Manual para o planejamento participativo de projectos

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<p>MANUAL</p><p>Para o planejamento participativo de projetos</p><p>PARTE 1</p><p>Breve revisão dos princípios fundamentais do planejamento de</p><p>projetos e do Enfoque do Marco Lógico (EML)</p><p>Diretrizes das Centrais Sindicais dos países nórdicos e da Holanda FNV, LOFTF, LOTCO, LO Noruega, SASK</p><p>2</p><p>Índice PARTE 1</p><p>I Introdução .........................................................................................3</p><p>II Planejamento Participativo de Projetos ............................................5</p><p>2.1 A importância do planejamento ....................................................................5</p><p>2.2 Garantir a participação das pessoas ............................................................ 6</p><p>2.3 Considerar o gênero ..................................................................................... 7</p><p>2.4 Gestão do ciclo de projetos .......................................................................... 9</p><p>2.5 Melhorar a implementação de projetos ..................................................... 10</p><p>III A análise utilizando o Marco Lógico como ferramenta .................. 12</p><p>3.1 O uso do EML no planejamento e gestão de projetos ...............................12</p><p>3.2 Matriz de Planejamento de Projetos (MPP ou marco lógico) ................... 13</p><p>3.3 A Organização participativa do processo de planejamento ....................... 17</p><p>Anexos</p><p>Terminologia ........................................................................................................19</p><p>Lista de referências consultadas ........................................................................ 22</p><p>Quadros</p><p>Quadro 1: Níveis de participação ........................................................................ 6</p><p>Quadro 2: Exemplos de formas de formulação: objetivos,</p><p>resultados e atividades ........................................................................................16</p><p>Figuras</p><p>Figura 1: Principais temas de discussão em questões de gênero ..................... 7</p><p>Figura 2: O ciclo de projetos .............................................................................. 9</p><p>Figura 3: Elementos básicos da Matriz de Planejamento de Projetos ............. 13</p><p>Figura 4: Diferentes níveis da Matriz de Planejamento de Projetos ................14</p><p>Figura 5: Formato de apresentação da Matriz de Planejamento de Projetos .. 15</p><p>3</p><p>I Introdução</p><p>Esse manual é uma diretriz para funcionários, funcionárias e militantes sindicais encarregados de</p><p>formular projetos sindicais. Seu objetivo é oferecer sugestões e orientações no planejamento e desenho</p><p>de projetos.</p><p>Às vezes, os projetos empreendidos por organizações sindicais lidam com problemas organizativos.</p><p>É necessário analisar profundamente a organização, seus membros, sua estrutura e os problemas e</p><p>necessidades, para poder identificar a maneira mais efetiva para enfrentar os problemas.</p><p>Outro problema com o qual muitos sindicatos se vêem confrontados é a elaboração de boas propostas</p><p>de projeto. Portanto, as centrais sindicais dos países nórdicos e da Holanda desenvolveram, juntas,</p><p>algumas diretrizes para seus projetos de cooperação internacional. O objetivo é poder melhorar a</p><p>qualidade do planejamento dos projetos.</p><p>As organizações financiadoras têm três critérios importantes para examinar as propostas de projetos: se</p><p>o projeto é sustentável, a igualdade de gênero e se o projeto é efetivo. Os projetos são considerados um</p><p>sucesso, se:</p><p>• eles não perdem a sua utilidade, tampouco quando acabar o apoio adicional oferecido pela atividade</p><p>temporária de desenvolvimento, pelo projeto ou pelo programa (sustentabilidade);</p><p>• permitem tanto aos homens como às mulheres ter acesso aos benefícios e às oportunidades de</p><p>participação (igualdade de gênero);</p><p>• permitem que se realizem os objetivos da intervenção (efetividade).</p><p>A metodologia de planejamento promovida por esse manual concentra-se na utilização do Enfoque</p><p>de Marco Lógico (EML), como ferramenta de planejamento, de monitoria e de avaliação. Em grande</p><p>parte, ele baseia-se em algumas ferramentas definidas no decorrer dos anos, por várias agências e</p><p>organizações de desenvolvimento.</p><p>Na formulação de projetos, dedica-se atenção especial à integração do enfoque participativo e da análise</p><p>de gênero. No planejamento de projetos, o EML facilita a identificação de problemas, a procura de</p><p>soluções e o desenho sistemático e lógico dos projetos. Ademais, permite que as partes cooperantes</p><p>possam atingir uma compreensão comum sobre o projeto. O EML serve também para estruturar a</p><p>monitoria, a apresentação dos relatórios e a avaliação dos projetos.</p><p>Esse manual está dividido em duas partes. A primeira parte explica a importância do planejamento</p><p>participativo de projetos para intervenções de desenvolvimento (Capítulo II).</p><p>Na continuação, descrevem-se os conceitos principais que se utilizam no EML, a ferramenta de</p><p>planejamento proposta aqui (Capítulo III). Os anexos compreendem uma lista que esclarece a</p><p>terminologia, como também uma lista das referências consultadas.</p><p>O procedimento de planejamento está descrito na segunda parte do manual, junto com as instruções</p><p>práticas que facilitam desenhar propostas de projetos. As pessoas que já conhecem o planejamento e os</p><p>conceitos do EML, podem utilizar a segunda parte de maneira separada da primeira parte.</p><p>Nas duas partes, refere-se ao Formulário de Solicitação. Esse documento separado deve ser utilizado</p><p>para solicitar o financiamento de qualquer proposta de projeto.</p><p>4</p><p>Embora a metodologia de planejamento promovida estipule que se utilize um formato standard, esse</p><p>formato pode aplicar-se de maneira mais ou menos detalhada, dependendo do tamanho do problema</p><p>com o qual se lida. O formato deve servir como guia, como uma ferramenta que ajude a ter mais sucesso</p><p>quando nos deparamos com problemas sindicais. É necessário seguir a direção geral, mas também existe</p><p>certa flexibilidade com respeito aos recursos que podem ser utilizados para se chegar ao destino.</p><p>Tome nota que o termo ”projeto” utilizado neste manual, indica cada tipo de atividade sindical,</p><p>inclusive projetos, programas, pesquisas, etc. Também queremos esclarecer que, nos lugares onde</p><p>utilizamos a palavra “funcionários”, também referimo-nos às “funcionárias”.</p><p>5</p><p>II Planejamento Participativo de Projetos</p><p>1.1 A importância do planejamento</p><p>Em linhas gerais, as atividades sindicais estão voltadas para o desenvolvimento organizativo e têm</p><p>como objetivo transformar situações não satisfatórias em situações desejadas. O planejamento é uma</p><p>ferramenta importante para que o desenvolvimento organizativo se dirija em determinada direção.</p><p>O planejamento é um processo de tomada de decisões e de comunicação sobre os objetivos</p><p>que se devem atingir no futuro, de uma maneira mais ou menos controlada.</p><p>O planejamento é, em primeiro lugar, um processo de tomada de decisões. Os sindicatos devem</p><p>escolher entre diferentes alternativas para melhorar as situações existentes. Cada alternativa representa</p><p>um caminho possível para chegar à situação desejada, e implica outra maneira de utilizar os escassos</p><p>recursos que estão à nossa disposição. Para concretizar as decisões, é necessário que as pessoas</p><p>envolvidas se comprometam a atuar conforme às decisões tomadas.</p><p>O planejamento é também um processo de comunicação. Todas as pessoas envolvidas – funcionários</p><p>e militantes sindicais, trabalhadores e trabalhadoras beneficiários, a organização local – têm idéias</p><p>diferentes sobre a situação desejada e como atingi-la. Para chegar-se a um acordo, todos devem ter a</p><p>oportunidade de expressar suas idéias. Também é necessário informar às pessoas sobre os antecedentes</p><p>do tema com o qual se lida e sobre os mecanismos que fazem que os problemas continuem. Dessa</p><p>maneira, é possível procurar distintas alternativas para resolver os problemas e apresentar opções novas.</p><p>Por meio da comunicação, as pessoas se sentirão comprometidas com as decisões que se tomam.</p><p>O próprio processo de planejamento melhora quando se utilizam objetivos.</p><p>Um objetivo é uma</p><p>descrição explícita de uma futura situação considerada como desejável. Os objetivos servem como</p><p>orientação para guiar as organizações sindicais, para tomar decisões e para implementar as ações</p><p>correspondentes. Os objetivos facilitam a maneira de identificar as diferentes formas de atingi-los.</p><p>Também facilitam atingir um acordo sobre eles.</p><p>O planejamento implica controle. A coordenação dentro e entre as organizações sindicais é necessária</p><p>para poder utilizar os escassos recursos disponíveis de maneira eficiente. Também é necessário estar</p><p>consciente dos riscos e das incertezas no contexto, que poderiam entravar a consecução dos objetivos e,</p><p>eventualmente, contrariá-los. O planejamento é um processo altamente dinâmico, já que é necessário</p><p>adaptá-lo permanentemente. As organizações sindicais devem planejar a coordenação de suas</p><p>atividades. Por meio do planejamento, asseguram que, em cada momento, se siga considerando a futura</p><p>situação aspirada.</p><p>O planejamento é especialmente relevante nas seguintes situações:</p><p>• os problemas com os quais se lida afetam grandes grupos de indivíduos;</p><p>• os problemas têm uma característica complexa e estrutural;</p><p>• não é fácil encontrar recursos disponíveis para resolver o problema.</p><p>6</p><p>2.2 Garantir a participação das pessoas</p><p>Para que o planejamento seja efetivo, é necessário formular um bom plano operacional, junto com todas</p><p>as partes interessadas: os beneficiários, o público local, as organizações governamentais e privadas, as</p><p>organizações locais / os sindicatos. Sua participação no processo de planejamento é um requisito prévio,</p><p>por que, se eles não estão envolvidos ativamente, não é possível ter muito sucesso.</p><p>Os enfoques participativos oferecem mecanismos para que as partes interessadas possam influir e</p><p>compartilhar o controle sobre iniciativas, decisões e recursos de desenvolvimento sindical.</p><p>Não obstante, devemos reconhecer que existem diferentes níveis de participação (veja Quadro 1).</p><p>Compartir informação e consultar com as partes interessadas representa um baixo nível de</p><p>participação, enquanto a colaboração e a investidura de poder às partes interessadas representam</p><p>um alto nível de participação. No enfoque do planejamento que nós apresentamos neste manual,</p><p>aspiramos a atingir um nível elevado de participação. Significa que o processo de planejamento deve ser</p><p>organizado de maneira que as partes interessadas participem ativamente no processo de planejamento,</p><p>nos momentos pertinentes.</p><p>Quadro 1: Níveis de participação</p><p>Baixo nível de participação:</p><p>1. Compartilhar informação Comunicação unilateral</p><p>2. Consulta Comunicação bilateral</p><p>Alto nível de participação:</p><p>3. Colaboração Controle compartilhado sobre decisões e recursos</p><p>4. Investidura de poder Transferência do controle sobre decisões e recursos</p><p>Fonte: Banco Mundial, ano 2003</p><p>Existem diferentes maneiras de organizar a participação das partes interessadas no processo</p><p>de planejamento. A organização de oficinas de planejamento, nas quais as partes (ou os seus</p><p>representantes) contribuem ativamente para o planejamento, tem provado ser uma medida efetiva. O</p><p>planejamento de projetos voltados para objetivos é um método específico, que utiliza esse enfoque.</p><p>Os elementos essenciais desse enfoque foram incorporados no método de planejamento que nós</p><p>apresentamos neste manual.</p><p>7</p><p>2.3 Considerar o gênero</p><p>O termo “gênero” compreende as diferenças socialmente definidas entre o homem e a mulher.</p><p>As relações de gênero compreendem as regras, tradições e relações sociais nas sociedades, culturas e</p><p>organizações. Juntamente, determinam o que se considera como ‘feminino’ e ‘masculino’, e como se</p><p>reparte o poder e se pratica distintamente no homem e na mulher.</p><p>O gênero refere-se à construção social do feminino e do masculino, que varia no tempo e no espaço.</p><p>O gênero está representado por comportamentos aprendidos e não por comportamentos inatos.</p><p>De fato, a igualdade do homem e da mulher é um dos princípios básicos dos sindicatos, princípio</p><p>inextricável da democracia, da Justiça e dos direitos humanos. Esse princípio é considerado como</p><p>requisito para que os sindicatos se desenvolvam de maneira justa e sustentável. Aspirar à igualdade de</p><p>gênero implica aspirar a uma sociedade e a uma vida de trabalho igual, nas quais o homem e a mulher</p><p>têm direitos, obrigações e possibilidades iguais. Quando existir maior igualdade, a saúde, a educação e</p><p>o meio ambiente também melhorarão, e a pobreza diminuirá.</p><p>Dependendo do tema com o qual se lida, distinguem-se várias categorias de projetos sindicais.</p><p>Alguns exemplos são:</p><p>a) a desigualdade de gênero no local de trabalho / mão-de-obra:</p><p>salários, emprego, promoções, violência, assédio sexual, condições de trabalho, saúde e segurança, etc.;</p><p>b) desigualdade de gênero nos sindicatos:</p><p>em termos de participação, membros, liderança, tomada de decisões, formulação de políticas,</p><p>negociações, etc.;</p><p>c) desigualdade de gênero em relação a temas mais amplos:</p><p>na comunidade, na sociedade, na vida política, na economia, nos sistemas legais, etc.</p><p>Figura 1: Principais temas de discussão em questões de gênero</p><p>Papéis Direitos</p><p>NecessidadesProblemas</p><p>Responsabilidades</p><p>8</p><p>Seguramente, as estratégias que têm como objetivo resolver situações de desigualdade de gênero</p><p>merecem atenção especial. Optar pela igualdade de gênero significa tomar consciência da existência da</p><p>desigualdade e de diferenças causadas pelo gênero, em situações profissionais, nas organizações sindicais</p><p>e na sociedade em geral. Também requer uma vontade de transformar as condições, as estruturas e os</p><p>requisitos injustos, que conduzem à desigualdade. Afinal, requer-se uma distribuição mais justa dos</p><p>recursos, do poder e das possibilidades; isso é do interesse tanto do homem, quanto da mulher.</p><p>Quando se discutem temas de gênero, é importante analisar os argumentos que se utilizam para</p><p>manter o estado atual da desigualdade de gênero. Por exemplo, uma observação como “há suficientes</p><p>mulheres filiadas que podem formar-se como líderes” pode ser um argumento para dizer que há</p><p>suficientes mulheres que, em teoria, poderiam assumir posições de liderança e que elas deveriam utilizar</p><p>as oportunidades existentes. Porém, nesse caso não se toma em consideração o fato que, na prática, o</p><p>acesso da mulher a essas posições está seriamente dificultada, por exemplo, pelos juízos de valor que</p><p>existem sobre sua capacidade de liderança em comparação com a capacidade do homem. Uma discussão</p><p>aberta sobre o gênero deveria ter como objetivo tentar compreender as razões pelas quais há tão poucas</p><p>trabalhadoras em determinados setores ou em determinadas posições (de liderança), e pensar que, tal</p><p>vez, isso se deva a práticas discriminatórias de emprego.</p><p>De fato, não é estranho que a desigualdade de gênero também exista na maneira em que as pessoas</p><p>são contratadas por organizações privadas, governamentais ou sindicais. Quando se discute sobre a</p><p>estrutura de uma organização, muitas vezes, descobre-se que existem diferenças entre os cargos que</p><p>ocupam as mulheres e os cargos que ocupam os homens, e que existem diferenças salariais.</p><p>Tradicionalmente, as mulheres ocupam os cargos de escalão mais baixo, com pouco acesso ao</p><p>processo de tomada de decisões. Muitas vezes, as estruturas e os procedimentos remunerativos têm</p><p>como resultado que os salários das mulheres são inferiores, também caso elas ocupem posições</p><p>comparáveis com os cargos dos homens. São necessárias estratégias específicas para resolver esse tipo de</p><p>desigualdades de gênero numa organização, começando por criar consciência sobre o tema, para que</p><p>os gerentes e os funcionários levem a questão a sério. Também é necessário que as pessoas que ocupam</p><p>posições chave se comprometam, realmente, a mudar as estruturas e os procedimentos remunerativos.</p><p>No que diz respeito à política de gênero das centrais sindicais dos países nórdicos e da Holanda, elas</p><p>oferecem assistência aos sindicatos nas seguintes atividades:</p><p>• analisar a igualdade de gênero</p><p>para definir quais são as mudanças necessárias;</p><p>• formular uma política de igualdade de gênero que possa ser utilizada no trabalho de cada dia;</p><p>• formular planos operacionais para facilitar a implementação de políticas de gênero;</p><p>• obter conhecimentos e possibilidades de influir e monitorar a igualdade do homem e da mulher;</p><p>• contribuir para a ratificação e a implementação das convenções da OIT sobre a igualdade de gênero.</p><p>Em conformidade com a sua política de gênero, as centrais sindicais dos países nórdicos e da Holanda</p><p>requerem que todas as solicitações de financiamento compreendam uma análise de gênero, e que ela se</p><p>aplique em todas as etapas do projeto (identificação, formulação, financiamento, execução e avaliação) e</p><p>que seja incluída em todos os documentos relevantes sobre o projeto (no anexo “Perguntas orientadoras”</p><p>da parte ll, parágrafo 4, há mais informação específica sobre os aspetos que podem ser analisados).</p><p>9</p><p>2.4 Gestão do ciclo de projetos</p><p>Para que os projetos sejam efetivos, eles devem ser manejados em todas as etapas do chamado “ciclo de</p><p>projetos”. No ciclo de projetos, distinguem-se as seguintes etapas:</p><p>Figura 2: O ciclo de projetos</p><p>Fonte: DGIS (Direção Geral de Cooperação Internacional do Ministério de Assuntos Exteriores, Holanda) ano 1993</p><p>1. Identificação</p><p>Quando um sindicato desenvolve idéias sobre possíveis estratégias para enfrentar um tema</p><p>problemático, é possível utilizar o enfoque de projetos como estratégia. A elaboração das idéias iniciais</p><p>leva à formulação de um plano de projeto, com objetivos, resultados e atividades. Pode ser que seja</p><p>necessário realizar uma pesquisa de viabilidade do projeto proposto, para determinar se a proposta é</p><p>suficientemente atrativa para justificar uma preparação mais detalhada.</p><p>2. Formulação</p><p>Nessa etapa, especificam-se e apresentam-se todos os detalhes do projeto à organização financiadora,</p><p>para que ela examine a viabilidade e a sustentabilidade do projeto, como também a maneira como ele se</p><p>ajusta às políticas existentes.</p><p>3. Exame e compromisso</p><p>É necessário que a proposta seja examinada e que haja um compromisso para poder aprovar os planos</p><p>formulados.</p><p>O compromisso financeiro é particularmente importante. A etapa de financiamento compreende os</p><p>passos seguintes: esboço da proposta financeira; exame da proposta pelo departamento financeiro;</p><p>tomada das decisões necessárias; esboço e assinatura do convênio financeiro.</p><p>CICLO DE</p><p>PROJETOS</p><p>Identificação</p><p>Formulação</p><p>Avaliação</p><p>Conclusões</p><p>Monitoria</p><p>Implementação</p><p>Exame</p><p>Compromisso</p><p>10</p><p>4. Implementação e monitoria</p><p>Essa etapa corresponde à execução do projeto, com base nos recursos oferecidos segundo o contrato</p><p>financeiro, para atingir os resultados desejados e o objetivo do projeto. Nessa etapa, produzem-se vários</p><p>relatórios em conformidade com o contrato financeiro: plano operacional, planos de trabalho anuais</p><p>e relatórios de monitoria. A monitoria é uma ferramenta importante na gestão de projetos. Durante</p><p>a execução de um projeto, é necessário controlar regularmente o progresso da execução, para poder</p><p>observar se os avanços correspondem com o que foi planejado. Com uma monitoria cuidadosa, é</p><p>possível identificar e corrigir eventuais desvios na fase inicial do projeto.</p><p>5. Avaliação</p><p>Na etapa de avaliação, analisam-se os resultados e o impacto do projeto. A avaliação já pode começar</p><p>durante a implementação, para poder tomar medidas para resolver eventuais problemas. Depois da</p><p>implementação do projeto, a avaliação é utilizada para emitir recomendações para projetos similares ou</p><p>projetos de continuação.</p><p>2.5 Melhorar a implementação de projetos</p><p>Muitos anos de experiências em nível mundial com a cooperação para o desenvolvimento mostraram</p><p>que é necessário reconhecer a grande quantidade de perigos latentes que podem ameaçar o sucesso dos</p><p>projetos. Avaliações de projetos que se realizaram no passado, mostraram que as principais fraquezas</p><p>que acontecem durante a implementação de projetos, podem ser divididas em duas categorias:</p><p>1. durante os preparativos ou durante a implementação, são descuidados um ou vários fatores essenciais</p><p>para ter sucesso;</p><p>2. durante a implementação do projeto, faltam a disciplina necessária e o sentido de responsabilidade e,</p><p>em conseqüência disso, as boas decisões e ações não são realizadas nos momentos adequados.</p><p>A metodologia de planejamento apresentada neste manual foi desenvolvida para enfrentar os problemas</p><p>da primeira categoria. Os erros que acontecem freqüentemente nessa categoria são os seguintes:</p><p>• não se lida com os problemas reais dos beneficiários e das partes interessadas;</p><p>• a definição dos objetivos do projeto no é clara ou realista;</p><p>• não distingue-se bem os objetivos e os recursos necessários para atingir os objetivos;</p><p>• as tecnologias aplicadas não são apropriadas ou não são usados recursos locais (renováveis);</p><p>• não existe uma definição clara de quem é o “dono” do projeto;</p><p>• não se dá suficiente atenção aos valores sócio-culturais dos beneficiários;</p><p>• não há nenhum esforço para fortalecer as capacidades de gestão das organizações (sindicais) que</p><p>participam nas intervenções;</p><p>• os riscos não são antecipados e não procura-se maneiras para evitar ou limitá-los;</p><p>• os projetos não são suficientemente sustentáveis – as atividades “morrem” quando o apoio externo</p><p>diminui gradualmente.</p><p>Como resposta aos problemas da segunda categoria, além de utilizar um enfoque de planejamento</p><p>adequado, também é necessário criar novas condições para que um projeto tenha sucesso. Todas as</p><p>condições mencionadas a seguir têm a mesma importância:</p><p>• assegurar a viabilidade econômica e financeira do projeto, durante e depois da implementação;</p><p>• assegurar que a organização local encarregada da execução do projeto o integre num marco racional</p><p>de políticas de apoio;</p><p>11</p><p>• como último ponto, mas não menos importante, devemos lembrar que existem muitas possibilidades</p><p>de resolver um problema de desenvolvimento, e que uma atividade, um projeto ou um programa</p><p>financiado por fontes externas é somente uma possibilidade. Uma análise minuciosa do problema</p><p>revelará, muitas vezes, que é melhor utilizar outros recursos para resolver determinados problemas ou</p><p>para satisfazer determinadas necessidades.</p><p>12</p><p>III O EML: Enfoque do Marco Lógico</p><p>3.1 O uso do EML no planejamento e gestão de projetos</p><p>O Enfoque do Marco Lógico é uma ferramenta de planejamento, de monitoria e de avaliação. No</p><p>planejamento de projetos, o EML se utiliza como uma maneira participativa de formular um projeto,</p><p>com dois objetivos principais:</p><p>• esclarecer e definir, de maneira mais detalhada e lógica, os objetivos, resultados e atividades necessários</p><p>para fazer com que os benefícios e o impacto do projeto sejam sustentáveis, e visualizar as relações</p><p>mútuas e os pressupostos que estão fora do alcance do projeto, mas que podem influir no seu sucesso;</p><p>Lidamos com os problemas e as causas adequadas com atividades e insumos adequados?</p><p>Em outras palavras: fazemos o que devemos fazer?</p><p>• melhorar a implementação, a supervisão e a monitoria do projeto e a conseqüente avaliação, com</p><p>objetivos claramente definidos e com indicadores que podem ser controlados para determinar se os</p><p>objetivos foram atingidos (com medidas de sucesso que podem ser monitoradas).</p><p>Como sabemos que teremos sucesso enquanto o projeto avança?</p><p>Em outras palavras: fazemos as coisas como devemos faze-las?</p><p>O EML é mais efetivo quando se utiliza em todas as etapas do ciclo do projeto. Durante as etapas de</p><p>identificação, de formulação e de exame, o projeto se desenha e se desenvolve progressivamente, cada</p><p>vez com mais detalhes, até ter nas mãos o plano final. A essência da estratégia de projetos baseia-se</p><p>na lógica de intervenção, que se resume numa chamada matriz de planejamento de projetos. A matriz</p><p>de planejamento de projetos oferece uma base sólida para executar, monitorar e supervisar o projeto e</p><p>depois, para avali��-lo.</p><p>A força do EML consiste no exame de todos os temas relevantes, em cada etapa</p><p>do ciclo do projeto,</p><p>inclusive os pressupostos nos quais o projeto se baseia, e a sua transferência à próxima etapa. Assim, o</p><p>EML oferece uma base sólida para assegurar a continuidade e a coesão das distintas etapas.</p><p>Esse enfoque sistemático ajuda a definir o conceito do projeto e o contexto no qual atua e, assim,</p><p>permite melhorar o planejamento, a monitoria e a avaliação. Como ferramenta, contribui para melhorar</p><p>a transparência em todos os níveis. Ademais, facilita a comunicação entre as partes interessadas.</p><p>O marco lógico limita particularmente a possibilidade de introduzir mudanças arbitrárias e tomar</p><p>decisões subjetivas, porque expõe todos os pressupostos que formam a base do projeto, desde o início.</p><p>Pode ser especialmente útil para definir os limites nos quais o projeto deve funcionar, por identificar</p><p>os aspectos que estão fora do alcance dos sindicatos. Também é útil para especificar as tarefas, para</p><p>atribuir responsabilidades, para definir o cronograma da implementação e para detalhar o orçamento.</p><p>Em cada etapa do ciclo do projeto, está facilitado a apresentação estruturada e sistemática dos</p><p>relatórios. Isso aumenta a consistência dos diferentes documentos do projeto e facilita a sua leitura. O</p><p>EML permite manter a coerência e a integridade nas sucessivas etapas do ciclo do projeto, embora as</p><p>partes desempenhem um papel distinto nas distintas etapas.</p><p>13</p><p>3.2 Matriz de Planejamento de Projetos (MPP ou matriz de marco lógico)</p><p>No EML, a Matriz de Planejamento de Projetos (MPP ou matriz de marco lógico) é utilizada para</p><p>oferecer uma visão geral dos objetivos e do contexto do projeto. Essa matriz é um formato standard</p><p>no qual está introduzida informação específica sobre a lógica de intervenção do projeto, com base na</p><p>análise da situação que deve melhorar. A Figura 3 mostra os elementos básicos da matriz.</p><p>Figura 3: Elementos básicos da Matriz de Planejamento de Projetos</p><p>Fonte: NORAD, ano 1999</p><p>Os elementos básicos da Matriz de Planejamento de Projetos são os ‘objetivos’, o ‘projeto’ concreto e o</p><p>‘contexto’:</p><p>• o ‘projeto’ refere-se ao que a administração do projeto pode garantir; ele corresponde aos elementos</p><p>que a administração do projeto influi diretamente;</p><p>• os ‘objetivos’ estão fora do alcance direto da administração do projeto. Prevê-se que o projeto dará</p><p>uma contribuição significativa para a realização do objetivo;</p><p>• o ‘contexto’ referem-se aos fatores externos que estão fora do controle da administração do projeto.</p><p>Esses fatores terão uma influência significativa no sucesso ou no fracasso do projeto.</p><p>Identificar fatores chave externos na etapa inicial ajudará a selecionar uma estratégia apropriada para o</p><p>projeto. Monitorar, tanto o cumprimento dos objetivos como os fatores externos durante o projeto, e</p><p>atuar em conformidade com essa informação, aumentará as probabilidades de ter sucesso.</p><p>A seguir, mostraremos que os elementos básicos têm vários níveis na Matriz de Planejamento de</p><p>Projetos.</p><p>OBJETIVOS</p><p>PROJETO</p><p>CONTEXTO</p><p>14</p><p>1 Nos outros documentos, este nível de objetivo descreve-se também como ‘objetivo de longo prazo’, ‘objetivo geral’ ou ‘meta’.</p><p>2 Descreve-se também como ‘objetivo imediato’, ‘objetivo de curto prazo’ ou ‘propósito’.</p><p>Figura 4: Diferentes níveis da Matriz de Planejamento de Projetos</p><p>Fonte: NORAD, ano 1999</p><p>Na Figura 4, foram ajustados os elementos básicos da Matriz de Planejamento de Projetos (Figura 3) e</p><p>agora distinguem-se os seguintes níveis:</p><p>• com respeito ao nível dos ‘objetivos’ (quadro superior esquerda) distinguem-se dois níveis. O objetivo</p><p>de desenvolvimento1 é o nível mais elevado para o qual o projeto deveria contribuir. O objetivo do</p><p>projeto2 refere-se ao efeito que o projeto deveria ter quando a intervenção do projeto acabar. Nesses</p><p>níveis, acrescenta-se uma coluna de indicadores, que especificam como o cumprimento dos objetivos</p><p>pode ser medido;</p><p>• em nível do ‘projeto’ concreto (quadro inferior, esquerda) distinguem-se três níveis: os resultados</p><p>esperados, que referem-se ao rendimento que o projeto deveria ter dentro da duração do projeto; as</p><p>atividades, que indicam as tarefas que devem ser realizadas no âmbito do projeto (o trabalho que</p><p>se deve realizar) para que se produzam os resultados esperados; o insumo, que refere-se aos meios</p><p>e recursos necessários para cumprir as tarefas; no caso dos resultados esperados, necessitam-se</p><p>indicadores para especificar como o cumprimento dos resultados deve ser medido;</p><p>• no que diz respeito ao contexto, mencionam-se explicitamente os pressupostos em cada nível</p><p>horizontal, quer dizer, todos os eventos, condições ou decisões importantes que são necessários para</p><p>segurar os objetivos a longo prazo.</p><p>Assim, a Matriz de Planejamento de Projetos é um sumário do desenho do projeto, que identifica os</p><p>elementos chave, os fatores externos e as conseqüências esperadas do projeto completo e de seu sucesso.</p><p>Porém, o EML não oferece só métodos para analisar, mas ele é também uma maneira de apresentar os</p><p>resultados dessas análises. Antes de iniciar um projeto, os problemas que apresenta a situação atual são</p><p>analisados. Com base nessa análise, é possível formular os objetivos do projeto e traduzi-los nos termos</p><p>do Marco Lógico. Os resultados das análises são resumidos na Matriz de Planejamento de Projetos que</p><p>se transforma da seguinte maneira:</p><p>Objetivo de desenvolvimento Indicadores</p><p>Objetivo de desenvolvimento Indicadores</p><p>Objetivo de desenvolvimento Indicadores</p><p>Atividades</p><p>Insumos</p><p>Pressupostos</p><p>Pressupostos</p><p>Pressupostos</p><p>Pressupostos</p><p>15</p><p>Figura 5: Formato de apresentação da Matriz de Planejamento de Projetos</p><p>Lógica de</p><p>intervenção</p><p>Indicadores Meios de</p><p>verificação</p><p>Pressupostos</p><p>Objetivo de</p><p>desenvolvimento</p><p>Objetivo do</p><p>projeto</p><p>Resultados</p><p>esperados</p><p>Atividades Insumo Gastos</p><p>Pré-condições</p><p>Fonte: NORAD, ano 1999</p><p>Dessa forma, a Matriz de Planejamento de Projetos tem provado ser uma boa ferramenta para</p><p>estruturar as metas e os componentes de um projeto. Portanto, ela é útil tanto durante a implementação</p><p>do projeto, como para estruturar sua monitoria e avaliação. Ademais, a matriz pode ser utilizada</p><p>como ferramenta eficiente de comunicação, especialmente, quando a documentação do projeto está</p><p>padronizada em conformidade com a sua lógica.</p><p>A matriz divide-se em três colunas. A primeira coluna e a parte inferior da segunda coluna (em cinza)</p><p>descrevem as preocupações diretas do projeto. Na terminologia do marco lógico, trata-se da lógica de</p><p>intervenção do projeto, que baseia-se na chamada ‘hierarquia de objetivos’:</p><p>• o objetivo do projeto contribui para o objetivo de desenvolvimento, como também as outras</p><p>intervenções, que não fazem parte do projeto;</p><p>• quando se atingem os resultados esperados, o projeto contribuirá para o cumprimento do objetivo do</p><p>projeto;</p><p>• os resultados, por sua vez, podem ser atingidos por uma série de atividades, que requerem certo insumo.</p><p>Os três quadros superiores da segunda coluna contêm os indicadores dos objetivos e dos resultados</p><p>esperados. Um indicador é uma medida específica que se formula em termos de quantidades</p><p>finitas para facilitar a avaliação. Portanto, é necessário que esses indicadores possam ser verificados</p><p>objetivamente. Dessa maneira é possível indicar se os resultados do projeto cumprem com a norma</p><p>definida pelos indicadores em nível do objetivo de desenvolvimento, dos objetivos do projeto e</p><p>dos resultados esperados. Já que as atividades se definem como ações concretas, nesse nível não se</p><p>especificam indicadores.</p><p>Os indicadores fazem com que a lógica de intervenção do projeto seja operacional e mensurável. A</p><p>utilização de indicadores permite:</p><p>• verificar a viabilidade e a sustentabilidade do objetivo do projeto e dos resultados esperados;</p><p>• planejar os recursos (físicos, humanos e financeiros), norteando-se para os resultados;</p><p>• monitorar o objetivo do projeto, os resultados e as atividades.</p><p>Por exemplo, muitos projetos aspiram à participação igual do homem e da mulher. A gerência do</p><p>projeto deve</p><p>indicar como medirá a participação de homens e mulheres nas atividades do projeto.</p><p>16</p><p>Para permitir e facilitar a monitoria e a avaliação, a terceira coluna identifica os meios de verificação.</p><p>Os meios de verificação afirmam como e onde se pode procurar informação para verificar se o objetivo</p><p>de desenvolvimento é realizado, e o objetivo do projeto e os resultados esperados, que já se tornaram</p><p>operacionais por meio dos indicadores.</p><p>A quarta e última coluna refere-se aos pressupostos dos planificadores do projeto no que diz respeito</p><p>aos fatores externos. É importante reconhecer esses fatores externos porque que eles se referem às</p><p>condições, eventos e/ou decisões que devem existir ou que se devem cumprir e que estão fora do alcance</p><p>do projeto, para assegurar, dessa maneira, que os fatores do projeto, em cada nível, ajudem a atingir os</p><p>objetivos previstos no próximo nível (por exemplo, ‘os resultados esperados’ conduzem ao ‘objetivo do</p><p>projeto’). Os fatores externos estão fora do alcance de controle do projeto e o projeto no tem influência</p><p>sobre eles, ou uma influência muito limitada.</p><p>Deve-se dar atenção especial à incorporação de medidas adicionais, eventuais pressupostos críticos e</p><p>pré-condições:</p><p>• medidas adicionais: para contrariar os pressupostos, é necessário incluir medidas adicionais no</p><p>desenho do projeto para reduzir os riscos inerentes ao projeto;</p><p>• pressupostos críticos: são fatores externos que poderiam impossibilitar que o projeto se implemente</p><p>com sucesso. Se um pressuposto crítico é identificado, é necessário revisar a parte do projeto que seria</p><p>afetada;</p><p>• pré-condições: trata-se de fatores externos que devem cumprir-se antes de iniciar o projeto.</p><p>Existem regras de redação que ajudam a formular a lógica de intervenção. Neste manual, os objetivos</p><p>se formulam em termos de um processo: descrevem a futura situação desejada como um processo</p><p>que se deve atingir. Dessa forma, reconhece-se que o projeto faz parte de um processo mais largo que</p><p>contribui para a situação desejada. Os resultados se expressam em termos de um estado que deve ser</p><p>atingido, enquanto as atividades se expressam em termos de ação.</p><p>Além disso, é recomendável utilizar os chamados critérios SMART (EMARP) para evitar que os</p><p>termos continuem sendo vagos. SMART (EMARP) corresponde às siglas:</p><p>• Specific (Específico): dirigido a uma área de competência claramente definida.</p><p>• Measurable (Mensurável): permite que o progresso possa ser medido.</p><p>• Aceptable (Aceitável): aceitável para o contexto envolvido.</p><p>• Realistic (Realista): se expressa de maneira realista o que pode ser realizado, e se tomam em</p><p>consideração os pressupostos e as pré-condições.</p><p>• Time-bound (com Prazo): indica o prazo em que se deve cumprir o objetivo.</p><p>17</p><p>Quadro 2: Exemplos de formas de formulação: objetivos, resultados e atividades</p><p>Objetivo de desenvolvimento</p><p>Contribuir para a melhora da posição negociadora dos sindicatos do transporte em 6 regiões do nosso país.</p><p>Objetivo de projeto</p><p>Construir uma forte organização interna dos sindicatos do transporte em 6 regiões do nosso país.</p><p>Resultados esperados</p><p>1. Formar líderes. Os sindicatos do transporte que receberam apoio são dirigidos por lideranças fortes,</p><p>capazes e renováveis</p><p>2. Capacidade organizativa. Os sindicatos do transporte que receberam apoio são capazes de organizar as</p><p>forças necessárias no setor do transporte</p><p>Atividades</p><p>Ad Resultado 1. Formação de líderes</p><p>1.1 Capacitar os atuais líderes sindicais em habilidades de liderança efetiva</p><p>1.2 Capacitar o pessoal e possíveis líderes em habilidades de liderança</p><p>Ad Resultado 2. Capacidade organizativa</p><p>2.1 Melhorar as estruturas organizativas</p><p>2.2 Capacitar os funcionários sindicais em habilidades e conhecimentos organizativos</p><p>3.3 A Organização participativa do processo de planejamento</p><p>Para ter sucesso num projeto, é importante que todas as partes interessadas tenham uma mesma</p><p>compreensão dos problemas e que saibam quais são os problemas com os quais o projeto deve lidar.</p><p>Portanto, é necessário dar atenção especial ao caracter participativo do processo de planejamento.</p><p>Esse caracter participativo pode ser logrado através de grupos de trabalho, nos quais as partes</p><p>interessadas estão representadas, e que participam no processo de planejamento de projetos por meio de</p><p>uma ou várias oficinas organizadas com esse fim.</p><p>A participação implica um diálogo entre as partes interessadas.</p><p>18</p><p>Evidentemente, existem muitas outras maneiras de organizar o processo de planejamento do projeto.</p><p>Não obstante, para que o EML seja efetivo, todas as partes interessadas devem desempenhar um papel</p><p>na análise dos temas que serão tratados. Assim, a perspectiva dos diferentes grupos de interesse (por</p><p>exemplo, o sindicato, seus filiados – de sexo feminino e masculino –, as pessoas dentro da comunidade)</p><p>se integra no desenho do projeto. Também será efetivo envolvê-los nas diferentes etapas do processo de</p><p>planejamento.</p><p>É crucial dispensar atenção especial à criação de um ambiente agradável, que permite aos atores discutir</p><p>livremente sobre os temas em questão, com base na igualdade. Criar compreensão e confiança entre os</p><p>participantes é uma condição necessária para ter sucesso nas oficinas.</p><p>19</p><p>ANEXO: Terminologia</p><p>Acesso</p><p>O acesso significa que alguém pode utilizar um determinado recurso. Porém, ter acesso a um recurso</p><p>não significa automaticamente ter controle sobre o recurso.</p><p>Benefícios</p><p>Os benefícios são as coisas que as pessoas recebem quando utilizam recursos, por exemplo, alimentos,</p><p>energia, renda e posição.</p><p>Clusteres</p><p>Grupo de objetivos da mesma natureza dentro de um árvore de objetivos, sem perder de vista a</p><p>orientação meios – fim.</p><p>Controle</p><p>O controle é o poder de tomar decisões para determinar quem terá acesso aos recursos, quem obterá</p><p>benefícios e quais serão esses benefícios. Por exemplo, o Estado, os departamentos governamentais, um</p><p>grupo étnico ou um líder comunitário pode exercer o controle sobre os recursos.</p><p>Geralmente, o controle sobre os recursos baseia-se no gênero.</p><p>Divisão de tarefas com base no gênero</p><p>Esse termo refere-se às diferenças na divisão de tarefas entre o homem e a mulher, que são socialmente</p><p>definidas, e que baseiam-se no gênero.</p><p>Efetividade</p><p>Nós definimos como efetivos os esforços de desenvolvimento que atingem seus objetivos.</p><p>Enfoque do Marco Lógico (EML)</p><p>Uma ferramenta de planejamento que facilita identificar problemas e soluções e que permite planejar o</p><p>projeto sistemática e logicamente, colocando todos os elementos num marco.</p><p>Gênero</p><p>O gênero é um termo que compreende as diferenças socialmente definidas entre o homem e a mulher.</p><p>Refere-se a comportamentos aprendidos, com base na cultura, que variam muito dentro e entre as</p><p>sociedades, que mudam com o tempo, que dependem do lugar e através das distintas culturas.</p><p>Igualdade de gênero</p><p>A igualdade de gênero é a situação desejada na qual todos os membros do grupo alvo, tanto os homens</p><p>como as mulheres, têm possibilidades iguais de acesso a benefícios e a oportunidades de participação.</p><p>Indicadores</p><p>Medidas (diretas ou indiretas) para verificar o sucesso do objetivo de desenvolvimento, do objetivo do</p><p>projeto ou do rendimento.</p><p>20</p><p>Insumo</p><p>Os meios e recursos que se necessitam para realizar as atividades planejadas do projeto.</p><p>Podem ser recursos humanos, capacidade administrativa, infra-estrutura, recursos financeiros, etc.</p><p>Matriz de Planejamento de Projetos</p><p>Uma matriz é um formato standard no qual está incluída informação específica para analisar uma</p><p>determinada situação, nesse caso, um processo de desenvolvimento, para fazer um sumário do desenho</p><p>de um projeto, que identifique os elementos chave, os fatores externos e as conseqüências esperadas do</p><p>projeto quando ele tiver sucesso.</p><p>Objetivo de desenvolvimento</p><p>O objetivo mais elevado para o qual o projeto deveria contribuir.</p><p>Objetivo do projeto</p><p>O efeito que se deve realizar como resultado do projeto.</p><p>Pré-condições</p><p>Fatores externos que se devem cumprir antes de começar o projeto.</p><p>Pressupostos</p><p>Eventos, condições ou decisões importantes que são necessários para sustentar os objetivos a largo prazo.</p><p>Pressupostos críticos</p><p>Fatores externos que poderiam impossibilitar o sucesso do projeto.</p><p>Recursos</p><p>Os recursos são os componentes que as pessoas utilizam para realizar suas atividades, por exemplo, a</p><p>terra, o capital, a tecnologia, os insumos, a mão-de-obra, os serviços e os conhecimentos.</p><p>Resultados esperados</p><p>O rendimento que o projeto deveria dar no período do projeto. Quando se atingem os resultados</p><p>esperados, o projeto contribuirá para o cumprimento do objetivo do projeto.</p><p>Sexo</p><p>O sexo é uma condição biológica determinada antes do nosso nascimento e que não é possível mudar,</p><p>basicamente.</p><p>SMART (EMARP)</p><p>SMART são as siglas que referem-se às regras que se utilizam para formular objetivos, resultados e</p><p>indicadores. SMART significa:</p><p>• Specific (Específico): dirigido a uma área de competência claramente definida.</p><p>• Measurable (Mensurável): permite que o progresso possa ser medido.</p><p>• Aceptable (Aceitável): aceitável para o contexto envolvido.</p><p>• Realistic (Realista): se expresa de manera realista lo que se puede realizar, tomando en consideración</p><p>los supuestos y las precondiciones.</p><p>• Time-bound (com Prazo): indica o prazo em que se deve cumprir o objetivo.</p><p>21</p><p>Sócios na cooperação</p><p>Diferentes organizações envolvidas na execução do projeto. Distinguimos aqui:</p><p>• organização local: é a organização com a qual o projeto é realizado num país em desenvolvimento ou</p><p>em transição;</p><p>• organização internacional: é a organização responsável pela monitoria e pela administração final de</p><p>projetos multilaterais;</p><p>• organização solicitante: é a organização responsável pela implementação e pela administração do</p><p>projeto. Nos projetos bilaterais, pode ser uma organização sindical dos países nórdicos o da Holanda.</p><p>A organização local e a organização solicitante podem ser, alternativamente, a mesma. Em caso de</p><p>projetos multilaterais, a organização internacional é a organização solicitante.</p><p>• organização de financiamento: nos países nórdicos ou na Holanda, podem ser LO/FTF, SASK, FNV,</p><p>LO-Noruega ou LO/TCO. Essas organizações são responsáveis perante as federações, sindicatos e</p><p>governos de seus países.</p><p>Sustentável</p><p>Nós definimos como sustentáveis os esforços que aspiram ao desenvolvimento e que continuem dando</p><p>benefícios às pessoas, também quando o agente do desenvolvimento já não dá apoio ou se retirou da região.</p><p>22</p><p>ANEXO: Lista de obras consultadas</p><p>FAO, ano 1995.</p><p>“Gender analysis and forestry: training package”</p><p>Programa de Bosques, Árvores e Comunidades Rurais. Roma: Organização das Nações Unidas para</p><p>Agricultura e Alimentação</p><p>Anônimo (ano 2001).</p><p>“How to make log-frame programming more sensitive to participatory concerns”.</p><p>Em: “Enhancing Ownership and Sustainability: A Resource Book on Participation” (ano 2001). Uma</p><p>publicação conjunta de IFAD, ANGOC, IIRR, CIRDAP, MYRADA e SEARSOLIN</p><p>Balarezo, S. (1995).</p><p>Guía metodológica para incorporar la dimensión de género en el ciclo de proyectos forestales participativos”</p><p>Quito: FAO / FTPP / DFPA</p><p>Dale, R. (1998).</p><p>Evaluation frameworks for development programmes and projects”</p><p>Nova Delhi: Sage Publications India</p><p>DGIS, ano 1993</p><p>“La tasación de los efectos en el medio ambiente en la cooperación para al desarrollo”. Ministério de</p><p>Assuntos Exteriores dos Países Baixos</p><p>Gittinger, J. Price (ano 1982).</p><p>“Economic analysis of agricultural projects”</p><p>Banco Mundial Seria EDI no Desenvolvimento Econômico. Baltimore: The Johns Hopkins University</p><p>Press GTZ, (ano 1997).</p><p>“ZOPP Objectives-oriented Project Planning: a planning guide for new and ongoing projects and</p><p>programmes”</p><p>Documento escrito em nome da Unidade de Desenvolvimento Estratégico Corporativo do GTZ (04)</p><p>Eschborn: Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH</p><p>OIT, (1996).</p><p>“Design, monitoring and evaluation of technical cooperation programmes and projects: A training manual”</p><p>Genebra, Oficina Internacional de Trabalho</p><p>Kamstra, Jan. (ano 1994).</p><p>“Protected areas: towards a participatory approach”</p><p>Amsterdã: Novib/ Comitê Holandês para a IUCN</p><p>Macdonald,M. & Sprenger, E. & Dubel, I. (ano 1997).</p><p>“Gender and organizational change: bridging the gap between policy and practice”</p><p>Amsterdã: KIT Press, Instituto Real dos Trópicos</p><p>23</p><p>MDF (ano 2003).</p><p>“LFA Training: course on Logical Framework Training”</p><p>Manual de capacitação. Tailândia, Bangkok: Management for Development Foundation South Asia.</p><p>11 – 15 de agosto de 2003</p><p>NORAD, ano 1999</p><p>“The logical framework approach (LFA): handbook for objectives-oriented planning”</p><p>Direktoratet for Utviklingssamarbeid, Agencia Noruega para a Cooperação ao Desenvolvimento</p><p>Senter (ano 1999)</p><p>“Logical framework in project cycle management for PSO, PSOM and PSI”</p><p>KOM-InformatieSenter, Ministério de Economia. Haia: Senter Internationaal</p><p>Sinclair, J.M. et all (ano 1991).</p><p>”Collins English dictionary” 3rd edition. Reino Unido: Harper Collins Publ.</p><p>Tikare, S. et al. (2001).</p><p>“Organising participatory processes in the PRSP”</p><p>Documento na Internet: www.worldbank.org/participation</p><p>Turner, J.R. & Müller, R. (ano 2003).</p><p>“On the nature of a project as a temporary organization” Em: International Journal of project</p><p>management 21 (2003) 1-8. www.elsevier.com/locate/ijproman</p><p>Wijnen, G., Renes, W. & Storm, P. (ano 1996).</p><p>“Projectmatig werken”</p><p>Utrecht: Het Spectrum B.V.</p><p>Banco Mundial, ano 2003</p><p>“Participation in Development Assistance”</p><p>Em: Précis, número 209, outono 2003. Banco Mundial</p>