. 	A Era dos Serviços
	1.1 	A Importância dos Serviços na Economia Moderna
	1.1.1 	PIB – Produto Interno Bruto
	1.1.2 	Identificando a Posição dos Serviços na Economia
	1.1.3 	Índice de Empregos
	1.2 	A Evolução no Ambiente de Serviços – Serviços na Era Digital
	1.3 	Os Serviços Comparados aos Bens Físicos; Abordagem Integrada para 		a Administração de Serviços
	1.3.1 	Serviço e Bens Físicos
	1.3.2	As Atividades de Serviços como Diferencial Competitivo
	1.3.3 	A Gestão como Aliada dos Serviços
	1.3.4 	Afinal, o que o Cliente Quer?
	1.3.5 	Os Serviços e suas Contribuições
	1.3.6 	Os Serviços como Provedores de Diferencial Competitivo
	1.3.7 	Os Serviços Internos
	1.3.8 	Os Serviços como Fonte de Lucro 
	Síntese
	Referências Bibliográficas
	A Era dos Serviços
	Objetivos
	Introdução
	Síntese
	Referências Bibliográficas
	Características e Elementos dos Serviços
	Objetivos
	Introdução
	1. 	Características e Elementos dos Serviços
	1.1 	Processos em Serviços
	1.1.1 	Processos em Serviços: Front Office e Back Office
	1.1.2. 	Pacote de Valor - Proporção entre Produtos Físicos e Serviços
	1.1.3 	O Cliente como Mão de Obra
	2. 	Tipologia de Serviços
	3. 	Serviços e a Relação com o Cliente
	3.1 	E o que são Necessidades e Expectativas?
	3.2 	Uma Análise da Formação das Expectativas
	Síntese
	Referências Bibliográficas
	Excelência em Serviços
	Objetivos
	Introdução
	1. 	Excelência em Serviços
	1.1 	Conceitos sobre Excelência e Qualidade em Serviços 
	1.1.1 	A Avaliação do Serviço por Faixas de Desempenho
	1.1.2 	Dimensões da Qualidade em Serviços
	1.2 	Melhores Práticas em Serviços
	1.3 	Diretrizes para Tratamento de Reclamações nas Organizações
	1.3.1 	Norma ISO NBR 10002:2014 – Definição dos Termos
	1.3.2 Norma ISO NBR 10002: 2014 – Princípios Orientadores
	Síntese
	Referências Bibliográficas
	_GoBack
	Criação de Valor por meio dos Serviços
	Objetivo
	Introdução
	1. 	Gestão da Expectativa do Cliente
	1.1 	Expectativas com Base em Preço ou em Valor?
	1.2 	O Encontro com o Serviço
	1.3 	O Ciclo do Serviço e os Momentos da Verdade
	2. 	Gestão de Riscos e Reclamação
	2.1 	Definição de risco
	2.1.1 	Como Evitar Falhas
	2.1.1.1 Erros dos Prestadores de Serviços Poka-Yoke
	2.1.1.2 Erros dos Clientes Poka-Yoke
	2.2 	Reclamação
	2.2.1	Feedback de Clientes
	2.2.2 	A Recuperação do Cliente
	2.2.3 	A Compensação com as Falhas
	2.2.4 	Garantias de Serviços
	3. 	O Poder na Mão do Cliente na Gestão de Serviços
	Síntese
	Referências Bibliográficas
	Estratégia de 
Marketing em Serviços
	Objetivo
	Introdução
	1.	Estratégia de Marketing em Serviços
	1.1	Posicionamento e Projeto de Serviços
	1.1.1	Desempenho Competitivo
	1.1.2	Projeto de Serviço
	1.1.2.1	O Pacote de Serviços (“P” do Produto)
	1.1.2.2	Processo e Organização (“P” do Processo)
	1.2	Entregando Serviços
	1.2.1	Localização (“P” de Praça)
	1.2.2	Instalações (“P” de Phisical Environment)
	1.2.3	Perfil dos Fornecedores de Serviços (“P” de Pessoa)
	1.3	Precificando Serviços (“P” de Preço)
	1.3.1	Estratégias de Preço dos Serviços
	1.3.2	Promoção e Preço (“P” de Promoção)
	Síntese
	Referências Bibliográficas
	Marketing de 
Serviços e Operações
	Objetivo
	Introdução
	1.	O Equilíbrio Entre Demanda e Capacidade
	1.1	Previsão de Demanda
	1.2	Variação de Demanda e Gestão da Capacidade
	1.2.1	Limitadores de Capacidade do Processo
	1.3	Ajuste da Capacidade
	1.3.1	Decisões de Curto Prazo
	1.3.2	Decisões de Médio e Longo Prazo
	1.4	Decisão Sobre Incremento de Capacidade
	2.	Gestão de Filas de Clientes em Serviços
	2.1	Sistema de Reservas
	2.2	Teoria das Filas
	2.3	Impacto da Fila e Gestão da Percepção do Cliente
	2.4	Sistema de Filas e Configurações
	3.	Estratégias na Gestão das Demandas em Serviços
	3.1	Estoque para Atender Demanda em Serviços
	3.2	Preços Diferenciados e Promoções
	Síntese
	Referências Bibliográficas