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<p>Planejamento</p><p>Estratégico e de</p><p>Recursos Humanos</p><p>O diagnóstico estratégico</p><p>Material Teórico</p><p>Responsável pelo Conteúdo:</p><p>Prof. Esp. José Felipe de Souza</p><p>Revisão Textual:</p><p>Profa. Ms. Fátima Furlan</p><p>5</p><p>• Introdução</p><p>• Componentes do diagnóstico estratégico: Visão da</p><p>empresa</p><p>• Componentes do diagnóstico estratégico: Valores da</p><p>empresa</p><p>Nesta unidade, nós iniciaremos nossos estudos sobre a importância do diagnóstico estratégico para</p><p>o processo de planejamento estratégico.</p><p>Para tanto, iremos transitar nos seguintes tópicos de discussão:</p><p>» O diagnóstico estratégico;</p><p>» Componentes do diagnóstico estratégico: Visão da empresa;</p><p>» Componentes do diagnóstico estratégico: Valores da empresa;</p><p>» Componentes do diagnóstico estratégico: Análise externa e interna da empresa;</p><p>» Análise Externa da empresa;</p><p>» Integração dos vários fatores considerados na análise interna e externa da empresa.</p><p>Ao término de nossos estudos, você será capaz de perceber que o diagnóstico estratégico corresponde</p><p>a primeira fase do processo de planejamento estratégico e é fundamental para responder ao</p><p>questionamento básico de qualquer executivo: “Qual é a real situação da minha empresa quanto aos</p><p>aspectos internos e externos?”</p><p>Nesta unidade estudaremos a importância do diagnóstico para</p><p>o processo de planejamento estratégico.</p><p>Fique atento aos exemplos e as atividades propostas na unidade,</p><p>bem como aos prazos de entrega. Também convido você a</p><p>participar de nosso Fórum de discussões. Espero que goste da</p><p>unidade e tenha um excelente aproveitamento.</p><p>O diagnóstico estratégico</p><p>• Componentes do diagnóstico estratégico: Análise</p><p>externa e interna da empresa</p><p>6</p><p>Unidade: O diagnóstico estratégico</p><p>Contextualização</p><p>Para iniciarmos nossa discussão sobre o diagnóstico estratégico e sua importância para o</p><p>planejamento estratégico, convido você para assistirmos um vídeo sobre como elaborar um</p><p>diagnóstico empresarial.</p><p>https://goo.gl/s8EEBk</p><p>7</p><p>Introdução</p><p>O diagnóstico estratégico consiste na primeira etapa do processo de planejamento estratégico</p><p>e tem o objetivo de solucionar a seguinte questão: “qual a real situação da empresa quanto</p><p>aos seus aspectos internos e externos?”, ou seja, nesta etapa a empresa quer identificar o que</p><p>ela possui de benéfico, de regular e de maléfico em sua estrutura e processo administrativo</p><p>(OLIVEIRA, 2014).</p><p>Segundo Oliveira (2014), de modo geral, algumas premissas fundamentais podem ser</p><p>identificadas quando o diagnóstico consiste em uma apreciação estratégica, conforme podemos</p><p>observar no quadro 1, abaixo:</p><p>Quadro 1 – Premissas básicas do diagnóstico correspondente a uma análise estratégica.</p><p>Deve-se considerar o ambiente - externo e não controlável - e suas variáveis relevantes no qual</p><p>está inserida a empresa;</p><p>Esse ambiente proporciona à empresa oportunidades que deverão ser usufruídas e ameaças</p><p>que deverão ser evitadas;</p><p>Para enfrentar essa situação do ambiente externo, a empresa deverá ter pleno conhecimento de</p><p>seus pontos fortes e fracos internos e controláveis;</p><p>Esse processo de análise interna e externa deverá ser realista, integrado, sustentado, contínuo</p><p>e acumulativo.</p><p>Fonte: Adaptado de OLIVEIRA, 2014.</p><p>Trocando Ideias</p><p>O diagnóstico estratégico deve focar no atual momento da empresa, visando o momento futuro,</p><p>de forma que sejam estabelecidas ferramentas que levem a empresa ao sucesso em suas operações.</p><p>Assim, o benchmarking pode ser citado como um dos instrumentos administrativos que</p><p>mais auxiliam o diagnóstico estratégico em seus processos. De acordo com Oliveira (2014), o</p><p>benchmarking pode ser compreendido como um contínuo e interativo processo de análise e</p><p>investigação de empresas que obtiveram sucesso com suas estratégias administrativas. Com base</p><p>nessas informações, busca-se adaptar e melhorar essas estratégias de acordo com a realidade</p><p>da empresa considerada.</p><p>8</p><p>Unidade: O diagnóstico estratégico</p><p>Componentes do diagnóstico estratégico: Visão da empresa</p><p>Segundo Oliveira (2014), é possível conceituar a visão da empresa como as fronteiras que</p><p>os responsáveis e os executivos principais da empresa são capazes de visualizar dentro de um</p><p>período mais longo e de uma abordagem mais ampla. No quadro 2, abaixo, podemos visualizar</p><p>alguns conceitos sobre a visão da empresa:</p><p>Quadro 2 – Conceituação da visão da empresa.</p><p>Clara e permanente demonstração, para toda a comunidade, da natureza e da essência da empresa</p><p>em termos de seus propósitos, do escopo do negócio e da liderança competitiva, para prover a</p><p>estrutura que regula as relações entre a empresa e os principais interessados e para os objetivos</p><p>gerais de desempenho da empresa (HAX: MAJLUF. 1984):</p><p>Algo que se vislumbre para o futuro desejado da empresa (QUIGLEY, 1993);</p><p>Idealização de um futuro desejado para a empresa (COLLINS; PORRAS. 1993);</p><p>Articulação das aspirações de uma empresa a respeito de seu futuro (HART, 1994).</p><p>Fonte: Adaptado de OLIVEIRA, 2014.</p><p>A visão deve surgir a partir da concordância e do bom senso de um grupo de executivos e</p><p>líderes. JAMAIS da vontade de apenas uma pessoa!</p><p>Em complemento ao quadro 2, acima, vamos observar no quadro 3, abaixo, algumas sugestões</p><p>realizadas pelo autor Quigley (1993), sobre o adequado delineamento da visão empresarial:</p><p>Quadro 3 – Como o delineamento adequado da visão empresarial deve ser.</p><p>Deve-se estabelecer a visão da empresa de forma tão clara quanto o seu objetivo de lucro;</p><p>Deve definir e respeitar os direitos das pessoas;</p><p>Deve certificar-se de que a visão e os valores se direcionam aos focos básicos, ou seja, aos</p><p>clientes, os funcionários e aos fornecedores.</p><p>Deve incrementar a participação de mercado e a lucratividade da empresa pelo aumento da</p><p>percepção pelos clientes de seus produtos e serviços, em relação aos de seus concorrentes.</p><p>Deve desenvolver uma cultura de atuação para resultados da empresa.</p><p>Fonte: Adaptado de QUIGLEY, 1993.</p><p>Assim, em complemento às sugestões apresentadas no quadro anterior, Oliveira (2014),</p><p>propõem que sejam levantadas algumas questões para facilitar e nortear o desenvolvimento</p><p>adequado da visão da empresa, conforme quadro 4, abaixo:</p><p>9</p><p>Quadro 4 – Questões norteadoras para o adequado estabelecimento da visão organizacional.</p><p>Existe um rumo claro para a atuação da empresa?</p><p>Todos os principais executivos conseguem responder, de forma única e igual, ao que a empresa</p><p>quer ser em um futuro breve ou distante?</p><p>O enunciado dessa visão da empresa é compreendido e assimilado por todos os profissionais</p><p>da empresa? Eles conseguem escrever a frase da visão da empresa sem consultas?</p><p>Essa frase da visão da empresa é utilizada em suas decisões por todos os profissionais</p><p>da empresa?</p><p>Existe coerência entre a visão das pessoas e a visão da empresa?</p><p>Fonte: Adaptado de OLIVEIRA, 2014.</p><p>Vale destacarmos que, se houver dificuldades para responder qualquer uma dentre as</p><p>questões levantadas acima, significa que a empresa está completamente sem foco, logo, não há</p><p>um delineamento estratégico na empresa.</p><p>É importante que ressaltemos que a visão é estabelecida através de fatores racionais, conforme</p><p>apresentado acima. Porém, também existem alguns fatores emocionais que contribuem para o</p><p>desenvolvimento da visão adequada para a empresa. Para detectar esses fatores emocionais é</p><p>possível seguir alguns questionamentos, conforme quadro 5, abaixo:</p><p>Quadro 5 – Questões que ajudam a determinar os fatores emocionais para o estabelecimento</p><p>da visão empresarial.</p><p>O que queremos ser?</p><p>Qual a força que nos impulsiona para essa nova situação?</p><p>Quais os nossos valores básicos?</p><p>O que sabemos fazer de melhor e nos diferencia perante as empresas concorrentes?</p><p>Quais são as barreiras que podem surgir nesse processo evolutivo e de mudanças?</p><p>Quais as expectativas do mercado que estaremos atendendo?</p><p>Como conseguiremos a plena adesão de todos os funcionários, executivos e proprietários da</p><p>empresa nesse processo evolutivo?</p><p>Fonte: Adaptado de OLIVEIRA, 2014.</p><p>Por fim, será com base nas respostas dadas a essas questões que a empresa</p><p>poderá detectar</p><p>as potenciais restrições para o desenvolvimento da visão da empresa, detectando assim as</p><p>possíveis diferenças existentes entre “o que se quer ser” e a realidade da empresa.</p><p>10</p><p>Unidade: O diagnóstico estratégico</p><p>Componentes do diagnóstico estratégico: Valores da empresa</p><p>Em síntese, os valores da empresa podem ser compreendidos como o conjunto de experiências,</p><p>crenças, princípios e aspectos éticos que fundamentam a empresa. Além disso, esses valores</p><p>também são os responsáveis por todas as decisões organizacionais (OLIVEIRA, 2014).</p><p>É interessante destacarmos dois fatores que são diretamente influenciados pelos valores da</p><p>empresa: O modelo de gestão e o pensamento estratégico. No quadro 6, abaixo, podemos</p><p>verificar esses dois fatores em maiores detalhes:</p><p>Quadro 6 – Impacto dos valores no modelo de gestão e a importância do pensamento estratégico.</p><p>Modelo de gestão</p><p>Consiste em um processo estruturado, interativo</p><p>e consolidado de desenvolver e operacionalizar</p><p>as atividades - estratégias, táticas e operacionais</p><p>- de planejamento, organização, direção, gestão</p><p>de pessoas e avaliação dos resultados, visando</p><p>o crescimento e o desenvolvimento sustentado</p><p>da empresa.</p><p>A prática tem demonstrado que o debate e a</p><p>consolidação de fortes e sustentados valores são</p><p>de elevada importância para a maior qualidade</p><p>do processo e dos resultados do planejamento</p><p>estratégico nas empresas.</p><p>Pensamento estratégico</p><p>Consiste na postura do executivo voltada para a</p><p>otimização interativa da empresa com o ambiente -</p><p>externo e não controlável - em tempo real.</p><p>De forma simplificada, o pensamento estratégico</p><p>pode ser entendido como o simples ato do</p><p>executivo ler o jornal do dia e conseguir identificar</p><p>e operacionalizar imediatamente com a realidade</p><p>da empresa as consequências que algumas notícias</p><p>podem causar em sua empresa.</p><p>Fonte: Adaptado de OLIVEIRA, 2014.</p><p>É importante destacar que valores éticos da empresa possuem forte interação com as questões</p><p>morais e éticas, pois, uma vez que, se esses valores forem de fato reais, eles servem também de</p><p>sustentação da vantagem competitiva da organização.</p><p>11</p><p>Componentes do diagnóstico estratégico: Análise externa e</p><p>interna da empresa</p><p>O processo de investigação e análise interna e externa da empresa apresentam alguns</p><p>componentes, conforme podemos visualizar no quadro 7, abaixo:</p><p>Quadro 7 – Componentes do processo de análise externa e interna do diagnóstico estratégico.</p><p>Pontos Fortes</p><p>São as variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição favorável</p><p>para a empresa, em relação ao seu ambiente, onde estão as variáveis externas e</p><p>não controláveis, representadas pelas oportunidades e ameaças.</p><p>Pontos Fracos</p><p>São as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação desfavorável</p><p>para a empresa, em relação ao seu ambiente.</p><p>Oportunidades</p><p>São as variáveis externas e não controláveis pela empresa, que podem criar</p><p>condições favoráveis para a empresa, desde que a ela tenha condições de usufruí-</p><p>las, enquanto pendura a referida situação.</p><p>Ameaças</p><p>São as variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar</p><p>condições empresariais desfavoráveis.</p><p>Pontos Neutros</p><p>São as variáveis internas e controláveis que foram identificadas, mas que , no</p><p>momento, não existem condições de estebelecer se estão proporcionando uma</p><p>condição que pode ser favorável ou desfavorável para a empresa. Assim que se</p><p>adquire informações suficientes sobre a variável ela é logo colocada como fator de</p><p>ponto forte ou fraco. Deve-se ter muito cuidado com o tratamento desses dados,</p><p>pois se eles forem equivocados podem prejudicar todo o processo decisório e</p><p>estratégico da empresa.</p><p>Fonte: Adaptado de OLIVEIRA, 2014.</p><p>Análise externa da empresa</p><p>Segundo Oliveira (2014), o objetivo principal da análise externa da empresa é identificar</p><p>e analisar a relação entre a empresa e seu ambiente de atuação no sentido de detectar as</p><p>oportunidades e ameaças, além de identificar a atual posição dos produtos da organização com</p><p>relação ao seu mercado de atuação. Com base nessas informações a empresa se torna capaz de</p><p>projetar seus produtos para uma relação desejada no futuro em seu mercado de atuação.</p><p>Caro aluno, é importante sabermos que o ambiente de atuação de qualquer empresa</p><p>(ambiente empresarial) não é estável, ou seja, não possui um uniformidade ou um único padrão.</p><p>Com a forte influência da globalização, os ambientes empresariais se tornaram fortemente</p><p>competitivos, ou seja, esses ambientes se tornaram altamente dinâmicos e, constantemente</p><p>sofrem influências de diferentes dimensões e naturezas, em direções diversas e com tendências</p><p>de mudanças constantes (OLIVEIRA, 2014).</p><p>Assim, em clima de constantes mudanças, esses ambientes empresariais podem apresentar</p><p>diversas oportunidades e ameaças para as empresas que devem procurar aproveitar as</p><p>oportunidades e, logicamente, se preparar para enfrentar, amortecer, adaptar-se ou absorver as</p><p>eventuais ameaças.</p><p>12</p><p>Unidade: O diagnóstico estratégico</p><p>De acordo com Oliveira (2014), as oportunidades corretas serão escolhidas mediante algumas</p><p>circunstâncias, como podemos visualizar no quadro 8, abaixo:</p><p>Quadro 8 – As oportunidades certas serão escolhidas se.</p><p>O foco residir na maximização de oportunidades e não na minimização das ameaças e de riscos;</p><p>Todas as principais oportunidades forem analisadas conjunta e sistematicamente;</p><p>Forem identificadas, analisadas e compreendidas quais oportunidades se adaptam às ativida-</p><p>des básicas da empresa;</p><p>Forem identificadas as oportunidades que podem contribuir para o desenvolvimento de novos</p><p>negócios, produtos e serviços pela empresa; e</p><p>Houver equilíbrio entre oportunidades imediatas e de longo prazo.</p><p>Fonte: Adaptado de OLIVEIRA, 2014.</p><p>O conjunto de oportunidades da empresa estabelecem suas possibilidades ambientais</p><p>e empresariais.</p><p>Conforme já mencionamos, a análise ambiental consiste no estudo dos diversos aspectos,</p><p>fatores e forças existentes no ambiente, bem como suas relações em longo prazo e suas possíveis</p><p>influências sobre a empresa. Assim, segundo Oliveira (2014), é importante sinalizarmos que a</p><p>análise ambiental é, normalmente, utilizada considerando dois enfoques principais:</p><p>1. Para que ocorra a solução de problemas imediatos que necessitam de decisões estratégicas.</p><p>Para tanto, a organização e o ambiente devem interagir em tempo real.</p><p>2. Para detectar oportunidades ou ameaças futuras que ainda não foram identificadas de</p><p>maneira plena pela organização. Para tanto, a empresa deve correlacionar seus estudos</p><p>dos cenários do ambiente.</p><p>Ainda segundo o autor, existem duas formas de o executivo pesquisar as informações sobre</p><p>o ambiente de que a empresa faz parte:</p><p>1. Por meio de fontes primárias, ou seja, pesquisas realizadas pela própria empresa</p><p>diretamente em seu ambiente de atuação; e</p><p>2. Por meio de fontes secundárias, em que a empresa adquire os dados e informações</p><p>de seu ambiente de atuação através de Universidades, sociedades de classe, agências</p><p>governamentais (como o IBGE), Bolsa de valores, entre outras fontes.</p><p>Um ponto importante a ser destacado em nossos estudos é que efetuar a análise ambiental</p><p>não consiste em uma tarefa fácil para o executivo. No quadro 9, abaixo, veremos algumas</p><p>sinalizações do autor Schein (1969), sobre as dificuldades mais comuns da análise ambiental:</p><p>13</p><p>Quadro 9 – Principais dificuldades da análise ambiental.</p><p>É quase sempre muito difícil estabelecer fronteiras adequadas em qualquer empresa e deter-</p><p>minar, razoavelmente, seu tamanho, uma vez que muitas empresas possuem filiais, agências</p><p>externas, depósitos descentralizados, meios de transporte próprios, departamentos de pesquisa,</p><p>cliente, representantes, autônomos, entre outros. Tudo isso tende a gerar uma dúvida crucial:</p><p>Quando ela deixa de ser empresa para ser parte da sociedade?</p><p>As empresas, normalmentem, tem vários propósitos ou funções: algumas funções são primárias</p><p>(como produzir e vender), enquanto outras são secundárias (como proporcionar</p><p>segurança aos</p><p>empregados e oportunidades de crecimento).</p><p>Paralelamente, algumas funções são manifestadas e claras (como a contabilidade convencio-</p><p>nal), enquanto outras são latentes e implícitas (como a contabilidade social).</p><p>As empresas incluem dentro de si certas representações do ambiente. Os empregados não são</p><p>apenas membros da sociedade e de outras organizações, como sindicatos, igrejas, grupos de</p><p>consumidores, associações de classe, entre outros. Através dos papéis extrínsecos desempenha-</p><p>dos nas outras organizações, as pessoas carregam dentro de si certas exigências, expectativas e</p><p>normas culturais que passam a influenciar as empresas onde atuam.</p><p>A natureza do ambiente muda com muita rapidez, conduzindo ao rápido desenvolvimento da</p><p>tecnologia, às mudanças na economia, à expansão de mercado pelo mundo inteiro às alterações</p><p>políticas e sociais. Os meios ambientes caracterizados pelas rápidas mudanças e turbulências</p><p>exigem das empresas impressionante capacidade de resposta e de adaptação.</p><p>Fonte: Adaptado de SCHEIN, 1969.</p><p>Com base no quadro 9, acima, que acabamos de observar, podemos concluir que a incerteza</p><p>é, portanto, uma grande realidade do dia a dia de qualquer empresa.</p><p>Em síntese, se torna lógico o raciocínio de que uma oportunidade bem aproveitada</p><p>pode gerar maiores retornos a empresa, enquanto que, uma ameaça mal administrada ou</p><p>ignorada pode gerar reduções significativas nos lucros previstos ou até mesmo grandes</p><p>prejuízos para a organização.</p><p>Como dissemos anteriormente, durante sua jornada, as empresas se deparam constantemente</p><p>com diversas oportunidades e também com muitas possíveis ameaças ambientais. Assim,</p><p>Zaccarelli (1980), aponta três tipos de riscos que são bastante frequentes, conforme podemos</p><p>ver no quadro 10, abaixo:</p><p>Quadro 10 – Três tipos de riscos ambientais.</p><p>Riscos referentes à compatibilidade atual entre a empresa e seu ambiente, considerado a</p><p>necessidade de a empresa se transformar acompanhando a evolução do ambiente, pois, caso</p><p>contrário, apresentará compatibilidade decrescente até ficar incompatível com seu ambiente.</p><p>Riscos referentes à evolução futura do ambiente empresarial, considerando a situação de</p><p>se conseguir detectar qual o direcionamento das mudanças ou evolução que irá ocorrer no</p><p>ambiente e qual a sua intesidade. Isso porque, quando uma empresa assume riscos na sua</p><p>posição de que determinada evolução irá ocorrer, nesses momento está correndo o risco de que</p><p>essa evolução não ocorra, ou ocorra antes ou depois do momento esperado; e</p><p>Riscos referentes à avaliação do poder da empresa para alterar o ambiente empresarial</p><p>evidenciando a capacidade da empresa em vencer as resistências do ambiente, tornando bem</p><p>sucedida uma inovação.</p><p>Fonte: Adaptado de ZACCARELLI, 1980.</p><p>14</p><p>Unidade: O diagnóstico estratégico</p><p>Caro aluno, para finalizarmos nossas discussões sobre a análise do ambiente externo, vamos</p><p>agora estudar o tema básico a ser considerado em todo o processo de planejamento estratégico</p><p>de uma empresa: O fator ou foco de análise.</p><p>Para tanto, vamos ver uma série de fatores que devem ser analisados pelos executivos para</p><p>estabelecer as oportunidades e ameaças da empresa.</p><p>No quadro 11, abaixo, veremos o primeiro fator que se refere às informações que o executivo</p><p>utilizará, de acordo com a análise de alguns aspectos:</p><p>Quadro 11 – Quanto às informações que o executivo utilizará.</p><p>Aspectos</p><p>analisados</p><p>Pontos considerados</p><p>Quanto ao</p><p>processo de</p><p>integração</p><p>Para a análise vertical são verificados:</p><p>Quais são as barreiras à integração vertical em cada uma das fases de produção que levam</p><p>ao produto final da empresa?</p><p>Quais são e qual o nível de capacitação dos concorrentes em cada fase de produção que levam</p><p>ao produto final da empresa?</p><p>Qual o nível de especialização dos fatores de produção que entram no processo de integração vertical?</p><p>Quais são vantagens da integração vertical para a empresa?</p><p>Para a análise horizontal são verificados:</p><p>Como a integração horizontal afetará a tecnologia da empresa?</p><p>Quais os riscos de mercado provenientes dessa integração?</p><p>Quais os problemas administrativos no processo atual? Os executivos vão atuar de forma</p><p>favorável ou desfavorável?</p><p>Quanto à</p><p>tecnologia</p><p>Quanto à tecnologias possíveis?</p><p>Quais as entidades de pesquisa, institutos e universidades que estão ou poderão estar envolvidos?</p><p>Quais os programas de pesquisa?</p><p>Quais são as maiores economias de escala que podem ocorrer?</p><p>O processo é função dos equipamentos utilizados ou exige muitos gerentes de operações?</p><p>O usuário cria ou compra aperfeiçoamentos para cada equipamento?</p><p>Quais são os custos de capital para a empresa entrar no mercado?</p><p>Quão longa é a vida útil dos equipamentos utilizados?</p><p>Quanto ao</p><p>governo</p><p>A legislação pertinente; a identificação e análise dos órgãos que legitimam as leis e as ações do</p><p>governo; os planos governamentais e seus objetivos; e a política econômica financeira.</p><p>Quanto ao</p><p>sistema</p><p>financeiro</p><p>Os tipos de instituições financeiras; a quantidade dessas instituições; a forma de atuação de</p><p>cada tipo de instituição; os tipos de operações financeiras por instituição; e as condições das</p><p>operações, tais como prazos de carências, de amortização, taxas de juros, garantias exigidas,</p><p>reciprocidade e linhas especiais de crédito.</p><p>Quanto aos</p><p>sindicatos</p><p>Os objetivos, o poder e a estrutura dos sindicatos; o número básico de participantes por</p><p>sindicato e seus comportamentos em acordos trabalhistas que ocorreram no passado; a</p><p>integração entre diferentes sindicatos.</p><p>Quanto à</p><p>comunidade</p><p>Se a população está aumentando ou diminuindo (como mercado de mão de obra); os valores</p><p>sociais, culturais e espirituais; e a infraestrutura (educação, saúde, etc.).</p><p>Fonte: Adaptado de OLIVEIRA, 2014.</p><p>15</p><p>Quadro 12 – Quanto à identificação e análise dos principais ramos de negócios</p><p>do ambiente no qual a empresa se situa.</p><p>Aspectos analisados Pontos considerados</p><p>Quanto aos clientes</p><p>Quem são; onde estão localizados; estão aumentando ou diminuindo; como</p><p>alcançá-los; qual sua renda e disponibilidade; como compram; como se</p><p>comportam; quais suas tendências; quais são seus padrões de qualidade; e</p><p>quais os usuários finais.</p><p>Quanto à definição</p><p>e às peculiaridades</p><p>do mercado</p><p>Qual a competição que existe por outros produtos; qual o segmento do</p><p>mercado; qual o nível de padronização do produto e se existe potencial para</p><p>diferenciação do produto; qual a importância do serviço ou manutenção ou</p><p>outras funções de operação na competição; quais são os nichos mais atrativos</p><p>no mercado e quão bem protegidos estão; qual a velocidade de mudança no</p><p>produto e de onde se origina.</p><p>Quanto aos</p><p>aspectos básicos da</p><p>indústria ou setor</p><p>no qual a empresa</p><p>está situada</p><p>Tamanho; tendências e perspectivas; tipos de produtos e serviços; causas de</p><p>crescimento e possíveis consequências; necessidades básicas identificadas; e</p><p>oportunidades de que a empresa poderá usufruir.</p><p>Quanto aos</p><p>concorrentes</p><p>Quanto e quais são; qual a tecnologia básica que cada concorrente utiliza; qual</p><p>a participação de cada concorrente no mercado; qual a vantagem competitiva</p><p>de cada concorrente frente a nossa empresa; qual seu faturamento, volume de</p><p>vendas, lucro e tendências; qual o tipo e nível de promoção dos concorrentes;</p><p>e qual o tipo e nível da força de venda dos concorrentes; e qual sua linha de</p><p>produtos e serviços.</p><p>Quanto aos</p><p>fornecedores</p><p>Quem são; quantos são; onde estão localizados; qual a oferta total; seus preços</p><p>de venda; seus prazos de venda e de entrega; e a qualidade de seus produtos</p><p>e serviços.</p><p>Fonte: Adaptado de OLIVEIRA, 2014.</p><p>Análise Interna da empresa</p><p>Como dissemos anteriormente, a análise interna da empresa tem como objetivo sinalizar</p><p>os fatores controláveis que se apresentam como forças e fraquezas da empresa. Também vale</p><p>lembrarmo-nos da importância da determinação dos pontos neutros. De acordo com Oliveira,</p><p>essa determinação é fundamental por dois pontos, conforme quadro 13, abaixo:</p><p>16</p><p>Unidade: O diagnóstico estratégico</p><p>Quadro 13 – Importância dos pontos neutros.</p><p>1. O planejamento estratégico é um sistema que considera toda a empresa. Dessa forma, deve</p><p>considerar todos os seus componentes e partes (subsistemas) com o objetivo de formar o todo</p><p>unitário. Assim, não se podem deixar de fora partes do sistema-empresa e, às vezes, temos</p><p>dificuldades de saber se determinado fator, variável, componente ou item é um ponto forte</p><p>ou fraco da empersa.</p><p>2. O aspecto do período de tempo do planejamento. E, quanto a esse assunto, sabemos que ele</p><p>é uma consequência da consideração e alocação de todas as variáveis, componentes e itens</p><p>que compõem esse processo de planejamento.</p><p>Logo, mais uma vez fica realçado o aspecto de não se poder desconsiderar algum aspecto do</p><p>planejamento estratégico.</p><p>Fonte: Adaptado de OLIVEIRA, 2014.</p><p>Para estabelecer seus pontos fortes, fracos e neutros as empresas devem analisar uma série</p><p>de características, conforme apresentado por Oliveira (2014):</p><p>» Funções a serem identificadas, desempenhadas e analisadas pelas diversas áreas da</p><p>organização;</p><p>» As características e aspectos empresariais;</p><p>» A abrangência dos processos operacionais, administrativos e estratégicos;</p><p>» Os níveis de controle e avaliação;</p><p>» Os critérios utilizados para a avaliação organizacional;</p><p>» A forma de obtenção de dados e informações.</p><p>No quadro 14, abaixo, iremos verificar em mais detalhes cada uma dessas características que</p><p>acabamos de mencionar:</p><p>Quadro 14 – Considerações gerais sobre os seis aspectos considerados para</p><p>estabelecer os pontos forte, fracos e neutros.</p><p>Aspectos analisados Pontos considerados</p><p>Quanto às funções</p><p>administrativas a</p><p>serem analisadas</p><p>Nesse caso podem-se considerar, para facilitar análise interna, as</p><p>grandes funções de uma empresa, ou seja: Marketing; Finanças;</p><p>Produção; e Recursos Humanos.</p><p>É importante destacar que essas quatro funções devem ser adequadas</p><p>à realidade da empresa.</p><p>Quanto aos aspectos</p><p>organizacionais</p><p>da empresa a ser</p><p>analisada</p><p>Estrutura organizacional; principais políticas capacitação e habili-</p><p>dades da alta administração; sistema de informações operacionais,</p><p>gerenciais e estratégicas; normas e procedimentos operacionais; sis-</p><p>temas de planejamentos operacionais; sistemas de planejamentos</p><p>(estratégicos, tático e operacional); conhecimentos, atitudes e com-</p><p>portamentos das lideranças; acordos com sindicatos; instalações in-</p><p>dustriais; capacitação e habilidades dos executivos e funcionários;</p><p>ideias de novos produtos e serviços; rede de distribuição dos produ-</p><p>tos e serviços; capacitação e habilidades da equipe de vendas; por-</p><p>tfólio de produtos e serviços; controle de qualidade; conhecimento</p><p>das necessidades dos clientes; e domínio do mercado consumidor.</p><p>17</p><p>Quanto à abrangência</p><p>dos processos</p><p>A empresa como um todo, considerada como um sistema; as áreas</p><p>funcionais da empresa; as unidades organizacionais; as equipes de</p><p>profissionais realizando tarefas multidisciplinares; e os profissionais</p><p>da empresa, realizando tarefas individualmente.</p><p>Quanto aos níveis de</p><p>controle a avaliação</p><p>do sistema pelo</p><p>executivo da empresa</p><p>Neste ponto é essencial verificar se o controle efetuado está em um</p><p>dos seguintes níveis:</p><p>• Controla a eficiência? e/ou</p><p>• Controla a eficácia: e/ou</p><p>• Controla a efetividade?</p><p>Quanto aos critérios</p><p>que o executivo</p><p>utiliza para avaliar se</p><p>um assunto é forte,</p><p>fraco ou neutro</p><p>Base histórica da empresa; opiniões pessoas; opiniões de consultores</p><p>e de executivos da empresa; análise em literatura; e análise em</p><p>literatura; e análise orçamentária.</p><p>Fonte: Adaptado de OLIVEIRA, 2014.</p><p>Integração dos vários fatores considerados na análise interna</p><p>e externa da empresa</p><p>Para finalizarmos nossos estudos desta unidade, vamos agora fazer o cruzamento dos fatores</p><p>que são considerados na análise dos fatores internos e externos. Para tanto, Oliveira (2014),</p><p>sugere que os diversos aspectos ou assuntos identificados e analisados no diagnóstico estratégico</p><p>devem estar integrados nos princípios do enfoque sistêmico. Assim, para o lançamento de</p><p>um novo produto a empresa deve ser capaz de responder a algumas questões fundamentais,</p><p>conforme podemos visualizar no quadro 15, abaixo:</p><p>Quadro 15 – Questões fundamentais para o lançamento de um novo produto.</p><p>Aspectos</p><p>analisados Pontos considerados</p><p>Do departamento</p><p>de marketing</p><p>Existe mercado para esse produto? Qual é o tamanho deste</p><p>mercado? Quais são as características básicas que o produto</p><p>deve ter? Qual é o nível de concorrência? Que faixa de</p><p>mercado pretende e pode atingir? Qual deverá ser o preço</p><p>básico de venda? De quais canais pode dispor para efetuar</p><p>a distribuição? Qual o custo do processo de distribuição?</p><p>Como será lançado o produto? Qual será o custo da</p><p>promoção do produto?</p><p>Do departamento</p><p>de produção</p><p>Existe capacidade para produzir o produto? Na quantidade</p><p>solicitada? Qual o custo da produção? É possível produzir</p><p>na qualidade solicitada?</p><p>Dos departamentos</p><p>de produção e de</p><p>recursos humanos</p><p>Existem profissionais capacitados para essa produção?</p><p>18</p><p>Unidade: O diagnóstico estratégico</p><p>Dos departamentos</p><p>de marketing e de</p><p>recursos humanos</p><p>Existem profissionais capacitados para venda desse</p><p>novo produto?</p><p>Dos departamentos</p><p>de marketing e</p><p>finanças</p><p>Qual o volume de vendas que recompõe o investimento</p><p>inicial nesse produto? Em que prazo?</p><p>Dos departamentos</p><p>de produção e de</p><p>finanças e pela alta</p><p>administração</p><p>O resultado esperado do produto justifica o investimento</p><p>necessário?</p><p>Fonte: Adaptado de OLIVEIRA, 2014.</p><p>19</p><p>Material Complementar</p><p>Olá, o que você está achando de nossas discussões sobre o diagnóstico estratégico e sua</p><p>importância para o planejamento estratégico?</p><p>Explore</p><p>Para complementar seus estudos, recomendamos a leitura dos textos a seguir:</p><p>Planejamento Estratégico: Uma análise metodológica:</p><p>• Disponível em: https://goo.gl/3RrLkq</p><p>Elaboração de um Diagnóstico Estratégico: O Estudo de Caso da Siematec Informática:</p><p>• Disponível em: https://goo.gl/bnwKDw</p><p>20</p><p>Unidade: O diagnóstico estratégico</p><p>Referências</p><p>ACKOFF, R. L. Planejamento empresarial. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1975.</p><p>COLLINS, J.; PORRAS, J. I. Purpose, mission and vision. In: RAY, M.; RINZLER, A. The</p><p>new paradigma in business. New York: G. P. Putnam’s, 1993.</p><p>HART, E. R. Strategic change: reconfiguring operational process to implemente</p><p>strategy. In: FABREY, L.; RANDALL, R. M. The portable MBA in strategy. New York: Hohn</p><p>Wiley, 1994.</p><p>HAX, A. C.; MAJLUF. N. S. Strategic management: an integrative prospective. Englewood</p><p>Cliffs: Prentice Hall, 1984.</p><p>OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas. 32.</p><p>ed. São Paulo: Atlas, 2014.</p><p>QUIGLEY, J. V. Vision: how leaders develop it, share it and sustain it. New York: McGraw-</p><p>Hill, 1993.</p><p>SCHEIN, E. H. Psicología de la organización. Madri: Pretince Hall International, 1969.</p><p>ZACCARELLI, S. B. A formulação de alternativas estratégicas. Revista de Administração.</p><p>São Paulo: FEA/USP, 1980.</p><p>21</p><p>Anotações</p><p>www.cruzeirodosulvirtual.com.br</p><p>Campus Liberdade</p><p>Rua Galvão Bueno, 868</p><p>CEP 01506-000</p><p>São Paulo SP Brasil</p><p>Tel: (55 11) 3385-3000</p>