Strategic Management of Management of Intellectual Property

Prévia do material em texto

(PI) direitos. Em uma ampla gama de indústrias e geografias,
Os direitos de PI constituem agora uma fração significativa do valor empresarial.
No entanto, num inquérito recente a executivos que gerem carteiras de PI, os inquiridos 
indicaram que apenas metade dos líderes empresariais “compreende o valor e a importância da 
PI e está activamente envolvido no planeamento estratégico relacionado 
com a PI”. esta integração limitada da gestão da PI e do planeamento estratégico reflecte uma 
série de obstáculos. Em muitas empresas, a responsabilidade pela gestão da PI é delegada ao 
pessoal jurídico, que tende a estar pouco envolvido no planeamento estratégico e na tomada de decisões.
Além disso, os silos funcionais dentro da gestão muitas vezes impedem uma visão mais 
estratégica da PI. A separação entre gestão de PI e formulação de estratégia, por sua vez, 
reflete a visão comum de que o gerenciamento de portfólios de PI, embora tecnicamente desafiador, exige
Quando a Pfizer adquiriu a Pharmacia por 60 mil milhões de dólares em 2003, a
empresa registrou US$ 31 bilhões em propriedade intelectual adquirida
Felix Oberholzer-Gee
William W. Fisher III
Em nossa experiência,
Os autores agradecem os comentários dos participantes de um workshop realizado no Centro Berkman para 
Internet e Sociedade, dos participantes de uma conferência sobre “Gestão de Propriedade Intelectual” realizada 
no Escritório Europeu de Patentes, dos participantes do programa de educação executiva de Harvard sobre 
“Propriedade Intelectual e Estratégia Empresarial”, os editores deste volume, e dois revisores anônimos.
UMA ABORDAGEM INTEGRADA
Propriedade intelectual:
Gestão Estratégica de
(Palavras-chave: Propriedade Intelectual, Gestão da Inovação, Gestão Estratégica, Gestão do Conhecimento, Aspectos 
Legais dos Negócios, Licenciamento)
Em muitas organizações, as funções de P&D, estratégia e jurídica estão mal integradas. Como consequência, as 
empresas perdem oportunidades de criar e explorar o valor da propriedade intelectual. Os silos funcionais são uma das 
razões para a falta de integração. Mais importante, contudo, é a falta de um quadro comum e mesmo de uma linguagem 
que permita aos engenheiros, advogados e executivos empresariais gerir melhor os activos de PI. Este artigo fornece 
essa estrutura. Não existe uma forma melhor de gerir a PI e muitos gestores sobrestimam a atratividade da utilização da 
PI para exercer poder de mercado. Em vez disso, o valor dos vários meios para proteger e beneficiar da PI depende da 
estratégia da empresa, do cenário competitivo e das rápidas mudanças nos contornos da legislação de propriedade intelectual.
1
157REVISÃO DE GESTÃO DA CALIFÓRNIA VOL. 55, NÃO. 4 VERÃO DE 2013 CMR.BERKELEY.EDU
Machine Translated by Google
Felix Oberholzer-Gee é Reitor Associado 
Sênior de Desenvolvimento Internacional 
e Professor Andreas Andresen de Administração 
de Empresas na Harvard Business School.
William W. Fisher III é professor WilmerHale de 
Direito de Propriedade Intelectual na Harvard Law 
School e diretor docente do Berkman Center for 
Internet and Society
O dispositivo que usamos para apresentar nossa estrutura é um mapa. O coração do 
mapa é apresentado no Apêndice. Uma versão muito maior do mapa, que contém muitos estudos 
de caso adicionais e informações substanciais consideráveis, está disponível no seguinte 
website: <http://cyber.law.harvard.edu/people/tfisher/IP/Strategic_Management.htm >. As opções 
para empresas que atualmente possuem ou poderão obter direitos de propriedade intelectual 
estão listadas no lado esquerdo do mapa. As opções para empresas que atualmente não 
possuem direitos de propriedade intelectual, mas que estão a considerar entrar em linhas de 
negócios que podem entrar em conflito com os direitos detidos por outros, estão listadas à direita. 
Com a ajuda do mapa, procuramos avançar e defender as seguintes teses.
Da mesma forma, os gestores de uma empresa que consideram entrar num ramo de 
negócios que possa implicar direitos de PI detidos por outras empresas assumem muitas vezes 
que a sua melhor (ou única) ação é contestar a validade ou o âmbito desses direitos através de litígio.
Primeiro, uma empresa detentora de um direito de propriedade intelectual pode e deve 
escolher entre cinco formas principais de extrair valor dele. Com demasiada frequência, os 
gestores de uma empresa detentora de um direito de PI assumem que a melhor forma de o 
utilizar é suprimir a concorrência – por outras palavras, impedir que potenciais rivais ofereçam 
aos clientes um produto ou serviço idêntico ou semelhante.2 O poder de mercado resultante , 
pensa-se geralmente, permitirá à empresa aumentar os preços que cobra pelos seus próprios 
produtos ou serviços e, assim, aumentar os seus lucros.3 Embora esta seja de facto uma 
estratégia potencial, não é de forma alguma a única opção disponível. Na verdade, na nossa 
experiência, muitos gestores sobrestimam a conveniência desta opção. Como indica a primeira 
camada de caixas no lado esquerdo do mapa, a empresa também deve considerar: vender (ou 
seja, ceder) o direito de PI a outra empresa em cujas mãos ele seria mais valioso; licenciar o 
direito, talvez até mesmo para concorrentes; usar o direito como veículo para organizar 
colaborações que aumentem os lucros com concorrentes, fornecedores, clientes ou 
desenvolvedores de complementos; e, pelo menos obviamente, até mesmo dar o direito.
poucas consequências estratégicas. Tendo desenvolvido 
novos produtos ou serviços, diz uma simples receita, as 
empresas deveriam obter proteção de patentes ou direitos 
autorais para eles, na esperança de fechar mercados para 
empresas concorrentes e aumentar os preços. Vista desta 
forma, a gestão eficaz da PI oferece pouco espaço para a 
tomada de decisões estratégicas e pode ser facilmente 
delegada a níveis mais baixos na hierarquia corporativa. 
Mesmo em empresas que percebem a necessidade de 
uma abordagem integrada para gerenciar a PI e definir estratégias, o diálogo entre engenheiros, 
advogados e executivos de negócios é muitas vezes difícil. Os especialistas carecem de uma 
estrutura comum e até mesmo de uma linguagem para desenvolver uma abordagem à PI que 
seja ampla em sua perspectiva e integrada à estratégia da empresa. Este artigo oferece essa 
estrutura. Fornecemos um conjunto de diretrizes que ajudam gestores e advogados a navegar 
melhor no complexo cenário de estratégia e propriedade intelectual.
Mais uma vez, embora esta seja de facto uma estratégia possível e por vezes atractiva, não é a 
única opção. Outros, indicados no lado direito do gráfico, incluem: desenvolver uma tecnologia 
alternativa e não infratora; obter uma licença do titular do direito de PI; construir um portfólio de 
direitos de PI suficientemente substancial e credível para dissuadir litígios; e, pelo menos 
obviamente, implantar um produto ou serviço potencialmente infrator
Gestão Estratégicada Propriedade Intelectual: Uma Abordagem Integrada
UNIVERSIDADE DA CALIFÓRNIA, BERKELEY VOL. 55, NÃO. 4 VERÃO DE 2013 CMR.BERKELEY.EDU158
Machine Translated by Google
Ofensa
159REVISÃO DE GESTÃO DA CALIFÓRNIA VOL. 55, NÃO. 4 VERÃO DE 2013 CMR.BERKELEY.EDU
Nossa tese final decorre naturalmente da anterior. Decisões estratégicas sábias surgem da 
consulta entre gestores, advogados e criadores de novos produtos e serviços.4 As conversas entre gestores 
e criadores já são, evidentemente, comuns. Contudo, com demasiada frequência, os advogados são 
incluídos na mistura demasiado tarde.
O produto ou serviço foi projetado, um plano de marketing provisório está em vigor e os advogados são 
então questionados: Podemos fazer isso? Com uma frequência angustiante, os advogados (a maioria dos 
quais são temperamentalmente avessos ao risco) respondem: Não. Esta sequência é, no mínimo, um 
desperdício. Se os gestores e os advogados se envolvessem mais cedo, os produtos e serviços poderiam 
ser concebidos de uma forma que reflectisse não apenas a procura do mercado, mas também as 
oportunidades legais para explorar a PI resultante.5 Para facilitar esta colaboração, os gestores precisam 
de um sentido mais apurado da oportunidades e restrições jurídicas, e os advogados devem tornar-se mais 
conscientes das considerações estratégicas que surgem do seu corpo especializado de conhecimentos. Em 
suma, todos devem aprender uma nova língua – e falá-la com mais frequência.6
Nenhuma dessas estratégias é ideal em todas as circunstâncias. O que é melhor varia de acordo 
com o contexto. Não é de surpreender que a escolha entre eles exija a ponderação dos seus custos e 
benefícios relativos – tanto a curto como a longo prazo. Contudo, com demasiada frequência, os gestores 
chamados a fazer tais avaliações não conseguem avaliar o elevado grau em que esses custos e benefícios 
são influenciados pelos detalhes das leis que regem as patentes, os direitos de autor, as marcas registadas 
e os segredos comerciais.
tão ampla e rapidamente que, no momento em que é contestada através de litígio, a empresa pode persuadir 
os detentores de PI a conceder-lhes licenças ou, melhor ainda, pode persuadir um juiz ou júri a declará-la 
lícita.
Ditas de forma tão ampla, estas teses podem parecer banais. A sua força torna-se evidente, 
contudo, através do exame de estudos de caso (dados como caixas cinzentas no mapa) que ilustram as 
condições sob as quais um determinado caminho faz ou não sentido. A versão online do mapa contém uma 
grande variedade de materiais de casos adicionais que podem ajudar a ilustrar os custos e benefícios de 
caminhos específicos para capturar valor da PI.
A primeira decisão estratégica com que as empresas que desenvolvem novos produtos ou serviços 
se confrontam é qual a forma de protecção da PI que devem procurar.7 Patentes, direitos de autor, marcas 
comerciais e segredos comerciais têm diferentes vantagens e desvantagens. Às vezes a escolha entre eles 
é clara. Por exemplo, uma empresa que sintetizou (ou purificou a partir de substâncias naturais) um novo 
medicamento deveria esforçar-se, se possível, para obter uma patente de produto sobre o mesmo. Um 
estúdio cinematográfico que produz um filme deve certificar-se de que regista os direitos de autor da obra 
audiovisual.8 Nestes casos, o custo da procura de protecção será normalmente menor do que o valor 
actualizado do poder de mercado, tornando a escolha simples.
Usar a proteção de PI para evitar imitações e exercer poder de mercado é a abordagem mais 
comum para pensar sobre PI.
Gestão Estratégica da Propriedade Intelectual: Uma Abordagem Integrada
Exercitando o poder de mercado
Escolhendo entre as fontes potenciais de poder de mercado
Machine Translated by Google
Pesar a escolha entre segredos e patentes de forma inteligente só é possível se alguém 
estiver familiarizado, não apenas com a tecnologia (por exemplo, a sua susceptibilidade à engenharia 
inversa, que é uma forma permissível para os concorrentes descobrirem um segredo comercial), mas 
também com a forma como o as regras relativas a cada tipo de proteção são interpretadas no país ou 
estado em que a proteção é solicitada. Por exemplo, muito dependerá do rigor do requisito de “não-
obviedade” (também conhecido como “atividade inventiva”) para a proteção de patentes15 e do grau 
em que a lei do segredo comercial restringe a capacidade dos funcionários de se movimentarem 
lateralmente entre empresas e depois fazerem uso do conhecimento. adquiridos em seu antigo 
emprego.16
Manter a PI em segredo é uma consideração importante na escolha entre as quatro fontes 
potenciais de poder de mercado mostradas no mapa. A escolha entre patentes e direitos autorais é 
outra. Consideremos, por exemplo, o caso do software. Todos os países membros da Organização 
Mundial do Comércio são agora obrigados a alargar a protecção dos direitos de autor ao software de 
computador.17 Embora não sejam obrigados a alargar a protecção de patentes, muitos o fazem. As 
empresas de software que fazem negócios em países onde ambas as formas de protecção estão 
disponíveis podem, se assim o desejarem, basear-se tanto na lei dos direitos de autor como nas leis 
de patentes para proteger programas inovadores. Eles deveriam? À primeira vista, a resposta parece 
ser não. As patentes são mais caras e mais difíceis de obter do que os direitos autorais. Por que 
buscar uma patente se a proteção dos direitos autorais está prontamente disponível? Em parte, a 
escolha depende da natureza da imitação que os gestores gostariam de evitar. Se a actividade 
consistir na replicação literal do código objecto no qual o programa está incorporado, as patentes 
oferecem poucas vantagens sobre os direitos de autor.18 Por outro lado, se a actividade
Como consequência, pode ser óptimo patentear pequenas ideias, mas manter em segredo as 
inovações mais promissoras.14
Noutras situações, contudo, a melhor opção não será tão óbvia.9 Por exemplo, uma empresa 
que desenvolve um produto de consumo cuja estrutura ou composição não é aparente tem a opção 
de: manter a sua composição secreta e basear-se na lei do segredo comercial reforçar os cuidados 
que a empresa toma contra a espionagem industrial; ou buscar uma patente para o próprio produto ou 
para o processo pelo qual ele é fabricado. Cada abordagem tem vantagens e custos distintos.10 Cinco 
considerações parecem ser particularmente importantes. Em primeiro lugar, a protecção do segredo 
comercial tem uma duração potencialmente infinita (e, de facto, a Coca-Cola parece ter mantido a 
sua fórmula secreta durante mais de um século11), enquanto uma patente dura apenas 20 anos a 
partir da data em que o pedido de patente é depositado. Em segundo lugar, a manutenção da 
protecção do segredo comercial exigirá que a empresa imponha obrigações de confidencialidade aos 
seus empregados, cujos custos agregadospodem muito bem exceder os custos de obtenção de uma 
patente.12 Terceiro, licenciar a utilização de um segredo comercial é logisticamente mais difícil do que 
licenciar a utilização de uma patente porque esta representa um risco menor de que a inovação seja 
inadvertidamente libertada na natureza. Uma quarta consideração é de particular importância para 
empresas empreendedoras que procuram financiamento externo. Através da divulgação, as patentes 
ajudam a sinalizar de forma credível a qualidade do empreendimento aos potenciais investidores. 
Existem fortes evidências empíricas que sugerem que as patentes ajudam a melhorar as condições 
de financiamento externo disponíveis para os empresários.13 Finalmente, a escolha entre a protecção 
do segredo comercial e as patentes também depende da força dos direitos de propriedade. Como o 
patenteamento envolve a divulgação (parcial) de informações, a probabilidade de empresas rivais 
imitarem um produto patenteado aumenta se os direitos de propriedade forem fracos e a inovação for 
particularmente valiosa.
Gestão Estratégica da Propriedade Intelectual: Uma Abordagem Integrada
UNIVERSIDADE DA CALIFÓRNIA, BERKELEY VOL. 55, NÃO. 4 VERÃO DE 2013 CMR.BERKELEY.EDU160
Machine Translated by Google
O custo do exercício do poder de mercado
Os direitos de PI concedem oportunidades de mercado exclusivas, mas o valor dessas 
oportunidades depende muitas vezes das ações estratégicas de empresas rivais. A sua resposta é 
importante porque muitas vezes têm a capacidade de influenciar o valor global de um mercado. Por 
exemplo, se uma empresa termina uma campanha de marketing conjunta porque o seu concorrente obteve 
uma patente importante, a quota de mercado do concorrente pode aumentar, mas o valor global do mercado 
pode diminuir. Este mecanismo é bastante geral. Na medida em que os investimentos no valor de um 
mercado representam um bem público – a empresa que faz o investimento suporta o seu custo total, mas 
os retornos do investimento repercutem nas outras empresas – as empresas com uma maior quota de 
mercado têm incentivos mais fortes para contribuir. ao bem público. Considere uma campanha para educar 
os consumidores sobre os benefícios dos carros elétricos. Um anúncio da Nissan para
o seu modelo Leaf beneficia a empresa, claro, mas também educa os consumidores sobre as vantagens 
dos veículos eléctricos em geral, beneficiando produtores rivais como a Chevrolet e a Tesla. Quanto maior 
for a quota de mercado esperada da Nissan, mais fortes serão os seus incentivos para investir na educação 
do consumidor, mas mais fracos serão os incentivos da Chevrolet e da Tesla. Em cenários como este, 
exercer um poder de mercado significativo com a ajuda de fortes direitos de propriedade intelectual pode 
minar o valor do mercado como um todo, o que, por sua vez, prejudica a empresa dominante, bem como 
as empresas subordinadas. A história da indústria de branqueamento dentário caseiro fornece uma 
ilustração interessante.21
As empresas que recorrem à protecção da PI para exercer poder de mercado esperam 
normalmente aumentar os preços acima do seu nível competitivo, aumentando assim a rentabilidade. Em 
muitas circunstâncias, os detentores de PI também dependem do poder de mercado para discriminar 
preços entre os clientes. Esta ambição ampla pode ter sérias desvantagens estratégicas. A nossa discussão 
centra-se em três mecanismos que podem transformar os direitos exclusivos num passivo para a empresa 
inovadora: mudanças na natureza da concorrência, maiores incentivos à inovação por parte dos rivais e 
mercados mais pequenos para complementos. Quando presentes, cada um desses três mecanismos pode 
aumentar a atratividade do compartilhamento de PI com empresas rivais por meio de licenciamento, 
colaboração ou até mesmo doação de PI.
a empresa antecipa e deseja bloquear é o desenvolvimento de outro programa que desempenhe a mesma 
função de maneira semelhante, sem usar nenhum do mesmo código, então a obtenção de uma patente 
pode valer a pena, porque neste eixo a proteção de direitos autorais tende a ser mais fraca do que proteção 
de patente.19 Para decidir se as vantagens potenciais 
de uma patente justificam os seus custos, os gestores e advogados também quererão ter em 
conta as regras detalhadas que regem os casos de PI na sua jurisdição. Especificamente, irão considerar: 
como os tribunais determinam se dois programas são “substancialmente semelhantes” para efeitos da lei 
de direitos de autor; como os tribunais decidem se um programa infringe a patente de outro (seja sob a 
doutrina da violação literal ou sob a doutrina dos equivalentes); e se, ao solicitar uma patente, a empresa 
seria obrigada a revelar o código-fonte do programa, facilitando assim, ironicamente, o desenvolvimento de 
produtos competitivos.20 Como no caso dos segredos comerciais, a natureza da proteção disponível e as 
nuances em a lei fará muitas vezes pender a balança a favor de uma das quatro fontes potenciais de poder 
de mercado.
Gestão Estratégica da Propriedade Intelectual: Uma Abordagem Integrada
161REVISÃO DE GESTÃO DA CALIFÓRNIA VOL. 55, NÃO. 4 VERÃO DE 2013 CMR.BERKELEY.EDU
Machine Translated by Google
Como mostra o exemplo, a conveniência de explorar uma posição monopolista depende do 
incentivo e da capacidade das empresas rivais de influenciar o valor global do mercado. Com poucas 
repercussões para outros segmentos de mercado e uma capacidade limitada para influenciar a procura 
ou o custo do detentor da PI, os rivais podem não se importar muito com um mercado com elevadas 
barreiras à entrada. Contudo, se qualquer uma destas condições for violada, a exploração de vias de 
colaboração pode muito bem ser do interesse do titular dos direitos. No mínimo, a omnipresença de 
acordos de comercialização conjuntos e outras formas de colaboração sugere que os ganhos da 
cooperação podem ser substanciais.
Considerações semelhantes aplicam-se quando as empresas fazem lobby por mudanças na 
proteção de patentes. À primeira vista, pareceria que prolongar a vida das patentes é sempre do 
interesse dos titulares das patentes. Embora isto possa ser verdade para extensões marginais que têm 
um impacto limitado no incentivo dos rivais para investir em I&D, mudanças mais significativas na 
duração das patentes aumentam os incentivos dos concorrentes para inventarem em torno das patentes 
existentes. Como resultado, ironicamente, as empresas inovadoras poderiam ficar em melhor situação 
com uma vida útil mais curta da patente.24
Um segundo mecanismo pelo qual o exercício do poder de mercado pode minar a rentabilidade 
a longo prazo da empresa inovadora é aumentar o incentivo dos rivais para inovar. À medida que 
aumenta o fluxo de lucros para uma empresa inovadora, também aumentam os incentivos de outras 
empresas para “inventarem” a propriedade intelectual do inovador. Como resultado, pode ser desejávelque um inovador licencie o seu produto patenteado, tornando o mercado mais competitivo, mas 
reduzindo os incentivos para os novos participantes se envolverem em I&D.23 Um exemplo clássico 
desta estratégia é a decisão da Standard Oil e da Farben, duas empresas líderes nos mercados de 
óleo sintético e borracha durante a década de 1940, a licenciarem amplamente a sua tecnologia de 
processo, numa tentativa de desencorajar a investigação independente.
A Procter & Gamble Company (P&G) revolucionou o mercado doméstico quando lançou o Crest 
Whitestrips em 2000, oferecendo aos consumidores um método muito mais barato para clarear os 
dentes. A P&G patenteou as tiras, um material adesivo que garantia que o agente clareador 
permanecesse em contato com os dentes por um longo período de tempo. A estratégia de patentes 
inteligentemente concebida tornou quase impossível inventar em torno do produto da P&G. Como o 
novo produto lançou uma luz favorável sobre a marca Crest de forma mais geral, a P&G ganhou 
participação de mercado em geral em seus produtos de higiene bucal. A Colgate-Palmolive Company, 
desesperada para conter a tendência adversa, acabou por lançar um produto largamente ineficaz a um 
preço baixo, na expectativa de minar a rentabilidade da categoria doméstica e reduzir o efeito de marca 
guarda-chuva do qual a Crest beneficiou. A concorrência que se seguiu levou a um declínio acentuado 
dos preços, do qual o mercado nunca recuperou. Cálculos aproximados mostram que uma exploração 
menos agressiva da patente da P&G provavelmente teria servido melhor à empresa. Por exemplo, se 
a P&G tivesse licenciado Whitestrips à Colgate – uma decisão que é indiscutivelmente legal porque a 
patente tornava muito improvável a concorrência efectiva22 – preços estáveis poderiam facilmente ter 
melhorado os resultados financeiros da P&G e da Colgate.
O valor de muitos produtos e serviços depende fortemente dos “efeitos de rede”. Tais efeitos 
são convencionalmente divididos em duas subcategorias. Existem efeitos diretos de rede se o valor de 
um produto aumentar com o número de usuários. Considere redes sociais como o Facebook: à medida 
que cresce o número de pessoas que usam o Facebook, aderir ao site se torna mais atraente. Efeitos 
de rede indiretos da mesma forma
Gestão Estratégica da Propriedade Intelectual: Uma Abordagem Integrada
UNIVERSIDADE DA CALIFÓRNIA, BERKELEY VOL. 55, NÃO. 4 VERÃO DE 2013 CMR.BERKELEY.EDU162
Machine Translated by Google
Os direitos de propriedade intelectual novamente desempenharam um papel crítico na salvação da 
Apple. Em 2001, a empresa lançou no mercado o iPod, um inovador reprodutor portátil de arquivos de música 
digital. Neste caso, a Apple beneficiaria do enfraquecimento dos direitos de propriedade intelectual do 
complemento mais importante do iPod – a música gravada. Com o advento da partilha de ficheiros no início 
dos anos 2000, muitos clientes começaram a partilhar ficheiros de música ilegalmente, reduzindo o preço 
efectivo da música para perto de zero.29 Em 2006, estima-se que 60% do tráfego da Internet se devia à 
transferência de materiais protegidos por direitos de autor. pelos quais o proprietário dos direitos de autor 
não recebeu compensação.30 Os preços mais baixos dos conteúdos foram uma má notícia para a indústria 
do entretenimento. Porém, a Apple produziu um complemento à música gravada, o iPod. Na presença de 
conteúdo gratuito, os consumidores estavam dispostos a pagar mais pelo aparelho. Segundo algumas 
estimativas, a pirataria aumentou as vendas do iPod da Apple em 20%.31
Embora os efeitos de rede e o papel dos produtos e serviços complementares sejam particularmente 
fortes nas indústrias da informática e das comunicações, há muitos segmentos da economia que beneficiam 
da presença de complementos.
Consideremos a indústria nascente de automóveis eléctricos (onde as estações de carregamento são um 
complemento importante) ou os dispositivos médicos e medicamentos prescritos. Em todas estas indústrias, 
o poder de mercado devido aos direitos de PI deve ser exercido com cautela.
Um erro lamentavelmente comum cometido por empresas que detêm fortes direitos de propriedade 
intelectual é aproveitar o poder de mercado resultante de forma a negligenciar as oportunidades de efeitos 
de rede – ou, pior ainda, permitir que os concorrentes capitalizem os efeitos de rede. A história da Apple 
Inc. ilustra esse perigo — e os resultados catastróficos que ele pode gerar.
No final da década de 1980, a Apple era a empresa mais lucrativa no ramo de computadores pessoais. A 
Apple ofereceu aos consumidores uma interface gráfica de usuário superior, desempenho plug-and-play e 
design elegante.25 Os produtos da empresa eram protegidos por patentes e direitos autorais,26 permitindo 
à Apple aumentar os preços e obter lucros generosos. No entanto, esses lucros tiveram um custo significativo 
a longo prazo. Embora a participação de mercado da Apple permanecesse pequena, os produtores de 
máquinas compatíveis com IBM competiam ferozmente por clientes, reduzindo os preços, aumentando as 
vendas e logo estabelecendo o Wintel como o padrão dominante.27 A compra de uma máquina Wintel 
permitiu que os consumidores compartilhassem documentos perfeitamente com muitos outros – um exemplo 
de efeitos diretos de rede - e os compatíveis com IBM ofereciam um conjunto de software muito mais variado 
e atraente - um exemplo de efeitos indiretos de rede. Em 2003, a quota de mercado mundial da Apple era de 
1,9% e muitos analistas esperavam que a empresa fechasse.28
Os desenvolvedores produzirão um número maior de jogos para este console específico se mais pessoas o 
possuírem. Neste exemplo, os jogos são um complemento do console. O valor de possuir um PlayStation 
também aumenta se esses jogos se tornarem mais baratos, aumentando assim o número de jogos que o 
proprietário de um console pode comprar.
aumentar o valor de um produto. À medida que cresce o número de usuários, um maior número de 
complementos passa a ser disponibilizado. Um complemento é um produto ou serviço que aumenta a 
demanda por outro produto ou serviço. Os efeitos indiretos de rede são críticos para produtos como consoles 
de jogos. Considere o Sony PlayStation como exemplo.
Nos parágrafos anteriores discutimos o custo estratégico a longo prazo que pode surgir quando as 
empresas utilizam direitos de PI para exercer poder de mercado. Os mecanismos que podem transformar os 
direitos exclusivos numa responsabilidade para a empresa inovadora incluem mudanças na natureza da 
concorrência, maiores incentivos à inovação por parte dos rivais e o enfraquecimento dos mercados para 
complementos e efeitos de rede. Em nossa experiência, os gerentes
Gestão Estratégica da Propriedade Intelectual: Uma Abordagem Integrada
REVISÃO DE GESTÃO DA CALIFÓRNIA VOL. 55, NÃO. 4 VERÃO DE 2013 CMR.BERKELEY.EDU 163
Machine Translated by Google35
As empresas podem beneficiar da venda de propriedade intelectual se abordarem estes dois 
obstáculos. Por exemplo, numa estratégia por vezes chamada de “block to fence”, as empresas adquirem 
um grande número de patentes não só para a sua inovação principal, mas também para processos 
relacionados e produtos substitutos, na esperança de aumentar o custo de “inventar”. ” informações 
próximas, 
reduzindo assim a incerteza do comprador. Da mesma forma, existem várias formas de enviar sinais sobre 
o valor da inovação a potenciais compradores. Por exemplo, as empresas podem divulgar integralmente o 
novo produto a um único comprador, ameaçando vender a ideia a outros caso o comprador tente apropriar-
se indevidamente da inovação.36 Neste cenário, a ameaça de destruir os lucros do monopólio serve como 
mecanismo para impor direitos de propriedade fracos. As empresas também podem divulgar parcialmente 
a propriedade intelectual valiosa e oferecer-se para manter alguma “parte no jogo”, por exemplo, aceitando 
as opções de ações do comprador como forma de compensação. Como o valor não observado da inovação 
influencia o custo da divulgação parcial e o custo de manter a “pele no jogo”, a combinação escolhida de 
divulgação e “pele” permite aos compradores inferir o valor da ideia.37
À medida que o custo da imitação aumenta, a empresa inovadora pode mais facilmente
Venda 
Nas consequências pretendidas, a venda de PI não é diferente da venda de outros ativos. A venda é 
vantajosa para a empresa e para a sociedade se os activos forem mais valiosos nas mãos do novo 
proprietário.33 No que diz respeito à PI, este será o caso se o inovador não tiver capacidade de produção 
ou de comercialização para explorar plenamente o activo. O processo de venda de PI, no entanto, é muitas 
vezes repleto de dificuldades, tanto porque o potencial comprador terá informações limitadas sobre o valor 
de uma inovação, como porque o vendedor, preocupado com a apropriação indébita, terá incentivos 
limitados para divulgar a sua informação. ideia completamente. Como observou Kenneth Arrow, é um 
desafio vender produtos e serviços inovadores na presença de incerteza do comprador e de direitos de 
propriedade incompletos.34
que ignoram estas desvantagens potencialmente graves apresentam frequentemente uma mentalidade que 
se concentra exclusivamente na captura de valor, a parte das rendas da indústria que vai para a sua 
empresa. No entanto, a captura de valor por si só é um guia deficiente para a tomada de decisões 
estratégicas. Ignora as oportunidades muitas vezes mais importantes para a criação de valor – as 
transacções comerciais raramente precisam de ser de soma zero – e não consegue ver como os movimentos 
agressivos para capturar valor alteram os incentivos das empresas, fornecedores e clientes rivais – muitas 
vezes em detrimento do empresa. Por estas razões, partilhar o valor da PI pode ser atrativo.32
Embora técnicas como “block to fence” e divulgação parcial facilitem a venda de PI valiosa, elas 
continuam a ser dispendiosas para o vendedor. Tendo em conta os custos de transação substanciais da 
venda de PI, existe um papel para intermediários especializados que atuam como criadores de mercado. 
Estes incluem leilões ao vivo, plataformas online, “entidades não praticantes” e corretores de PI.38 O tipo 
de intermediário mais promissor varia de acordo com a natureza da tecnologia em questão, se a PI em 
questão é “autônoma” ou valiosa. apenas como parte de um portfólio maior e assim por diante. Até ao 
momento, o conjunto de intermediários de PI continua pequeno – comparado, por exemplo, com o conjunto 
de intermediários que facilitam as transações imobiliárias. No entanto, à medida que cresce e amadurece, 
os custos de transação podem diminuir, tornando a opção de venda de PI cada vez mais atrativa.
Gestão Estratégica da Propriedade Intelectual: Uma Abordagem Integrada
UNIVERSIDADE DA CALIFÓRNIA, BERKELEY VOL. 55, NÃO. 4 VERÃO DE 2013 CMR.BERKELEY.EDU164
Machine Translated by Google
são protegidos por patentes, que expirarão em 2014. Recentemente, a Monsanto desenvolveu um 
sistema melhorado de engenharia genética, que, afirma, produz até
forma de “evergreening” – o termo popular para estender a duração efetiva de
um ou mais licenciados o direito de usá-lo. Mais especificamente, o titular da PI pode conceder
indústria crescente de culturas geneticamente modificadas (a aplicação mais importante de
glifosato, não é tóxico para os animais, mas mata a maioria das plantas até ser dissolvido por
adiante.
espalhar a tecnologia mais rapidamente do que poderia ter feito sozinha - e, portanto, não apenas
as empresas comparam a receita que poderiam obter em taxas de licença com o custo de
A sua principal desvantagem é que a sua utilização requer um timing cuidadoso para evitar a destruição 
de colheitas valiosas juntamente com as ervas daninhas. A segunda inovação da Monsanto aborda essa 
desvantagem. Através da engenharia genética, a empresa desenvolveu o chamado “Roundup
acordos de licenciamento de dois tipos. Primeiro, concedeu licenças (em termos razoáveis)
taxas de licença), mas também corroeu a resistência popular às culturas geneticamente modificadas,
(por outras palavras, quando a inovação protegida pela PI é considerada “drástica”), as empresas 
normalmente recusam licenciar. O licenciamento é mais atraente e provável em situações
Arredondar para cima. A tecnologia usada para produzir essas sementes e as próprias sementes
incorporando a tecnologia “Roundup Ready”. Em segundo lugar, concedeu licenças aos seus
alcançado através do licenciamento parece ter permitido à Monsanto envolver-se numa nova
linhagens de culturas mais resistentes. Essa tecnologia também é protegida por patentes, que
e BASF) para combinar os genes Roundup Ready com outros genes modificados para produzir sementes 
com múltiplas vantagens – resistência à seca, resistência a insetos e assim por diante.
recursos e capacidades que faltam ao inovador. Por exemplo, licenciar IP pode
Em vez de vender, uma empresa inovadora pode reter a propriedade da PI, mas ceder
Grande parte do sucesso da Monsanto baseia-se em duas inovações tecnológicas relacionadas. 
O primeiro é o “Roundup”, um herbicida potente cujo principal ingrediente ativo,
A Monsanto poderia ter usado as suas patentes para excluir concorrentes da rápida
A adoção desta estratégia beneficiou a Monsanto de três maneiras. Primeiro, ao capitalizar a 
capacidade de produção e de marketing de outras empresas, a Monsanto
o(s) licenciado(s) o direito de se envolver em uma ou mais atividades que a lei de patentes, direitos 
autorais ou marcas registradas de outra forma proibiria. Na decisão de licenciamento mais básica,
água da chuva. A Monsanto obteve uma patente do Roundup, mas esta expirou em 2000. O principal 
benefício do Roundup é que reduz drasticamente o custo do controlo de ervas daninhas para os agricultores.que envolve soja). Talvez surpreendentemente, isso não aconteceu. Em vez disso, entrou em
aumento das receitas totais da indústria (muitas das quais a Monsanto consegue obter através
aumento da concorrência.39 Em ambientes onde o poder de mercado é particularmente valioso
Sementes prontas”, que contêm um gene que torna as culturas que produzem resistentes a
a várias centenas de empresas de sementes, autorizando-as a desenvolver e vender sementes
que se baseou em parte no desconhecimento. Em segundo lugar, o “aprisionamento tecnológico”
ajudar uma empresa inovadora a aumentar a capacidade ou a aumentar a procura dos seus produtos. 
Um exemplo poderoso é a Monsanto, a empresa de biotecnologia agrícola dominante globalmente.
expira em 2020.
principais rivais (DuPont [Pioneer Hi-bred], Bayer, Syngenta, Dow AgroSciences,
em que as empresas rivais são mais eficientes que o inovador ou em que os rivais têm
Licenciamento
Gestão Estratégica da Propriedade Intelectual: Uma Abordagem Integrada
165REVISÃO DE GESTÃO DA CALIFÓRNIA VOL. 55, NÃO. 4 VERÃO DE 2013 CMR.BERKELEY.EDU
Machine Translated by Google
166 UNIVERSIDADE DA CALIFÓRNIA, BERKELEY VOL. 55, NÃO. 4 VERÃO DE 2013 CMR.BERKELEY.EDU
Gestão Estratégica da Propriedade Intelectual: Uma Abordagem Integrada
Em terceiro e último lugar, a importância crítica da resistência ao Roundup para os agricultores 
permitiu à Monsanto cobrar aos seus rivais taxas de licença para a produção de genes compostos 
– suficientemente elevadas para permitir à Monsanto extrair parte do valor das inovações 
tecnológicas dos seus rivais.40
Explorar as diferenças entre empresas é uma justificativa poderosa para o licenciamento, 
mas não a única. Os gestores também podem utilizar o licenciamento para moldar a concorrência.43 
Já discutimos como o licenciamento pode desencorajar as empresas rivais de investir em I&D que 
ameace imitar produtos protegidos. Além disso, o licenciamento também pode ser uma opção 
atractiva para empresas com direitos de propriedade fracos. Ao disponibilizar um produto a um 
custo razoável, as empresas rivais reduziram os incentivos para contestar a validade de uma 
patente. A grande variedade de maneiras pelas quais o licenciamento pode ser benéfico ajuda a 
explicar a popularidade crescente desta opção.44
Duas lições emergem deste exemplo. Primeiro, a aparente eficácia da abordagem da 
Monsanto ilustra bem como as diferenças nas capacidades e recursos da empresa podem ser 
rentabilizadas com a ajuda de licenciamento extensivo.41 Em segundo lugar, algumas das alegadas 
tácticas da Monsanto levaram a empresa perto do limite da lei anti-trust, desencadeando uma 
investigação do Departamento de Justiça e uma ação civil movida por um concorrente.42
uma patente ou outro direito de propriedade intelectual. Especificamente, a Monsanto (supostamente) 
pressionou os licenciados a mudarem da tecnologia inicial Roundup Ready para a versão 
ligeiramente melhorada, ameaçando rescindir as suas licenças para utilizar o sistema de primeira 
geração antes de 2014, quando a patente do mesmo está programada para expirar. O resultado, 
sem dúvida, foi obrigar os licenciados, que agora dependem fortemente da tecnologia, a mudar 
para a versão ligeiramente melhorada, cuja patente durará até 2020.
Colaboração 
Existem inúmeras maneiras de aumentar o valor das inovações de uma empresa e dos 
ativos de propriedade intelectual associados por meio da colaboração. Os benefícios potenciais 
dessas estratégias são grandes. No entanto, alguns deles aproximarão a empresa da lei antitruste 
ou de outros recifes legais.
Uma das estratégias colaborativas mais importantes é a participação em organizações de 
definição de padrões (SSOs). Os acordos entre concorrentes para aderir a padrões comuns na 
concepção e fabrico dos seus produtos aumentam muitas vezes drasticamente o valor desses 
produtos para os consumidores (catalisando externalidades de rede, reduzindo custos de 
informação, e assim por diante), o que por sua vez beneficia todos os concorrentes. No entanto, 
este processo socialmente benigno pode tornar-se maligno de duas maneiras: ao permitir que um 
pequeno grupo de empresas existentes levante barreiras à entrada, ou ao permitir que uma das 
empresas participantes manipule o processo de definição de padrões de modo a tirar vantagem 
injusta dos seus benefícios. próprias patentes ou outro IP. O último perigo é especialmente grave 
quando os pedidos de patente ainda não foram tornados públicos no momento em que o padrão é 
estabelecido. Para mitigar estes riscos, tanto os Estados Unidos como a União Europeia 
desenvolveram um elaborado conjunto de regras que regem a estrutura e conduta dos SSOs e os 
termos em que cada empresa participante não só pode, mas deve licenciar as suas patentes aos 
outros participantes.45 ( O resultado é que esta variante específica da opção de “colaboração” e 
uma variante da opção de “licenciamento”, considerada na secção anterior, estão inextricavelmente 
ligadas.) Para complicar ainda mais as coisas, as regras
Machine Translated by Google
167REVISÃO DE GESTÃO DA CALIFÓRNIA VOL. 55, NÃO. 4 VERÃO DE 2013 CMR.BERKELEY.EDU
Gestão Estratégica da Propriedade Intelectual: Uma Abordagem Integrada
seus programas à Apple para aprovação. Somente se recebessem o imprimatur da Apple poderiam
O sistema “App Review” permaneceu em vigor até 2013, mas os critérios utilizados para
A conexão entre esta estratégia e as teses gerais deste artigo
o iPhone alojado; nenhum processo poderia ser executado em segundo plano no sistema operacional do 
iPhone; e nenhum aplicativo foi permitido para facilitar a violação de direitos autorais.
quais dessas aplicações estavam disponíveis para os consumidores e os preços que os consumidores eram 
obrigados a pagar por elas. As maneiras pelas quais a Apple tentou conciliar essas
Por exemplo, a Apple agora dá mais importância ao “profissionalismo” e à utilidade dos aplicativos, à sua 
adequação para crianças e ao grau em que suas interfaces de usuário são compatíveis.
cujas submissões falharam nesses testes reconhecidamente subjetivos.50 As políticas da Apple fornecem uma
que de forma alguma substitui qualquer funcionalidade e produto proprietário da Apple
O aplicativo do iPhone é um exemplo recente.52 Como vimos, a preferência da Apple por sistemas fechados 
já causou problemas antes — e pode causar novamente.
as perdas que a empresa sofre por ser forçada a licenciar a sua PI aos seus concorrentes em condições que 
não maximizam o lucro. Por outras palavras, a partilha parcial é superior aos exercícios obstinados de poder 
de mercado.
desenvolvedores de software independentes criem aplicativos que possam ser executados no
Instinctiv Shuffle, um aplicativo inteligente que, ao contrário do “Shuffle” proprietário da Apple
processo.51 No entanto, em alguns casos, essas restrições são do melhor interesse de
os desenvolvedores de complementos para um produto ou serviço.47 Algumasversões deste
do dispositivo disponível para desenvolvedores independentes, mas exigia que os desenvolvedores enviassem
ele ou ela pulou; e sistemas de mensagens instantâneas e de recortar e colar de terceiros.49
ser melhorador do bem-estar. Ao mesmo tempo, limitar o armazenamento de aplicativos a software
seus produtos sejam carregados nos telefones. Os principais critérios que a empresa
os aplicativos de tela, bem como o próprio processo de revisão, continuam a evoluir. Para
prejudica desenvolvedores e consumidores, a remoção (temporária) do popular mapa do Google
suas APIs (interfaces de programação de aplicativos) disponíveis gratuitamente para empresas interessadas
invariavelmente. A violação de qualquer uma das regras pode ter consequências graves.46
A Apple tentou simultaneamente incentivar o desenvolvimento de aplicativos compatíveis com seus produtos 
de telefonia móvel e tablet, ao mesmo tempo em que exercia poder de veto sobre
ou aprimorar a funcionalidade do próprio telefone ou do reprodutor de mídia iPod que
compatível com a estética da Apple - e adicionou um processo de apelação para desenvolvedores
deveria ser evidente: no contexto do SSO, os ganhos para uma empresa ao participar num processo 
colaborativo que aumenta o valor do mercado como um todo normalmente excedem
os objetivos evoluíram ao longo do tempo. Quando lançou o iPhone pela primeira vez, procurou evitar
Milhares de programas propostos falharam nestes testes – entre eles, por exemplo,
boa ilustração das tensões que muitas vezes surgem entre complementadores. Os desenvolvedores de 
aplicativos há muito se irritam com as restrições impostas pela revisão
Uma segunda forma de colaboração potencialmente lucrativa envolve trabalhar com
dispositivo.48 Mais tarde, cedeu, mas apenas parcialmente. Fez as especificações técnicas
sistema, músicas selecionadas que correspondiam ao humor atual do usuário, analisando as músicas
desenvolvedores e consumidores. O encerramento de candidaturas inferiores, por exemplo, tende a
variam entre jurisdições. De um modo geral, são mais rigorosos na Europa, mas não
na criação de programas compatíveis. Outras versões são mais complexas. Por exemplo,
aplicados ao analisar as inscrições propostas foram: uma inscrição não poderia tocar
estratégia são simples e óbvias. Por exemplo, a maioria das empresas de software hoje em dia fabrica
Machine Translated by Google
Por exemplo,
As doações também podem ser motivadas por preocupações do mercado de capitais. Ao divulgar 
uma parte do seu conhecimento, uma empresa pode sinalizar o seu valor aos mercados de capitais e obter 
financiamento de capital a custos mais baixos para os seus esforços de inovação.64 Neste exemplo, o 
financiamento funciona como um complemento à inovação. Da mesma forma, as empresas também podem 
sinalizar as suas capacidades ao mercado de talentos.65
Muitas empresas que adotaram esta abordagem relatam ganhos substanciais.60
Uma terceira forma de colaboração estratégica consiste em encorajar e depois capitalizar as inovações 
de desenvolvedores independentes e até mesmo de clientes através de modelos de “inovação aberta” e 
“plataformas de inovação”. os patenteadores frequentemente inserem nos contratos de 
licença termos que exigem que o licenciado “devolva” ao licenciante os direitos a quaisquer melhorias que o 
licenciado faça na tecnologia em questão. Os perigos antitrust espreitam aqui,54 mas se puderem ser 
contornados, esta técnica beneficia frequentemente tanto o licenciante como o licenciado. Menos comum e 
bem traçada é uma estratégia que passou a ser conhecida como “inovação do usuário”. Com uma frequência 
surpreendente, os compradores de produtos de consumo modificam-nos para satisfazer as suas necessidades.55 
Tradicionalmente, os fabricantes ou não prestam atenção a este fenómeno ou procuram suprimi-lo. 
Recentemente, no entanto, um número crescente de empresas começou a cultivar activamente este 
comportamento. Os exemplos incluem plataformas de inovação e esforços mais gerais dos fabricantes para 
incentivar os criadores independentes e os clientes a modificarem os seus produtos e depois partilharem as 
modificações;56 vender ou dar aos clientes “kits de ferramentas” que os ajudam a modificar os produtos;57 
patrocinar “concursos de ideias”; e o chamado modelo de inovação de “co-design colaborativo com o cliente”.59 
Na maioria destes contextos, os fabricantes gozam de direitos de PI que poderiam utilizar, se quisessem, para 
impedir as inovações. Em vez disso, eles fazem o oposto.
A produção peer-to-peer baseada na Web em organizações como a Wikipédia e a Slashdot são exemplos 
proeminentes.61 Um número crescente de empresas também está a disponibilizar a sua propriedade intelectual, 
directa ou indirectamente, aos residentes de países em desenvolvimento – iniciativas que podem trazer grandes 
benefícios humanitários.62 No entanto, , existem razões 
estratégicas sólidas para doar também a propriedade intelectual. Por exemplo, disponibilizar 
informações publicamente para que não possam ser patenteadas pode ajudar a reduzir o risco de atrasos 
futuros. Consideremos a decisão da Merck de colocar o Merck Gene Index, uma base de dados de sequências 
genéticas humanas expressas, desenvolvida em conjunto com a Universidade de Washington, no domínio 
público. A empresa farmacêutica desfrutou de uma forte posição competitiva em doenças cardiovasculares e 
medicamentos para redução do colesterol, e investiu fortemente nas suas capacidades de vendas e marketing 
nestas categorias. Disponibilizar publicamente a sua investigação produziu duas vantagens para a Merck. A 
mudança poderia potencialmente levar a um progresso científico mais rápido, o que tornaria as capacidades 
de marketing e vendas da empresa mais valiosas. Além disso, manter o conhecimento das sequências 
genéticas no domínio público reduziu o risco de empresas rivais patentearem pesquisas que eram importantes 
para os esforços da Merck.63
Como ilustra a nossa discussão sobre as cinco opções para os titulares de direitos, não existe uma 
forma melhor de gerir a PI. Na verdade, a oportunidade mais frequentemente considerada, utilizando
Talvez a menos intuitiva das estratégias ofensivas exibidas no mapa seja a opção de doar a 
propriedade intelectual de uma empresa. Muitos casos de doação não são estratégicos.
Doando
58
53
Gestão Estratégica da Propriedade Intelectual: Uma Abordagem Integrada
UNIVERSIDADE DA CALIFÓRNIA, BERKELEY VOL. 55, NÃO. 4 VERÃO DE 2013 CMR.BERKELEY.EDU168
Machine Translated by Google
Defesa
169REVISÃO DE GESTÃO DA CALIFÓRNIA VOL. 55, NÃO. 4 VERÃO DE 2013 CMR.BERKELEY.EDU
Afirmação de Privilégio Legal As 
empresas muitas vezes assumem que a entrada em um campo já ocupado por uma empresa 
titular que detém direitos de PI exigirá litígio. Para criar espaço para operar, o recém-chegado deve obter 
permissão de um tribunal. Isto pode ser conseguido de duas maneiras. Primeiro, o recém-chegado pode 
contestar a validadedos direitos do titular.
Alguns exemplos: nos Estados Unidos, um fabricante de medicamentos genéricos pode utilizar o 
chamado procedimento de certificação ANDA “parágrafo IV” para contestar a validade da patente de um 
produto farmacêutico estabelecido;66 um recém-chegado que pretenda implementar uma base de dados 
que imite ou se assemelhe à base de dados de um titular pode alegar que a informação em questão está 
fora do âmbito da lei de direitos de autor67 (ou, na Europa, dos estatutos de protecção de bases de 
dados); ou um fabricante interessado em entrar num campo dominado por uma única empresa pode 
afirmar que a marca utilizada pelo operador estabelecido (por exemplo, “garrafa térmica” ou “cama 
Murphy”) tornou-se genérica e, portanto, o recém-chegado pode usá-la impunemente. 68 Em segundo 
lugar, o recém-chegado pode reconhecer a validade dos direitos de PI do titular, mas argumentar que o 
produto ou prática que o recém-chegado deseja implantar não entraria em conflito com esses direitos. 
Alguns exemplos: uma empresa que espera vender uma versão melhorada de um produto patenteado 
(por exemplo, um freio a ar para vagões ferroviários) pode afirmar que sua versão é suficientemente 
diferente para cair fora do escopo da patente do titular;69 o operador de um mecanismo de busca 
baseado em imagens pode argumentar que a doutrina do “uso justo” na lei de direitos autorais desculpa 
a prática de fazer sem permissão as chamadas cópias digitais “miniaturas” de fotografias protegidas por 
direitos autorais;70 ou um recém-chegado pode argumentar que o uso da descrição de um titular A 
utilização de uma marca registrada (por exemplo, “microcor” para maquiagem permanente) para 
descrever uma característica do próprio produto do recém-chegado é justificada pela versão bastante 
diferente da doutrina do “uso justo” na lei de marcas registradas.71
As empresas que competem com rivais que possuem importantes activos de PI também têm 
uma gama de opções para enfrentar este desafio. Na verdade, como sugere o mapa, as opções para os 
não detentores de PI refletem as escolhas disponíveis para as empresas que possuem e controlam a PI.
A protecção da PI para impedir que os concorrentes obtenham acesso a estes activos e aumentem os 
preços é muitas vezes menos desejável do que acordos mais inclusivos em que o valor é partilhado de 
forma mais ampla.
Ações judiciais destes dois tipos gerais são comuns, e os recém-chegados às vezes prevalecem. 
No entanto, a vitória normalmente tem um custo alto. A recente onda de litígios nos Estados Unidos 
relativa à tecnologia “RS-DVR” fornece uma ilustração.
(DVRs) após 1999 – aumentaram gradualmente a conveniência e diminuíram o custo desta prática.72 
Em 2002, 91% dos lares americanos possuíam pelo menos um videocassete; hoje, 40% dos domicílios 
possuem DVRs, e o número está aumentando rapidamente.73
Para entender o litígio é necessário um pouco de conhecimento. A prática de gravar a 
programação de vídeo recebida legalmente de uma só vez e reproduzi-la posteriormente é comumente 
conhecida como “timeshifting”. Várias gerações de tecnologia – “gravadores de vídeo” (VTRs) nas 
décadas de 1950 e 1960; “gravadores de videocassete” (VCRs) nas décadas de 1970, 1980 e 1990; e 
set-top “gravadores de vídeo digital”
Gestão Estratégica da Propriedade Intelectual: Uma Abordagem Integrada
Machine Translated by Google
Desenvolva uma tecnologia alternativa
Em dois sentidos, esta é uma história de sucesso. Primeiro, a Cablevision acabou por vencer e abriu 
caminho para o seu novo serviço, que os consumidores consideram altamente atrativo. Em segundo lugar, 
a clarificação da lei que resultou do início da Cablevision catalisou um aumento de investimento em 
tecnologias semelhantes.80 Noutros aspectos, contudo, esta é uma história de advertência. A ação judicial 
— e o desejo compreensível da Cablevision de evitar danos catastróficos em caso de perda — causou um 
atraso de quatro anos na implantação do novo sistema. Os honorários advocatícios e custas judiciais foram 
muito elevados. Nenhum desses custos foi partilhado por outras empresas de cabo, que são agora livres de 
implementar sistemas semelhantes em concorrência com a Cablevision. Esta é uma desvantagem geral dos 
litígios que abre oportunidades de negócio para empresas que desafiam os direitos de PI: O sucesso é um 
bem público do qual todos na indústria podem beneficiar. Em suma, mesmo no caso da Cablevision, o litígio 
pode não ter sido a abordagem mais sensata. Em muitas outras situações análogas, o resultado de litígios 
defensivos de propriedade intelectual é muito pior. Antes de prosseguir por este caminho, as empresas sem 
direitos de PI deveriam pelo menos considerar outras opções.
Uma dessas opções é o desenvolvimento de uma tecnologia que evite o território já reivindicado 
pelo titular. Para determinar se a prossecução desta estratégia
O anúncio da Cablevision do seu plano de implementar esta tecnologia provocou, como a 
Cablevision esperava, uma resistência feroz por parte dos proprietários dos direitos de autor de filmes e 
programas de televisão. Os detentores dos direitos autorais não quiseram impedir as gravações; eles só 
queriam receber uma taxa de licenciamento adicional. A Cablevision não queria pagá-los. Os proprietários 
dos direitos autorais iniciaram um litígio; A Cablevision respondeu com uma ação declaratória própria.77 Dois 
anos depois, o Tribunal de Apelações do Segundo Circuito finalmente resolveu o caso em favor da 
Cablevision. Um ano depois disso, o Supremo Tribunal, agindo em parte a conselho do Procurador-Geral, 
recusou-se a rever a decisão.78 Então, e só então, a Cablevision começou a implementar o serviço.79
O estatuto jurídico destas tecnologias era inicialmente incerto. Em 1978, os proprietários dos direitos autorais 
de muitos dos programas de televisão e filmes que estavam sendo copiados usando videocassetes 
argumentaram que a realização das gravações violava as leis de direitos autorais - e que os fabricantes de 
videocassetes eram secundariamente responsáveis pelo comportamento ilegal de seus clientes. . Em 1984, 
a Suprema Corte resolveu esta questão contra os proprietários dos direitos autorais.74 Desde então, os 
proprietários dos direitos autorais aceitaram tacitamente a legitimidade da mudança de horário em casa, mas 
desafiaram com sucesso inovações auxiliares que tornariam mais fácil para os consumidores excluir 
anúncios ou partilhar as suas gravações com os amigos.75 Em 2006, a Cablevision, uma empresa de 
televisão por cabo que serve clientes na área metropolitana 
de Nova Iorque, reconheceu que a mudança de horário poderia ser realizada de forma mais eficiente 
utilizando tecnologia “baseada na nuvem”. Em vez de depender dos consumidores, muitos dos quais não 
são tecnologicamente sofisticados, para operarem os set-top DVRs nas suas casas, a Cablevision poderia 
convidá-los afazer e armazenar gravações de programas transmitidos em sectores de discos rígidos mantidos 
pela Cablevision numa instalação remota.76 Quando um cliente desejasse assistir a um programa pré-
gravado desta forma, ele enviaria um sinal para a instalação, que então transmitiria o programa para a casa 
do assinante.
Gestão Estratégica da Propriedade Intelectual: Uma Abordagem Integrada
UNIVERSIDADE DA CALIFÓRNIA, BERKELEY VOL. 55, NÃO. 4 VERÃO DE 2013 CMR.BERKELEY.EDU170
Machine Translated by Google
Obtendo permissão
forçando assim os genéricos a serem submetidos a formas proibitivamente caras de testes clínicos
o buffer que o direito de PI cria em torno do produto ou serviço do titular. Como
As empresas farmacêuticas de genéricos (se não puderem ou estiverem relutantes em desafiar a
“Inventar” a tecnologia de um operador histórico é socialmente um desperdício, pelo menos se
a padrões regulatórios diferentes dos das chamadas “moléculas pequenas”. Se eles esperam
Por outro lado, esforçam-se por não alterar a composição dos medicamentos existentes, de modo
campo relevante da ciência, engenharia ou arte. Quanto custaria “inventar
da abordagem “elemento por elemento” usada em casos de patentes, e da “aparência total
advogados na ponte, não na sala de máquinas.81
direitos autorais (ou “direitos conexos”) que protegem as gravações sonoras. Estas amplas generalizações 
estão sujeitas a muitas qualificações. Por exemplo, os tipos de considerações
deveria estar disposta a licenciar a sua tecnologia ao recém-chegado, deixando ambos em melhor situação.
devem ser limpos antes de poderem ser comercializados. Fabricantes de medicamentos genéricos esperam entrar
e se intensificará ainda mais com o aumento do uso de “produtos biológicos”, que estão sujeitos
os genéricos devem navegar são especialmente perigosos. O perigo surge da proximidade entre dois 
conjuntos de regras concorrentes: a doutrina dos “equivalentes”, que é
o buffer será mais espesso se o titular possuir um portfólio de patentes bem elaborado
uma direção ou outra e, assim, sofrer. As quantias de dinheiro em jogo
e sentir” abordagem usada por alguns tribunais ao aplicar a lei de direitos autorais.
tanto que as versões alteradas se comportam de maneira significativamente diferente no corpo dos pacientes -
em torno” do direito do titular, e qual é a probabilidade de sucesso? Esses números variarão acentuadamente 
de acordo com a indústria e – menos frequentemente reconhecido – de acordo com a espessura do
vantagem. Esse fato cria uma oportunidade para licenciamento. Se o titular estiver ciente
chega muito perto da zona já ocupada por outra marca são radicalmente diferentes
óbvias são a natureza da concorrência que se seguirá – será mais acirrada se as duas empresas oferecerem 
substitutos próximos – e as oportunidades tecnológicas disponíveis no mercado.
infringindo as patentes dos medicamentos detidos pelas empresas farmacêuticas estabelecidas.
navegar nestas águas com sucesso, os fabricantes de genéricos devem ter competências
garantir que os litígios decorrentes dos esforços desse tipo dos genéricos tenham sido intensos -
e pode invocar o benefício da doutrina dos equivalentes; um pouco mais tênue se o titular estiver se baseando 
na lei de direitos autorais e, portanto, tiver que satisfazer o padrão legal de “semelhança substancial”; muito 
mais fraco se o titular estiver contando com tipos especiais de
seria eficaz e sensato, os gestores devem pesar diversas variáveis. A maioria
que os tribunais consideram ao decidir se uma marca registrada ou forma de “trade dress”
os mercados estabelecidos tentam evitar dois perigos. Por um lado, tentam modificar a composição dos 
medicamentos já presentes naquele mercado o suficiente para evitar
usado para determinar a violação de patentes, e a doutrina da “bioequivalência” ou “biossimilaridade”, que 
determina a altura dos obstáculos regulatórios que novos medicamentos enfrentam.
que o recém-chegado é capaz de inventar em torno de sua tecnologia, então o titular
a tecnologia não infratora desenvolvida pelo recém-chegado não oferece nenhuma funcionalidade
close o recém-chegado pode chegar antes de desencadear uma violação? De um modo geral,
validade das patentes dos medicamentos com os quais esperam competir) têm incentivos especialmente 
fortes para desenvolver alternativas. Infelizmente, as águas legais que
e revisão regulatória. Às vezes eles conseguem, mas às vezes eles vão longe demais
Gestão Estratégica da Propriedade Intelectual: Uma Abordagem Integrada
REVISÃO DE GESTÃO DA CALIFÓRNIA VOL. 55, NÃO. 4 VERÃO DE 2013 CMR.BERKELEY.EDU 171
Machine Translated by Google
A lição geral: o conjunto de opções defensivas apresentadas no lado direito do nosso mapa 
não deve ser considerado como alternativas mutuamente exclusivas. Às vezes, a melhor estratégia 
envolve combiná-los.86
As empresas que consideram entrar numa linha de negócios que possa implicar direitos de 
PI detidos por outras empresas têm uma última e menos intuitiva escolha: podem optar por ignorar 
as potenciais reivindicações dos rivais e, em vez disso, disseminar rapidamente uma tecnologia 
potencialmente infratora. O objetivo é implantar a tecnologia de forma tão rápida e ampla que, no 
momento em que for contestada por meio de litígio, a empresa possa persuadir os detentores de PI 
a conceder-lhes licenças ou, melhor ainda, possa persuadir juízes ou um júri a declará-la. ser legal. 
Como “atirar na lua” no jogo de copas, quando
Para evitar processos por violação de patentes e obter acesso à tecnologia dos rivais, as 
empresas podem optar por construir seus próprios grandes portfólios de patentes. A capacidade de 
ameaçar contra-ações pode dissuadir os concorrentes de reivindicar agressivamente os seus privilégios 
legais. Por exemplo, nos primórdios da indústria automobilística, a Ford, e mais tarde a General 
Motors, acumularam grandes portfólios de patentes sem nunca reivindicá-los. Além disso, grandes 
carteiras de patentes conduzem frequentemente a uma dependência mútua que incentiva um amplo 
licenciamento cruzado. A Canon, por exemplo, utiliza o seu extenso portfólio de patentes para obter 
acesso a tecnologia crítica. Quando a empresa encontra uma patente que bloqueia um dos seus 
próprios esforços de I&D, verifica primeiro se o titular da patente infringe algum dos direitos da Canon. 
Se for este o caso, a Canon notifica a empresa e propõe um acordo de licenciamento cruzado. A 
administração da Canon acredita que a sua abordagem é mais rápida e mais económica do que os 
esforços para inventar em torno da tecnologia existente ou do licenciamento unilateral.87 O acesso à 
tecnologia também parece ser uma explicação para os grandes portfólios de patentes observados na 
indústria de semicondutores.88
O licenciamento também é potencialmente benéfico para ambas as partes de outras maneiras. Os 
licenciados ganham com a redução do tempo necessário para colocar os seus produtos no mercado,a capacidade de produzir produtos padronizados e, assim, colher os benefícios dos efeitos de rede, 
e talvez evitar a responsabilidade por violações não intencionais dos direitos de PI (especialmente 
importante em campos caracterizados por densos “matagais” patentes). Os licenciantes, como indicado 
acima, têm a ganhar evitando desafios a direitos de propriedade intelectual instáveis e através da 
inibição da concorrência que mina 
os lucros.82 Deverá o recém-chegado, consciente destes incentivos, evitar inventar e procurar 
uma licença? Talvez - mas não necessariamente. Há três fatores que um recém-chegado deve 
considerar ao avaliar esta opção. Primeiro, os operadores históricos recusam-se por vezes 
(racionalmente ou não) a considerar licenciar as suas tecnologias. O comportamento da Apple, 
discutido acima, fornece um exemplo. Existem muitos outros.83 Em segundo lugar, tanto o licenciante 
como o licenciado correm o risco de responsabilidade antitrust se estruturarem o seu negócio de 
forma inadequada, especialmente se forem concorrentes.84 Finalmente, mesmo que o licenciamento 
seja viável e legal, o recém-chegado pode melhorar substancialmente a sua posição negocial ao 
negociar tal uma licença desenvolvendo, pelo menos parcialmente, uma tecnologia alternativa.85 Se 
o recém-chegado puder argumentar com credibilidade que uma tecnologia não infratora é 
tecnicamente possível e acessível, o titular provavelmente concordará com melhores termos de licenciamento.
Disseminação Rápida
Detente
Gestão Estratégica da Propriedade Intelectual: Uma Abordagem Integrada
UNIVERSIDADE DA CALIFÓRNIA, BERKELEY VOL. 55, NÃO. 4 VERÃO DE 2013 CMR.BERKELEY.EDU172
Machine Translated by Google
Gerenciando IP em silos funcionais
Em suma, esta quinta opção defensiva é altamente arriscada. Quando funciona, pode 
gerar ganhos enormes; quando falha, pode ser desastroso.
O design dos automóveis Ferrari é um bom exemplo.
Um tema recorrente neste ensaio são os benefícios significativos da colaboração próxima 
e precoce entre criadores, gestores e advogados. Para beneficiarem ao máximo das novas 
tecnologias e produtos, os gestores precisam de colaborar entre silos funcionais. Isto é 
particularmente importante durante as fases de pesquisa, desenvolvimento e design. Pedir a 
especialistas em PI que determinem os melhores meios de proteger um determinado design não é 
o ideal, porque mesmo pequenos ajustes no design do produto podem muitas vezes ter um impacto 
significativo nas formas legais de proteção disponíveis.
Um exemplo igualmente dramático de fracasso da estratégia é o serviço de partilha de 
ficheiros Napster. Os fundadores do Napster esperavam obter licenças dos titulares dos direitos 
autorais das obras musicais e gravações sonoras incorporadas nos arquivos digitais cuja 
disseminação o serviço facilitava. No entanto, em vez de procurarem essas licenças antes de 
lançarem o serviço, implementaram o serviço e pediram permissão. Os proprietários dos direitos 
autorais recusaram e, em vez disso, procuraram encerrar o sistema por meio de litígio. Quando os 
tribunais resolveram o desafio, o serviço Napster tinha mais de 80 milhões de utilizadores em todo 
o mundo. No entanto, neste caso, os juízes não se comoveram com a popularidade do novo 
participante. A sua decisão adversa relativamente à violação de direitos de autor não só foi fatal 
para o próprio Napster, como também se revelou extremamente dispendiosa para a Bertelsmann, 
AG, a empresa alemã que investiu 85 milhões de dólares no Napster na esperança de o converter 
num serviço licenciado e, portanto, legal. Depois de vencer o Napster, a maioria dos proprietários 
dos direitos autorais moveu uma ação contra a Bertelsmann, argumentando que ela deveria 
compartilhar a responsabilidade pelos danos sofridos. A indenização por danos potenciais 
enfrentada pela Bertelsmann foi muito grande.
Em vez de correr o risco de incorrer nisso, a Bertelsmann resolveu os casos – por várias centenas 
de milhões de dólares.90
Um exemplo de sucesso é a implantação da tecnologia de videocassete pela Sony. Como 
referimos acima, decorreram seis anos entre a introdução dos videogravadores e a decisão final do 
Supremo Tribunal dos Estados Unidos relativamente à sua legalidade. Naquela época, 
aproximadamente 11% dos lares americanos (e alguns dos juízes da Suprema Corte) possuíam 
videocassetes.89 A familiaridade com a tecnologia e seus benefícios contribuiu, sem dúvida, para 
a disposição de uma pequena maioria dos juízes de ampliar as doutrinas. de responsabilidade 
secundária na lei de direitos autorais é suficiente para legitimar as máquinas. A Sony, a empresa 
que apostou e ganhou esta aposta, beneficiaria enormemente (embora posteriormente tenha 
perdido a sua posição de liderança ao subestimar a importância de um complemento crucial à 
tecnologia de videogravador, a ampla disponibilidade de filmes gravados).
executada com sucesso, esta estratégia pode ser extremamente vantajosa, mas quando tentada 
sem sucesso pode ser extremamente dispendiosa.
Os produtos da Ferrari são bens de prestígio.91 Como resultado, o preço que a Ferrari 
pode cobrar por eles depende, em parte, da sua escassez. Reconhecendo isso, a Ferrari limita 
intencionalmente a produção, forçando assim os potenciais clientes a esperar anos antes de 
poderem adquirir carros. Na década de 1980, este modelo de negócio foi ameaçado por Roberts
Gestão Estratégica da Propriedade Intelectual: Uma Abordagem Integrada
173REVISÃO DE GESTÃO DA CALIFÓRNIA VOL. 55, NÃO. 4 VERÃO DE 2013 CMR.BERKELEY.EDU
Machine Translated by Google
Este caso e outros semelhantes geram algumas oportunidades surpreendentes para 
as empresas ao desenvolverem o que esperam que se tornem produtos de consumo populares 
e distintivos. Se, e somente se, a forma desses produtos puder ser caracterizada de forma 
plausível como “não funcional”, a empresa poderá basear-se na lei da imagem comercial para 
suprimir a concorrência ou para exigir taxas de licença a potenciais concorrentes. No entanto, 
o que exatamente implica “não funcional”? A resposta é sutil e evolutiva, implicando algumas 
doutrinas jurídicas esotéricas, como o que significa “funcionalidade estética”, se é que significa 
alguma coisa.94 Como ilustra o caso Ferrari, mesmo a decisão aparentemente menor de 
tornar funcionais aspectos do design de um produto pode ter implicações significativas para a 
capacidade da empresa de protegê-la contra imitações. O ponto mais amplo do caso é simples: 
a menos que as decisões de P&D, marketing e PI sejam estreitamente integradas, é improvável 
que a empresa colha todos os benefícios de sua PI.95
Para um exemplo recente de tal integração estreita, considere o desenvolvimento do 
sistema de entretenimento Kinect pela Microsoft.96 O Kinect permite que indivíduos interajam 
com o console de jogos Xbox 360 da empresa sem um controlador de jogo, usando apenas 
gestos e comandos falados.97 A Microsoftvendeu 8 milhões de unidades nos primeiros 60 
dias após o lançamento do Kinect, tornando-o um dos dispositivos eletrônicos de consumo 
mais vendidos. Ao longo do desenvolvimento do Kinect, os especialistas em IP trabalharam 
em estreita colaboração com líderes tecnológicos e executivos de negócios para posicionar o 
dispositivo no mercado.98 A equipe começou produzindo um mapa que mostrava potenciais 
pontos de diferenciação para o novo produto. Ao avaliar cada um desses pontos, a empresa 
considerou tanto os benefícios criados para os consumidores quanto as implicações de PI.
A proteção de direitos autorais não estava disponível.92 Como Roberts não empregou o nome 
da Ferrari ou o famoso logotipo do “garanhão sem rédeas”, a lei de marcas registradas no 
sentido comum não foi implicada. No entanto, Ferrari argumentou que a forma de um 
Testarossa estava protegida contra imitações pela doutrina pouco conhecida da “imagem 
comercial”. Em resumo, a lei da imagem comercial protege contra a imitação da embalagem 
ou do design de um produto se, e somente se, ele vier a ser associado, nas mentes dos 
consumidores, a um determinado fabricante. Para prevalecer sob esta teoria, a Ferrari teve de 
estabelecer que a forma dos seus carros é “principalmente não funcional”. Isso pode parecer 
uma tarefa difícil de resolver. Afinal, os Testarossas não foram projetados para serem rápidos? 
Se assim for, a forma do seu corpo seria claramente “funcional”. A Ferrari foi capaz de superar 
essa barreira formidável oferecendo o “testemunho de Angelo Bellei, que desenvolveu os 
grandes carros de turismo da Ferrari entre 1964 e 1975, de que a empresa escolheu os 
designs exteriores pela beleza e distinção, não pela utilidade”. Persuadidos, os tribunais 
concederam uma liminar contra a continuação da fabricação e distribuição das réplicas de Roberts.93
Motor Company, ideia de Carl Roberts. Reconhecendo que alguns compradores de automóveis 
estavam impacientes ou não podiam pagar o preço de uma Ferrari Testarossa (na época, 
cerca de US$ 230.000), Roberts fabricou e vendeu “carrocerias inteiriças moldadas em fibra 
de vidro reforçada” que se pareciam notavelmente com Testarossas. Os clientes poderiam 
comprar uma das “conchas” de Roberts por cerca de US$ 8.500, remover a carroceria de um 
carro esportivo americano de preço modesto, como um Chevrolet Corvette ou um Pontiac 
Fiero, substituí-lo por um produto de Roberts e ter um carro que, de à distância, parecia ser 
um Testarossa. Por razões óbvias, a Ferrari desejava impedir Roberts. No entanto, suas 
opções eram limitadas. Não tinha patente de utilidade ou patente de design para o formato de seus carros.
Gestão Estratégica da Propriedade Intelectual: Uma Abordagem Integrada
UNIVERSIDADE DA CALIFÓRNIA, BERKELEY VOL. 55, NÃO. 4 VERÃO DE 2013 CMR.BERKELEY.EDU174
Machine Translated by Google
Conclusão
explorando a versão online do mapa.
para proteger as inovações relacionadas ao Kinect. Talvez o mais importante seja o fato de a empresa ter
empresas que desenvolvem tecnologias significativas internamente. Na verdade, um dos motivos
o valor da PI é do melhor interesse das empresas e da sociedade.
que projetam produtos primeiro e depois procuram maneiras de protegê-los enfrentam um conjunto de opções 
muito mais restrito do que o mostrado no mapa. Terceiro, os gestores também assumem
A ambição, pelo contrário, tem sido ilustrar as principais escolhas das empresas de uma forma sistemática.
receberia a melhor resposta.
benefícios substanciais para os consumidores e PI valiosa foram considerados particularmente
opções capturadas no mapa e nos estudos de caso mostram que esta visão da PI é muito estreita,
A empresa considerou inicialmente 90 nomes, testando-os com consumidores e conduzindo pesquisas de marcas 
registradas em todo o mundo ao mesmo tempo. Considerações comerciais e jurídicas eliminaram a maioria dos 
candidatos. Para uma pequena lista de oito nomes, a Microsoft
interações precoces e contínuas entre executivos de negócios, advogados e engenheiros são fundamentais para 
identificar as melhores oportunidades para implantação de PI. Empresas
a integração variará de acordo com a estratégia da empresa. Por exemplo, as empresas que adquirem tecnologia 
externa podem querer integrar estreitamente a gestão de propriedade intelectual e fusões e aquisições
Semelhante à sua integração de atividades de PI e P&D, o grupo de marcas registradas, direitos autorais 
e segredos comerciais da Microsoft trabalhou em estreita colaboração com a função de marketing para desenvolver
as decisões são de importância estratégica e não devem ser delegadas a especialistas
A forte integração da gestão de PI com P&D e marketing é crítica para
maneiras. Encorajamos os leitores a examinar estudos de caso e argumentos adicionais
atraente. Quando o produto foi lançado, a Microsoft já havia registrado 600 patentes
e pode ter consequências prejudiciais a longo prazo. Notavelmente frequentemente, compartilhando
pedidos de marca registrada para quatro nomes. A pesquisa de marketing indicou que o “Kinect”
é provável que infrinja as patentes dos rivais?99 Pontos de diferenciação que criaram tanto
direitos de PI ou para empresas que considerem entrar em campos já ocupados por detentores de PI. Nosso
muitas vezes que a melhor forma de utilizar os direitos de propriedade intelectual é suprimir a concorrência. Como o intervalo de
que tendem a estar pouco envolvidos na formulação e implementação de estratégias. Segundo,
a nova marca.100 Uma questão importante era o nome do novo produto. O
A empresa conseguiria proteger legalmente um ponto específico de diferenciação? Era
concluiu um processo internacional de liberação de marca registrada, buscando cerca de 100 pareceres jurídicos 
independentes de diversas jurisdições. A empresa acabou entrando com pedido
Uma rápida olhada no mapa deixará claro que este artigo não oferece de forma alguma uma avaliação 
comparativa abrangente das estratégias disponíveis para empresas que detêm
Atividades.
conseguiu evitar áreas com abundância de patentes existentes, reduzindo a probabilidade de futuras disputas 
legais.
A razão pela qual as actividades de I&D são menos globalizadas do que se poderia esperar é a dificuldade de 
replicar esta forte integração em mercados estrangeiros.101 As funções que beneficiam de
Da nossa análise, emergem três conclusões gerais. Primeiro, muitos problemas relacionados com IP
Gestão Estratégica da Propriedade Intelectual: Uma Abordagem Integrada
175REVISÃO DE GESTÃO DA CALIFÓRNIA VOL. 55, NÃO. 4 VERÃO DE 2013 CMR.BERKELEY.EDU
Machine Translated by Google
Mapa de “Propriedade Intelectual e Estratégia Empresarial”
APÊNDICE
Gestão Estratégica da Propriedade Intelectual: Uma Abordagem Integrada
UNIVERSIDADE DA CALIFÓRNIA, BERKELEY VOL. 55, NÃO. 4 VERÃO DE 2013 CMR.BERKELEY.EDU176
Machine Translated by Google
3. Para evidências empíricas que apoiam esta visão, consulte J. Lerner, “,” RAND Journalof Economics, 25/2
30/1 (janeiro de 2001): 143-157; S. Shane, “Oportunidades tecnológicas e criação de novas empresas,”
(Verão de 1994): 319-332; H. Ernst, “Solicitações de Patentes e Mudanças Subsequentes de 
Desempenho: Evidências de Análises Transversais de Séries Temporais no Nível da Empresa”, Política de Pesquisa,
Management Science, 47/2 (fevereiro de 2001): 205-220.
Valor – Um Guia Internacional para a Sala de Diretorias (Londres: Globe White Page, 2010), pp.
argumento sugere. Ver IM Cockburn e MJ MacGarvie, “Entry and Patenting in the Software Industry”, 
Management Science, 57/5 (maio de 2011): 915-933.
2. A relação entre a presença de direitos de PI e a entrada é mais complexa do que esta simples
1. J. Wild, “The State of Play”, em J. Wild, ed., IP Value 2011: Construindo e aplicando propriedade intelectual
177REVISÃO DE GESTÃO DA CALIFÓRNIA VOL. 55, NÃO. 4 VERÃO DE 2013 CMR.BERKELEY.EDU
Notas
Gestão Estratégica da Propriedade Intelectual: Uma Abordagem Integrada
Machine Translated by Google
1349-1374.
9. Para exemplos de como as empresas de serviços empresariais com uso intensivo de conhecimento escolhem entre as 
formas de proteção disponíveis, ver N. Amaraa, R. Landrya e N. Traoréb, “Managing the Pro-tection of Innovations in 
Knowledge-Intensive Business Services, ”Política de Pesquisa, 37/9 (outubro de 2008): 1530-1547.
Jornal de Direito de Mídia e Entretenimento, 17 (2007): 875.
8. William Fisher, Promessas a Manter: Tecnologia, Direito e o Futuro do Entretenimento (Stanford, CA: Stanford University 
Press, 2004), pp.
15. J. Richards, “O requisito de não-obviedade da patenteabilidade”, Propriedade Intelectual de Fordham
4. Vários artigos nesta edição abordam os desafios associados à organização de atividades de PI.
12. R. Bone, “Sigilo Comercial, Inovação e a Exigência de Precauções de Sigilo Razoáveis”, em R. Dreyfuss e K. Strandberg, 
eds., A Lei e Teoria do Sigilo Comercial (Northampton, MA: Edward Elgar Press, 2010 ). Existem também interações 
interessantes entre segredos comerciais e patentes. Por exemplo, empresas com reputação de resistência na aplicação 
de patentes podem reduzir com sucesso o fluxo de saída de conhecimentos através dos mercados de trabalho. Ver R. 
Agarwal, M. Ganco e RH Ziedonis, “Reputations for Toughness in Patent Enforcement: Implications for Knowledge 
Spillovers via Inventor Mobility”, Strategic Management Journal, 30/13 (dezembro de 2009):
10. Para uma análise comparando patentes e segredos comerciais, ver A. Arundel, “The Relative Effective-ness of Patents and 
Secrecy for Appropriation”, Research Policy, 30/4 (abril de 2001): 611-624.
11. “Two Sentenced in Coke Trade Secret Case”, CNN Money, 23 de maio de 2007, <http://money.cnn. com/2007/05/23/news/
newsmakers/coke/>.
16. RJ Gilson, “A Infraestrutura Legal dos Distritos Industriais de Alta Tecnologia: Vale do Silício, Rota 128 e Convênios de Não 
Competição”, New York University Law Review, 74 (1999): 575; CT Graves e JA Diboise, “Do Strict Trade Secret and Non-
Competition Laws Obstruct Innovation”, Entrepreneurial Business Law Journal, 1 (2006): 323; ND Bishara, “Cinquenta 
maneiras de deixar seu empregador: aplicação relativa de acordos de não concorrência, tendências e implicações para a 
mobilidade dos funcionários”, University of Pennsylvania Journal of Business Law, 13 (2011): 751-795.
5. Na verdade, os advogados devem estar activamente envolvidos, não apenas na concepção de produtos ou serviços 
específicos, mas nas escolhas mais fundamentais feitas por uma firma, incluindo a selecção inicial ou revisões 
subsequentes do modelo de negócio da firma. A razão: os méritos relativos de modelos de negócios alternativos podem 
depender, em parte, das oportunidades disponíveis para a implantação da propriedade intelectual da empresa. Além disso, 
antes de escolher qualquer uma das opções mostradas no mapa, as empresas deverão desenvolver uma boa noção do 
panorama de PI relevante. Isto pode ser conseguido com a ajuda de estudos de liberdade de operação e pesquisas de 
patentes e técnicas anteriores.
14. J. Anton e D. Yao, “Pequenas Patentes e Grandes Segredos: Gerenciando Propriedade Intelectual”, RAND
13. Para as startups, o Berkeley Patent Survey indica que garantir fundos é uma das razões mais importantes para solicitar 
patentes. Ver SJH Graham e TM Sichelman, “Por que as startups patenteiam?” Berkeley Technology Law Journal, 23/3 
(2008): 1063-1097. Evidências empíricas do valor das patentes como sinais são fornecidas por DH Hsu e RH Ziedonis, 
“Resources as Dual Sources of Advantage: Implications for Valuing Entrepreneurial-Firm Patents”, Strategic Management 
Journal (a ser publicado em 2013); A. Conti, MC Thursby e F. Rothaermel, “Show Me the Right Stuff: Signals for High Tech 
Startups”, NBER Working Paper No. 17050, julho de 2011; C. Haeussler, D. Harho e E. Mueller, “Para ser financiado ou 
não: o papel das patentes para o financiamento de capital de risco”, CEPR Discussion Papers 7115, 2009.
Cesaroni e Piccaluga (nesta edição da CMR) analisam as consequências organizacionais da mudança das empresas de 
uma abordagem de gestão de PI reativa para uma mais proativa. Holgersson e Granstrand (nesta edição da CMR) 
discutem como as entidades corporativas podem manter o acesso à propriedade intelectual relevante após cisões. Fabrizio 
Cesaroni e Andrea Piccaluga, “Desafios operacionais e soluções propostas pela ST para melhorar a colaboração entre PI 
e P&D em processos de inovação”, California Management Review, 55/4 (verão de 2013); Ove Granstrand e Marcus 
Holgersson, “Managing the Intellectual Property Disassembly Problem”, California Management Review, 55/4 (verão de 
2013).
7. Embora nos concentremos nos meios legais das empresas para proteger e explorar activos de PI, as empresas também têm 
à sua disposição um amplo conjunto de estratégias baseadas no mercado que atingem objectivos semelhantes. Ver B. 
Anand e A. Galetovic, “How Market Smarts Can Protect Property Rights”, Harvard Business Review, 82/12 (dezembro de 
2004): 73-79.
Journal of Economics, 35/1 (primavera de 2004): 1-22.
6. É claro que as línguas são melhor aprendidas no início da vida. Neste contexto, “precoce” provavelmente significa durante o 
curso da educação profissional. Assim, a melhor forma de abordar as preocupações delineadas neste ensaio seria através 
de uma maior integração dos currículos das faculdades de direito e das escolas de negócios.
Gestão Estratégica da Propriedade Intelectual: Uma Abordagem Integrada
178 UNIVERSIDADE DA CALIFÓRNIA, BERKELEY VOL. 55, NÃO. 4 VERÃO DE 2013 CMR.BERKELEY.EDU
Machine Translated by Google
26. A Apple baseou-se em medidas legais e técnicas para proteger o Macintosh. Antes de 1995, a empresa recusou-se a 
licenciar seu sistema operacional. Como o software do sistema incorporava todo o conjunto de APIs do Mac, a clonagem 
do Macintosh era tecnicamente complexa (para obter uma lista dos primeiros fabricantes de clones do Macintoshe seu 
eventual desaparecimento, consulte <www.everymac.com/systems/mac-clones/index-mac- clones.html>). A Apple 
licenciou muitos componentes de sua interface para a Microsoft para uso no Windows 1.0. Quando a Microsoft lançou 
o Windows 2.0, aumentando substancialmente a semelhança de sua interface com a do Macintosh, a Apple entrou com 
uma ação, que acabou perdendo (Apple Computer, Inc. v. Microsoft Corporation, 35 F.3d 1435 (9th Cir. 1994) ).
22. Departamento de Justiça dos EUA e Comissão Federal de Comércio, “Diretrizes Antitruste para o Licenciamento de 
Propriedade Intelectual”, Washington, DC, 6 de abril de 1995.
28. Yoffie e Kim (2011), op. cit.
Vistas deste ponto de vista ex-post, as opções que delineámos diferem acentuadamente no grau em que “criam valor”.
caso 706435 da Harvard Business School, março de 2007; A. Dutra, J. Frary e R. Wise, “Encontrando um novo 
crescimento em mercados de consumo difíceis: uma série de movimentos para atender às necessidades de ordem 
superior dos consumidores”, Mercer Management Journal, 17 (2004): 24-34.
Caso da Business School 704419, março de 2004.
Revisão de Gestão, 49/3 (Primavera de 2007): 45-66.
34. K. Arrow, “Bem-estar Econômico e Alocação de Recursos para Invenções”, em R. Nelson, ed., A Taxa e Direção da 
Atividade Inventiva: Fatores Econômicos e Sociais (Princeton, NJ: Princeton University Press, 1962).
30. D. Ferguson, “Trends and Statistics in Peer-to-Peer”, CacheLogic, apresentado no Workshop sobre Aspectos Técnicos e 
Legais da Televisão Peer-to-Peer, Holanda, 2006.
17. Acordo sobre Aspectos dos Direitos de Propriedade Intelectual Relacionados ao Comércio, Art. 10(1), <www.wto.org/
english/tratop_e/trips_e/t_agm0_e.htm>.
1992): 52-63.
31. TC Leung, “A indústria musical deveria processar seus próprios clientes? Impacts of Music Piracy and Policy Suggestions”, 
Documento de Trabalho da Universidade de Minnesota, 2009.
23. NT Gallini, “Dissuasão por meio do compartilhamento de mercado: um incentivo estratégico para licenciamento”, americano
Economic Review, 74/5 (dezembro de 1984): 931-941.
29. F. Oberholzer-Gee e K. Strumpf, “Compartilhamento de arquivos e direitos autorais”, em J. Lerner e S. Stern, eds., 
Innovation Policy and the Economy 10 (Cambridge, MA: MIT Press, 2010), pp. 19-55.
35. WM Cohen, RR Nelson e JP Walsh, “Protecting their Intellectual Assets: Appropriability Conditions and Why US 
Manufacturing Firms Patent (or Not),” NBER Working Paper, Cambridge,
Ver, por exemplo, JS Mill, Principles of Political Economy, 5ª edição (Londres: Longmans, Green & Co., 1909), 932-933. 
Nestes contextos, qualquer implementação lucrativa de direitos de PI faz, portanto, parte de um processo global de 
“criação de valor”, porque aumenta as recompensas pela inovação. Em vez disso, pretendemos diferenciar entre as 
várias formas de implementar direitos de PI, uma vez criados.
19. Ver Computer Associates International, Inc. v. Altai, Inc., 982 F.2d 693 (2ª Cir. 1992); P. Samuelson, “Copyright and Specific 
Industries: The Uneasy Case for Software Copyrights Revisited”, George Washington Law Review, 79 (2011): 1746, nas 
páginas 1765-1771.
25. J. Carlton, Apple: a história interna de intriga, egomania e erros de negócios (Nova York, NY: Times Business, Random 
House, 1997); DB Yoffie e R. Kim, “Apple Inc. in 2010”, caso 710467 da Harvard Business School, março de 2011.
24. NT Gallini, “Política de patentes e imitação dispendiosa”, RAND Journal of Economics, 23/1 (Primavera
18. Isto não quer dizer, claro, que a protecção dos direitos de autor seja à prova de bala, mas sim que, no combate à “pirataria” 
de software, a protecção das patentes oferece poucas vantagens. Para evidências (um tanto exageradas) de que a 
proteção de direitos autorais é incompleta, consulte Business Software Alliance, 2011 Piracy Study, <http://portal.bsa.org/
globalpiracy2011/>.
21. F. Oberholzer-Gee, D. Yao e FA Jorge, “Sorrisos mais brilhantes para as massas – Colgate vs.
27. DB Yoffie, R. Casadesus-Masanell e S. Mattu, “Wintel (A): Cooperação ou Conflito”, Harvard
32. Ao contrastar utilizações da PI que enfatizam a “captura de valor” com utilizações que enfatizam a “criação de valor”, não 
pretendemos sugerir que as primeiras não resultem em aumentos do bem-estar social. Pelo contrário, em muitos 
contextos (embora não em todos), a atração de maiores lucros através do exercício do poder de mercado gerado (em 
parte) pelos direitos de PI estimula a inovação que de outra forma não ocorreria, o que, por sua vez, resulta em benefício 
da sociedade em geral. grande.
33. H. Chesbrough, “O Mercado de Inovação: Implicações para Estratégia Corporativa”, Califórnia
20. Ver DL Burk e MA Lemley, “Is Patent Law Technology-Specific?” Berkeley Technology Law Journal, 17/4 (setembro de 
2002): 1155, nas páginas 1160-1173 (discutindo o tratamento brando pelos tribunais dos EUA às patentes de software 
ao aplicar os requisitos de habilitação e de melhor modo).
Gestão Estratégica da Propriedade Intelectual: Uma Abordagem Integrada
REVISÃO DE GESTÃO DA CALIFÓRNIA VOL. 55, NÃO. 4 VERÃO DE 2013 CMR.BERKELEY.EDU 179
Machine Translated by Google
44. Ver Palfrey (2011), op. cit., pp. 89-95; M. Schecter “The Emerging Global Market for Intellectual Property”, 
Forbes, 4 de abril de 2012, <www.forbes.com/sites/ciocentral/2012/04/18/the-emerging-global-market-for-
intellectual -propriedade/>.
39. ML Katz e C. Shapiro, “Sobre o Licenciamento de Inovações”, RAND Journal of Economics, 16/4 (Inverno de 
1985): 504-520.
46. Ver, por exemplo, Allied Tube & Conduit Corp. v. Indian Head, Inc., 486 US 492 (1988); Broadcom Corp., 548 
F.3d 1004 (Fed. Cir. 2008); Wang Labs., Inc.
Gestão de P&D, 39/1 (2009): 68-86.
RAND Journal of Economics, 38/4 (inverno de 2007): 905-930; J. Lerner e J. Tirole. “A Model of Forum 
Shopping”, American Economic Review, 96/4 (setembro de 2006): 1091-1113; C. Shapiro, “Navigating the 
Patent Thicket: Cross Licenses, Patent Pools, and Standard Setting”, em AB Jaffe, J. Lerner e S. Stern, eds., 
Innovation Policy and the Economy, Volume 1 (Boston: MIT Press, Janeiro de 2001), pp. Jorge Contreras, 
“As guerras FRAND: quem chega primeiro?” Patentemente O, 17 de abril de 2012, <www.patentlyo.com/
patent/2012/04/the-frand-wars-whos-on-first.html>.
47. Ver Leten et al. (nesta edição da CMR) para uma descrição detalhada do IMEC, um instituto de pesquisa belga 
que construiu um elaborado ecossistema em torno de tecnologias nanoeletrônicas. Bart Leten, Wim 
Vanhaverbeke, Nadine Roijakkers, André Clerix e Johan Van Helleputte, “Modelos IP para orquestrar 
ecossistemas de inovação: IMEC, um instituto público de pesquisa em nanoeletrônica,”
MA, 2000; W. Cohen, A. Goto, A. Nagata, RR Nelson e JP Walsh, “R&D Spillovers, Patents and the Incentives 
to Innovate in Japan and the United States,” Research Policy, 31/8-9 (dezembro de 2002): 1349-1367; L. 
Davis, “Estratégias de licenciamento dos novos 'fornecedores de propriedade intelectual'”, California 
ManagementReview, 50/2 (inverno de 2008): 6-30.
Revisão, 77/3 (junho de 2001): 402.
Revisão de Gestão da Califórnia, 55/4 (verão de 2013).
40. J. Palfrey, Estratégia de Propriedade Intelectual (Cambridge, MA: MIT Press, 2011), pp. R. Parloff, “Monsanto's 
Seeds of Discord”, CNN Money, 11 de maio de 2010, <http://money.cnn.com/2010/05/06/news/companies/
monsanto_patent.fortune/>; “Monsanto Squeezes Out Seed Business Competition, AP Investigation Finds”, 
Huffington Post, <www.newworldorderreport.com/ News/tabid/266/ID/528/Monsanto-Squeezes-Out-Seed-
Business-Competition-AP-Investigation -Encontra.aspx>.
41. Ver M. Katz e C. Shapiro, “R&D Rivalry with Licensing or Imitation”, American Economic
Mitsubishi Elecs. Am., Inc., 103 F.3d 1571 (Fed. Cir. 1997); Em relação à Dell Computer Corp., 121 FTC 616 
(1996).
Direitos de propriedade”, American Economic Review, 84/1 (março de 1994): 190-209.
43. Uma decisão importante, não discutida aqui, é a escolha entre licenças exclusivas e não exclusivas. Estes 
últimos são mais atrativos, por exemplo, se o mercado apresentar maior potencial de diferenciação de 
produtos. Ver PS Aulakh, MS Jiang e Y. Pan, “Licenciamento Internacional de Tecnologia: Rendas de 
Monopólio, Custos de Transação e Direitos Exclusivos”, Journal of International Business Studies, 41 (2010): 
587-605.
42. O Departamento de Justiça iniciou o seu inquérito em 2010 com algum alarde (ver S. Kilman e T. Catan, “US 
Opens Inquiry into Monsanto,” Wall Street Journal, 15 de Janeiro de 2010, <http://online.wsj.com /article/
SB10001424052748704363504575002742582725272.html>), mas encerrou recentemente a investigação 
sem explicação (ver T. Philpott, “DOJ Mysterively Quits Monsanto Antitrust Investigation,” Mother Jones, 1 de 
dezembro de 2012, <www.motherjones.com/ tom-philpott/ 2012/11/dojs-monsantoseed-industry-investigation-
ends-thud>). O processo civil ainda está em andamento.
36. J. Anton e D. Yao, “Expropriação e Invenções: Rendas Apropriadas na Ausência de
38. M. Benassi e A. Di Minin, “Jogando no meio: corretores de patentes em mercados de tecnologia”,
45. A literatura que descreve e avalia essas regras é enorme. Uma amostra útil incluiria: R. Bekkers, G. Duysters e 
B. Verspagen, “Intellectual Property Rights, Strategic Technology Agreements and Market Structure: The 
Case of GSM”, Research Policy, 31/7 (setembro de 2002): 1141- 1161; F. Berger, K. Blind e N. Thumm, 
“Filing Behavior Referente Essential Patents in Industry Standards”, Research Policy, 41/1 (fevereiro de 
2012): 216-225; K. Blind e N. Thumm, “Inter-relação entre estratégias de patenteamento e padronização: 
evidências empíricas e implicações políticas”, Research Policy, 33/10 (dezembro de 2004): 1583-1598; B. 
Chiao, J. Lerner e J. Tirole, “As regras das organizações que estabelecem padrões: uma análise empírica”,
37. J. Anton e D. Yao, “A venda de ideias: divulgação estratégica, direitos de propriedade e contratação”, The 
Review of Economic Studies, 69/3 (julho de 2002): 513-531; JS Gans, DH Hsu e S. Stern, “O impacto dos 
direitos incertos de propriedade intelectual no mercado de ideias: evidências de atrasos na concessão de 
patentes”, Management Science, 54/5 (maio de 2008): 982-997.
Gestão Estratégica da Propriedade Intelectual: Uma Abordagem Integrada
UNIVERSIDADE DA CALIFÓRNIA, BERKELEY VOL. 55, NÃO. 4 VERÃO DE 2013 CMR.BERKELEY.EDU180
Machine Translated by Google
59. C. Berger, K. Moslein, F. Piller e R. Reichwald, “Co-projetando modos de cooperação na interface do cliente: 
aprendendo com a pesquisa exploratória”, European Management Review, 2/1 (primavera de 2005): 70 -87; P. 
Kristensson, A. Gustafsson e T. Archer, “Aproveitando o potencial criativo entre os usuários”, Journal of Product 
Innovation and Management, 21/1 (janeiro de 2004): 4-14; F. Piller, P. Schubert, M. Koch e K. Moslein, “Superando 
a confusão em massa: co-design colaborativo do cliente em comunidades online”, Journal of Computer-Mediated 
Communica-tion, 10/4 (2005), artigo 8, <http://jcmc.indiana.edu/vol10/issue4/piller.html>.
68. Ver, por exemplo, Murphy Door Bed Co. Interior Sleep Systems, Inc., 874 F.2d 95 (2d Cir. 1989).
55. W. Fisher, “As Implicações para a Lei da Inovação do Usuário”, Minnesota Law Review, 94 (2010): 101, nas páginas 
102-114.
63. R. Merges, “Um Novo Dinamismo no Domínio Público”, University of Chicago Law Review, 71/1 (Inverno de 2004): 
183-203; G. Pisano e D. Teece, “Como capturar valor da inovação: moldando a propriedade intelectual e a 
arquitetura da indústria”, California Management Review, 50/1 (outono de 2007): 278-296.
49. Ver Matt Buchanan, “Por que ainda precisamos do mercado negro do iPhone”, Gizmodo, 23 de julho de 2008, <http://
gizmodo.com/5027790/why-we-still-need-the-iphone-app-black -mercado>.
70. Ver, por exemplo, Perfect 10, Inc. Google, Inc., 508 F.3d 1146 (CA9 2007).
72. História da televisão: os primeiros 75 anos, <www.tvhistory.tv/VCR%20History.htm>; J. Schaeffler,
51. Ver, por exemplo, E. Sadun, “Apple Changes to App Store Review Policy Worry Developers,”
57. N. Franke e F. Piller, “Criação de valor por kits de ferramentas para inovação e design do usuário: o caso do mercado de relógios”, Journal 
of Product Innovation Management, 21/6 (novembro de 2004): 401-415.
65. T. Bromfield e H. Barnard, “A evolução da estratégia de gerenciamento de propriedade intelectual de uma 
multinacional emergente: aprendendo o propósito de patenteamento e publicações científicas”, IEEE Transactions 
On Engineering Management, 57/1 (fevereiro de 2010). ): 118-131.
52. Veja a carta de desculpas do CEO Tim Cook em <www.apple.com/letter-from-tim-cook-on-maps/>,
Desenvolvimento de Novos Produtos”, R&D Management, 36/3 (junho de 2006): 307.
67. Ver, por exemplo, Feist Publications, Inc. Rural Telephone Service Co., 499 US 340 (1991) (decidindo que uma lista 
telefónica de “página branca” não está protegida pela lei de direitos de autor dos EUA).
60. Ver E. von Hippel, Democratizando a Inovação (Cambridge, MA: MIT Press, 2005).
69. Ver, por exemplo, Westinghouse v. Boyden Power Brake Co., 170 US 537 (1898).
53. H. Chesbrough, Inovação Aberta: O Novo Imperativo para Criar e Lucrar com a Tecnologia (Boston, MA: Harvard 
Business School Press, 2003); E. Almirall e R. Casadesus-Masanell, “Inovação aberta versus fechada: um modelo 
de descoberta e divergência”, Academy of Management Review, 35/1 (janeiro de 2010): 27-47.
Imprensa, 2008), pág. 2.
Aplicado ao Direito de Propriedade Intelectual (Nova York, NY: Aspen Law & Business, 2002).
62. Descrições detalhadas de alguns exemplos podem ser encontradas no website do Global Access in Action, <http://
globalaccessinaction.org/>.
71. Ver KP Permanent Make-Up, Inc. v. Lasting Impression I, Inc., 543 US 111 (2004).
50. Consulte Nathan Clevenger, “Apple's App Review Criteria”, iPhone Life Magazine, janeiro/fevereiro de 2011, 
<www.iphonelife.com/issues/2011January-February/ApplesAppReviewCriteria>. Um documento contendo os 
critérios de revisão atuais – que a Apple disponibiliza aos desenvolvedores,mas não ao público em geral – está 
arquivado com os autores.
56. JD Lasica, Darknet: a guerra de Hollywood contra a geração digital (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2005), pp.
64. S. Bhattacharya e JR Ritter, “Inovação e Comunicação: Sinalização com Divulgação Parcial”, Journal of Financial & 
Quantitative Analysis, 15/4 (novembro de 1980): 853.
Gravadores de vídeo digital (Burlington, MA: Elsevier, 2009), pp.
ArsTechnica, 8 de maio de 2009, <http://arstechnica.com/apple/2009/05/developers-worried-by-apple-change-to-
app-store-review-policy/>; R. Piper, “Ex-funcionário da Apple explica o problema com o processo de revisão de 
aplicativos”, 4 de julho de 2012, <www.iphoneincanada.ca/apple-2/former-apple-employee-explains-the-problem-
with-the- processo de revisão de aplicativo/>.
58. F. Piller e D. Walcher, “Kits de ferramentas para competições de ideias: um novo método para integrar usuários em
66. Ver CS Hemphill e M. Lemley, “Ganhando Exclusividade: Incentivos a Medicamentos Genéricos e a Lei Hatch-
Waxman”, Antitrust Law Journal, 77 (2011): 947.
48. Veja J. Zittrain, O futuro da Internet – e como pará-lo (New Haven, CT: Universidade de Yale
54. H. Hovencamp, M. Janis e M. Lemley, IP e Antitruste: Uma Análise dos Princípios Antitruste
61. Ver Y. Benkler, A Riqueza das Redes (New Haven, CT: Yale University Press, 2006).
acessado em 7 de dezembro de 2012.
Gestão Estratégica da Propriedade Intelectual: Uma Abordagem Integrada
REVISÃO DE GESTÃO DA CALIFÓRNIA VOL. 55, NÃO. 4 VERÃO DE 2013 CMR.BERKELEY.EDU 181
Machine Translated by Google
(Nova York, NH: Wiley 2002).
(SDNY 2007).
1813-1892, nas páginas 1855-1887.
90. Fisher (2004), op. cit., pp.
77. Twentieth Century Fox Film Corp. Corp., 478 F.Supp. 2d 607, 621-22, 624
84. Louis Kaplow, “The Patent-Antitrust Intersection”, Harvard Law Review, 97/8 (junho de 1984):
92. Isto não é tão óbvio como pode parecer. A protecção dos direitos de autor está por vezes disponível para desenhos 
industriais, desde que as suas dimensões estéticas sejam “conceitualmente separáveis” das suas dimensões 
funcionais. Ver, por exemplo, Pivot Point International, Inc. v. Charlene Prod-ucts, Inc., 372 F.3d 913 (7th Cir. 
2004).
93. Ferrari SPA Exercício Fabriche Automobili e Corse v. Roberts, 944 F.2d 1235 (6º Cir. 1991).
86. Isto também se aplica às estratégias ofensivas. Ver, por exemplo, Conley et al. e Peters et al. (nesta edição da 
CMR). James G. Conley, Peter Bican e Holger Ernst, “Articulação de valor: uma estrutura para a gestão 
estratégica da propriedade intelectual”, California Management Review, 55/4 (verão de 2013); Tilo Peters, Jana 
Thiel e Christopher Tucci, “Protecting Growth Options in Dynamic Markets: The Role of Strategic Disclosure in 
Integrated Intellectual Property Strategies”, California Management Review, 55/4 (verão de 2013).
80. J. Lerner, “The Impact of Copyright Policy Changes on Venture Capital Investment in Cloud Computing Companies”, 
1º de novembro de 2011, disponível em <www.ericsson.com/televisionary/sites/default/files/Cablevision%20white 
%20papel%20(11%2001%2011)%20(2)%20(2).pdf>.
73. Leichtman Research Group (27 de setembro de 2010), <www.leichtmanresearch.com/press/092710release
87. Y. Monori, “Da Prática: Gestão de PI em Empresas Japonesas”, em C. Herstatt et al., eds., Gestão de Tecnologia 
e Inovação no Japão (Berlim: Springer, 2006), pp.
78. Cartoon Network LP v. CSC Holdings, Inc., 536 F.3d 121 (2ª Cir. 2008), cert. negado, 129 S.Ct. 2890 (2009).
79. J. Baumgartner, “Cablevision's Network DVR Debuts in the Bronx”, Light Reading Cable, 24 de janeiro de 2011, 
<www.lightreading.com/document.asp?doc_id=203480&site=lr_cable>.
85. Para os fundamentos teóricos desta diretriz, ver R. Fisher, W. Ury e B. Patton, Getting to Yes: Negotiating 
Agreement without Giving In (New York, NY: Penguin Books, 1991), p. 100; R. Mnookin, Além de vencer: 
negociando para criar valor em negócios e disputas (Cambridge, MA: Harvard University Press, 2000), pp.
94. S. Scafidi, OF Afori, W. Gordon, M. Janis e J. Moskin, “Os contornos globais da proteção IP para imagem 
comercial, design industrial, arte aplicada e configuração de produto”, Fordham Intel-lectual Jornal de Direito de 
Mídia e Entretenimento de Propriedade, 20/3 (2010): 783.
95. Para um estudo de caso que descreve os esforços para integrar atividades de PI em uma empresa de serviços financeiros, consulte MA
89. AE Grant e JH Meadows, Communications Technology Update and Fundamentals, 10ª edição (Boston, MA: Focal 
Press, 2006), p. 35.
74. Sony Corp. of America v. Universal City Studios, 464 US 417 (1984).
82. Ver R. Mergantz, Gestão de Tecnologia: Desenvolvendo e Implementando Programas de Licenciamento Eficazes
Bader, “Gerenciando Propriedade Intelectual no Setor da Indústria de Serviços Financeiros: Aprendendo com a 
Swiss Re”, Technovation, 28/4 (abril de 2008): 196-207.
81. Uma análise abrangente deste intrincado conjunto de casos pode ser encontrada em Janet Freilich, “The Para-dox of Legal 
Equivalents and Scientific Equivalence”, artigo não publicado, 2012, arquivado com os autores.
.html>.
76. Ver C. Hall, “The Case for Network DVRs”, The Online Reporter, 21 de outubro de 2006, <www. onlinereporter.com/
article.php?article_id=7959>; Matt Stump, “Digital Recording Comes Out of the Box: Cablevision Set to Light Up 
a Networked System”, Multichannel News, 26 de março de 2006, <www.multichannel.com/article/122686-
Digital_Recording_Comes_Out_of_the_Box.php>.
83. Ver, por exemplo, Fisher (2004), op. cit., pp.
88. BH Hall e RH Ziedonis, “O paradoxo das patentes revisitado: um estudo empírico de patentes na indústria de 
semicondutores dos EUA, 1979-1995”, RAND Journal of Economics, 32/1 (primavera de 2001): 101-128; P. 
Grindley e D. Teece, “Gerenciando Capital Intelectual: Licenciamento e Licenciamento Cruzado em 
Semicondutores e Eletrônicos”, California Management Review, 39/2 (Inverno de 1997): 8-41.
91. G. Ackhert, “Um argumento para isentar bens de prestígio da proibição per se da manutenção do preço de revenda”, 
Texas Law Review, 73 (1995): 1185, nas páginas 1189-1205.
75. B. Hamberger, “Digital Video Recorders, Advertisement Avoidance, and Fair Use”, Harvard Journal on Law and 
Technology, 23/2 (primavera de 2010): 567, nas páginas 576-583; Paramount Pictures Corp. 2d 921, 923-924 
(CD Cal. 2004); P. Menell e D. Nimmer, “Realismo jurídico em ação: estrutura de delito contínuo da 
responsabilidade indireta de direitos autorais e desaparecimento de fato da Sony”, UCLA Law Review, 55 
(2007): 143, pp.
Gestão Estratégica da Propriedade Intelectual: Uma Abordagem Integrada
UNIVERSIDADE DA CALIFÓRNIA, BERKELEY VOL. 55, NÃO. 4 VERÃO DE 2013 CMR.BERKELEY.EDU182
Machine Translated by Google
100. Ellis (2012), op. cit.
101. A. Di Minin e M. Bianchi, “Ninhos Seguros em Redes Globais: Internacionalização e Appropriabilidade 
de P&D em Telecomunicações Sem Fio”, Journal of International Business Studies, 42/7 (setembro 
de 2011): 910-934.
99. Para uma análise mais geral desteefeito de dissuasão, ver G. Clarkson e PK Toh, “'Keep Out' Signs: 
The Role of Deterrence in the Competition for Resources,” Strategic Management Journal, 31/11 
(novembro de 2010): 1202-1225.
Revisão de Gestão da Califórnia, Vol. 55, nº 4, pp. ISSN 0008-1256, eISSN 2162-8564. © 2013 pelos Regentes 
da Universidade da Califórnia. Todos os direitos reservados. Solicite permissão para fotocopiar ou reproduzir o 
conteúdo do artigo no site de Direitos e Permissões da University of California Press em http://
www.ucpressjournals.com/reprintinfo.asp. DOI: 10.1525/cmr.2013.55.4.157.
97. “Xbox 360 + Kinect,” em <www.xbox.com/en-US/kinect>, acessado em 28 de agosto de 2012.
Revista Management, 53 (maio/junho de 2012), pp.
98. J. Ellis, “Fazendo a conexão: uma revolução lançada com base no IP”, Ativo Intelectual
96. Ver também Henkel et al. (nesta edição da CMR), que descrevem um esforço de coordenação 
semelhante entre múltiplas empresas. Joachim Henkel, Carliss Y. Baldwin e Willy Shih, “IP Modularity: 
Profiting from Innovation by Aligning Product Architecture with Intellectual Property”, California 
Management Review, 55/4 (verão de 2013).
Gestão Estratégica da Propriedade Intelectual: Uma Abordagem Integrada
183REVISÃO DE GESTÃO DA CALIFÓRNIA VOL. 55, NÃO. 4 VERÃO DE 2013 CMR.BERKELEY.EDU
Machine Translated by Google