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Gestão de Pessoas na Administração Pública | 
Contexto Atual da Gestão de Pessoas no Setor Público 
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PÓS-GRADUAÇÃO EM 
GESTÃO E GOVERNANÇA 
PÚBLICA 
 
DISCIPLINA 
Gestão de Pessoas na Administração 
Pública 
Prof.ª Denize Cavichioli 
Gestão de Pessoas na Administração Pública | 
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Palavra do Diretor 
Prezado Acadêmico da Faculdade Focus! 
Aprender requer organização e disciplina. O 
estudo a distância pode ser ainda mais 
proveitoso que o presencial, desde que você 
se dedique, crie o hábito de estudo e 
mantenha uma rotina diária, com horário 
específico, em local silencioso e que garanta 
boa concentração. 
 
A liberdade de poder estudar onde e como 
quiser é, de fato, um diferencial para sair na 
frente e alcançar as suas metas. Não 
procrastine o seu sucesso, pois somente 
uma boa educação é a garantia de uma 
carreira bem-sucedida. As portas do 
mercado de trabalho estão cada vez mais 
seletivas, por isso, ter a oportunidade de se aperfeiçoar sem sair de casa é uma chance 
importante para poder alçar novos voos e vislumbrar novas posições na carreira. 
 
O modelo de ensino a distância é um recurso tecnológico que não elimina a interação. 
Muito pelo contrário. O curso possibilita a todo momento canais de comunicação com 
seus tutores estão à disposição para sanar qualquer dúvida. A sala de aula só passou 
do físico para o campo virtual. 
 
No entanto, é bom estar atento que nessa modalidade você é o protagonista, visto 
que é o aluno o principal responsável para ser seu guia na rotina de estudos. É você 
que vai definir quando e como vai estudar, por isso, assuma as rédeas e aja focado no 
seu objetivo. 
Desejo a você uma excelente jornada de aprendizagem! 
 
Ruy Wagner Astrath 
Diretor Geral da Faculdade Focus 
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Coordenador do Curso 
Olá, acadêmicos da Faculdade Focus! 
Os cursos de pós-graduação da Faculdade Focus são resultado da união entre a 
solidez acadêmica de uma das melhores Faculdades privadas do Brasil e a experiência 
de profissionais do mercado que são referência nas suas áreas de atuação. 
 
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profissional e acadêmico, o que permite que 
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possa estudar no horário e local de sua 
escolha, de forma 100% online. 
 
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profissionais que são referência nacional e professores renomados do meio 
acadêmico, somadas a uma experiência digital diferenciada e interação entre os 
alunos de todo o Brasil. 
 
 
Prof. Helton Kramer Lustoza 
Coordenador do Curso 
Gestão de Pessoas na Administração Pública | 
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Sumário 
Palavra do Diretor ----------------------------------------------------------------------------------------------- 3 
Coordenador do Curso ------------------------------------------------------------------------------------------ 4 
Sumário ------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 5 
1 Contexto Atual da Gestão de Pessoas no Setor Público----------------------------------------- 6 
2 Regimes Jurídico e Previdenciário--------------------------------------------------------------------- 7 
3 Avaliação de Desempenho ----------------------------------------------------------------------------- 11 
4 Gestão de Desempenho Profissional ---------------------------------------------------------------- 12 
5 Cargos, Carreiras e Admissão de Servidores ------------------------------------------------------ 16 
6 Carreiras ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 23 
7 Capacitação ------------------------------------------------------------------------------------------------ 32 
8 Rotatividade de Pessoal -------------------------------------------------------------------------------- 33 
9 Referências Bibliográficas ------------------------------------------------------------------------------ 34 
 
 
Gestão de Pessoas na Administração Pública | 
Contexto Atual da Gestão de Pessoas no Setor Público 
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1 Contexto Atual da Gestão de Pessoas no Setor Público 
Ao tratar-se do contexto de gestão de pessoas no setor público, destaca-se segundo 
Camões, Pantoja e Bergue (2010), que está ocorrendo um aumento no nível de 
exigência dos usuários do serviço público no que se refere à satisfação de demandas 
e nota-se o fato de que a qualidade e a adequação dos serviços às necessidades dos 
usuários correspondem à aspectos críticos para o bom desempenho de qualquer 
órgão ou entidade da administração pública. 
 
A gestão de pessoas, conforme assevera Bergue (2020), é um tema que não permite 
abordagens especializadas, fundadas no paradigma cartesiano de análise e 
intervenção a respeito dos fenômenos da organização e tal tema tem sido tratado nas 
organizações públicas convencionalmente assumindo um formato departamental, ou 
seja, setor de pessoal, departamento de recursos humanos, coordenação de gestão 
de pessoas. O autor ressalta que essa visão funcional sobre gestão de pessoas não 
está de acordo com as necessidades emergentes do campoda gestão no contexto 
das organizações públicas contemporâneas que se veem com demandas gradativas 
em complexidade, quantidade e qualidade. 
 
Oliveira e Medeiros (2016) destacam que a Gestão de Pessoas nas organizações, 
caracterizada como uma atividade, não deve ser desempenhada somente pela 
unidade da estrutura responsável por sua execução, e sim, por todos os que 
administram e até pelos demais integrantes da organização, devido ao fato de que 
todas as pessoas estão distribuídas em toda a organização. Bergue (2020) afirma que 
a gestão de pessoas não se restringe aos gestores, e sim, a cada membro de equipe, 
pois a compreensão da gestão não pode ser reduzida ao modelo mecanicista, de 
inspiração taylorista, com base na divisão do trabalho e na especialização de 
conhecimentos e tarefas no desempenho da autoridade pautada na hierarquia. 
 
O planejamento estratégico de pessoas relaciona-se, prioritariamente com 
instrumentos de gestão tradicionais, tais como o Plano Plurianual, a Lei de Diretrizes 
Orçamentárias e a Lei Orçamentária Anual, com o intuito de integrar a Gestão de 
Pessoas aos objetivos globais e setoriais determinados pelo órgão e as respectivas 
metas de gestão. 
Gestão de Pessoas na Administração Pública | 
Regimes Jurídico e Previdenciário 
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Bergue (2020) afirma que a gestão de pessoas em sua expressão estratégica assume 
relevância também ao passo em que contribui para mostrar, promover ajustes, e em 
consequência, legitimar o gasto com pessoal no setor público. Os autores asseveram 
que adotar boas práticas de gestão de pessoas, tanto na formulação, quanto na 
implementação de políticas e posterior ou simultânea avaliação, opera a interface de 
transparência da administração pública e tem reflexos em todos os demais quesitos 
que alertam a sociedade nas ações de exercício da cidadania e no controle social. 
 
A organização pública contemporânea, segundo Bergue (2020), representada por 
estruturas, processos e relação, é em grande parte, reflexo do pensamento gerencial 
de inspiração clássica. De acordo com o autor, a gestão de pessoas, que é uma 
dimensão fundamental da organização, que reflete os seguintes valores: mecanicismo, 
hierarquia, divisão do trabalho, especialização, formalização, padronização, em 
especial a diminuição da dimensão humana (as pessoas) a uma expressão funcional, 
com menor alcance. 
 
2 Regimes Jurídico e Previdenciário 
Os agentes públicos estão sujeitos a determinados regimes jurídico e previdenciários. 
Sobre estes, Bergue (2020) destaca que tais regimes são elementos diferentes, tanto 
do ponto de vista conceitual, quanto em relação às suas implicações a respeito da vida 
funcional. O autor afirma que na mesma linha de importância, carece de destaque a 
distinção entre previdência social e seguridade social. 
 
Bergue (2020) afirma que a seguridade social é composta por três elementos, que são 
os seguintes: previdência social, assistência social e assistência à saúde. De acordo 
com o autor, a previdência social presume contribuição específica e é caracterizada 
por ser um sistema que gera a percepção de parcelas pecuniárias em virtude da 
aposentadoria ou a concessão de pensão, ao passo que os outros dois eixos da 
seguridade social, também estruturados na forma de sistemas, prestam serviços de 
saúde e assistência social. 
 
Gestão de Pessoas na Administração Pública | 
Regimes Jurídico e Previdenciário 
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O regime jurídico, que segundo Bergue (2020) é matéria de tratamento inicial 
reservada ao Poder Executivo, corresponde ao conjunto de normas que regulam, 
fundamentalmente, as relações, os direitos e as obrigações do indivíduo no que se 
refere à administração pública. O autor assevera que existem dois regimes jurídicos 
fundamentais que são os seguintes: 
a) Estatutário: incide quando a normatização da relação da pessoa com o Estado 
se processa de acordo com um estatuto específico instituído por intermédio de 
lei, geralmente de status complementar; 
b) Celetista: decorrente da adoção dos padrões relacionais determinados na 
Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). 
 
Bergue (2020) destaca que entre os aspectos que diferenciam os regimes entre si, cabe 
mencionar basicamente, além do conjunto de direitos e obrigações do agente e da 
administração, a caracterização dos cargos e empregos públicos. 
 
Conforme Bergue (2020), no que concerne à conformação jurídica dos cargos, em 
sentido amplo na administração pública, a definição do regime jurídico é de central 
importância para a gestão de recursos humanos, pois vai determinar os atributos 
legais específicos, que envolvem a posição ocupada pelo indivíduo na organização, 
ou seja, o cargo. Segundo o autor, o cargo pode ser definido, lato sensu, como o 
conjunto de atribuições que podem ser dadas a uma pessoa, que no âmbito da 
administração pública, passa a chamar-se de agente público. O autor ressalta ainda 
que o cargo é convencionalmente reconhecido como uma construção jurídica, que 
sob a perspectiva gerencial, possui finalidade essencial estrutural no âmbito da 
administração pública, mesmo por perto, não se limitando a isso, e nota-se assim que 
o cargo é uma esfera de competências, e no interior desta, o indivíduo pode 
movimentar-se ocupando os espaços funcionais disponíveis. 
 
Bergue (2020) assevera que como estruturas essenciais do tecido organizacional, tais 
unidades podem ser chamadas cargos ou empregos públicos, de acordo com a 
natureza do vínculo jurídico que liga seu ocupante à administração, sendo o 
institucional (estatutário) ou o celetista, respectivamente. 
 
Gestão de Pessoas na Administração Pública | 
Regimes Jurídico e Previdenciário 
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Sobre os regimes estatutário e celetista, Bergue (2020) cita que com a Emenda 
Constitucional nº 19/98, excluiu-se do texto constitucional qualquer referência a 
respeito do regime jurídico a que deve ser submetido o servidor público, sendo 
possível então a adoção dos dois regimes, inclusive em convivência harmônica, desde 
que feitos os devidos ajustes na estrutura normativa do ente, tais como a supressão 
de qualquer referência que possa existir na legislação local, como a Lei Orgânica por 
exemplo, que limite a adoção de regimes jurídicos diferenciados. 
 
No que se refere ao regime estatutário, Bergue (2020) afirma que sob a égide do 
regime institucional, os servidores públicos têm direito subjetivo aos cargos que 
titulam, sendo seu desligamento involuntário que decorre do seguinte: 
a) imposição de penalidade de demissão segundo os termos estatutários, 
condicionada à execução de prévio processo administrativo cercado das 
garantias constitucionais da ampla defesa; 
b) de constatação de insuficiência de desempenho imposta pela Emenda 
Constitucional nº 19/98, a ser devidamente medida e conduzida por meio de 
procedimento administrativo específico nos termos da Constituição da 
República. 
 
Já no que concerne aos regimes previdenciários, segundo Bergue (2020), estes 
definem as condições de aposentadoria e pensão afetas ao servidor público ou a seus 
dependentes, de acordo com o caso, disciplinando, portanto, as relações entre o 
agente que passa à condição de inativo ou seu pensionista e o Poder Público. O autor 
assevera que são tipos de regimes previdenciários os seguintes: 
a) Regime Geral de Previdência Social (RGPS): previsto nos artigos 201 e 202 
da Constituição e é administrado pelo Instituto Nacional da Seguridade 
Social (INSS) agrupa os trabalhadores vinculados às empresas, contribuintes 
autônomos, e os servidores públicos não vinculados a regimes próprios de 
previdência, além de contribuintes autônomos; 
b) Regime Próprio de Previdência Social (RPPS): instituídos no âmbito de 
cada ente federado, por meio da criação de um órgão ou entidade gestora, 
na forma de fundo destinado à administraçãode recursos recolhidos 
especialmente para esse fim, ou autarquias instituídas para esse fim. Tal 
Gestão de Pessoas na Administração Pública | 
Regimes Jurídico e Previdenciário 
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regime admite subdivisão que contemple regimes orientados aos servidores 
civis e servidores militares. 
 
Ainda cabe citar as propostas dos regimes previdenciários. De acordo com Bergue 
(2020) existem as seguintes propostas: 
a) repartição simples: o montante gerado pelas contribuições feitas pelos 
participantes (ativos) do sistema e designado à cobertura dos atuais 
segurados (inativos), havendo um comum evocado pacto entre gerações, no 
qual os servidores atuais sustentam as aposentadorias e pensões de seus 
antecessores no serviço público, ao passo que esperam igualmente ser 
contemplados com tal garantia no futuro; 
b) capitalização: cada segurado possui uma conta de depósito das 
contribuições, que está sujeita à capitalização dos valores, de modo a 
integralizar, ao longo do período de atividade laboral do servidor, um 
montante a ser repartido no período de inativação; 
c) misto: combinação dos dois anteriores, no qual vigora em parte o modelo 
de repartição simples, que é limitado a um teto remuneratório, de forma a 
completar por parcela fixada, de acordo com um sistema de capitalização. 
 
Destaca-se, segundo Bergue (2020) que os agentes contratados por prazo 
determinado, para fins previdenciários, são vinculados ao Regime Geral da Previdência 
Social (RGPS). São exemplos de cargos contratados por prazo determinado os agentes 
políticos. 
 
Sobre o regime próprio, a Constituição Federal dispõe o seguinte: 
Art. 40. O regime próprio de previdência social dos servidores titulares de cargos efetivos terá 
caráter contributivo e solidário, mediante contribuição do respectivo ente federativo, de 
servidores ativos, de aposentados e de pensionistas, observados critérios que preservem o 
equilíbrio financeiro e atuarial. 
 
Sobre a estabilidade de servidor, a Constituição Federal dispõe o seguinte: 
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Avaliação de Desempenho 
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Art. 41. São estáveis após três anos de efetivo exercício os servidores nomeados para cargo 
de provimento efetivo em virtude de concurso público. 
§ 1º O servidor público estável só perderá o cargo: 
I - em virtude de sentença judicial transitada em julgado; 
II - mediante processo administrativo em que lhe seja assegurada ampla defesa; 
III - mediante procedimento de avaliação periódica de desempenho, na forma de lei 
complementar, assegurada ampla defesa. 
§ 2º Invalidada por sentença judicial a demissão do servidor estável, será ele reintegrado, e o 
eventual ocupante da vaga, se estável, reconduzido ao cargo de origem, sem direito a 
indenização, aproveitado em outro cargo ou posto em disponibilidade com remuneração 
proporcional ao tempo de serviço. 
§ 3º Extinto o cargo ou declarada a sua desnecessidade, o servidor estável ficará em 
disponibilidade, com remuneração proporcional ao tempo de serviço, até seu adequado 
aproveitamento em outro cargo. 
§ 4º Como condição para a aquisição da estabilidade, é obrigatória a avaliação especial de 
desempenho por comissão instituída para essa finalidade. 
 
3 Avaliação de Desempenho 
Assim, a partir do art. 41 da Constituição Federal, sendo um critério para aquisição de 
estabilidade, surgiu a avaliação de desempenho no setor público. De acordo com 
Bergue (2020), existem duas modalidades de avaliação de desempenho dos 
servidores, na seguinte forma: 
a) avaliação especial de desempenho (art. 41, o (art. 41, §4º): utilizada para fins 
de aquisição da estabilidade, alterando prática anterior que possibilitava a 
aquisição de estabilidade tão somente pelo decurso do prazo de estágio 
probatório; 
b) avaliação permanente de desempenho (art. 41, §1º, inciso III): institui 
mecanismo de aferição permanente de desempenho do servidor, 
especialmente para fins de desligamento. 
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Gestão de Desempenho Profissional 
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O artigo 247 da Constituição Federal também menciona a avaliação de desempenho: 
Art. 247. As leis previstas no inciso III do § 1º do art. 41 e no § 7º do art. 169 estabelecerão 
critérios e garantias especiais para a perda do cargo pelo servidor público estável que, em 
decorrência das atribuições de seu cargo efetivo, desenvolva atividades exclusivas de Estado. 
Parágrafo único. Na hipótese de insuficiência de desempenho, a perda do cargo somente 
ocorrerá mediante processo administrativo em que lhe sejam assegurados o contraditório e a 
ampla defesa. 
 
Bergue (2020) ainda destaca que sobre avaliação de desempenho nas relações de 
trabalho, no serviço público especialmente, é necessário tecer algumas considerações 
de fundo: 
a) Por que a avaliação de desempenho não é efetiva? Essencialmente, isso deve-
se ao fato de que as chefias não querem se incomodar; temem implicações 
pessoais e repercussões políticas. A aversão ao conflito potencial impede a 
prática do feedback, que tende a ser de antemão assumido como uma ofensa. 
Elementos de ética são transversais ao tratamento desse tema. Uma vez 
superado esse elemento de fundo cultural, é possível que assumam 
proeminência os importantes aspectos de base instrumental, especialmente a 
competência de comunicação; 
b) A introdução da avaliação de desempenho, geralmente, não decorre de uma 
percepção de imperativo social, de uma exigência da sociedade por serviços 
públicos de melhor qualidade. Advém, sim, de um impulso pessoal que resolve 
implementar tal solução para um problema que, algumas vezes, nem existe. 
Relacionado com a avaliação de desempenho, na seção a seguir é tratada a 
gestão de desempenho. 
 
4 Gestão de Desempenho Profissional 
De acordo com Odelius (2010), a gestão de desempenho de profissionais é essencial 
em organizações, sejam elas públicas ou privadas, em um contexto que percebe-se a 
escassez de recursos e mudanças decorrentes de inovações em tecnologia e gestão. 
Gestão de Pessoas na Administração Pública | 
Gestão de Desempenho Profissional 
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De acordo com a autora, tal contexto requer que os profissionais, sistematicamente e 
de modo contínuo, precisem desenvolver e aprimorar competências por meio dos 
processos de aprendizagem, de modo a acompanhar as demandas colocadas no 
cotidiano e exibir níveis de desempenho efetivo para atender as exigências dos 
clientes, sendo que no setor privado o intuito é de manter a competividade, ao passo 
que no setor público o foco é o atendimento das demandas do cidadão e da 
sociedade. 
 
Silva (2020) afirma que a motivação dos servidores públicos é diferente de um 
colaborador da iniciativa privada, e cita o caso específico dos servidores do Judiciário, 
que chegam ao seu cargo em busca de segurança, almejando a garantia da 
estabilidade e em consequência disso, correm o risco de serem tomados pela 
acomodação, sendo um desafio para o gestor motivar a equipe, tornar a rotina 
desafiadora, alcançando maior produtividade e ao mesmo tempo mantendo um bom 
clima organizacional. 
 
Odelius (2010) assevera que a gestão de desempenho em uma entidade é uma tarefa 
complexa e árdua, considerando que existe uma diversidade de aspectos que 
influenciam uma política de tal natureza e pelo fato de serem inúmeros aspectos que 
afetam o desempenho, tanto organizacional como individual. 
 
No que se refere a influenciadores do desempenho organizacional, Odelius (2010) cita 
fatores internos e externos à organização: globalização, políticas e condições 
socioeconômicas, legislação (que pode ser tributária, fiscal e trabalhista), concorrência, 
ramo de atividade, tecnologia usada, disponibilidade de recursos, competência 
organizacional, desempenho individual, etc. 
 
Bergue (2020) assevera quecaso haja a pretensão de apropriar efetivamente a noção 
de desempenho nas relações de trabalho em organização públicas, entende-se como 
essencial pensar o processo de apropriação e assimilação dessa tecnologia de acordo 
com estágios. Segundo o autor, nesse percurso, os reflexos na remuneração aparecem 
como o último nível de desenvolvimento e dessa forma, a remuneração diferenciada 
é tida como uma consequência da introdução da gestão do desempenho. O autor 
Gestão de Pessoas na Administração Pública | 
Gestão de Desempenho Profissional 
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destaca como estágios evolutivos, não estanques (mas recursivos e, por vezes, 
paralelos), da introdução da gestão do desempenho os seguintes: 
1. Compreender o propósito efetivo da gestão do desempenho. Que não é 
punir, é valorizar. Não é processo de correção, é processo de aprendizagem. 
Não é remunerar, é desenvolver. Não é unilateral, é uma relação. Não é linear, 
é cíclico e virtuoso. Não é simples, é complexo. Não é objetivo, é subjetivo; 
2. Desenvolvimento de uma relação interpessoal entre chefias e servidores. 
Nesse estágio inicial, a ênfase do esforço de apropriação da gestão do 
desempenho deve recair sobre a qualificação e o desenvolvimento das relações 
interpessoais, alcançando as competências técnicas e comportamentais 
necessárias à aceitação da gestão do desempenho como uma relação de mútuo 
desenvolvimento. Gestão de desempenho é eminentemente uma relação de 
conversação; 
3. Reflexão sobre as competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) 
exigidas para a gestão cíclica e virtuosa do desempenho, notadamente a 
avaliação. Nessa fase, uma vez entendida a gestão de desempenho como uma 
relação, impõe-se a reflexão sobre as competências gerenciais necessárias ao 
desenvolvimento constante das pessoas: gestores e servidores. Isso porque 
essas competências são dinâmicas; 
4. Suprimento das lacunas de capacitação. A gestão do desempenho só faz 
sentido se indicar lacunas (necessidades) de capacitação em termos de 
competências e essas deficiências percebidas e devidamente registradas 
constituírem insumos de análise por ocasião do desenvolvimento dos planos de 
capacitação da organização; 
5. Compensação diferenciada em razão da performance. Esse é o estágio 
final de implementação da gestão de desempenho, caracterizando-se como 
uma consequência e não como propósito em si; 
6. Ampliação do alcance das relações de avaliação. A gestão do desempenho, 
em particular a avaliação, pode ser alargada e alcançar outros atores da órbita 
de envolvimento do servidor em matéria de comportamento e desempenho: 
superiores, pares e subordinados. 
 
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Os indicadores de desempenho, segundo Bergue (2020), têm a função de informar ao 
gestor sobre a performance dos processos ou das atividades que fazem parte dos 
processos, performance essa que pode ser medida em termos de eficiência ou de 
eficácia. 
Sobre um indicador de desempenho, Bergue (2020) afirma que em função dos 
propósitos para os quais é concebido, precisa, ao passo em que seja possível, atender 
aos seguintes atributos: 
a) Relevância: Por relevância pretende-se dizer que um indicador de 
desempenho deve fornecer informação relevante, ou seja, que gere dados 
capazes de conduzir à produção de informações efetivamente necessárias. Não 
são raras as vezes em que, em atendimento a programas específicos de 
melhoria de desempenho ou de certificação, são concebidos indicadores tão 
somente para atender à exigência de cria-lo, sem que de fato haja sido 
precedido de um estudo mais amplo e profundo envolvendo processo como 
um todo ou atividade que esteja destinada a medir; 
b) Simplicidade: A simplicidade constitui importante dimensão de um 
indicador de desempenho, que tem sido por vezes esquecida. De fato, um 
indicador deve ser concebido a partir de uma estrutura de relações entre 
variáveis (indicador relativo) mais simples possível, observados os demais 
atributos. Não são desejados indicadores que encerrem relações complexas, 
exigindo operações de difícil compreensão e explicação, ou mesmo dados que 
sejam oriundos de muitas áreas diferentes e de difícil coleta. Pode-se verificar, 
por vezes, uma tendência à criação de relações demasiadamente complexas, 
inclusive com propósitos exibicionistas, envolvendo claro esforço de 
demonstração de conhecimento, o que escapa aos propósitos reais de um 
indicador. Nesse mesmo viés, a tentativa de introduzir indicadores que 
forneçam informação relevante conduz à elaboração de uma complexa rede de 
coleta de dados, envolvendo setores e pessoas em demasia, o que amplia a 
probabilidade de ocorrência de erros ou desvios. Por fim, um reflexo negativo 
da ausência de simplicidade em um indicador de desempenho é a dificuldade 
de apresentá-lo e fazê-lo ser compreendido – condição fundamental para sua 
implementação. 
c) Confiabilidade: Um bom indicador de desempenho deve inspirar confiança 
no gestor. Para tanto, deve assentar-se em dados corretos, em um fluxo de 
produção estável e em uma periodicidade regular. 
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Cargos, Carreiras e Admissão de Servidores 
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d) Perenidade: Segundo esse atributo desejado, o indicador deve apresentar 
uma arquitetura constitutiva que sofra transformações mínimas, 
preferencialmente inexistentes, por longos períodos de tempo. O fundamento 
dessa restrição reside na necessária utilização de indicadores para análise de 
séries temporais, algo que resulta inviabilizado nos casos de alterações 
procedidas com frequência na sua estrutura e componentes. Diante disso, com 
mais ênfase se impõe a análise profunda dos processos de trabalho como fase 
precedente à concepção dos indicadores. 
e) Consistência: A consistência denota a necessidade de o indicador 
contemplar relações verdadeiras entre suas variáveis componentes, evitando-se 
incidir em uma estrutura que relacione variáveis que integrem dimensões 
dissociadas do fenômeno cujo resultado constitua objeto de análise. Deve ser 
evitada, ainda, por motivos óbvios, a incorporação de variáveis que se afetam 
mutuamente 
e) Objetividade-subjetividade: Em se tratando de gestão de pessoas, 
notadamente no que diz com o esforço de emissão de juízo acerca do 
desempenho dos indivíduos e ambiente de trabalho, não há como desviar da 
discussão objetividade-subjetividade. É comum ouvir dos gestores, 
notadamente nas fases iniciais de exposição aos processos de avaliação de 
desempenho, o pleito por um instrumento mais objetivo ou que contenha 
critérios objetivos para a avaliação. 
 
5 Cargos, Carreiras e Admissão de Servidores 
No que se refere ao conceito de cargo, Mello (2005) define cargos públicos como 
sendo as mais simples e indivisíveis unidades de competências manifestada por um 
agente, tendo previsão em número certo, denominação própria e correspondido por 
pessoas jurídicas de direito público e criadas por lei. 
 
De acordo com Oliveira e Medeiros (2016), os ocupantes de cargos executam tarefas, 
e ainda função corresponde a um conjunto de atribuições ou tarefas que são exercidas 
por estes. O autor ressalta que um mesmo cargo pode ter ocupantes diferentes, 
conforme o sistema de remuneração que a organização adota, aos quais são 
atribuídos grupos de tarefas diferentes. 
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Oliveira e Medeiros (2016) afirmam que a sequência pode ser estabelecida do mais 
amplo para o mais restrito, conforme pode ser observado na Figura 01. 
Figura 01 – Cargo, Função e Tarefa 
 
Fonte: Oliveira e Medeiros (2016, p. 46) 
 
Oliveira e Medeiros (2016) asseveram que a distribuição de funções e tarefas pode ser 
mais ou menos flexívelsegundo o modelo de desenho de cargos que prevalece na 
organização, sendo que quando se trata de setor público, tal flexibilização é menor e 
isso pode ser piorado em parte por conta da grande especialização que qualifica os 
cargos, pois quanto mais segmentado e especializado, maior a facilidade de ser 
descrito em lei e de apresentar subjetividade. 
 
No que se refere ao desenho de cargos, Oliveira e Medeiros (2016) afirmam que este 
corresponde ao processo de evidenciação de particularidades do conteúdo do cargo, 
dos seus métodos de trabalho e das suas relações com os demais cargos, e isso precisa 
buscar satisfazer a requisitos organizacionais, sociais e do ocupante, envolvendo a 
descrição e especificações do cargo. 
 
Nesse sentido, Bergue (2020, p. 257-258) define cargo público como “a estrutura 
formal básica do arranjo organizacional, a unidade fundamental que dá forma e limites 
à dinâmica do aparelho administrativo”. O autor destaca que sob uma ótica gerencial, 
no entanto, o cargo corresponde à “composição de todas as atividades que podem 
ser desempenhadas por uma pessoa reunidas em uma posição formar na estrutura 
organizacional”. 
 
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De acordo com os parâmetros constitucionais e legais, segundo Bergue (2020), os 
cargos públicos são criados em número certo de vagas, denominação e remuneração 
fixadas em lei, e podem ser desdobrados em cargos e empregos públicos, segundo a 
natureza do vínculo jurídico que liga o ocupante à administração pública, sendo 
respectivamente o institucional e o celetista. 
 
Bergue (2020) afirma que em decorrência disfuncional do princípio da divisão do 
trabalho, que em contextos históricos e operativos distintos responderam por 
relevantes incrementos nos níveis de produtividade individual e organizacional, a 
excessiva especialização de cargos públicos tem comprometido demasiadamente o 
bom funcionamento de estruturas administrativas nos momentos recentes, e com 
mais intensidade naquelas localidades de menor porte. De acordo com o autor, 
desenhar um cargo significa: 
a) definir sua esfera de competências, fundamentalmente pela descrição das 
atribuições que o compõem e passíveis de serem cometidas a seu ocupante; 
b) estipular nível mínimo de escolaridade ou habilitação específica. 
Especialmente, definir ou remeter para outra categoria de ato as competências 
requeridas para o desempenho das atividades inerentes ao exercício do cargo; 
c) fixar sua forma de remuneração; 
d) denominá-lo em consonância com sua natureza e particularidades. 
 
A definição da denominação de cargos, segundo Bergue (2020), encerra algumas 
particularidades, que caso não observadas, podem ocasionar problemas. O autor cita 
que precisa ser simples e inteligível, evitar gênero feminino, evitar denominação com 
complementos, tais como “II” ou “Auxiliar”. O autor ainda afirma que mesmo sendo 
singelo, vale destacar que a denominação do cargo, além de seus aspectos técnicos e 
operacionais, encerra um conteúdo subjetivo que possuem reflexo no status e estima 
das pessoas, sendo assim relevante assinalar algumas questões de ordem técnica que 
merecem registro, que são: 
a) A denominação do cargo ou emprego, precisa, na medida do possível sumarizar 
sua essência, em termos de atribuições; 
b) Evitar composições que comtemplem mais de dois termos; 
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c) Usar termos que valorizem o cargo. 
Bergue (2020) assevera que de fato, são poucos os casos em que é possível denominar 
um cargo com o uso de uma só palavra, como motorista por exemplo, o que não 
afasta, entretanto, a ocorrência de situações em que, mesmo havendo a possibilidade 
de simplificação, não raras vezes, os gestores públicos optam por fazer o oposto, 
como por exemplo: motorista de veículos leves, motorista de ambulância, motorista 
de caminhão, operador de equipamentos rodoviários, etc. Na mesma linha, segundo 
o autor, é possível observar também com relativa frequência, o emprego 
indiscriminado de termos como “auxiliar”, de modo que são criados cargos com 
denominação de auxiliares sem que existam os principais, como por exemplo o cargo 
de agente administrativo auxiliar, sem que exista o de agente administrativo. Portanto, 
segundo o autor, tais denominações, de forma a envolver composições e 
especializações, devem ser usadas tão somente quando forem efetivamente 
necessárias. 
 
O cargo, conforme Bergue (2020), corresponde a um atributo de status na 
organização, e portanto, pode, sem excessos, chegar a um grau de valorização das 
posições na estrutura de cargos, evitando denominações marcadas negativamente 
pelo senso comum, como por exemplo serviços gerais, operário, servente, auxiliar de 
administração, etc. Tais denominações, segundo o autor, em que pese a tradição até 
mesmo a facilidade em termos de identidade do cargo com suas atribuições, podem 
causar nas pessoas uma ideia de reduzido prestígio ou posição subordinada quando 
se trata de status organizacional. 
 
De acordo com Bergue (2020), “Uma vez identificada a composição básica de cargos 
necessários ao funcionamento da organização pública, estruturada segundo suas 
efetivas necessidades, segue-se o desenho particularizado dos cargos”. O autor ainda 
afirma que tal tarefa provoca, primeiramente, a definição da sua esfera de 
competências, fundamentada na descrição do cargo. 
 
Ao ser considerada a realidade da maioria das organizações públicas, que são os 
pequenos municípios, segundo Bergue (2020), é evidente que a administração não 
possui uma estrutura de cargos muito especializada, e além disso, a análise 
pormenorizada dos processos administrativos e operacionais internos ao Poder 
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Executivo aponta para a necessidade de uma estrutura formada por cargos ou 
empregos, tanto mais amplos, quanto possível. 
 
Bergue (2020) ressalta que é comum na formulação de planos de cargos e carreiras 
na administração pública, especialmente quando se refere à esfera municipal, a 
reprodução de modelos usados em outras entidades ou órgãos, sobre os quais são 
realizados ajustes adaptativos, e assim, a relevância da noção de singularidade 
organizacional, é minimizada. De acordo com o autor, essa tendência à adotar uma 
postura reprodutivista das experiências exógenas possui causas bastante conhecidas, 
que entre outras, são as seguintes: 
a) a ausência de capacitação técnica para a produção de soluções próprias; 
b) a comodidade de receber uma ideia acabada; 
c) a crença na capacidade técnica de produções exteriores à organização 
(exacerbada valorização do estrangeiro); 
d) o imediatismo. 
 
Ainda, no que se refere à formulação de estrutura de cargos e carreiras, Bergue (2020) 
afirma que impõe-se a reflexão sobre determinados paradigmas que têm qualificado 
a gestão de pessoas no setor público até este início do século XXI e comprometido 
demasiadamente, o desenvolvimento da gestão de pessoas nas organizações 
públicas, e destes, dois pressupostos merecem destaque: 
a) Especialização: ainda que não seja o mais importante, possui adequada 
explicação se considerado o período e as condicionantes históricas que 
estabeleceram sua origem e ascensão. Dispensa maior esforço de 
argumentação o convencimento sobre o acentuado nível de especialização 
formal, que marca parcela representativa das estruturas de cargos e empregos 
na administração pública. Esse caráter segmentado das ações, e, sobretudo, da 
atuação das pessoas, reflete-se não apenas na qualidade dos produtos do 
Poder Público, mas também nos custos associados à sua produção. Tal 
pressuposto faz acreditar que uma estruturade cargos deve contemplar um 
grande número de cargos diferentes; e quanto mais especializados – restritos – 
forem os cargos, tanto melhor. Ainda de acordo com esse pressuposto, quando 
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uma nova atribuição é incorporada à organização, um novo cargo precisa ser 
gerado para o enfrentamento da demanda emergente; 
b) Exclusividade das atribuições possui relação com o anterior e reforça a crença 
de que as atribuições que estão previstas para um cargo são exclusivas daquele 
cargo e não podem estar formalmente previstas em outro. O pressuposto de 
fundo, nesse caso, corresponde ao da divisão do trabalho, promovendo sentido 
de que a atribuição que pertence a um cargo não pode pertencer também a 
outro. 
Segundo Bergue (2020) os cargos comissionados correspondem a estruturas 
funcionais autônomas, passíveis de serem preenchidas por indivíduo que não 
possuem vínculo laboral anterior e permanente com o ente ou órgão, ao passo que 
as funções de confiança são um agregado de atribuições, adicionadas à pessoa 
designada, já investida em cargo de provimento efetivo. 
 
Segundo Oliveira e Medeiros (2016) a descrição e as especificações de cargo possuem 
diversos usos nos processos de Gestão de Pessoas, sendo eles: 
a) Recrutamento e seleção; 
b) Planejamento de carreira; 
c) Treinamento e desenvolvimento; 
d) Avaliação de desempenho; 
e) Remuneração; 
f) Higiene e segurança no trabalho. 
 
Considerando tais usos, conforme assevera Oliveira e Medeiros (2016) é possível ver 
o desenho de cargos como um provedor de informações ao planejamento de outros 
processos que precisam estar ordenados com o planejamento estratégico 
organizacional. 
 
Segundo Oliveira e Medeiros (2016) o desenho do cargo precisa ser formalizado em 
manuais administrativos designado ao servidor e ao gestor público. De acordo com 
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os autores, na medida do possível, os textos legais levam uma normatização 
hierarquicamente menor do que a lei que disciplina o cargo. 
 
Bergue (2020) qualifica as pessoas no serviço público como agentes públicos, e além 
destes, reconhecem uma perspectiva mais ampla que incorpora especificidades, e 
apresenta os seguintes: 
a) Consultores: profissionais especializados contratados por meio de editais de 
seleção pública, por intermédio de organismos internacionais como o PNUD. 
Tais organismos, recebem, mediante transferência, recursos do governo federal 
pagam o prestador de serviço especializado; 
b) Estagiários: estudantes contratados nos termos da Lei Federal nº 11.788/2008 
e legislação ou normativas complementares, inclusive regulamentadoras dos 
processos de admissão, por meio de seleção pública, mediante provas, que é a 
mais desejável, ou por análise de currículos, critérios estes que são garantidores 
da moralidade e da isonomia de acesso à oportunidade de estagiar nos órgãos 
e entidades da administração pública. Tais pessoas, por conta da precariedade 
do vínculo e da natureza da sua relação com a administração pública, não 
raramente executam papel relevante nos arranjos de trabalho das organizações 
públicas; 
c) Agentes prestadores de serviços terceirizados: são aqueles que trabalham na 
administração pública contratados de uma empresa licitada na forma da lei para 
a execução de atividades-meio cujo dimensionamento e sazonalidade 
desaconselham a admissão de servidor em caráter efetivo. Exemplos de casos 
são os serviços de segurança, recepção, copeiragem, manutenção, motoristas, 
contínuos, etc.; 
d) Servidores voluntários: correspondem a uma categoria emergente de atenção 
para a gestão de pessoas no setor público. Com o surgimento do programa de 
voluntariado destinado a receber o retorno de servidores aposentados, 
especialmente para atividades de assessoramento ou como educadores em 
cursos de capacitação, a dinâmica de pessoas nas organizações públicas passou 
a valer-se de um novo ingrediente dotado de especificidades que o 
particulariza. 
 
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Assim, segundo Bergue (2020), quando se fala de pessoas, trata-se de um arranjo 
heterogêneo de laços institucionais, de padrões remuneratórios, de graus de 
engajamento, de níveis de estabilidade, e acima de tudo, de interesses pessoais, mas 
que compõe a essência do processo de produção de valor público. De acordo com o 
autor, independente da natureza do vínculo estabelecido entre tais atores e a 
organização, o que se sabe é que são nucleares na organização. 
 
6 Carreiras 
No que se refere à carreiras, de acordo com Bergue (2020), o critério de antiguidade, 
não pode ou não deve ser afastado, haja visto que é reconhecido como necessário, 
considerando o fato que valorizar o tempo de serviço público incorre, por via paralela, 
reconhecer o valor da experiência. De acordo com o autor (p. 261), “Em face disso, 
pode-se pensar em introduzir intensidades diferentes para as ascensões por 
merecimento (maior) e por antiguidade (menor). 
 
A estruturação de carreiras, conforme Bergue (2020), corresponde a um dos esforços 
mais complexos quando se trata de gestão de pessoas no setor público, sendo tal fato 
explicado porque sabidamente as possibilidades para a definição de mecanismos de 
ascensão nessa esfera são sensivelmente diferentes das inerentes ao setor privado. O 
autor afirma que o principal fator que limita a construção de carreiras no setor público 
é o impositivo constitucional contido no inciso II do art. 37 da Constituição Federal, 
de que o concurso público é um requisito prévio à investidura em cargo ou emprego 
público. Ainda, segundo o autor (p. 262), “A despeito de ser fator restritivo à 
formulação de carreiras nos moldes por vezes existentes em organizações do setor 
privado, o referido instituto não é um obstáculo que inviabilize o conceito de carreira 
no setor público”. 
 
Bergue (2020) ressalta que uma carreira não deve ser entendida como uma sucessão 
de cargos isolados, que de fato os cargos estruturados em carreiras apresentam 
caraterísticas peculiares, que fazem com que toda a carreira (conjunto de cargos 
especificados por classes), para fins de análise de compatibilidade com o 
ordenamento constitucional, tenha a possibilidade de ser comparado com um cargo 
isolado. 
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Bergue (2020, p. 262) conceitua as classes, que são “os elementos que diferenciam as 
unidades fundamentais componentes das carreiras”. Portanto, segundo o autor, um 
cargo escalonado em carreira, possui seus estágios evolutivos, que são degraus da 
carreira, definidos por classes. Assim, o autor afirma que uma carreira pode ser 
definida como um conjunto de cargos afins, dispostos em posições ordenadas de 
acordo com uma trajetória evolutiva crescente de variação das exigências solicitadas 
para ascensão. 
 
Sob a perspectiva das atividades ligadas aos cargos em carreira, de acordo com 
Bergue (2020), pode-se afirmar ainda que, em consequência dos parâmetros 
crescentes de exigência quando se trata de competências necessárias ao seu exercício, 
os estágios de ascensão podem apresentar um respectivo incremento quantitativo e 
qualitativo de atribuições. Assim, o autor (p. 262) assevera que: 
é possível conceber um conceito ampliado de carreira, capaz de contemplar efetivo incremento 
de atribuições e responsabilidades em perfeita consonância com a tradicional curva 
ascendente dos níveis de remuneração associados às suas unidades básicas constitutivas – os 
cargos. 
 
Geralmente, conforme Bergue (2020), assiste-se a situações em que a formatação de 
carreiras comportam apenas padrões remuneratórios diferentesentre as classes, 
restando, portanto, carentes do real propósito de existirem, qual seja, o de sinalizar 
um percurso capaz de incentivar o desenvolvimento pessoal e profissional dos 
agentes públicos. 
 
No centro da noção de carreira, segundo Bergue (2020), e definindo o horizonte e os 
limites de sua concepção, encontra-se o conceito de cargo. De acordo com o autor, 
nessa perspectiva ampliada de carreira, considerando seu diferencial quantitativo e 
qualitativo quando trata-se de conteúdo, se faz necessário determinar formalmente, 
a exemplo dos cargos, as esferas de competência e requisitos para ascensão, além da 
remuneração. 
 
Para fins de previsão normativa, Bergue (2020) cita que os cargos e empregos públicos 
são esferas de competência funcional incorporadas por um conjunto de atribuições e 
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responsabilidades passíveis de serem atribuídas aos servidores neles investidos, 
dotados de denominação própria, número certo de vagas e retribuições pecuniárias 
estabelecidas de acordo com os estágios a correspondente carreira, ao passo que a 
carreira, geralmente é tida como a ordenação sequencial de cargos especificada por 
níveis e classes. 
 
Outro conceito relevante, segundo Bergue (2020), que decorre diretamente da noção 
de carreira é o de promoção. Para o autor (2020, p. 263), “A promoção pode ser 
entendida como a evolução do servidor nos níveis e classes da carreira, processada 
por antiguidade ou merecimento, observando-se, nesse caso, os critérios de 
qualificação e eficiência funcional”. 
 
Outro conceito que se destaca são os níveis, que segundo Bergue (2020), 
correspondem a gradientes remuneratórios ligados a um cargo, cuja progressão é, em 
geral, associada à obtenção de diferenciais no grau de escolaridade e habilitação por 
parte do servidor. Por outro lado, o autor ressalta que as classes são gradientes 
remuneratórios vinculados a um cargo, cujo avanço é definido pelo desempenho do 
servidor de acordo com critérios de eficiência funcional. 
 
Para Bergue (2020), a eficiência funcional deve ser medida observando os seguintes 
parâmetros: 
a) alcance de metas de produtividade; 
b) assiduidade, pontualidade e outros aspectos relacionados. 
 
O critério de qualificação funcional, conforme ressalta Bergue (2020) trata-se da 
obtenção de titulação, habilidades ou competências específicas determinadas como 
requisitos essenciais de promoção nos níveis da carreira e fixadas nos desenhos de 
cargo. O autor destaca que a qualificação funcional pode ser demonstrada segundo 
três categorias distintas, que são: 
a) a titulação (envolvendo a formação acadêmica ou técnica específica); 
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b) a escolaridade (que define o estágio de desenvolvimento na trajetória de 
escolarização formal); 
c) a habilitação (que comprova o atendimento de requisitos específicos, tais 
como categoria de CNH, registro em órgãos de classes, etc.). 
 
A eficiência funcional, por sua vez, conforme Bergue (2020) trata-se, de critério 
relacionado ao desempenho do agente público no exercício do cargo em que esteja 
investido, a ser devidamente demonstrado por meio de processo de avaliação formal 
procedido na forma de regulamento próprio. Segundo o autor, sob a ótica da 
formalização das carreiras, exige-se referir a possibilidade de sua fixação na descrição 
dos cargos, detalhando-se as condições de investidura em cada classe ou nível, tal 
como, pode- se visualizar, exemplificativamente, na Figura 2. 
 
Figura 2 – Exemplo de carreira 
I - Denominação Agente Administrativo 
II - Provimento Efetivo 
III - Atribuições • atuar no apoio administrativo dos órgãos que integram a administração pública 
• desenvolver estudos técnicos relativos às áreas meio e fim de atuação do ente ou 
órgão 
• emitir informações e pareceres técnicos em conformidade com as exigências de 
sua área de atuação 
• efetuar análises técnicas de atividades relativas às áreas meio e fim de atuação do 
órgão 
• realizar atividades de controle dos processos e das rotinas de trabalho no âmbito 
de sua competência 
• estabelecer e manter contatos e fluxos de informações visando às ações de 
melhoria nos processos e nas rotinas de trabalho no âmbito de sua competência 
•desenvolver outras atividades correlatas 
IV – Requisitos 
para Investidura 
• Ensino fundamental 
• Quitação militar e eleitoral; 
• sanidade física e mental; 
• Idade mínima de 18 anos 
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Níveis Classes 
A B C D 
I Ensino 
fundamental 
Coeficiente 
1,00 
Coeficiente 
1,05 
Coeficiente 
1,10 
Coeficiente 
1,15 
II Ensino médio Coeficiente 
1,07 
Coeficiente 
1,12 
Coeficiente 
1,17 
Coeficiente 
1,22 
III Ensino superior: 
Administração; 
Ciências 
Contábeis; 
Economia; 
Gestão Pública; 
Direito 
Coeficiente 
1,14 
Coeficiente 
1,19 
Coeficiente 
1,24 
Coeficiente 
1,29 
IV Pós-graduação: 
Administração; 
Gestão Pública; 
Ciências 
Contábeis; 
Economia; 
Direito 
Coeficiente 
1,20 
Coeficiente 
1,25 
Coeficiente 
1,30 
Coeficiente 
1,35 
Fonte: Bergue (2020, p. 265) 
 
Cargos de Comissão e Funções de Confiança 
Os cargos em comissão e as funções de confiança, segundo Bergue (2020), precisam 
ser utilizados exclusivamente para atividades de direção em geral, nas quais são 
incluídas, por conceito, chefia, e assessoramento. 
 
No que concerne a cargos em comissão e funções de confiança, a Constituição Federal 
diz o seguinte em seu artigo 37, inciso V: 
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Art. 37. A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos 
Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, 
impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência e, também, ao seguinte: 
V - as funções de confiança, exercidas exclusivamente por servidores ocupantes de cargo 
efetivo, e os cargos em comissão, a serem preenchidos por servidores de carreira nos casos, 
condições e percentuais mínimos previstos em lei, destinam-se apenas às atribuições de 
direção, chefia e assessoramento; 
 
De acordo com Bergue (2020), além do que é citado no parâmetro normativo, que 
limita a designação de agentes para o exercício dessas atividades, pode-se afirmar 
que no contexto preconizado pelo paradigma de administração pública em ascensão, 
que é o gerencial, resta reduzido espaço para designações procedidas 
fundamentalmente a partir de uma mentalidade patrimonialista. O autor menciona 
que nesse cenário, passa a ser exigido das administrações públicas uma postura mais 
profissional, que impõe ao gestor público com mais intensidade a busca da 
confluência entre a confiança pessoal e os critérios técnicos. 
 
Segundo Bergue (2020), da mesma forma que os cargos de provimento efetivo e 
empregos públicos, os cargos em comissão e as funções de confiança comportam 
uma respectiva “descrição” e “especificação” dadas as particularidades do seu 
exercício. De acordo com o autor, mesmo não sendo muito usuais, as descrições de 
CCs e Funções de Confiança podem representar, sob a ótica técnica, uma evolução 
relevante, principalmente no que concerne ao desempenho dos cargos diretivos de 
assessoramento. Ainda, o autor destaca que no que refere-se à sua denominação, 
cargos e funções de confiança precisam mostrar o exercício de posição de chefia ou 
assessoramento, nada havendo em objeção a especificações que evidenciem o 
exercício de atividades técnicas, como por exemplo:assessor de planejamento, chefe 
de departamento e dirigente de setor. 
 
No que se refere às descrições de atribuições e requisitos para investidura, conforme 
afirma Bergue (2020), mesmo com a existência de tensões contrárias à sua 
formalização, compreende-se serem necessárias e convergentes com o paradigma 
emergente de gestão pública, que favorece a profissionalização e qualificação do 
aparelho administrativo estatal. De fato, segundo o autor, a determinação de 
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condições para a investidura em cargos comissionados e funções de confiança que 
ultrapassem os limites de confiança, requer da autoridade competente um 
significativo grau de desapego em relação às condicionantes políticas e relacionais, 
mas além disso, um forte compromisso junto à dimensão objetiva dos resultados das 
ações do governo. 
 
Bergue (2020) destaca como um fato o de que a natureza dos cargos de chefia e 
assessoramento requer intensa coincidência de interesses e compromissos que 
permeiam a esfera das relações pessoais, a confiança, entretanto, a essa deve ser 
adicionada a necessidade crescente de competências gerenciais (e técnicas, 
principalmente nas atividades de assessoramento), com a finalidade de que sejam 
atendidas outras dimensões do desempenho das pessoas nas organizações, que são 
traduzidas em indicadores de eficiência e eficácia. 
 
De forma resumida, segundo Bergue (2020), a escolha do designado para o exercício 
de tais atividades precisa combinar confiança e competência em medidas que sejam 
proporcionais, e jamais em prejuízo dessa última (competência). Para o autor, de 
forma geral, agir em prol do desenho de cargos ou funções de confiança, significa, em 
virtude da sua natureza peculiar, fundamentalmente: 
a) Determinar o conjunto de tarefas que o ocupante deverá desempenhar 
(conteúdo do cargo ou da função); 
b) Estabelecer as relações de responsabilidade e autoridade que envolvem o 
ocupante do cargo ou da função. 
 
Na Figura 03 é possível observar um exemplo de Cargo de Confiança ou Cargo 
Comissionado. 
 
Figura 03 – Exemplo de Cargo de Confiança ou Cargo Comissionado 
Coordenador 
Denominação: Coordenador 
Provimento: Função de confiança ou cargo comissionado 
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Padrão remuneratório: A 
Descrição sumária: Gerenciar unidades técnicas nas áreas meio e 
finalísticas da organização (ministério, 
secretaria, etc.) 
Descrição detalhada: - planejar as ações do órgão técnico, definindo 
metas e métodos de trabalho; 
- organizar os recursos humanos e materiais 
necessários ao desempenho das atividades de 
sua competência; 
- implementar as ações de gestão com vistas à 
consecução das metas de trabalho propostas; 
- promover ações de controle dos processos e 
rotinas de trabalho; 
- revisar instruções técnicas e informações em 
geral; 
- manter fluxo de informações destinadas à 
melhoria dos processos; 
- promover ações de melhoria e 
aperfeiçoamento dos processos e rotinas de 
trabalho; 
- desenvolver outras atividades correlatas à 
coordenação; 
 
Competências exigidas - domínio pleno do conteúdo técnico da área 
correspondente; 
- habilidades técnicas e humanas em grau 
elevado. 
Fonte: Bergue (2020, p. 296-297) 
 
Quando se trata de esfera local de governo, segundo Bergue (2020), o principal cargo 
comissionado de caráter diretivo corresponde ao de secretário municipal. De acordo 
com o autor, os secretários formam, em conjunto com a chefia do Executivo, o nível 
estratégico da administração, que é responsável pela elaboração e condução das 
políticas públicas locais. 
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No que concerne ao desenho do cargo em comissão de secretário de governo, de 
acordo com Bergue (2020), são válidas as considerações gerais formuladas para as 
demais células funcionais de tal natureza, circundando denominação e atribuições 
gerais fixadas no plano legal. Segundo o autor, por outro lado, a configuração das 
atribuições ligadas ao cargo de secretário, precisa compreender aspectos específicos 
de ordem administrativa, com normatização contemplada em manual instituído por 
decreto executivo. 
 
Na Figura 04 apresenta-se um modelo de desenho do cargo de secretário de governo 
e a definição de sua esfera de atuação. 
Figura 04 – Modelo de Desenho de Cargo de Secretário de Governo 
Dimensões do desenho do cargo comissionado de secretário de 
governo 
Instrumento de formalização 
Dimensão Legal 
1. Denominação: 
secretário de governo 
2. Atribuições gerais: 
• elaborar as diretrizes setoriais em conformidade com o 
plano geral de governo (Plano estratégico, PPA e LOA); 
• estruturar e instrumentalizar a correspondente área em 
razão dos objetivos de governo definidos; 
• dirigir o órgão setorial de forma articulada com as demais áreas de 
governo; 
• acompanhar as ações e programas setoriais de governo; 
• avaliar as ações de governo e propor medidas de melhoria e 
correção de desvios; 
• desenvolver, mediante delegação da chefia do Executivo, outras 
atividades específicas 
 
 
 
 
 
 
 
 
Lei 
Dimensão Administrativa 
1. Denominação: secretário de governo 
2. Área: Educação 
3. Atribuições específicas: 
 
 
 
Manuais 
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Capacitação 
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• realizar o planejamento geral das ações de governo na 
área da educação; 
• articular as ações de governo com os demais municípios 
da região; 
• elaborar estudos de racionalização dos recursos públicos aplicados 
em educação; 
• desenvolver projetos na área de educação e captação de 
recursos; 
• integrar as ações de educação com as demais áreas da administração 
pública, especialmente quanto ao planejamento e controle dos 
programas de governo; 
• outras. 
administrativos 
instituídos mediante 
decreto executivo 
(com amparo legal) 
Fonte: Bergue (2020, p. 298) 
 
7 Capacitação 
De acordo com Bergue (2020), as organizações públicas, no processo de produção de 
valor público, são intensivas em pessoas, e tais pessoas, em boa parte, usam como 
principal recursos de produção o conhecimento, sendo que esse conhecimento 
decorre do processo científico, e em sentido amplo, é disseminado e obtido nos 
processos de aprendizagem. 
 
A obtenção das competências, segundo Bergue (2020), que compõe-se de 
conhecimentos, habilidades e atitudes suficientes à elevação da efetividade do 
trabalho pode se processar a partir de três categorias de ações de capacitação, que 
são treinamento, desenvolvimento e educação: 
a) Treinamento: São consideradas as que possuem orientação 
predominantemente operacional disposta na transmissão de competências que 
habilitam a desempenhar atividades ou modificar a forma de realizá-las, sendo 
um processo que dispõe seus fundamentos numa lógica mecanicista de 
produção de valor influenciada pelos pressupostos da administração científica, 
cujas bases são lançadas no final do século XIX; 
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Rotatividade de Pessoal 
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b) Desenvolvimento: São as voltadas à aquisição de competências de natureza 
técnica ou gerencial de maior densidade conceitual e na qual há forte exigência 
de exercícios de reflexão que conseguem promover o repensar de práticas e 
mudanças de atitudes, por meio de dissolução de crenças e valores inseridos na 
organização. São exemplos dessa modalidade os cursos de aperfeiçoamento, 
de extensão e de desenvolvimento de lideranças; 
c) Educação: Caracterizam-se por processos de mais longo prazo de execução, de 
maturação e por consequência, de percepção de resultados. As atividades dessa 
categoria requerem capacidade de aprender a aprender, que fomentam o senso 
de aprendizagemcontínua e são atividades que envolvem algum tipo de 
pesquisa ou de produção intelectual, que exigem maior grau de autonomia e 
de envolvimento por conta do educando. São exemplos cursos de graduação e 
pós-graduação em seus mais diversos níveis, o que exige da organização 
normatização que consolide uma política de gestão de pessoas que contemple 
claramente objetivos, condições, critérios de seleção, de participação e de 
financiamento, expectativas institucionais, resultados e mecanismos e 
disseminação e apropriação do conhecimento produzido. 
 
8 Rotatividade de Pessoal 
O fato de assumir parâmetros temporais mais elásticos, segundo Bergue (2020), no 
intuito de pensar a dinâmica das pessoas nas organizações exige também que se 
atente para aspectos que incidem sobre a trajetória de vida laboral, como é o caso da 
rotatividade de pessoas. 
 
Bergue (2020) assevera que a rotatividade tem assumido lugar de destaque no que se 
refere à pauta de preocupações dos gestores públicos, especialmente nas áreas de 
gestão de pessoas, com a emergência de fenômenos como a “indústria dos concursos” 
(cursos, materiais, professores) e dos “concurseiros” (candidatos). De acordo com o 
autor, essa é, porém, uma das expressões de um movimento que deve ser 
compreendido sob uma perspectiva mais ampla, que envolvem, além desses, outros 
aspectos e atores relevantes, entre eles: 
a) o contexto sociopolítico e econômico do país e no cenário mundial; 
b) o movimento de recomposição da força de trabalho no setor público; 
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Referências Bibliográficas 
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c) a exacerbação das expressões da sociedade de consumo, que privilegia a renda; 
d) o impulso pessoal e legítimo das pessoas em busca de status e realização que 
carreiras melhores oferecem; 
e) os aspectos positivos que a rotatividade enseja. 
De fato, segundo Bergue (2020), o país tem vivenciado nas últimas décadas, um 
movimento de fortalecimento econômico, formado por estabilização, crescimento e 
desenvolvimento, com forte repercussão na dinâmica social e no reposicionamento 
das instituições e, nesse aspecto, as instituições políticas e instâncias administrativas 
do estado, passam, em diferentes níveis de intensidade, por crises de legitimidade e 
redefinições de suas estruturas perante à sociedade. O autor afirma que também 
como recurso de sobrevivência, com vistas a legitimidade, as estruturas estatais 
devolvem para a sociedade uma parcela de poder e instrumentos para ação, e esta 
por sua vez, passa a interagir, e requer mais tanto quantitativamente, quanto 
qualitativamente. 
 
Bergue (2020) assevera que tal rearranjo das ofertas do poder público proporciona, 
entre outros pontos, que seja repensada a capacidade do Estado de fazer frente às 
demandas e operar políticas públicas. De acordo com o autor: 
 
Essa retomada de capacidade de gestão do ciclo de políticas públicas tem como um 
de seus esteios a força de trabalho – com feições sensivelmente distintas daquelas 
que conformavam o serviço público no passado, e que respondiam às especificidades 
daqueles momentos históricos. Vêm emergindo nesse contexto as carreiras 
estratégicas, a recomposição de quadros e de pessoal, as remodelações das estruturas 
de remuneração, as exigências de competências e as capacitações, entre outros 
aspectos. 
 
9 Referências Bibliográficas 
BERGUE, Sandro Trescastro. Gestão Estratégica de Pessoas no Setor Público. Belo 
Horizonte: Forum, 2020. 
BRASIL. Constituição Federal de 1988. 
Gestão de Pessoas na Administração Pública | 
Referências Bibliográficas 
www.faculdadefocus.com.br | 35 
CAMÕES, Marizaura Reis de Souza Organizadora; PANTOJA, Maria Júlia Organizadora; 
BERGUE, Sandro Trescastro Organizador. Gestão de pessoas: bases teóricas e 
experiências no setor público. 2010. 
ODELIUS, Cecilia. Gestão de Desempenho Profissional: Conhecimento Acumulado, 
Características Desejadas ao Sistema e Desafios a Superar. Capítulo do Livro: CAMÕES, 
Marizaura Reis de Souza Organizadora; PANTOJA, Maria Júlia Organizadora; BERGUE, 
Sandro Trescastro Organizador. Gestão de pessoas: bases teóricas e experiências no 
setor público. 2010. 
MELLO, Celso Antônio Bandeira de. Curso de direito administrativo. São Paulo: 
Malheiros, 2005. 
OLIVEIRA, José Arimatés. MEDEIROS, Maria da Penha Machado. Gestão de Pessoas 
no Setor Público. 2ª edição. Florianópolis: Departamento de Ciências da 
Administração/UFSC; [Brasília]: CAPES: UAB, 2016. 
SILVA, Ana Cristina Monteiro de Andrade. Gestão de Pessoas no Setor Público: Uma 
experiência do Poder Judiciário. Alteridade Editora, 2020. 
 
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Referências Bibliográficas 
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	Palavra do Diretor
	Coordenador do Curso
	Sumário
	1 Contexto Atual da Gestão de Pessoas no Setor Público
	2 Regimes Jurídico e Previdenciário
	3 Avaliação de Desempenho
	4 Gestão de Desempenho Profissional
	5 Cargos, Carreiras e Admissão de Servidores
	6 Carreiras
	7 Capacitação
	8 Rotatividade de Pessoal
	9 Referências Bibliográficas