Gestão de Competências e Pessoas

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SUMÁRIO 
 
INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 3 
1 COMPETÊNCIAS: CONCEITO E GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ............. 4 
1.1 Competências com base na cultura organizacional........................................ 4 
1.2 Novas técnicas de gestão das competências ................................................. 5 
1.3 Os novos papéis da gestão de pessoas nas organizações ............................ 7 
1.3.1 Talento humano .............................................................................................. 8 
1.3.2 Capital humano............................................................................................... 8 
1.3.3 Capital intelectual ........................................................................................... 9 
2 GESTÃO DE PESSOAS E RECURSOS HUMANOS ................................... 10 
2.1 A gestão de pessoas .................................................................................... 11 
2.2 A abordagem estratégica da gestão de pessoas .......................................... 14 
2.3 A gestão de pessoas no mundo pós-globalização........................................ 17 
3 A GESTÃO HUMANA ................................................................................... 22 
3.1 Caráter multivariado da GH .......................................................................... 23 
3.2 Caráter contingencial da GH ........................................................................ 27 
3.3 GH COMO RESPONSABILIDADE DE LINHA E FUNÇÃO DE STAFF ........ 32 
3.4 GH como um processo ................................................................................. 33 
3.5 Políticas da gestão humana ......................................................................... 36 
3.6 Objetivos da GH ........................................................................................... 39 
3.7 Dificuldades básicas da GH .......................................................................... 40 
4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E RECURSOS HUMANOS .................. 42 
4.1 Planejamento estratégico e planejamento de RH: a integração entre os 
processos ..................................................................................................... 43 
5 INFLUÊNCIAS DA NOVA ADMINISTRAÇÃO NOS RECURSOS 
HUMANOS.... ............................................................................................... 45 
5.1 As consequências da reengenharia e do downsizing sobre o pessoal ......... 49 
5.1.1 Número de empregados ............................................................................... 49 
5.1.2 Qualificação do pessoal ................................................................................ 49 
5.1.3 O moral do pessoal ....................................................................................... 50 
 
5.2 As repercussões da qualidade total sobre o pessoal .................................... 50 
5.2.1 Conceituação de qualidade total .................................................................. 50 
5.2.2 A participação de todos ................................................................................ 51 
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................. 54 
 
 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
Prezado aluno, 
 
O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é semelhante 
ao da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase improvável - um 
aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor e fazer uma 
pergunta, para que seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. O comum é 
que esse aluno faça a pergunta em voz alta para todos ouvirem e todos ouvirão a 
resposta. No espaço virtual, é a mesma coisa. Não hesite em perguntar, as perguntas 
poderão ser direcionadas ao protocolo de atendimento que serão respondidas em 
tempo hábil. 
Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da nossa 
disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à execução das 
avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da semana e a hora 
que lhe convier para isso. 
A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser 
seguida e prazos definidos para as atividades. 
 
Bons estudos! 
 
4 
 
1 COMPETÊNCIAS: CONCEITO E GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 
1.1 Competências com base na cultura organizacional 
Cada organização tem uma disposição funcional baseada em uma cultura que 
lhe é peculiar, fundamentada em valores, ideologias, crenças, origem, comunicação, 
história e outros fatores que lhe são característicos e dão a ela uma identidade própria. 
Essas características podem interferir na maneira como a organização enfrenta seus 
problemas, principalmente no que se refere às relações interpessoais. A cultura de 
uma organização reflete crenças, origem, ideologias e valores de seu fundador, é o 
reflexo dos pensamentos de quem a criou. A cultura de uma organização influencia 
diretamente na forma como os indivíduos irão se comportar dentro dela, nas suas 
relações pessoais e até mesmo nas decisões estratégicas que são tomadas. 
(OLIVEIRA, 2017). Os componentes básicos de uma cultura são: 
 Conhecimentos: conteúdo que costuma ser passado de geração em 
geração. 
 Crenças: atitude mental do indivíduo sobre o que se acredita, geralmente 
não questionável. 
 Valores: sentimentos expressos, como gostar e desejar. 
 Normas: meios formais, regras que limitam o comportamento humano 
esperado. 
 Símbolos: realidades físicas ou sensoriais, como gestos, palavras, 
cerimônias e hinos. 
O psicólogo social Edgar Schein é um dos principais criadores dos conceitos 
sobre este tema. Ele aponta que a cultura organizacional é o reflexo das ações, dos 
valores e das crenças compartilhadas e expandidas dentro das organizações, 
orientando o comportamento de seus membros. A cultura de uma empresa começa 
de forma gradual, geralmente com o surgimento de um grupo de pessoas, liderado 
pelo seu fundador. Ela vai criando forma com o decorrer do tempo e das experiências 
adquiridas pela organização e, em determinado momento, é aprimorada através de 
crenças, valores e suposições trazidas por novos membros e novas lideranças. 
 
5 
 
Repare que é inevitável falar em cultura sem mencionar o clima organizacional 
de uma empresa. Ele é o reflexo da forma como a empresa apresenta valores e 
crenças. Ambos, cultura e clima, são parte inerente da organização, em que o clima 
manifesta a percepção dos indivíduos sobre o ambiente organizacional, promovido 
pelos elementos que integram a cultura da empresa. As relações interpessoais na 
empresa são influenciadas pela sua cultura organizacional. (OLIVEIRA, 2017). 
ATENÇÃO: A forma como os gestores irão desempenhar suas atividades de gestão 
está diretamente ligada à cultura existente na organização. Ou seja, se uma empresa 
se preocupa em administrar as competências de seus colaboradores, significa que ela 
acredita, estima valor e pressupõe que este é o caminho para o seu sucesso 
organizacional. 
Cabe aqui deixar claro a você que o clima organizacional pode ser medido por 
meio de pesquisas de clima. Essa pesquisa deve ser feita de forma individual e 
anônima em períodos que variam de acordo com a necessidade de cada empresa. 
Ela pode ser feita pelo gestor de cada área ou até mesmo a nível corporativo, neste 
caso, pelo setor de Recursos Humanos da empresa. O clima organizacional está 
diretamente ligado às lideranças internas. (OLIVEIRA, 2017). Veja a seguir alguns 
pontos importantes sobre este relacionamento: 
 Um bom clima organizacional reflete a realidade da junção das diversas 
culturas (individuais e de grupos) com a cultura da empresa. 
 A empresa precisa estar focada nos líderes, identificar e estabelecer os 
estilos de liderança. 
 Os líderes têm o
é capaz de projetar “a demanda para 
qualquer categoria da força de trabalho, para qualquer negócio, em qualquer parte do 
mundo”. 
A imagem da página 45 mostra como as empresas alinham seu PRH com o 
planejamento estratégico: a estratégia de negócios de uma empresa, juntamente com 
seu propósito geral, objetivos e valores, estabelece o contexto para sua estratégia de 
RH, além do número e dos tipos de pessoas, das habilidades que precisam ter e afins. 
Em outras palavras, a estratégia de RH de uma empresa segue a estratégia de 
negócios e ajuda a implementá‐la. Por exemplo, se a estratégia da empresa for 
baseada em eficiência, a do RH se concentrará em práticas que encorajem os 
funcionários a buscarem maneiras melhores, mais rápidas e mais eficientes para a 
companhia fazer negócios. Se a estratégia da empresa for competir com base em 
inovação, sua estratégia de RH implementará práticas que encorajem e incentivem os 
funcionários a serem criativos e inovadores. Na GE, por exemplo, os funcionários 
recebem incentivos financeiros para desenvolver e patentear produtos para a 
companhia. 
Embora a estratégia de negócios da empresa estabeleça o contexto para a 
estratégia de RH, esta não é uma via de mão única. Os tipos de pessoas que uma 
organização tem, sua cultura e seu clima, por sua vez, restringem o que a empresa é 
capaz de alcançar estrategicamente. Por isso, os planejamentos de RH e estratégico 
são partes integrantes um do outro: as decisões do planejamento estratégico afetam 
e são afetadas pelas preocupações de RH. Como James Walker, respeitado 
especialista em PRH, comenta, “hoje em dia, praticamente todas as questões de 
negócios têm impactos sobre as pessoas; e todas as questões de recursos humanos 
têm consequências no negócio”. 
Os pesquisadores Douglas Conger e Jeff Ready estudaram empresas que não 
tinham o talento necessário para implementar suas estratégias. Para lhes ressaltar a 
 
45 
 
importância do talento, eles destacam o exemplo de uma incorporadora de imóveis de 
Londres que teve de repassar um projeto de reconstrução de mais de meio bilhão de 
dólares porque não tinha preparado ninguém que fosse capaz de liderá‐lo. Os 
problemas com talento são muito comuns nas empresas, concluíram Conger e Ready. 
(SNELL, 2020). 
(SNELL, 2020 p. 40). 
5 INFLUÊNCIAS DA NOVA ADMINISTRAÇÃO NOS RECURSOS HUMANOS 
A desburocratização tende a diminuir a importância dos que realizam trabalhos 
repetitivos e a aumentar a dos que criam, dos que lidam com os clientes, dos que 
 
46 
 
efetuam atividades que agregam valor aos produtos ou serviços. Acarreta, portanto, 
exigências maiores em relação à qualificação das pessoas. 
A reengenharia, repensar a empresa a partir do zero e reestruturá-la em torno 
dos processos, tende a exigir maior qualificação das pessoas, pois elas devem 
executar atividades mais variadas e quase sempre mais complexas. A empresa 
implantará algum tipo de ampliação e enriquecimento do trabalho, exigindo, assim, 
maior qualificação dos participantes dos processos. Quase sempre haverá também 
uma mudança na cultura da empresa, com necessidade de reformular os valores 
prioritários e, em alguns casos, de trocar algumas pessoas. Haverá maior valorização 
das atividades que agregam valor ao produto ou serviço. Em consequência, durante 
o processo de implantação, tende a haver uma redução do pessoal e isso cria sérios 
problemas em termos de identificação com a empresa e de comprometimento. 
(LACOMBE, 2021). 
A principal preocupação dos administradores após a implantação da 
reengenharia deve ser a “recuperação dos sobreviventes do processo”. Deve haver 
uma preocupação especial em recriar um ambiente de segurança para reconquistar a 
confiança dos que ficaram. Logo no final do processo, a empresa deve tomar bastante 
cuidado com a forma como demite os que foram dedicados e saíram por motivos 
alheios a seu desempenho. É preciso deixá-los sair com dignidade e ser generoso 
com eles e, sempre que possível, contratar um outplacement. O outplacement, além 
de melhorar a imagem da empresa com os “sobreviventes”, aumentando a confiança, 
ainda diminui muito a probabilidade de que o demitido venha a trabalhar para um 
competidor e transferir para ele os conhecimentos adquiridos na empresa. 
O downsizing cria para as empresas os mesmos problemas que a 
reengenharia, com a diferença de que, no caso do downsizing, o objetivo não é a 
reformulação dos processos, mas o corte de pessoal para diminuir o número de níveis 
hierárquicos e tentar obter maior flexibilidade. Trata-se de adaptar a quantidade de 
pessoas às necessidades ou possibilidades da empresa. O processo é delicado, 
porque as “vítimas” são as pessoas menos responsáveis pelo excesso de pessoal. As 
soluções são as mesmas: “recuperar os sobreviventes do processo” e agir 
generosamente com os que saem. Um dos problemas do downsizing é que ele não 
pode ser aplicado várias vezes, em reformulações sucessivas, sem sérios prejuízos 
para o comprometimento que as pessoas devem ter em relação à empresa. A 
 
47 
 
experiência tem demonstrado que, embora o downsizing tenda a criar algumas 
vantagens de curto prazo, na maioria dos casos elas não se prolongam no longo 
prazo. (LACOMBE, 2021). 
A maior parte das empresas que usou o downsizing teve perda de 
competitividade no longo prazo. No entanto, se as demissões tiverem sido bem 
estudadas e bem comunicadas, é possível que a organização se torne mais 
competitiva, especialmente considerando que a competição global exige a redução de 
custos e a otimização dos processos. É preciso não esquecer, porém, que as 
vantagens do downsizing aparecem imediatamente no curto prazo, ao passo que a 
maior parte das desvantagens se projeta no longo prazo. Como todas as decisões da 
empresa têm de estar alinhadas com sua disponibilidade de recursos financeiros, ela 
pode não ter outra alternativa senão apelar para o downsizing, mas é preciso que ele 
seja aplicado de uma só vez, dure pouco tempo e, uma vez terminado, seja bem 
comunicado aos “sobreviventes” que o downsizing acabou, pois, como disse 
Maquiavel: “as malvadezas devem ser feitas de uma só vez, porque, durando pouco, 
doem menos, enquanto as coisas boas devem ser dadas aos poucos para serem 
saboreadas melhor”. Além disso, é preciso haver boa comunicação sobre as razões 
do downsizing, a fim de ficar claro que as demais medidas necessárias para recuperar 
a empresa também foram aplicadas. Os “sobreviventes” reagem melhor se souberem 
que os cortes eram inevitáveis e que as demais medidas foram tomadas. Finalmente, 
é preciso que ele seja bem planejado e que sejam poupadas as pessoas que têm as 
habilidades e competências importantes para a estratégia e a vantagem competitiva 
da empresa. (LACOMBE, 2021). 
Em qualquer reformulação organizacional, é preciso considerar seus reflexos 
sobre os recursos humanos, especialmente sobre os sobreviventes do processo. Não 
se brinca com recursos humanos: os problemas com o moral do pessoal e os 
prováveis reflexos na produtividade e na qualidade podem ter um custo maior que a 
redução proporcionada pela diminuição da folha de pagamento. A reengenharia pode 
trazer alguns benefícios em termos da eficiência com que os processos são 
conduzidos. Alguns autores chegam a dizer que todas as empresas deveriam passar 
por esse processo. Isso não é verdade: algumas realmente precisam disso, mas 
outras necessitam apenas de uma sintonia fina e melhoria incremental daquilo que já 
é um sistema correto. Evolução – e não revolução – é mais apropriado. 
 
48 
 
A reengenharia foi a mais significativa notícia, seja ela boa ou má, dos últimos 
cem anos. A parte boa é que ajudou as organizações a ver quão ineficientes eram e 
a redesenhar os processos para melhorá-los. A má notícia é que destruiu o 
comprometimento, fator, no longo prazo, mais importantes que a reengenharia dos 
processos. Por
causa da reengenharia, criou-se um ambiente no qual o 
comprometimento das pessoas com as companhias caiu. A confiança só poderá ser 
mantida se os processos organizacionais forem considerados inerentemente justos. 
Muitas empresas descobriram, depois de seus exercícios de downsizing e 
reengenharia, que décadas de investimento em confiança podem ser destruídas de 
um dia para outro. (LACOMBE, 2021). 
Virtualmente, todos os esforços para redesenhar os processos das empresas 
têm suas raízes em dois movimentos: qualidade total e reengenharia. Ambos 
proporcionaram mecanismos poderosos aos administradores para reformular os 
processos individuais, a fim de servir os clientes de forma mais eficiente. A 
reengenharia, em particular, ajudou os administradores a utilizar o formidável poder 
da tecnologia da informação para melhorar o desempenho dos processos. Mas um 
número crescente de administradores está descobrindo que a qualidade total e a 
reengenharia têm três severas limitações: 
1. Partem do pressuposto de que elas podem ser dissociadas do pensamento 
estratégico do negócio. 
2. Tratam os processos como ilhas desconectadas do resto do negócio. 
3. A qualidade total e a reengenharia tipicamente focalizam os esforços nos processos 
operacionais e ignoram os processos gerenciais: a maneira como os 
administradores superiores tomam, comunicam, implementam, monitoram e 
ajustam suas decisões e como eles medem e recompensam o desempenho. 
A reengenharia continuará sendo um tema controvertido. Seus principais 
defensores dizem que, embora ela tenha se tornado, em alguns círculos, eufemismo 
para downsizing impensado, ela trouxe muitos benefícios. Permitiu às empresas 
operar de forma mais rápida e eficiente e usar a tecnologia da informação de forma 
mais produtiva. Além disso, melhorou o trabalho dos empregados, dando-lhes mais 
autoridade e uma visão mais clara de como seu trabalho se encaixa nas operações 
da empresa como um todo. Ela também recompensou os clientes com produtos de 
 
49 
 
maior qualidade e serviços melhores e possibilitou o pagamento de dividendos 
maiores; reduziu os custos das empresas, aumentando suas receitas e impulsionando 
o valor de suas ações. (LACOMBE, 2021). 
5.1 As consequências da reengenharia e do downsizing sobre o pessoal 
5.1.1 Número de empregados 
Frequentemente, após a reengenharia, há uma diminuição no número de 
gerentes de nível intermediário. Alguns concluem que isso ocorre porque esses 
gerentes apenas passam informações para cima e para baixo. Isso pode ocorrer em 
algumas empresas, mas raramente é verdade. Os gerentes de nível intermediário não 
se limitam a passar informações: eles resumem, interpretam, sintetizam, solucionam 
comunicações conflitantes, colocando-as sob o prisma de uma infinidade de outros 
fatores e variáveis, como estratégia, capacidades, personalidades, reações 
previsíveis de outras pessoas. O gerente adiciona valor às comunicações, pois é 
necessário julgar para interpretar as mensagens que ele recebe e emite, em um 
processo que não é automático e, portanto, não pode ser exercido por um computador. 
A reengenharia causa, portanto, uma redução de pessoal, o que também ocorre 
pela técnica do downsizing. Seus adeptos argumentam, porém, que o downsizing se 
limita a fazer menos com menos pessoas, isto é, adaptar a empresa a um volume de 
produção menor. Já a reengenharia procura fazer mais com menos pessoas, 
reformulando os processos para otimizá-los. (LACOMBE, 2021). 
 
5.1.2 Qualificação do pessoal 
Os processos reformulados requerem pessoal mais qualificado e com 
capacidade de aprender a aprender. A educação contínua é uma necessidade nas 
empresas modernas. Aumenta a procura de generalistas e diminui a de especialistas. 
Muitos administradores que não conseguiram ser aproveitados em novas posições na 
mesma ou em outra empresa são especialistas com grandes habilidades em uma área 
 
50 
 
específica, a qual não é mais importante ou mesmo necessária. Como eles não têm 
base generalista, fica difícil sua adaptação para outras atividades. 
As características de personalidade são outro aspecto muito considerado pelas 
empresas: os empregados devem ter iniciativa e estar motivados a satisfazer os 
clientes. 
O treinamento nas empresas não se limita mais a ensinar o que fazer ou como 
fazer, mas precisa ensinar por que fazer dessa forma, e não de outra. (LACOMBE, 
2021). 
 
5.1.3 O moral do pessoal 
A não ser que o processo seja muito bem conduzido, a tendência é cair o moral 
dos empregados, aumentar a insegurança e diminuir a confiança. Se não forem 
tomados os devidos cuidados, isso pode gerar falta de comprometimento e motivação, 
furtos e até boicote, especialmente durante o processo de reengenharia, em que a 
preocupação de muitos empregados estará muito mais ligada à manutenção de seus 
empregos do que aos resultados finais da organização. (LACOMBE, 2021). 
 
5.2 As repercussões da qualidade total sobre o pessoal 
5.2.1 Conceituação de qualidade total 
Qualidade são todas as propriedades ou características de um produto ou 
serviço relacionadas à sua capacidade de satisfazer as necessidades explícitas ou 
implícitas dos que o utilizam, isto é, dos clientes, sem prejudicar os que são afetados 
pelo uso do produto ou serviço. 
No caso de um produto, inclui a aparência estética, a durabilidade, a segurança, 
a confiabilidade, a precisão, o desempenho, o custo de sua operação, a facilidade, as 
características e as informações adequadas para instalação, uso e manutenção, a 
cortesia e a presteza no atendimento ao cliente, a assistência técnica e a garantia 
 
51 
 
prestadas pelo fabricante, a uniformidade e a padronização dos produtos colocados à 
venda e tudo mais que o usuário e todos os que são afetados pelo produto possam 
considerar importante para eles ou para a sociedade. 
Fica claro, pela definição acima, que quem decide se um produto é ou não de 
boa qualidade é o cliente. 
Qualidade total não é um produto perfeito, sem defeito algum. Qualidade total 
é um sistema de administração visando obter qualidade em todas as áreas de 
atuação. A qualidade começa com o projeto, incluindo todas as especificações do 
produto ou serviço, passando por todas as etapas de produção ou operação, e 
abrange o atendimento ao cliente e a assistência técnica. Sendo seu foco o cliente, a 
organização deve estar voltada para o mercado: a qualidade do produto é um dos 
objetivos a ser atingido. Os objetivos não são mudanças radicais, mas modificações 
incrementais para aperfeiçoar progressivamente os processos e os métodos de 
trabalho. 
Qualidade total pode ser entendida como o modo de gestão de uma 
organização, centrado na qualidade, baseado na participação de todos os seus 
membros, visando ao sucesso em longo prazo, por meio da satisfação do cliente e 
dos benefícios para os membros da organização e a sociedade. 
Na gestão da qualidade total, todas as pessoas são responsáveis pela 
qualidade e, se bem conduzida, aumenta a participação e o comprometimento de 
todas as pessoas com a organização. (LACOMBE, 2021). 
 
5.2.2 A participação de todos 
A educação e o treinamento das pessoas é um dos pontos mais importantes 
da qualidade total. É necessário admitir que existe uma cultura organizacional que 
pressupõe determinado nível de qualidade para os produtos, serviços e processos. As 
pessoas que trabalham na organização têm expectativas definidas em relação a ela e 
a seus resultados. É preciso ser realista e educar e treinar, partindo do que existe para 
se alcançar o que se deseja – educar em relação às expectativas, aos conhecimentos 
que as pessoas devem ter, às habilidades para atuarem profissionalmente. É preciso, 
 
52 
 
finalmente, assegurar que existam controles para garantir que o que foi planejado seja 
efetivamente realizado na forma prevista e com os resultados desejados. 
Um dos instrumentos de implantação
da gestão da qualidade total são os 
círculos de controle da qualidade. (LACOMBE, 2021). 
Um Círculo de Controle da Qualidade (CCQ) é um grupo formado por 
empregados, geralmente de um mesmo nível funcional ou pertencentes a uma mesma 
área de trabalho, que identificam problemas ou assuntos relacionados à sua atividade. 
A composição desses grupos é totalmente voluntária, de iniciativa dos próprios 
empregados, e deve ser prestigiada e apoiada pelo gerente ou supervisor imediato. 
Deve ser salientado, contudo, que o CCQ não tem poder decisório – ele apenas 
identifica problemas, estuda-os e sugere soluções. A decisão final cabe sempre ao 
gerente ou supervisor imediato. Assim, o movimento de CCQ não quebra a cadeia 
hierárquica da organização, não coloca em risco a função gerencial, mas funciona 
como prestimoso auxiliar do gerente.8 
Esse sistema de gestão representa uma mudança radical em relação às 
concepções de Taylor, que procuravam separar totalmente o planejamento da 
execução. Na gestão da qualidade total, todos pensam e participam do planejamento 
das operações, sendo, portanto, uma forma de implementar formas mais eficientes e 
eficazes de administrar o pessoal. 
Em viagem ao Japão, em 1987, vimos, na linha de montagem da fábrica da 
Nissan, em Zama, um exemplo de sugestão de um CCQ. Os veículos que estavam 
sendo montados eram transportados de uma estação para outra e, ao parar numa 
estação, os membros da equipe se dirigiam aos veículos e acrescentavam-lhes várias 
peças ou subconjuntos de peças. Todos completavam seu trabalho ao mesmo tempo, 
exceto um que, terminando o serviço poucos segundos antes dos demais, pegava 
outra peça e a colocava na posição de montagem, sem fixá-la, terminando, assim, 
junto com os demais. Na estação seguinte, outro grupo se dirigia para fixar novas 
peças e subconjuntos e um dos operários se dirigia imediatamente para aquela peça 
que estava apenas posicionada e a fixava com parafusos, utilizando chaves especiais, 
terminando todos no mesmo instante. (LACOMBE, 2021). 
Perguntamos como tinham conseguido a sincronização. Explicaram-nos que 
aquela peça era anteriormente alimentada na estação seguinte, e o operário 
encarregado da fixação sempre terminava seu serviço cinco ou seis segundos depois 
 
53 
 
dos demais. Em compensação, na estação anterior, um dos operários acabava sua 
parte cinco segundos antes. O CCQ sugeriu que a peça fosse alimentada na estação 
anterior. Com isso, aquele que terminava cinco segundos antes colocava a peça em 
sua posição. Na estação seguinte, o que terminava segundos depois, encontrando a 
peça na posição, teve seu trabalho simplificado, pois bastava fixá-la, e passou a 
completar seu serviço junto com os demais. Esse fato economizou cinco segundos 
em toda a linha de montagem, isto é, a empresa ganhou cinco segundos na produção 
total dos veículos. Esse detalhe só pode ser percebido por quem está no chão da 
fábrica participando da montagem. É impossível a um engenheiro de planejamento da 
produção adivinhar esse tipo de melhoria. 
Esse sistema de gestão, ao contrário da reengenharia e do downsizing, 
aumenta a participação de todo o pessoal e a identificação com a organização. 
Quando, em função de um aperfeiçoamento, ocorre uma sobra de pessoal, os próprios 
membros do CCQ sugerem uma forma de aproveitamento em atividade que agregue 
valor ao produto ou serviço ao cliente. (LACOMBE, 2021). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
54 
 
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
CHIAVENATO, Idalberto, 1936- Administração de recursos humanos: gestão humana: 
fundamentos básicos / Idalberto Chiavenato. – 9. ed. – Barueri [SP]: Atlas, 2022. 
(Recursos Humanos) 
CHIAVENATO, I. Recursos humanos. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2000. 
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organi-
zações. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. 
FLEURY, M. T. L.; SAMPAIO, J. R. Uma discussão sobre cultura organizacional. In: 
FLEURY, M. T. L. (Coord.). As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002. 
LACOMBE, Francisco José Masset Recursos humanos: princípios e tendências / 
Francisco José Masset Lacombe; revisão técnica Carolina Aparecida de Freitas Dias. 
– 3. ed. – São Paulo: Saraiva Educação, 2021. 
OLIVEIRA, Luciano Oliveira de. Gestão estratégica de recursos humanos [recurso 
eletrônico] / Luciano Oliveira de Oliveira – 2. ed. – Porto Alegre: SAGAH, 2017. 
PETTIGREW, A. M. A cultura das organizações é administrável? In: FLEURY, M. T. 
L; FISCHER, R. M. (Coord.). Cultura e poder nas organizações. 2. ed. São Paulo: 
Atlas, 1996. p. 145-154. 
ROMERO, S. M.; BITTENCOURT, C. M. Retratando o clima organizacional: 
englobando cultura e diagnóstico organizacional. In: MASIERO, C. M.; PEREIRA, J. 
I.; MOTTA, A. C. F. (Org.). Inter-relações: temas em processo de grupo. Porto Alegre: 
[s.n.], 1999. 
RUAS, R. L.; ANTONELLO, C. S.; BOFF, L. H. Aprendizagem organizacional e 
competencias: os novos horizontes da gestão. Porto Alegre: Bookman, 2005. 
SCHERMERHORN JR., J. R.; HUNT, J. G.; OSBORN, R. N. Fundamentos de 
comportamento organizacional. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2000. 
 
55 
 
SNELL, Scott A. Administração de recursos humanos / Scott A. Snell, Shad S. Norris 
e George W. Bohlander; tradutora: Priscilla Rodrigues Lopes; revisora técnica: Irene 
Kazumi Miura. – São Paulo, SP: Cengage, 2020.
poder de influenciar seus liderados. 
 O RH precisa mapear as lideranças e estabelecer objetivos ligados à 
cultura da organização. 
 A alta direção deve apoiar as estratégias do RH. 
1.2 Novas técnicas de gestão das competências 
Como vimos, a cultura organizacional tem responsabilidade direta pelo clima, 
bom ou ruim, entre os colaboradores dentro de uma empresa. Os novos modelos de 
gestão, que vimos anteriormente, estão relacionados com a cultura adotada por cada 
 
6 
 
empresa no mercado onde se encontra. As organizações mais competitivas estão 
procurando valorizar mais o seu maior capital nos dias atuais, isto é, as pessoas. 
Nestes novos modelos de gestão, podemos encontrar a gestão do conhecimento, o 
coaching, a gestão de talentos e a gestão do capital humano. Esses novos tipos de 
gestão são considerados um dos maiores desafios para as empresas neste novo 
milênio. Abordaremos, agora, o coaching. (OLIVEIRA, 2017). 
A imagem a seguir elucida a posição ou distribuição das competências dentro 
de uma organização. 
(OLIVEIRA, 2017, p. 178) 
Como você pode perceber, uma organização é composta por quatro grandes 
grupos de competências. Preste atenção nas características de todos os grupos. 
Todas elas têm algo em comum – as pessoas. 
Como os gestores desempenham um papel fundamental neste processo, é 
impossível não os colocar como peça estratégica neste jogo competitivo. Cabe 
salientar aqui que estamos abordando os processos de gestão de pessoas, que são: 
prover, aplicar, manter, desenvolver e monitar os recursos humanos na organização. 
 
7 
 
Nosso foco está no desenvolvimento, e uma das técnicas mais atuais de desenvolver 
as pessoas dentro das organizações é através do gestor coaching. Essa habilidade 
possibilita ao gerente desenvolver vários papéis, como renovador, motivador, 
preparador e orientador de cada indivíduo de sua equipe. (OLIVEIRA, 2017). 
ATENÇÃO: O coaching é um trabalho que eleva o desempenho do colaborador (seja 
grupo ou empresa), dando aos resultados positivos um incremento por intermédio de 
metodologias, ferramentas e técnicas cuja validade é comprovada em âmbito 
científico. A aplicação da técnica é feita pelo coach, profissional habilitado na função, 
tendo parceria com o cliente, chamado de coachee. (SOCIEDADE BRASILEIRA DE 
COACHING, 2015). 
O uso do coaching como nova forma de desenvolver as pessoas dentro das 
organizações se tornou uma das principais estratégias organizacionais neste novo 
século. Para alguns pensadores, é uma nova filosofia empresarial. (OLIVEIRA, 2017). 
1.3 Os novos papéis da gestão de pessoas nas organizações 
Você sabe para que serve o novo modelo de gestão de pessoas? Ele busca 
unificar as competências encontradas na organização para alavancar seu sucesso 
neste ambiente acirrado e competitivo. Muitas organizações já perceberam que isso 
somente será possível com e através das pessoas. Elas são o maior capital de uma 
empresa. No passado, o maior capital eram as máquinas e os equipamentos, sua 
estrutura física e seu faturamento. Certamente, são detalhes importantes para todo o 
processo, afinal de contas, sem esses elementos, não existiriam as organizações. No 
entanto, são as pessoas que fazem com que este amontoado de estruturas ganhe 
vida. 
Como vimos na unidade anterior, a informação é a chave para abrir as portas 
do sucesso empresarial na era da globalização. Um dos grandes desafios para as 
empresas e para os gestores coaching, na atualidade, é administrar da melhor forma 
possível os talentos humanos e seu capital intelectual. Estes são os focos principais 
deste capítulo: talento humano, capital humano e capital intelectual. (OLIVEIRA, 
2017). 
 
8 
 
1.3.1 Talento humano 
O talento humano nada mais é do que a competência colada em prática por 
determinado indivíduo. Ou seja, é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes 
que cada ser humano apresenta no seu cotidiano. Salienta-se aqui que nem todo o 
indivíduo é um talento no ambiente organizacional, visto que as pessoas dificilmente 
desempenham papéis para os quais “nasceram”. Essa é a principal dificuldade 
encontrada pelas organizações e pelo gestor coach. Por isso, você deve participar 
desse cenário com a missão de identificar os indivíduos diferenciados. (OLIVEIRA, 
2017). 
1.3.2 Capital humano 
O capital humano faz referência ao valor que o ser humano tem dentro de uma 
organização. As empresas inovadoras acreditam que as pessoas são o seu maior 
patrimônio e que elas responderão pelo sucesso ou fracasso das organizações. As 
características que o capital humano apresenta estão apresentadas na imagem: 
(OLIVEIRA, 2017, p. 180) 
O gestor coach precisa identificar nos indivíduos os aspectos mostrados na 
figura e fazer a integração das pessoas de forma confortável e hospitaleira ao 
 
9 
 
processo organizacional. Se este ambiente não for acolhedor, o talento pode não se 
desenvolver e, por consequência, sair da organização. (OLIVEIRA, 2017). 
1.3.3 Capital intelectual 
O capital intelectual tem origem a partir do capital humano. A gestão do capital 
intelectual é muito difícil, pois não há maneiras de quantificá-lo e mensurá-lo, visto que 
é intangível e invisível. (OLIVEIRA, 2017). 
O capital intelectual é uma junção dos capitais internos (conceitos, processos 
e sistemas criados pelas pessoas e usados pelas empresas), externos 
(relacionamento com clientes e fornecedores) e humanos (talentos integrados a um 
ambiente cultural dinâmico e participativo). A corrente de valor fornecida pelas 
pessoas pode ser resumida conforme o quadro demonstra: 
(OLIVEIRA, 2017, p. 181) 
O capital intelectual pode ser conceituado como o conjunto de saberes e 
experiências de todos os indivíduos da empresa. Essas características podem ser 
utilizadas para a geração de riqueza e vantagem competitiva. Você consegue verificar 
a complexidade de fatores que compõem o intelecto de cada indivíduo dentro de uma 
organização? Então, a única forma de conseguir organizar e estruturar as informações 
e experiências dos indivíduos é por meio da gestão do conhecimento. O conhecimento 
apresenta quatro classificações, a saber: 
 Conhecimento empírico (faz parte da realidade humana e ocorre a partir 
da experiência sensorial e da formação de ideias a partir da experiência) 
 Conhecimento filosófico (procura respostas a tudo que envolve o ser 
humano) 
 
10 
 
 Conhecimento teológico (preocupa-se com a verdade absoluta, através 
da fé e da religião) 
 Conhecimento científico (precisa ser provado com ferramentas e 
métodos comprobatórios 
Veja os tipos de conhecimento: 
 Tácito – Conhecimento contido em cada ser humano, sendo o mais 
complexo. 
 Explícito – Saber que pode ser transmitido, comunicado, preservado, 
compreendido e assimilado por outras pessoas. 
 Potencial – Conhecimento que pode ser extraído através de técnicas que 
possibilitam deduzir ou inferir. 
Repare que o conhecimento é um acervo de informações, teorias, conceitos, 
ideias, experiências e aprendizagens a respeito da área de atuação. (OLIVEIRA, 
2017). 
2 GESTÃO DE PESSOAS E RECURSOS HUMANOS 
O mundo se reconfigurou nas últimas décadas, principalmente após o advento 
da globalização, que alterou a forma como as pessoas e as organizações atuam em 
sociedade. Assim, o mercado se tornou mais competitivo para todos os segmentos de 
negócios, o que fez com que as exigências sobre os trabalhadores se elevassem 
(SAGAH, 2020). 
A sociedade pós-globalização se tornou uma sociedade-aprendiz, e as 
organizações precisam ajustar as suas práticas de gestão de pessoas para 
acompanharem o dinamismo e promoverem o compartilhamento de conhecimentos e 
o incremento das competências dos seus colaboradores. Assim, a lógica atual que 
reveste a gestão estratégica de pessoas é o alinhamento dos interesses individuais 
dos trabalhadores com os objetivos estratégicos traçados pelas organizações
(SAGAH, 2020). 
 
 
11 
 
2.1 A gestão de pessoas 
O mundo empresarial passou por mudanças muito contundentes após o evento 
da globalização econômica ocorrido na década de 1990. Assim, impulsionadas pela 
possibilidade de criação de blocos econômicos entre as nações, quebra de barreiras 
alfandegárias e aumento da mobilidade internacional e, ainda, pelo reforço das 
tecnologias digitais de informação e comunicação, as organizações passaram a atuar 
em um mercado altamente competitivo, como nunca havia sido experienciado. Esses 
efeitos da globalização atingiram as esferas econômica, política, social e cultural, 
modificando a maneira como as pessoas passaram a pensar, sentir e agir desde então 
(SAGAH, 2020). 
Atuando em um ambiente altamente competitivo, as organizações precisam 
cada vez mais de pessoas competentes, que sejam hábeis nas questões técnicas e 
sociais. Além disso, as competências necessárias se renovam e se modificam na 
mesma velocidade com que as informações invadem nossa vida cotidiana. Nesse 
contexto, os esforços da tradicional administração de recursos humanos (RH) já não 
são suficientes. É necessário ir além, conhecer plenamente a natureza humana, seus 
anseios e comportamentos, e, assim, propor maneiras de fazer com que os 
conhecimentos se ampliem e que as habilidades se consolidem e sejam 
compartilhadas entre todos na organização (SAGAH, 2020). 
Dessa forma, ao começarmos a estudar a gestão estratégica de pessoas, 
precisamos compreender como a forma de lidar com as pessoas nas organizações 
evoluiu ao longo das últimas décadas, conforme mostra a Figura abaixo. 
 
 
12 
 
 
Fonte: Adaptada de Knapik (2008) e Marras et al. (2010). 
A gestão de pessoas surgiu acompanhando a tendência da ênfase nas ações 
de gerenciamento, em detrimento das ações administrativas. O gerenciamento se 
tornou uma exigência a partir da globalização, buscando equilibrar as forças e 
fragilidades internas das organizações com as respectivas ameaças e oportunidades 
existentes no ambiente externo do segmento de mercado onde as empresas atuam 
(SAGAH, 2020). 
A gestão de pessoas trouxe para as organizações o entendimento de que o 
antigo setor de administração de RH pode e deve ser considerado como indispensável 
para incrementar a rentabilidade organizacional, e não somente como um centro de 
custos às custas dos trabalhadores, como era visto tradicionalmente. O fato de passar 
a se chamar gestão de pessoas não descarta ou simplesmente anula as ações já 
existentes nas organizações relativas às rotinas do departamento pessoal e dos 
subsistemas de RH, mas traz um novo entendimento e maior valor a essas práticas, 
procurando realizá-las agora em sintonia com os resultados que as empresas buscam 
para si. 
Ao mesmo tempo que as exigências de mercado tornam as empresas 
supercompetitivas, a sociedade se transforma em aprendiz, e as pessoas passam a 
buscar seu aperfeiçoamento pessoal e profissional em várias instâncias educativas 
formais e não formais. Entre as possibilidades de educação não formal 
contemporâneas estão formações, treinamentos, capacitações e desenvolvimentos 
 
13 
 
realizados pelas organizações, normalmente conduzidas pelo setor de gestão de 
pessoas (SAGAH, 2020). 
A partir desse contexto social e das evoluções na maneira como as pessoas 
são vistas dentro das organizações, pode-se conceituar a gestão de pessoas como 
“[...] a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas 
organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais”, 
conforme leciona Gil (2001, p. 17). Trata-se do processo de desenvolvimento dos 
colaboradores da organização rumo ao seu aperfeiçoamento técnico e social. 
Ou seja, por meio da constituição de políticas internas de gestão de pessoas, 
treinamentos e várias outras práticas pedagógicas e vivenciais, busca-se conduzir o 
grupo de colaboradores a alcançar o seu melhor potencial, o que traz resultados 
positivos tanto para a empresa quanto para os próprios colaboradores. Para que isso 
ocorra, a organização deve ser hábil em conciliar os interesses das pessoas com os 
seus objetivos estratégicos, tarefa essa que se configura como o grande desafio e a 
finalidade da gestão estratégica de pessoas (SAGAH, 2020). 
Segundo Marras et al. (2010, p. 134), a gestão estratégica de pessoas tem 
como objetivo “[...] alavancar os resultados organizacionais agregando valor por meio 
de atitudes organizacionais verdadeiramente inovadoras em relação às pessoas”. 
Assim, deve-se buscar conciliar o desenvolvimento cognitivo e social e as 
possibilidades de ascensão dos colaboradores dentro da organização, ao mesmo 
tempo que ocorre o desenvolvimento organizacional esperado. Dessa forma, ainda 
conforme Marras et al. (2010, p. 134): 
O desenvolvimento cognitivo dos trabalhadores terá como retorno dois 
cenários interessantes tanto para o empregado quanto para a empresa. Para 
o empregado, o interesse em adquirir mais e melhores conhecimentos 
contribuirá para a sua formação profissional, garantindo sua especialização 
e, portanto, maior probabilidade de ascensão intraempresarial e social 
(cargos, salários, benefícios e status). Para a empresa, a produtividade e a 
qualidade dos produtos são diretamente proporcionais à qualificação dos 
profissionais que os produzem. Portanto, empregados mais qualificados 
garantem à empresa melhor competitividade no mercado [...] ao mesmo 
tempo, a possibilidade de ampliar os seus conhecimentos leva os 
trabalhadores a permanecer na empresa, diminuindo a taxa de turnover e 
absenteísmo, o que representa uma enorme vantagem para a concorrência. 
Cabe pontuar que, quando chegam às organizações, os colaboradores trazem 
consigo uma formação técnica e social, bem como experiências de vida e de profissão 
totalmente distintas. Dessa forma, os seus níveis de conhecimento e habilidades 
 
14 
 
costumam ser também diferentes, envolvendo competências distintas e, mesmo 
quando similares, em níveis diversos. Assim, cabe também à gestão de pessoas 
mapear esses conhecimentos existentes, realizando sua gestão e possibilitando o seu 
compartilhamento entre todos. Assim, investir na aprendizagem organizacional 
costuma ter um efeito muito positivo para ambos — colaboradores e organização 
(SAGAH, 2020). 
Existem inúmeros outros aspectos nos quais as pessoas diferem no interior de 
uma organização, relacionados a fatores como cultura, identidade, grau de instrução, 
expectativas, motivação, entre outros. Todos esses elementos deverão ser 
considerados pela gestão de pessoas, para que se consiga reter os colaboradores 
mais talentosos, bem como ampliar as competências de todos que se encontram na 
organização (SAGAH, 2020). 
Como se pode perceber, a gestão de pessoas possui uma importância muito 
grande nas organizações, pois realiza o gerenciamento do fator mais potente para que 
os resultados sejam alcançados. Assim, dada a tamanha diferença existente entre as 
pessoas e o comportamento organizacional que elas apresentam, exige-se do gestor 
de pessoas muita habilidade para que consiga alavancar tanto o crescimento pessoal 
e profissional dos colaboradores quanto o desempenho organizacional (SAGAH, 
2020). 
 
2.2 A abordagem estratégica da gestão de pessoas 
Na seção anterior, foi abordado o conceito de gestão de pessoas, que abrange 
os esforços de gerenciamento sobre os colaboradores, no sentido de reconhecê-los 
como seres dotados de talento e capacidades que contribuem diretamente para o 
alcance dos objetivos da organização. Dessa forma, pensando estrategicamente, ou 
seja, tendo como foco o resultado esperado a médio e longo prazo, é primordial que 
as organizações invistam no desenvolvimento, no bem-estar e na qualificação de seus 
colaboradores. Afinal, estando felizes e se sentindo reconhecidos, motivados e com 
chances de ascensão na empresa, esses colaboradores tendem a apresentar
maior 
produtividade, e, assim, todos ganham, empresa e colaboradores (SAGAH, 2020). 
 
15 
 
Para que se possa entender bem como se aplica o conceito de gestão 
estratégica de pessoas na contemporaneidade, é importante retomar o conceito de 
estratégia organizacional. A estratégia consiste nos esforços das organizações em 
desenvolverem planos de ação que envolvam todos os seus recursos para o alcance 
de seus objetivos, considerando, para isso, o ambiente altamente competitivo do 
mercado onde estão atuando. Assim, estipular uma estratégia envolve a formulação 
de objetivos, metas e políticas que deverão ser postas em prática. Dessa forma, 
conciliando o conceito de estratégia com o de gestão de pessoas, fica clara a sua 
importância para o futuro das organizações (SAGAH, 2020). 
Ao analisar as possíveis formas com que a gestão de pessoas procura 
considerar o envolvimento dos colaboradores nas organizações, Lacombe e Chu 
(2008, documento on-line) destacam que: 
A abordagem estratégica envolve o entendimento das pessoas como recurso 
para a obtenção de vantagem competitiva; uso de planejamento; coerência 
entre políticas e práticas de emprego (alinhamento interno); integração de 
políticas e práticas de emprego com a estratégia de negócios (alinhamento 
externo); administração proativa em vez de reativa; e tomada de decisões 
sobre os aspectos da relação de emprego no mais alto nível hierárquico. 
O primeiro passo da junção do pensamento estratégico competitivo com a 
gestão de pessoas, que culmina com a gestão estratégica de pessoas, é justamente 
este: entender que é somente por meio da maximização do potencial dos 
colaboradores que se pode obter diferenciais competitivos e manter ou ampliar as 
possibilidades de crescimento organizacional. Para que isso ocorra, deve haver um 
planejamento minucioso e constante em relação aos conhecimentos e às habilidades 
que cada trabalhador traz consigo, bem como em relação às tendências de mercado, 
visando, assim, promover práticas voltadas para a aprendizagem organizacional 
(learning organization) (SAGAH, 2020). 
Dessa forma, no ambiente de negócios pós-globalização, ter a capacidade de 
aprender mais rápido do que os concorrentes se torna uma das principais alavancas 
estratégicas para as empresas, o que envolve práticas de gestão de pessoas. Porter 
(2004, p. 19), ao reafirmar a importância da aprendizagem para as estratégias 
empresariais competitivas, afirma que “[...] as empresas nunca podem parar de 
aprender sobre o setor em que atuam, suas rivais ou formas de melhorar ou modificar 
sua posição competitiva”. Afinal, como as organizações vão enfrentar as mudanças e 
 
16 
 
os novos desafios que se impõem no mercado se não capacitarem seus 
colaboradores? 
Torna-se estratégico também propor políticas de gestão de pessoas que se 
alinhem com as aspirações dos colaboradores, mantendo seu nível de motivação e 
suas expectativas de projeção dentro das empresas. Assim, as práticas de seleção 
de pessoal passam a focar com especial atenção os processos internos e mistos, 
permitindo que os colaboradores se sintam contemplados e participem desses 
processos. Além disso, as empresas passam a pensar em termos de planejamento e 
gerenciamento de carreiras daqueles colaboradores considerados talentos na 
organização, procurando conciliar seus planos de desenvolvimento profissional 
individuais com o que a organização desejaria para esses trabalhadores. Nesse 
aspecto, temos também um aumento significativo nas ações de coaching e mentoring 
no ambiente corporativo, visando à potencialização de competências dos 
colaboradores e à gestão de suas carreiras (SAGAH, 2020). 
Da mesma forma, as organizações precisam buscar no mercado de trabalho 
pessoas que agreguem novas competências e possam contribuir para que alcancem 
seus resultados, oxigenando suas práticas e renovando os conhecimentos que vêm 
sendo geridos em seu meio. Assim, busca-se um alinhamento das questões 
relacionadas ao emprego, tanto interno quanto externo, visando sempre ao aumento 
do capital humano, que incide diretamente no aumento do capital intelectual da 
organização, conforme se observa na Figura abaixo. 
 
 
Fonte: Adaptada de Stewart (1998). 
 
17 
 
Entender o conceito de capital intelectual contribui para que se possa perceber 
o quão importante é a gestão estratégica de pessoas na contemporaneidade, pois 
suas práticas incidirão diretamente no desenvolvimento desse capital. Conforme 
ressalta Stewart (1998, p. 13): 
Capital intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma empresa, o 
que lhe proporciona vantagem competitiva. Ao contrário dos ativos, com os 
quais empresários e contabilistas estão familiarizados, como propriedades, 
fábricas, equipamentos, dinheiro, constitui-se na matéria intelectual, sendo o 
conhecimento, informações, propriedade intelectual, experiência, que pode 
ser utilizada para gerar riqueza. 
Assim, o capital intelectual se compõe a partir do capital humano existente nos 
colaboradores. Este, por sua vez, resulta dos conhecimentos diversos dos 
colaboradores e das práticas voltadas para a gestão do conhecimento e a 
aprendizagem organizacional que estruturam esses saberes (capital estrutural). 
Ainda, resulta das trocas de conhecimentos e do aperfeiçoamento de processos 
ocasionados pela parceria entre as organizações e seus respectivos clientes (capital 
do cliente ou relacional) (SAGAH, 2020). 
Como se pode perceber, realizar a gestão estratégia de pessoas envolve o 
planejamento e a implementação de políticas e práticas de gestão que se voltem para 
o aperfeiçoamento constante dos colaboradores, tornando-os, de fato, responsáveis 
pelo sucesso da organização. Por meio do planejamento, pode-se atuar de forma 
proativa, adiantando-se aos cenários e às tendências que se apresentam, e não 
somente reagindo aos impactos do ambiente externo, como costumam fazer as 
organizações que não aliam a estratégia ao desenvolvimento de seus colaboradores 
(SAGAH, 2020). 
2.3 A gestão de pessoas no mundo pós-globalização 
A globalização ocorrida na década de 1990 provocou mudanças significativas, 
que impactaram a vida das pessoas e das organizações. Tais mudanças alteraram 
componentes que estruturavam a vida pessoal e o funcionamento organizacional, 
devido aos novos desafi os ambientais que se colocaram desde então. Vergara (2012, 
p. 27) aponta que a globalização trouxe um novo formato para o ambiente de negócios 
contemporâneo, que passou a ter algumas características específicas, como: “[...] um 
 
18 
 
fluxo intenso de informações; acelerado desenvolvimento tecnológico; ampliação das 
fronteiras geográfi cas; acirrada competição de base global; movimentos de 
cooperação, parcerias e alianças; elevação da consciência de cidadania do 
consumidor; customização; e degradação de recursos naturais” (SAGAH, 2020). 
Assim, essas mudanças precisam ser consideradas pelas organizações. Elas 
exigem dos gestores de pessoas que se empenhem na preparação de seus quadros 
funcionais, para que saibam como lidar com cada um desses aspectos vigentes desde 
então e que representam desafios para suas ações. Estes são alguns dos aspectos 
que sofreram mudanças por ocasião da globalização, afetando os processos 
organizacionais, incluindo a gestão de pessoas, segundo Gil (2001): 
 Informação e comunicação; 
 Estratégias globais; 
 Participação do Estado; 
 Setor de serviços; 
 Diversificação da força de trabalho; 
 Jornada de trabalho; 
 Nível de exigência do mercado; 
 Responsabilidade social. 
Com a globalização, teve impulso a revolução das tecnologias digitais de 
informação e comunicação, que proporcionaram a facilidade de acesso e a 
multiplicação de informações e, também, alteraram a forma como as pessoas se 
relacionam socialmente. A esse respeito, Gil (2001, p. 39) afirma que as tecnologias 
digitais de informação e comunicação propuseram mudanças
e, com isso, resistência 
por parte dos colaboradores, e que “[...] cada mudança tecnológica passa a requerer 
também a adoção de ações significativas em relação a seu pessoal com vistas a 
minimizar os riscos decorrentes dessa resistência”. 
A gestão de pessoas começou a se valer desses elementos para suas práticas 
de gestão, analisando, por exemplo, o perfil de seus colaboradores via redes sociais 
digitais ou, ainda, recrutando e selecionando candidatos às suas vagas via 
plataformas de networking digitais, como o LinkedIn, na atualidade. Conforme 
comentam Renó, Gosciola e Renó (2018, p. 123): 
O LinkedIn tornou-se, para as áreas de Recursos Humanos das 
organizações, um novo ambiente comunicativo focado nas especificidades 
 
19 
 
das relações de trabalho, com o objetivo de promover entre os usuários da 
rede social engajamentos profissionais de acordo com as demandas 
diversificadas do mundo empresarial e aderentes às particularidades das 
intenções e expectativas dos diversos nichos laborais ativos no mercado de 
trabalho. 
Além disso, essas mudanças proporcionaram maior dinamismo e trocas de 
informações em rede a respeito dos colaboradores da organização, facilitando seu 
aproveitamento e proporcionando ajustes em suas carreiras. Conforme Bes et al. 
(2019), o uso de recursos tecnológicos digitais hoje também representa possibilidades 
de incremento da aprendizagem organizacional, por meio de práticas de educação 
corporativa híbridas, que aliam encontros presenciais com atividades educativas on-
line (SAGAH, 2020). 
Outro fator que afetou o funcionamento das organizações pós-globalização, 
conforme leciona Gil (2001), foi a ideia de competição global — ou seja, desde o 
advento da globalização, as estratégias antes restritas somente às empresas 
multinacionais passaram a ser comuns a todas as organizações. O fato de se ter 
contato em tempo real com as ações de organizações operando ao redor do mundo 
faz com que seja necessário o estabelecimento de estratégias globais competitivas, o 
que envolve a gestão das pessoas, em busca do desenvolvimento das competências 
necessárias para agir nesse novo cenário, conforme destaca Gil (2001). 
Segundo Harvey (2014), no período pós-globalização, o papel do Estado 
passou a seguir uma racionalidade neoliberal, passando a fomentar cada vez mais as 
ações empreendedoras, ao mesmo tempo que se acompanha uma tendência de 
diminuição da regulação das relações de emprego na atualidade. No mundo todo, 
atualmente, percebe-se uma reconfiguração no mundo do trabalho, com uma 
diminuição nas possibilidades de emprego formal, com vínculo empregatício e carteira 
assinada, e, em contrapartida, um aumento das possibilidades de trabalho autônomo. 
Um exemplo disso são as empresas que operam por aplicativo, que fornecem meios 
para que seus usuários possam exercer as suas atividades na área do transporte 
urbano, como a Uber (SAGAH, 2020). 
Gil (2001) destaca ainda que o setor de serviços se ampliou notavelmente a 
partir da globalização, uma vez que o setor industrial, ao incorporar novas tecnologias, 
acabou por eliminar muitos postos de trabalho. Ao mesmo tempo, os clientes se 
tornaram mais exigentes, devido à existência de uma concorrência mais acirrada. 
Essas mudanças exigiram que as organizações aprimorassem seus processos de 
 
20 
 
recrutamento e seleção de pessoas, em busca de profissionais que melhor se 
ajustassem a esse novo perfil; elas também passaram a investir na capacitação 
constante dos seus quadros funcionais (SAGAH, 2020). 
Castells (1999) salienta que a força de trabalho também se alterou, cedendo 
espaço para as mulheres, que partiram em busca de seu espaço e do direito de serem 
vistas como competentes e sem distinção em relação aos homens. Da mesma forma, 
outros aspectos relacionados à diversidade e às identidades culturais passaram a ser 
considerados no ambiente empresarial, tornando as organizações mais inclusivas. 
A jornada de trabalho sofreu um forte impacto nos anos 1990, com a 
emergência da globalização, quando se passou a priorizar a disponibilidade total para 
o trabalho e se exigir jornadas longas, carregadas de horas extras, para muitos dos 
cargos existentes nas organizações, segundo Gil (2001). Na atualidade, dadas as 
altas taxas de desemprego e o declínio dos salários pagos, são estudadas jornadas 
menores, bem como pagamento variável de acordo com essa redução da carga 
horária. As organizações do Brasil, após a última reforma trabalhista ocorrida em 
2017, que alterou a Consolidação das Leis do Trabalho, passaram a poder contar com 
essa redução da jornada. Assim, percebe-se que a gestão de pessoas deve estar 
sempre atenta e em sintonia com as legislações de sua área (SAGAH, 2020). 
Pode-se apontar como a maior mudança pós-globalização e que afeta 
diretamente a área da gestão de pessoas, conforme leciona Gil (2001), o aumento do 
nível de exigência do mercado, com clientes mais críticos e que, além de buscarem 
uma qualidade cada vez maior nos produtos e serviços que consomem, também 
passam a buscar seus direitos de consumidor quando se sentem lesados. Esses 
níveis de exigência fazem com que as organizações precisem desenvolver ainda mais 
as competências de seus colaboradores, aprimorando suas capacidades técnicas e 
relacionais de atuação (SAGAH, 2020). 
O cenário pós-globalização também faz com que as organizações empresariais 
passem a se preocupar com outras questões além do lucro de suas atividades, 
assumindo o entendimento de que o segundo setor da economia pode também 
contribuir com causas sociais indispensáveis ao planeta, conforme destaca Gil (2001). 
Essas causas envolvem o combate ao trabalho infantil e as questões de preservação 
ambiental, eliminação da pobreza e busca pela ética nas organizações. 
 
21 
 
Além disso, o chamado terceiro setor foi impulsionado no período pós- -
globalização, proporcionando que pessoas possam atuar de forma voluntária em 
causas sociais diversas. Cabe esclarecer que muitas das organizações que compõem 
esse setor se originam de associações e fundações constituídas por grandes 
corporações empresariais, atuando por meio delas para cumprir com suas 
responsabilidades sociais. Assim, no interior das empresas, passou a existir também 
colaboradores que atuam de forma voluntária em ações sociais, o que também passa 
a ser valorizado pelas organizações. 
Essas mudanças ocorridas após a globalização trouxeram alguns desafios para 
as organizações e, em particular, para a área da gestão de pessoas, conforme se 
observa no Quadro abaixo (SAGAH, 2020). 
 
 
22 
 
 
Fonte: Adaptado de Gil (2001). 
Como se pode perceber, a sociedade do trabalho que se constituiu após a 
globalização é mais exigente, pois acompanha as tendências de um mercado 
altamente competitivo e que opera segundo as tendências mundiais. Isso faz com que 
as empresas tenham que estruturar sua gestão de pessoas de forma estratégica, 
fazendo com que seus colaboradores atinjam níveis de competência cada vez maiores 
e se sintam bem e realizados com o que fazem. Assim, tornam-se mais produtivos e 
possibilitam que as organizações alavanquem maiores lucros e ampliem suas 
participações nos segmentos de mercado em que atuam (SAGAH, 2020). 
3 A GESTÃO HUMANA 
Lidar com pessoas exige postura elegante, humana, sensível e carinhosa. Uma 
simples questão de dar e receber, abraçar para ser abraçado, dar carinho para então 
recebê-lo em contrapartida, abrir as portas para ser bem recepcionado. A Gestão 
 
23 
 
Humana (GH) é uma área de estudos interdisciplinar e relativamente nova, mas que 
passou e está passando por profundas mudanças e transformações. Seu papel está 
se ampliando e se tornando cada vez mais estratégico e tático e menos operacional. 
E seus objetivos estão focando cada vez mais o negócio da organização e 
introduzindo vantagens competitivas por meio de criação, desenvolvimento,
compartilhamento e aplicação do conhecimento corporativo na forma de 
competências essenciais e vantagens competitivas ao sucesso do negócio. Cada vez 
mais, a GH está lidando com ativos intangíveis que não somente fazem crescer o 
capital humano, mas que se traduzem diretamente na consolidação e no aumento do 
capital intelectual conquistado pela organização. E isso impacta o valor de mercado 
da organização. Um mundo novo está se abrindo para a GH. (CHIAVENATO, 2022). 
3.1 Caráter multivariado da GH 
GH é uma área interdisciplinar: envolve necessariamente conceitos de 
psicologia industrial e organizacional, sociologia organizacional, engenharia industrial, 
direito do trabalho, engenharia de segurança, medicina do trabalho, engenharia de 
sistemas, cibernética e até tecnologias emergentes. Os assuntos normalmente 
tratados em GH referem-se a uma enorme multiplicidade de diversos campos do 
conhecimento: fala-se em aplicação e interpretação de testes psicológicos e 
entrevistas, tecnologias de aprendizagem, mudança organizacional, nutrição e 
alimentação, medicina e enfermagem, serviço social, plano de carreiras, desenho do 
trabalho, estrutura e cultura organizacional, satisfação no trabalho, absenteísmo e 
salários e encargos sociais, mercado, lazer, incêndios e acidentes, disciplina e 
atitudes, interpretação de leis trabalhistas, eficiência e eficácia, estatísticas e registros, 
auditoria, tecnologias avançadas e um sem-número de assuntos diversificados. E 
ponha coaching, mentoring, conhecimento corporativo, aprendizagem organizacional, 
competências organizacionais, capital humano e capital intelectual no meio disso tudo. 
(CHIAVENATO, 2022). 
Os assuntos tratados pela GH referem-se tanto a aspectos internos da 
organização (abordagem introversiva), como a aspectos externos ou ambientais 
(abordagem extroversiva). O Quadro a seguir dá uma ideia das técnicas utilizadas no 
ambiente interno e no ambiente externo da organização. 
 
24 
 
Técnicas de GH e sua vinculação com os ambientes interno e externo da 
organização 
Técnicas utilizadas no ambiente 
externo 
Técnicas utilizadas no ambiente 
interno 
Pesquisa de mercado de trabalho Análise e descrição de cargos 
Recrutamento e seleção Avaliação de cargos 
Pesquisa de salários e benefícios Treinamento 
Relações com sindicatos Gestão e feedback de desempenho 
Relações com entidades externas Plano de carreiras 
Atendimento à legislação trabalhista Plano de benefícios sociais 
Benchmarking Política salarial 
 Higiene e segurança 
 Aprendizagem organizacional 
 Conhecimento corporativo 
 Universidade corporativa 
(CHIAVENATO, 2022). 
 
25 
 
Algumas técnicas de GH são aplicadas diretamente em pessoas que 
constituem os sujeitos de sua aplicação. E outras técnicas são aplicadas 
indiretamente às pessoas, seja por meio dos cargos que ocupam, seja mediante 
planos ou programas globais ou específicos. (CHIAVENATO, 2022). 
(Técnicas de GH aplicadas direta ou indiretamente sobre pessoas. CHIAVENATO, 2022, p. 99) 
Algumas técnicas de GH visam à obtenção e fornecimento de dados – 
estruturados ou não – enquanto outras são decisões tomadas diretamente sobre 
dados. (CHIAVENATO, 2022). 
 
26 
 
 
(Técnicas de GH aplicadas direta ou indiretamente sobre pessoas. CHIAVENATO, 2022, p. 99) 
 
27 
 
A GH tanto pode referir-se ao nível individual, como aos níveis de equipes, 
departamental, organizacional e mesmo ambiental da organização, conforme 
podemos observar na imagem a seguir: 
(Os diversos níveis de referência de GH. CHIAVENATO, 2022, p. 99) 
3.2 Caráter contingencial da GH 
Não há leis ou princípios universais para a Gestão Humana. A GH é 
contingencial, ou seja, depende da situação organizacional: do seu negócio e 
mercado, do ambiente, da tecnologia utilizada pela organização, das políticas e 
diretrizes vigentes, da filosofia administrativa preponderante, da concepção existente 
na organização acerca do ser humano e de sua natureza, além da qualidade e 
quantidade dos recursos humanos disponíveis. À medida que mudam esses 
elementos, muda também a forma de gerir os recursos humanos da organização. Daí 
o caráter contingencial ou situacional da GH, que não se compõe de técnicas rígidas 
e imutáveis, mas altamente flexíveis e adaptáveis, sujeitas a dinâmica mudança e 
contínuo desenvolvimento. Um esquema de GH bem-sucedido em uma organização 
pode não ser em outra organização, ou na mesma organização em época diferente, 
pois as coisas mudam, as necessidades sofrem alterações e a GH deve levar em 
consideração a mudança constante que ocorre nas organizações e em seus 
ambientes. E até nas pessoas. Por outro lado, GH não é um fim em si mesmo, mas 
 
28 
 
um meio de alcançar a eficiência e eficácia das organizações por intermédio das 
pessoas, permitindo condições favoráveis para que tanto a organização como as 
pessoas consigam alcançar seus respectivos objetivos. (CHIAVENATO, 2022). 
(Estrutura organizacional convencional onde a função de GH é centralizada. CHIAVENATO, 
2022, p. 101) 
Em algumas organizações concentradas geograficamente, a área de GH pode 
ser centralizada. Os departamentos de GH localizados em cada fábrica ou unidade, 
embora situados em locais diferentes, são subordinados diretamente à Diretoria de 
Gestão Humana, que tem a autoridade centralizada sobre aqueles departamentos. 
Estes são prestadores de serviços às respectivas fábricas ou unidades. Essa situação 
tem a vantagem de proporcionar unidade de funcionamento e uniformidade de 
critérios na aplicação das técnicas em locais diferentes. Contudo, apresenta a 
desvantagem de a vinculação e as comunicações serem feitas à distância: além da 
demora das comunicações, as decisões tomadas pelo órgão superior são tomadas a 
distância e, muitas vezes, sem um profundo conhecimento dos problemas locais. 
(CHIAVENATO, 2022). 
 
 
 
 
 
29 
 
(Estrutura organizacional em que a função de GH é descentralizada. CHIAVENATO, 2022, p. 101) 
Em outras organizações dispersas geograficamente, a GH pode ser 
descentralizada. Os departamentos de Gestão Humana localizados em cada fábrica 
ou unidade reportam-se diretamente ao responsável pela fábrica ou unidade, mas 
recebem assessoria e consultoria da Diretoria de Gestão Humana, que planeja, 
organiza, controla e assessora os órgãos de Gestão Humana, que, por sua vez, 
recebem ordens dos responsáveis pelas fábricas ou unidades. Essa configuração tem 
a vantagem de proporcionar rapidez e adequação à solução dos problemas locais, 
recebendo assessoria técnica e planos montados na matriz, ajustando-os às 
necessidades da fábrica ou unidade onde estão localizados. Contudo, apresenta a 
desvantagem da heterogeneidade e diferenciação de critérios, à medida que são 
ajustados às necessidades locais. 
Em algumas organizações, o órgão de GH está situado em nível institucional: 
sua colocação na estrutura organizacional corresponde, no caso, ao nível hierárquico 
de diretoria e, portanto, decisório. (CHIAVENATO, 2022). 
 
 
 
 
 
30 
 
(Estrutura organizacional simples com a função de GH em nível institucional. CHIAVENATO, 
2022, p. 102) 
Em outras organizações, o órgão de Gestão Humana situa-se em nível 
intermediário e, portanto, não decisório, reportando-se a um órgão decisório 
geralmente estranho às suas atividades. As decisões tomadas na cúpula nem sempre 
consideram os aspectos relacionados à Gestão Humana por falta de um profissional 
à altura. Os assuntos de pessoal são resolvidos por um elemento da diretoria que 
desconhece a complexidade do problema. (CHIAVENATO, 2022). 
(Estrutura organizacional simples com a função de GH em nível intermediário. CHIAVENATO, 
2022, p. 102). 
 
31 
 
Em outras organizações ainda, a GH é um órgão de assessoria da Presidência, 
prestando-lhe consultoria e serviços de staff. No caso reproduzido na imagem 
(Estrutura organizacional com a função de GH em posição de
staff), o Departamento 
de Gestão Humana (em nível intermediário) está vinculado à Presidência da 
organização: todas as políticas e procedimentos elaborados e desenvolvidos pelo 
órgão de GH necessitam do aval e da comunicação da Presidência para sua 
implementação na organização. Uma vez aprovados, passam a ser aplicados nas 
diversas áreas pelas respectivas diretorias. (CHIAVENATO, 2022). 
(Estrutura organizacional com a função de GH em posição de staff. CHIAVENATO, 2022, p. 
103). 
PARA COMPLEMENTAR: SOBRE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS 
Realmente, a localização, o nível, a subordinação, o volume de autoridade e a 
responsabilidade do órgão de GH dependem não só da racionalidade que 
predomina na organização, mas também de diversos fatores envolvidos, vistos 
anteriormente. As concepções a respeito da natureza das pessoas são também 
condicionantes importantes do papel que a GH tem em cada organização. O que 
ressalta ainda mais o caráter multivariado e contingencial da GH é que tanto as 
organizações como as pessoas são diferentes e únicos. Da mesma forma como 
ocorrem diferenças individuais entre pessoas, ocorrem também diferenças entre 
organizações, o que faz com que a GH tenha de, necessariamente, defrontar-se 
com essas diferenças. 
 
 
32 
 
3.3 GH COMO RESPONSABILIDADE DE LINHA E FUNÇÃO DE STAFF 
A responsabilidade básica da GH em nível institucional cabe ao executivo 
máximo da organização: o CEO ou presidente. De um ponto de vista mais amplo, cabe 
ao presidente a responsabilidade pela organização toda. É a ele que cabem as 
decisões sobre a dinâmica e os destinos da organização e dos recursos e 
competências disponíveis ou necessários. Em nível departamental ou divisional, a 
responsabilidade pela área de GH cabe a cada executivo de linha, como, por exemplo, 
o executivo ou gestor responsável pelo órgão. Assim, cada gestor é responsável pelos 
recursos humanos alocados em seu órgão – qualquer que ele seja, de linha ou de 
assessoria, de produção, vendas, finanças etc. Em suma, a responsabilidade pela GH 
é compartilhada por toda a organização. Tanto o presidente como cada diretor, 
gerente ou supervisor devem saber o essencial sobre como lidar com recursos 
humanos. Além de suas habilidades técnicas, todos eles devem ter habilidades 
comportamentais para lidar com pessoas. (CHIAVENATO, 2022). 
Dentro dessas condições, a GH é uma responsabilidade de linha – de cada 
gestor – e uma função de staff – assessoria que o órgão de GH presta a cada gestor. 
O órgão de GH posiciona-se aqui como um órgão de staff. O staff de GH assessora o 
desenvolvimento de diretrizes na solução de problemas específicos de pessoal, o 
suprimento de dados que possibilitarão decisões ao gestor de linha e a execução de 
serviços especializados devidamente solicitados. Nessas condições, o gestor de linha 
precisa considerar o especialista de GH como uma fonte de ajuda e não como um 
intruso que interfere em suas responsabilidades. Fricções entre linha e staff jamais 
desaparecerão, mas podem ser minimizadas quando os gestores de linha e os 
especialistas de staff pensarem em juntar suas responsabilidades e funções num 
esforço para atingir mutuamente o melhor arranjo organizacional. Assim, a assessoria 
de pessoal deve ser procurada ou oferecida, jamais imposta. O especialista de GH 
não transmite ordens aos membros de linha da organização ou aos colaboradores, 
exceto dentro de sua própria unidade. A responsabilidade pelo alcance de 
determinados resultados por intermédio dos membros de sua equipe de trabalho 
pertence ao gestor, não ao especialista de GH. (CHIAVENATO, 2022). 
 
33 
 
3.4 GH como um processo 
A GH provoca impactos tanto nas pessoas como nas organizações. A maneira 
de lidar com as pessoas, de buscá-las no mercado, de integrá-las e orientá-las, fazê-
las trabalhar, desenvolvê-las, recompensá-las ou monitorá-las – ou seja, a qualidade 
da maneira como as pessoas são geridas na organização – é um aspecto crucial na 
competitividade organizacional. Isso depende da GH. 
Os processos básicos na gestão de pessoas são cinco: prover, aplicar, manter, 
desenvolver e monitorar as pessoas. O ciclo da gestão de pessoas fecha-se em cinco 
processos básicos: provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e controle de 
pessoas. (CHIAVENATO, 2022). 
Os cinco processos básicos na GH 
Processo Objetivo Atividades envolvidas 
Provisão 
Quem irá trabalhar na 
organização 
Pesquisa de mercado de GH; 
Recrutamento de pessoas; 
Seleção de pessoas; 
Aplicação 
O que as pessoas farão na 
organização 
Integração de pessoas; 
Modelagem do trabalho; 
Descrição e análise de cargos; 
Avaliação do desempenho; 
Manutenção 
Como manter as pessoas 
trabalhando na organização 
Avaliação de resultados; 
Remuneração e compensação; 
Benefícios e serviços sociais; 
Clima organizacional; 
Qualidade de vida no trabalho; 
Higiene e segurança do trabalho; 
Desenvolvimento 
Como preparar e desenvolver 
as pessoas e a organização 
Treinamento; 
Desenvolvimento organizacional; 
Monitoração 
Como saber o que são e o que 
fazem as pessoas 
Aprendizagem organizacional; 
Conhecimento corporativo; 
Criação e desenvolvimento de competências; 
Banco de dados/sistemas de informação; 
Controles – frequência – produtividade; 
Balanço social; 
(CHIAVENATO, 2022) 
 
34 
 
Prover, aplicar, manter, desenvolver e monitorar as pessoas. São cinco 
processos intimamente inter-relacionados e interdependentes. Sua interação faz com 
que qualquer alteração ocorrida em um deles provoque influências sobre os demais, 
as quais realimentarão novas influências nos outros e assim por diante, gerando 
acomodações e ajustamentos no sistema todo. É preciso tratar todos os processos 
como um sistema integrado, holístico, conectado e sinérgico. 
Dentro uma visão sistêmica, os cinco processos podem ser abordados como 
subsistemas de um sistema maior, como demonstra a seguinte imagem: 
(Os cinco subsistemas de GH e sua interação e reciprocidade. CHIAVENATO, 2022, p. 106). 
Os cinco subsistemas formam um processo global e dinâmico por meio do qual 
as pessoas são captadas e atraídas, aplicadas em suas tarefas, mantidas na 
organização, desenvolvidas e monitorizadas pela organização. O processo global nem 
sempre apresenta a sequência da imagem anterior, devido à íntima interação entre os 
subsistemas e pelo fato de esses cinco subsistemas não estarem relacionados entre 
si de uma única e específica maneira. Eles são contingentes ou situacionais, variam 
 
35 
 
conforme a organização e dependem de fatores ambientais, organizacionais, 
humanos, tecnológicos etc. São extremamente variáveis e, embora interdependentes, 
o fato de um deles mudar ou desenvolver-se em certa direção não significa que os 
outros mudem ou se desenvolvam também na mesma direção e na mesma medida. 
(CHIAVENATO, 2022). 
Processo global de GH 
Provisão Aplicação Manutenção Desenvolvimento Monitoração 
Quem irá trabalhar na 
organização 
O que as pessoas farão 
na organização 
Como manter as 
pessoas trabalhando 
na organização 
Como preparar e 
desenvolver as 
pessoas na 
organização 
Como saber o que são 
e o que fazem as 
pessoas na 
organização 
Pesquisa de mercado; 
Recrutamento; 
Seleção; 
Integração; 
Integração; 
Desenho de cargos; 
Gestão do 
desempenho; 
Avaliação do 
desempenho; 
Remuneração; 
Benefícios; 
Higiene; 
Segurança; 
Qualidade de vida; 
Treinamento e 
desenvolvimento; 
Desenvolvimento 
organizacional; 
Banco de dados; 
Sistema de 
informações; 
Auditoria de GH 
(CHIAVENATO, 2022) 
A próxima imagem demonstra esse aspecto de GH: há um continuum de 
situações intermediárias, tendo no extremo à esquerda uma situação de 
subdesenvolvimento e de caráter rudimentar em cada um dos subsistemas, enquanto 
no outro extremo à direita, uma situação de excelência e sofisticação. As notas de 1 
a 10 na escala servem para ajudar
a localizar a situação em que se encontra a 
organização. Para tanto, a preocupação básica será a de se deslocarem as 
características de GH da esquerda para a direita, buscando chegar ao grau 10 da 
escala. Mover a situação de GH da esquerda para a direita é a principal tarefa dos 
executivos de GH. É para lá que deverão ser destinados os esforços para mudar, 
modernizar e transformar a área. (CHIAVENATO, 2022). 
 
36 
 
(Continuum de situações nos subsistemas de GH. CHIAVENATO, 2022, p. 108) 
3.5 Políticas da gestão humana 
Em função da racionalidade organizacional, da filosofia, estrutura e cultura 
organizacional e dos objetivos organizacionais, surgem as políticas. Políticas são 
regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam 
desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Constituem uma orientação 
 
37 
 
administrativa para impedir que as pessoas desempenhem ações indesejáveis ou 
ponham em risco o sucesso de suas funções específicas. Assim, políticas são guias 
para a ação. Servem para prover respostas às questões ou aos problemas que podem 
ocorrer na prática, evitando que as pessoas procurem desnecessariamente seus 
gestores para a solução de cada caso particular. (CHIAVENATO, 2022). 
Chiavenato (2022) explica que as políticas de GH referem-se às maneiras pelas 
quais a organização pretende lidar com seus membros e por intermédio deles atingir 
seus objetivos organizacionais, permitindo também condições para o alcance de 
objetivos individuais. Elas variam enormemente de acordo com cada organização. 
Cada organização desenvolve a política de GH mais adequada à sua filosofia e suas 
necessidades. A rigor, uma política de GH deve abranger o que a organização 
pretende acerca dos seguintes aspectos principais: 
1. Políticas de suprimento da Gestão Humana: 
a) Onde recrutar (fontes de recrutamento dentro ou fora da organização), 
em que condições e como recrutar (técnicas de recrutamento escolhidas 
pela organização) os recursos humanos necessários à organização. 
b) Critérios de seleção e padrões de qualidade para admissão, quanto às 
aptidões físicas e intelectuais, experiência e potencial de 
desenvolvimento, tendo-se em vista os de cargos da organização. 
c) Como integrar os novos participantes ao ambiente interno da 
organização, com rapidez e eficácia. 
2. Políticas de aplicação da Gestão Humana: 
a) Como determinar os requisitos básicos da força de trabalho (requisitos 
intelectuais, físicos etc.), para o desempenho dos cargos da 
organização. 
b) Critérios de planejamento, alocação e movimentação interna de 
recursos humanos, considerando-se o plano de carreiras para definir as 
alternativas de oportunidades futuras possíveis dentro da organização. 
c) Critérios de avaliação da qualidade e da adequação dos recursos 
humanos por meio da avaliação do desempenho. 
3. Políticas de manutenção da Gestão Humana: 
a) Critérios de remuneração direta dos participantes, tendo-se em vista a 
avaliação do cargo e os salários no mercado de trabalho. 
 
38 
 
b) Critérios de remuneração indireta dos participantes, tendo-se em vista 
os programas de benefícios sociais adequados à diversidade de 
necessidades existentes no universo de cargos da organização, e 
considerando a posição da organização diante das práticas do mercado 
de trabalho. 
c) Critérios para manter uma força de trabalho motivada, de moral elevado, 
participativa e produtiva dentro de um clima organizacional adequado. 
d) Critérios relativos às condições físicas ambientais de higiene e 
segurança que envolvem o desempenho dos cargos da organização. 
e) Relacionamento de bom nível com sindicatos e representações do 
pessoal. 
4. Políticas de desenvolvimento da Gestão Humana: 
a) Critérios de diagnóstico e programação de preparação e reciclagem 
constantes da força de trabalho para o desempenho de seus cargos. 
b) Critérios de desenvolvimento de GH a médio e longo prazos, visando à 
contínua realização do potencial humano em posições gradativamente 
elevadas na organização. 
c) Criação e desenvolvimento de condições capazes de garantir a saúde e 
excelência organizacional, por meio da mudança do comportamento dos 
participantes. 
5. Políticas de monitoração da Gestão Humana: 
a) Como manter um banco de dados para análise quantitativa e qualitativa 
da força de trabalho disponível na organização. 
b) Critérios para auditoria permanente da aplicação e adequação das 
políticas e procedimentos relacionados com os recursos humanos da 
organização. 
PARA COMPLEMENTAR: SOBRE POLÍTICAS E PROCEDIMENTOS 
As políticas situam o código de valores éticos da organização que, por meio delas, 
governa suas relações com os empregados, acionistas, consumidores, 
fornecedores etc. A partir das políticas, podem-se definir os procedimentos a 
serem implantados, que são cursos de ação predeterminados para orientar o 
desempenho das operações e atividades, tendo-se em vista os objetivos da 
 
39 
 
organização. Os procedimentos constituem uma espécie de plano permanente que 
serve para orientar as pessoas na execução de suas tarefas dentro da 
organização. No fundo, servem para guiar as pessoas na realização desses 
objetivos. Visam dar consistência à execução das atividades, garantindo um 
tratamento equitativo para todos os participantes e um tratamento uniforme para 
todas as situações. 
3.6 Objetivos da GH 
Os objetivos fundamentais da GH devem estar fora dela. Ela deve servir aos 
objetivos do negócio da organização. A GH consiste em planejamento, organização, 
desenvolvimento, coordenação e controle de técnicas capazes de promover o 
desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo que a organização constitui o 
meio que permite, às pessoas que com ela colaboram, alcançar os objetivos 
individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho. A GH busca 
conquistar, engajar e manter pessoas na organização, trabalhando e dando o máximo 
de si, com uma atitude positiva e favorável. Representa todas aquelas coisas não só 
grandiosas que provocam euforia e entusiasmo, como também aquelas pequenas e 
numerosas coisas que frustram e impacientam ou que alegram e satisfazem, mas que 
levam as pessoas a desejar permanecer na organização. Há mais coisas em jogo 
quando se fala em GH. Também está em jogo a qualidade de vida que a organização 
e seus stakeholders terão e a espécie de stakeholders que a organização pretende 
cultivar. 
Os objetivos de GH derivam dos objetivos da organização inteira, do seu 
negócio, de sua missão e de sua visão de futuro, levando em conta os valores 
corporativos. Toda organização tem como um de seus principais objetivos a criação e 
distribuição de algum produto (como um bem de produção ou de consumo) – ou de 
algum serviço (como uma atividade especializada). Assim, ao lado dos objetivos 
organizacionais, a GH deve também considerar os objetivos pessoais dos seus 
stakeholders. E principalmente de seus colaboradores. (CHIAVENATO, 2022). 
Chiavenato (2022) aduz que os principais objetivos da GH são: 
 
40 
 
1. Criar, manter e desenvolver uma força de trabalho com habilidades e 
competências, motivação e satisfação para inovar e realizar os objetivos 
da organização. 
2. Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, 
desenvolvimento e satisfação plena das pessoas para o alcance dos 
objetivos organizacionais e individuais. 
3. Alcançar eficiência e eficácia por meio das pessoas para agregar valor 
ao negócio da organização e entregar retornos aos stakeholders. 
4. Construir um capital humano dotado de habilidades e competências 
sempre atualizadas e adequadas à estratégia e ao sucesso da 
organização. 
5. Construir, a partir do capital humano, as competências essenciais para 
incrementar as vantagens competitivas e assegurar competitividade e 
sustentabilidade à organização. 
3.7 Dificuldades básicas da GH 
Chiavenato (2022) explica,
o que distingue a GH das outras áreas da 
organização é o seu singular ambiente de operações. Gerir recursos humanos é 
diferente de gerir qualquer outro recurso organizacional, porque envolve certas 
dificuldades básicas: 
1. A GH lida com meios: 
Com recursos intermediários e não com fins. É uma 
função de assessoria, cuja atividade fundamental 
consiste em planejar, prestar serviços especializados, 
assessorar, recomendar e controlar. 
2. A GH lida com 
recursos vivos e 
inteligentes: 
Extremamente complexos, diversificados e variáveis, que 
são as pessoas. Esses recursos são importados do 
ambiente para dentro da organização, crescem, 
desenvolvem-se, mudam de atividade, de posição e de 
valor. 
 
41 
 
3. Os recursos humanos 
não estão somente 
dentro da área de GH: 
Mas também alocados nos diversos órgãos da 
organização e sob a autoridade de diversos gestores. 
Cada gestor é responsável direto por suas equipes de 
pessoas. A GH é uma responsabilidade de linha e função 
de staff. 
4. A GH preocupa-se 
fundamentalmente com a 
eficiência e eficácia: 
Porém, o fato mais concreto é que ela não pode controlar 
os eventos ou condições que as produzem. Isso porque 
os principais eventos ou condições de suas operações 
são as atividades das demais áreas da organização e o 
comportamento heterogêneo dos participantes e 
gestores. 
5. A GH trabalha em 
ambientes e em 
condições que não 
determinou: 
E sobre os quais possui um grau de poder e controle 
muito pequeno. Daí estar geralmente destinada a 
acomodação, adaptação e transigência. Somente com 
uma clara noção da finalidade principal da organização, 
com muito esforço e perspicácia o executivo de GH pode 
conseguir – se é que consegue – razoável poder e 
controle sobre os destinos da organização. 
6. Os padrões de 
desempenho e de 
qualidade dos recursos 
humanos são complexos 
e diferenciados: 
Variando de acordo com o nível hierárquico, com a área 
de atividade, com a tecnologia aplicada e com o tipo de 
tarefa ou atribuição. O controle de qualidade é feito desde 
o processo inicial de seleção do pessoal e estende-se ao 
longo do desempenho cotidiano. 
7. A GH não lida 
diretamente com fontes 
de receita: 
Aliás, ocorre certo preconceito de que ter pessoal 
forçosamente implica ter despesa. Muitas empresas 
ainda convencionam restritivamente seus membros em 
termos reducionistas, como pessoal produtivo e pessoal 
improdutivo ou pessoal direto e pessoal indireto. A 
maioria das empresas ainda aloca seus membros em 
termos de centros de custos, e não em termos de centros 
de lucros, como realmente devem ser considerados. 
8.Um dos aspectos mais 
críticos da GH está na 
Ela enfrenta desafios e riscos não controlados ou não 
controláveis, não padronizados e imprevisíveis. É um 
 
42 
 
dificuldade de se saber 
se ela está fazendo ou 
não um bom trabalho: 
terreno pouco firme e de visão nebulosa em que se 
podem cometer erros desastrosos ainda que na certeza 
de estar jogando corretamente. 
Além disso, a GH nem sempre recebe o apoio significativo da alta direção, o 
qual é transferido para outras áreas que adquirem enganosamente maior prioridade e 
importância no curto prazo. Isso nem sempre pode ser bom para a organização como 
um todo: o que é bom para um segmento da organização não é necessariamente bom 
para toda a organização. Pessoas são o capital humano da organização. E esta 
depende das competências das pessoas. (CHIAVENATO, 2022). 
4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E RECURSOS HUMANOS 
O planejamento estratégico envolve um conjunto de procedimentos para a 
tomada de decisões relacionadas aos objetivos e às estratégias organizacionais de 
longo prazo. Neste capítulo, discutiremos planos estratégicos que têm forte orientação 
externa e abrangem partes importantes da organização. Eles enfatizam, 
especialmente, o modo como a organização se posiciona em relação aos 
concorrentes a fim de conseguir sobreviver, criar valor e crescer no longo prazo. O 
planejamento de recursos humanos (PRH), em comparação, é o processo de 
antecipar e prever o movimento de pessoas dentro e fora de uma empresa. Em termos 
gerais, seu propósito é ajudar os gerentes a alocarem recursos humanos da maneira 
mais efetiva possível, onde e quando for necessário, para que as metas da empresa 
sejam alcançadas. A gestão estratégica de recursos humanos (GERH) combina o 
planejamento estratégico com o planejamento de RH. Pode‐se pensar nele como o 
padrão das implementações e atividades de recursos humanos que possibilitam que 
uma organização atinja seus objetivos estratégicos. (SNELL, 2020). 
O planejamento de RH é uma atividade essencial nas organizações. Considere 
a CNA Financial Corp., uma empresa de seguros com sede em Chicago, por exemplo. 
A CNA Financial descobriu por meio do planejamento de RH que precisaria de mais 
subscritores − uma função fundamental na empresa − no prazo de apenas dois anos 
se seu volume de negócios continuasse no ritmo atual. As empresas com estratégias 
globais estão cada vez mais buscando fusões, joint ventures, offshoring, novas 
localizações para suas instalações, planos de inovação de produtos e downsizing, o 
 
43 
 
que também está fazendo que o planejamento de RH seja mais crítico e complexo 
para os gerentes. 
De acordo com Walt Cleaver, estrategista de RH e presidente do Grupo de 
Consultoria Cleaver, o aumento da competitividade global, em muitos setores, tem 
levado à comoditização de produtos com base no preço, fazendo que o talento seja o 
“grande diferencial” entre as empresas. é relativamente fácil para um concorrente 
copiar o seu produto e fabricá‐lo de forma mais barata. Entretanto, duplicar o talento 
de seus funcionários é muito mais difícil. A globalização e as mudanças na 
composição da força de trabalho também exigem que os gerentes de RH se envolvam 
mais no planejamento, pois essas mudanças afetam toda a gama de práticas de RH 
(como o recrutamento de funcionários, a seleção, o treinamento, a remuneração e a 
motivação). (SNELL, 2020). 
4.1 Planejamento estratégico e planejamento de RH: a integração entre os 
processos 
Bons gerentes de RH alinham o planejamento de recursos humanos com o 
planejamento estratégico. O planejamento de recursos humanos relaciona‐se ao 
planejamento estratégico de vários modos, mas, em um nível fundamental, podemos 
nos ater a duas questões: a formulação da estratégia e a sua implementação. O 
planejamento de recursos humanos fornece um conjunto de insumos ao processo de 
formulação estratégica em termos do que é possível, ou seja, competência e pessoas 
disponíveis para implementar dada estratégia. Por exemplo, quando os executivos da 
Barnes & Noble pensaram em fazer uma mudança para o comércio baseado na web 
e competir com a Amazon.com, depararam‐se com a necessidade de avaliar se 
dispunham dos talentos necessários para ter sucesso na disputa. Em 2009, a Barnes 
& Noble precisou passar outra vez pelo mesmo exercício antes de lançar seu leitor 
Nook. 
Além de ser essencial na formulação da estratégia, o PRH também é 
importante para sua implementação. Em outras palavras, uma vez que a empresa 
desenvolveu uma estratégia, os executivos devem tomar decisões de alocação de 
recursos para implementá‐la, o que envolve as decisões relacionadas com a estrutura 
da empresa, os processos e o capital humano. Empresas como GE, IBM e CIGNA 
 
44 
 
deram alguns passos para combinar esses dois aspectos da gestão estratégica.5 Os 
gerentes da 3M consideram esses dois aspectos uma ciência. A empresa não 
somente se envolveu na elaboração do planejamento da força de trabalho, mas 
também descobriu como utilizar seus colaboradores para se expandir em mercados 
ao redor do mundo. Antes uma empresa essencialmente nacional, hoje 70% de seus 
produtos são vendidos no exterior. De acordo com Brian Ronningen, gerente de 
gestão de capital humano da 3M, a empresa