Gestão de Pessoas em TI

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Assessment final da disciplina: Gerenciamento de Pessoas em TI 
ASSESSMENT FINAL DA DISCIPLINA 
GERENCIAMENTO DE PESSOAS EM TI 
 
 
 
 
 
 
Prof. Paulo Tostes 
Profa. Letícia Molinaro 
2015 
Versão 1.3 
 
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Assessment final da disciplina: Gerenciamento de Pessoas em TI 
SUMÁRIO 
 
NOTA DE ABERTURA DO ASSESSMENT FINAL DA DISCIPLINA GERENCIAMENTO DE PESSOAS EM TI 
1. COMPETÊNCIA - COMPREENDER DE FORMA AMPLA A QUESTÃO DA GESTÃO DE PESSOAS 
DENTRO DA ADMINISTRAÇÃO. 
2. COMPETÊNCIA - ESTABELECER RELAÇÕES ENTRE A GESTÃO DE PESSOAS ENTRE O 
GERENCIAMENTO DA ROTINA DO TRABALHO/GESTÃO DE QUALIDADE, O ITIL E A GESTÃO POR 
PROCESSOS. 
3. COMPETÊNCIA - COMPREENDER OS FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO EM GRUPO, DA 
ESCUTA EMPÁTICA, DA LIDERANÇA, DA MOTIVAÇÃO E DO PODER E CONFLITO NAS 
ORGANIZAÇÕES. 
3.1. COMPORTAMENTO EM GRUPO 
3.2. ESCUTA EMPÁTICA 
3.3. LIDERANÇA 
4. COMPETÊNCIA - COMPREENDER E APLICAR OS 7 HÁBITOS DAS PESSOAS ALTAMENTE EFICAZES 
COMO DEFINIDO PELA METODOLOGIA FRANKLYN COVEY. 
4.1. AVALIAÇÃO DA DIMENSÃO COMPREENDER 
4.2. AVALIAÇÃO DA DIMENSÃO APLICAR 
5. COMPETÊNCIA - COMPREENDER AS MELHORES PRÁTICAS PARA A GESTÃO DE PESSOAS DE 
ACORDO COM O GALLUP: SELECIONAR PESSOAS COM BASE NO TALENTO; DEFINIR OS 
RESULTADOS CERTOS; CONCENTRAR-SE NOS PONTOS FORTES; ENCONTRAR A ADEQUAÇÃO 
CERTA. 
6. COMPETÊNCIA - APLICAR AS MELHORES PRÁTICAS PARA A GESTÃO DE PESSOAS DE ACORDO 
COM O GALLUP: SELECIONAR PESSOAS COM BASE NO TALENTO; DEFINIR OS RESULTADOS 
CERTOS; CONCENTRAR-SE NOS PONTOS FORTES ENCONTRAR A ADEQUAÇÃO CERTA. 
7. COMPETÊNCIA - COMPREENDER A QUESTÃO DO ENGAJAMENTO DE EQUIPES E APLICAR 
DIAGNÓSTICOS UTILIZANDO A PESQUISA GALLUP Q12. 
7.1. ENGAJAMENTO: RETENÇÃO ESTRATÉGICA DE TALENTOS. 
8. COMPETÊNCIA - REFLETIR CRITICAMENTE SOBRE AS TEORIAS DE GESTÃO DE PESSOAS E SUAS 
LIMITAÇÕES. 
8.1. GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 
9. COMPETÊNCIA - ANALISAR E VIVENCIAR SITUAÇÕES PRÁTICAS DE LIDERANÇA E NEGOCIAÇÃO À 
LUZ DOS CONHECIMENTOS DESENVOLVIDOS NA DISCIPLINA E EXPERIÊNCIAS PRÓPRIAS. 
9.1. GESTÃO DE CONFLITOS E TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO 
 
https://docs.google.com/document/d/1qE-gW_B-KMacxa7KThw2EEsUlAGyaIJ4SZiNpLxWR1o/edit#heading=h.2xcytpi
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NOTA DE ABERTURA DO ASSESSMENT FINAL DA DISCIPLINA 
GERENCIAMENTO DE PESSOAS EM TI 
 
 
Prezado, Alun@. 
Este é o ​assessment final da disciplina ​“Gerenciamento de Pessoas em TI”​. Parabéns por ter 
chegado até este ponto! É uma demonstração de que você está empenhado em seu aprendizado. 
Este ​assessment foi estruturado por competências. Nosso objetivo neste ​assessment é avaliar a 
totalidade das competências da disciplina. 
Não se esqueça de um detalhe muito importante, queremos avaliar o que​você aprendeu. Por isso, 
ao se utilizar de conteúdo de terceiros, lembre-se de citar as fontes. Lembre-se que existem formas 
de se fazer citações diretas e indiretas. Este é um aspecto muito importante e que pode evitar que a 
competência em avaliação não seja marcada com “Não demonstrou”. 
Para maximizar suas chances de bom aproveitamento, estude a rubrica de avaliação. Faça uma lista 
de verificação (check list) para ter certeza que cobriu todos os aspectos solicitados. Envie suas 
repostas em um arquivo PDF. Não esqueça sua identificação. 
Boa sorte! 
 
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1. COMPETÊNCIA - COMPREENDER DE FORMA AMPLA A 
QUESTÃO DA GESTÃO DE PESSOAS DENTRO DA 
ADMINISTRAÇÃO. 
 
FIGURA 1​ ­ ​AMARAL, Tarsila do. Operários–1933. ​Óleo sobre tela. ​Fonte:​ ​2015. 
 
A gestão de pessoas dentro da Administração possui uma relevância estratégica bastante 
significativa. Organizações são compostas, essencialmente, por pessoas. Atualmente é certo 
dizer que a maioria de nós nasceu por meio de uma organização e que muitas organizações 
poderão estar envolvidas no momento de nossa morte. Passamos então praticamente a 
totalidade de nossas vidas cercados por organizações. Vejamos um trecho que fala de como 
passamos nosso tempo. 
 
“As organizações que mais passamos tempo, no entanto, são os nossos empregos: as devidas 
obrigações para obtenção do sustento. Com relação às organizações privadas, onde a maioria dos 
brasileiros trabalham, prestam serviços ou fabricam e vendem produtos, são agregados e agregam 
pessoas”. Em DOS SANTOS SOUZA, Daniele; BRAGA, Claudomilson F.​A Linguagem Visual na Formação 
de Identidade das Organizações Privadas​. 
 
Elabore uma pequena resenha intitulada “Minha compreensão ampla da questão da gestão 
de pessoas dentro da administração”. Utilize-se dos conhecimentos que foram adquiridos 
http://1.bp.blogspot.com/_cjU5jV0FKMA/TDDN6c2FEFI/AAAAAAAAAj8/tlp4QwnF4qA/s400/operarios.jpg
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durante a disciplina. Utilize fonte Times New Roman, tamanho 12, espaçamento simples, 
máximo duas páginas. 
 
2. COMPETÊNCIA - ESTABELECER RELAÇÕES ENTRE A GESTÃO 
DE PESSOAS ENTRE O GERENCIAMENTO DA ROTINA DO 
TRABALHO/GESTÃO DE QUALIDADE, O ITIL E A GESTÃO POR 
PROCESSOS. 
 
 
FIGURA 2​ –Pirâmide de Disciplinas​. Fonte: ​Autor. 
 
Ao longo da disciplina de ​Gerenciamento de Pessoas em TI​, tratamos de construir a interdisciplinaridade dos 
conceitos abordados nas diferentes disciplinas. Esta foi uma competência que trabalhamos em diversos aspectos. 
Como desafio final desta disciplina, elabore exemplos, que estejam amparados pelos conteúdos abordados, onde 
fique claro a relação da disciplina de ​Gerenciamento de Pessoas em TI com as outras disciplinas do módulo. Ao 
final, você terá elaborado ao menos 3 exemplos. ​Você poderá fornecer mais de um exemplo para cada 
relação. 
 
● EXEMPLO 1 – ​Da relação entre a disciplina de Gerenciamento de Pessoas em TI com Gerenciamento de 
Serviços de TI. 
● EXEMPLO 2 – Da relação entre a disciplina de Gerenciamento de Pessoas em TI com Gerenciamento da 
Rotina. 
● EXEMPLO 3 – Da relação entre a disciplina de Gerenciamento de Pessoas em TI com Gestão de 
Processos BPM CBOK. 
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3. COMPETÊNCIA - COMPREENDER OS FUNDAMENTOS DO 
COMPORTAMENTO EM GRUPO, DA ESCUTA EMPÁTICA, DA 
LIDERANÇA, DA MOTIVAÇÃO E DO PODER E CONFLITO NAS 
ORGANIZAÇÕES. 
 
Leia os trechos abaixo que representam diferentes situações do Gerenciamento de Pessoas: 
3.1 COMPORTAMENTO EM GRUPO 
 
Alexander Haisenback e ​Carlos Magnus são colegas de trabalho. Eles já se conhecem desde a época 
da faculdade e trabalham em departamentos completamente diferentes de uma empresa de 
Tecnologia da Informação. Por não trabalharem no mesmo departamento, eles aproveitam o grupo 
de futebol da empresa para manter contato. É comum também que eles façam refeições juntos. 
1) Alex​ – Olá, Magnus! Tudo bem? Vamos almoçar? 
2) Magnus​ – Sim, vamos, mas você não disse que tinha um almoço do pessoal do seu departamento? 
3) Alex​ – Sim, verdade, mas você sabe como é, eu não escolho com quem eu trabalho, mas eu escolho com 
quem eu almoço! Além do mais, estou precisando de um favor seu, um projeto meu está parado no seu 
departamento e ninguém faz nada. Será que você não poderia usar sua influência? 
4) Magnus​ – Deixa comigo, meu garoto, vamos almoçar que resolvo isso para você na volta! 
O diálogo entre Alex e Carlos é um exemplo que pode ser relacionado com algumas características 
do comportamentode grupo. Utilize-se do referencial teórico para analisar o diálogo entre Alex e 
Carlos. Faça uma breve explicação dos comportamentos em grupo e a influência dos grupos 
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formais e informais na organização. É possível controlar os grupos informais em uma organização? 
Justifique suas respostas. 
3.2 ESCUTA EMPÁTICA 
 
Neste exercício, avaliaremos sua compreensão do conceito de escuta empática. Para iniciar, acesse 
o link da VELER Consultoria que fala sobre Comunicação Empática e leia atentamente o texto. 
Link: ​http://veler.com.br/blog/conheca-as-cinco-regras-da-comunicacao-empatica/ 
O texto, conforme vimos, discorre sobre as 5 regras da comunicação empática. 
 
REGRA 1: ​ ​OUVIR O OUTRO SEM NENHUM TIPO DE PRECONCEITO. 
REGRA 2: ​ ​COMPREENDER O QUE O OUTRO ESTÁ DIZENDO. 
REGRA 3: ​ ​VALORIZAR AS OPINIÕES DO OUTRO. 
REGRA 4: ​ ​SE FAZER ENTENDER. 
REGRA 5: ​ ​OFERECER FEEDBACKS. 
 
Elabore um pequeno texto (máximo duas páginas, usando fonte Times New Roman 12, 
espaçamento simples) relacionando as cinco regras citadas com os conteúdos abordados em sala. 
Lembre-se de usar o referencial teórico para criar estas comparações. 
 
 
http://veler.com.br/blog/conheca-as-cinco-regras-da-comunicacao-empatica/
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3.3 LIDERANÇA 
 
Neste exercício, avaliaremos sua compreensão do conceito de liderança. 
Leia o diálogo abaixo. 
 
Gerente de RH​ – ​Olá! Bom dia! O que houve? Qual o motivo de sua expressão? Foi o e-mail do Jorge? 
Analista de RH​ – ​Não, não li o e-mail do Jorge ainda, algo sério? 
Gerente de RH – ​Bom, eu ia dizer para que você não leve tão a sério, muitas vezes ele não sabe mesmo 
expressar o que seria importante ser dito. Então, qual o motivo dessa cara? 
Analista de RH – ​Olha, se fosse outra pessoa, outro chefe eu não iria dizer, mas acho que você não vai 
espalhar isso para ninguém, então resolvi te contar. Por favor, isso fica entre nós, mas acho que o Diretor de 
Marketing está flertando comigo e acho ele muito atraente. Não sei bem o que fazer. Estava pensando se 
deveria te contar. Agora que contei, o que você acha que devo fazer? 
 
A situação acima é um relato fictício, que ilustra uma conversa entre a Gerente de RH e uma 
analista, sua subordinada hierárquica. É possível encontrar um indício de uma condição que é, de 
acordo com o referencial teórico abordado neste curso, é​sine qua non​, para que a liderança ocorra. 
Qual seria esta condição? Elabore uma continuidade para este diálogo, onde a Gerente de Recursos 
Humanos, aconselha a analista de RH como proceder. O tamanho máximo é de 1 página (usando 
fonte Times New Roman 12, espaçamento simples). 
 
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4. COMPETÊNCIA - COMPREENDER E APLICAR OS 7 HÁBITOS 
DAS PESSOAS ALTAMENTE EFICAZES COMO DEFINIDO PELA 
METODOLOGIA FRANKLYN COVEY. 
 
4.1 AVALIAÇÃO DA DIMENSÃO COMPREENDER 
 
Neste ponto do ​assessment final, avaliaremos sua compreensão sobre os “7 Hábitos das Pessoas 
Altamente Eficazes”. Veja a tabela abaixo. A coluna intitulada como definição, ​NÃO corresponde 
ao hábito descrito na primeira coluna. 
 
Hábito Definição 
Hábito 1 – Ser proativo 
D1 -​ Descubra por si mesmo e deixe claro 
para si quais são seus valores pessoais mais 
profundos e quais são seus objetivos na 
vida. Visualize as características ideais para 
cada atitude e relacionamentos na vida. 
Crie uma declaração de missão. 
Hábito 2 – Comece com um fim em mente 
D2 -​ Esforce-se em busca de soluções ou de 
acordos que sejam reciprocamente 
benéficos em seus relacionamentos. 
Valorize e respeite as pessoas entendendo 
que uma "vitória" para todos é 
fundamentalmente a melhor solução a 
longo prazo do que se somente uma pessoa 
numa dada situação tenha atingido seu 
propósito. 
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Hábito 3 – Colocar primeiro o primeiro 
 
D-3 - A Tome a iniciativa na vida 
percebendo que as decisões (e como elas se 
alinham com os princípios de sua vida) são 
os principais fatores que determinam a 
eficácia em sua vida. Assuma a 
responsabilidade por suas escolhas e as 
consequências delas decorrentes. 
Hábito 4 – Pense Ganhar/Ganhar 
 
D4 - Escute bem ou preste atenção 
enfaticamente para ser genuinamente 
influenciado pelas pessoas a fim de que elas 
também sejam influenciadas por você. Isso 
cria uma atmosfera de cuidado mútuo na 
solução positiva de um problema. 
Hábito 5 – Procure primeiro entender, e 
depois ser entendido 
 
D5 -​ Priorize, planeje e execute suas tarefas 
semanais baseando-se mais na importância 
do que na urgência. Avalie se seus esforços 
exemplificam seus valores pessoais 
desejados, impulsionam-no em direção às 
metas e enriquecem suas atitudes e 
relacionamentos elaborados no Hábito 2. 
Hábito 6 – Sinergize 
 
D6 -​ Equilibre e renove seus recursos, sua 
energia e sua saúde para criar um estilo de 
vida efetivo e sustentável, com exercício 
físico, oração (meditação, yoga, etc) e boa 
leitura para a renovação mental. Além de 
serviços à sociedade para renovar-se 
espiritualmente. 
Hábito 7 – Afiar a serra (ou o instrumento) 
 
D7 -​ Combine as forças das pessoas através 
de uma equipe de trabalho positiva; assim, 
para atingir objetivos, nenhuma pessoa 
trabalhará sozinha. 
 
Mude a atitude 
Quando se trabalha sobre a atitude, nada 
pode ser um impedimento para a eficácia 
de alguém na vida. 
 
Organize a tabela apresentando sua correta organização. Como padrão de resposta, você deverá 
usar a seguinte notação: 
Exemplo:​ ​H1 – D2; H2 – D5: H3 – D4 … 
 
 
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4.2 AVALIAÇÃO DA DIMENSÃO APLICAR 
 
Neste ponto do ​assessment final, avaliaremos sua capacidade de aplicar os 7 hábitos. Vejamos a 
seguinte situação hipotética, onde em homenagem ao autor do livro, você irá utilizar de suas 
técnicas para aconselhar o próprio autor. 
 
ATIVIDADE: ACONSELHANDO O SR. STEPHEN COVEY 
 
O Sr. Stephen Covey é um famoso autor de livros da área de desenvolvimento humano. O mesmo 
encontra-se em uma difícil questão. Alguns de seus funcionários da filial Brasil dizem que seria 
necessário criar um conteúdo mais voltado para o mercado brasileiro. De acordo com seus 
funcionários existe um hábito brasileiro, conhecido como “jeitinho” que é um talento que os 
brasileiros possuem. Apresente para o Sr. Stephen Covey uma justificativa para não adotar este 
“hábito” local. Mostre de que forma adotar o “jeitinho” como um hábito entraria em conflito com os 
outros “7 hábitos”. Existe algum deles que é bastante antagônico com o “jeitinho”? Qual deles? 
 
 
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5. COMPETÊNCIA - COMPREENDER AS MELHORES PRÁTICAS 
PARA A GESTÃO DE PESSOAS DE ACORDO COM O GALLUP: 
SELECIONAR PESSOAS COM BASE NO TALENTO; DEFINIR OS 
RESULTADOS CERTOS; CONCENTRAR-SE NOS PONTOS 
FORTES; ENCONTRAR A ADEQUAÇÃO CERTA. 
 
 
 
Durante nossa disciplina, utilizamos diversos tipos de testagem para definir e identificar características pessoais. 
De forma geral, pensando no processo de testagem, pode-se dizer que estas características são relacionadas com 
aspectos relativos ao ambiente organizacional e na adequação do indivíduo com as tarefas que ele irá precisar 
desempenhar. Existe umacerta controvérsia sobre como o indivíduo deve melhorar seu desempenho. Para alguns 
autores, o indivíduo deve melhorar as características que possui baixo desempenho. Outro grupo de autores, no 
entanto, afirma que pouco se pode fazer, o desempenho é em grande parte determinado por fatores hereditários. 
Existe também um terceiro grupo, que afirma que o segredo é buscar melhorar os pontos onde o indivíduo possui 
talentos, de modo a potencializar os resultados. 
Para verificar se você compreendeu estes aspectos, solicitamos que você crie um pequeno resumo (máximo de 
duas páginas com fonte 12, Times New Roman, Espaçamento simples), comparando os modelos MBTI, ​Ocean e o 
Gallup Strengths Finder​. 
Não esqueça de explicar de que forma eles poderiam lhe ajudar a selecionar pessoas com base no talento; definir 
os resultados certos; concentrar-se nos pontos fortes; encontrar a adequação certa. 
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6. COMPETÊNCIA - APLICAR AS MELHORES PRÁTICAS PARA A 
GESTÃO DE PESSOAS DE ACORDO COM O GALLUP: 
SELECIONAR PESSOAS COM BASE NO TALENTO; DEFINIR OS 
RESULTADOS CERTOS; CONCENTRAR-SE NOS PONTOS 
FORTES ENCONTRAR A ADEQUAÇÃO CERTA. 
 
Continuando com a questão das características dos indivíduos, vejamos uma situação onde dois candidatos 
fizeram testes e você deverá escolher um deles baseado em suas forças / talentos. O cargo em questão é o de 
analista de tecnologia. 
Os talentos que são descritos pelo Gallup são: adaptabilidade, analítico, ativação, autoafirmação, carisma, 
comando, competição, comunicação, conexão, contexto, crença, desenvolvimento, disciplina, empatia, estudioso, 
excelência, foco, futurista, harmonia, ideativo, imparcialidade, inclusão, individualização, input, intelecção, 
organização, pensamento estratégico, positivo, prudência, realização, relacionamento, responsabilidade, 
restauração e significância. 
Indivíduo 1 Indivíduo 2 
Intelecção Adaptabilidade 
Organização Relacionamento 
Estudioso Input 
Excelência Futurista 
Comando Prudência 
 
 
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Pede-se: 
1) Levando em consideração as forças dos indivíduos 1 e 2, qual deles você considera mais adequado para o 
cargo de analista de tecnologia da informação? Justifique sua resposta. 
2) Defina o que você considera ideal para um candidato na área de tecnologia da informação. Escolha 5 
talentos do Gallup e monte o perfil ideal para TI. Justifique sua resposta. 
 
7. COMPETÊNCIA - COMPREENDER A QUESTÃO DO 
ENGAJAMENTO DE EQUIPES E APLICAR DIAGNÓSTICOS 
UTILIZANDO A PESQUISA GALLUP Q12. 
 
7.1 ENGAJAMENTO: RETENÇÃO ESTRATÉGICA DE TALENTOS. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Engajar se transformou na palavra de ordem das lideranças ao redor do mundo. Com rotinas cada 
vez mais densas, aplicativos que competem pela atenção dos funcionários a todo segundo, a 
enxurrada de informação que a internet proporciona, além da desmotivação pelo desempenho das 
atividades cotidianas o engajamento funciona como uma forma de reter estrategicamente os 
talentos de uma empresa. 
 
Porém, como podemos, de fato, promover o engajamento das equipes? Muitas são as 
interpretações para este recurso estratégico da área de Gestão de Pessoas, mas alguns itens 
aparecem na maioria das definições e estratégias: 
 
● Ligação afetiva entre os funcionários e a empresa; 
● Aderência dos valores pessoais dos funcionários e valores corporativos da empresa; 
● Funcionários com autonomia, entusiasmo e comprometimento com a empresa; 
● Sensação de pertencimento; 
● Comunicação aberta e eficaz e 
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● Oportunidade de aprendizado e reconhecimento com feedback construtivo. 
 
“A assessoria da Gallup é baseada em métricas e avaliações criadas cientificamente, objetivando 
atingir os maiores níveis de desempenho organizacional e crescimento orgânico. No fim dos anos 
1990, a Gallup iniciou o movimento de engajamento de funcionários e introduziu a principal 
ferramenta para medir e gerenciar funcionários -- o ​Q12​: os 12 elementos acionáveis no ambiente 
de trabalho com ligação comprovada a resultados de performance” 
(​http://www.gallup.com/pt-br/175763/gallup-brasil.aspx​). 
 
São 12 questões onde o entrevistado dá​uma nota de 1 a 5​, indicando o seu nível de satisfação com 
a questão que está sendo trabalhada. 
 
Veja abaixo as questões: 
 
1. Sei o que esperam de mim no meu trabalho. 
2. Tenho os materiais e equipamentos necessários para realizar o meu trabalho corretamente. 
3. No meu trabalho, tenho a oportunidade de fazer o que faço de melhor todos os dias. 
4. Nos últimos sete dias, recebi algum reconhecimento ou elogio por realizar um bom trabalho. 
5. Meu supervisor, ou alguém do meu trabalho, parece importar-se comigo como pessoa. 
6. Há alguém em meu trabalho que estimula o meu desenvolvimento. 
7. No meu trabalho, minhas opiniões parecem contar. 
8. A missão/objetivo da minha empresa me faz sentir que meu trabalho é importante. 
9. Meus colegas de trabalho estão comprometidos em realizar um trabalho de qualidade. 
10. Tenho um (a) melhor amigo (a) no trabalho. 
11. Nos últimos seis meses, alguém em meu trabalho conversou comigo sobre o meu progresso. 
12. No último ano, tive a oportunidade de aprender e crescer no meu trabalho 
 
Para iniciar a avaliação desta competência, ​defina engajamento e relacione a importância desta 
definição com as pesquisas de clima​. 
Adicionalmente​, com base no exposto somado aos conhecimentos transmitidos durante a 
disciplina, pense como um Gerente de Recursos Humanos e elabore um plano de ação para os 
seguintes cenários: 
● Equipe com resultados entre 12 – 20 pontos. 
● Equipe com resultados entre 30-40 pontos. 
● Equipe com resultados entre 50-60 pontos. 
http://www.gallup.com/pt-br/175763/gallup-brasil.aspx
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Basicamente você terá que propor ações para criar, aumentar e manter os níveis de engajamento 
com base no Q12. 
8. COMPETÊNCIA - REFLETIR CRITICAMENTE SOBRE AS 
TEORIAS DE GESTÃO DE PESSOAS E SUAS LIMITAÇÕES. 
 
Pessoas, eis um dos ativos mais complexos das organizações. Porém, como vimos, as pessoas são 
indispensáveis para a existência das organizações. Durante esta disciplina, embora com níveis 
diferentes de contribuição de cada autor, foi possível estabelecer contato com diversos autores 
que tentaram lidar com esta realidade multifacetada que é a da gestão de pessoas. Nesta atividade 
você será testado em sua capacidade de avaliar as limitações das teorias atuais sobre gestão de 
pessoas. 
8.1 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 
 
 
 
 
 
 
 
Para obter sucesso, qualquer empresa depende da qualidade do seu capital humano, ou seja, suas 
pessoas. Não existem empresas sem pessoas. Fonte de vantagem competitiva em um mundo 
altamente globalizado, o capital humano emerge como o mais valioso capital das empresas. Muitas 
são as formas de se alcançar a sonhada vantagem competitiva nas empresas e talvez a mais 
desafiadora seja atingida por meio de ações que engajam seus funcionários e criam sinergias, 
deixando as equipes de trabalho comprometidas e motivadas. 
Grande parte dos recursos organizacionais não atendem as necessidades de empresas, que atuamem mercados competitivos, dinâmicos e instáveis. Falar sobre Gestão Estratégica de Pessoas é 
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trazer à tona as práticas de Gestão de Pessoas que focam no negócio e resultados, assegurando um 
fino alinhamento das ações com as estratégias das empresas. 
Na sua opinião, as empresas têm conseguido fazer esse alinhamento? Cite alguns exemplos que 
fundamentem a sua resposta e, com base no aprendizado desta disciplina, elabore uma pequena 
resenha (mesmos limites informados anteriormente) sobre as possíveis limitações que a área de 
Gestão de Pessoas pode enfrentar em momentos de crise. 
 
9. COMPETÊNCIA - ANALISAR E VIVENCIAR SITUAÇÕES 
PRÁTICAS DE LIDERANÇA E NEGOCIAÇÃO À LUZ DOS 
CONHECIMENTOS DESENVOLVIDOS NA DISCIPLINA E 
EXPERIÊNCIAS PRÓPRIAS. 
 
A liderança e a capacidade de conduzir uma negociação de forma efetiva são competências muito 
valorizadas pelas organizações. Nesta parte deste ​assessment final, avaliaremos estas 
competências. 
9.1 GESTÃO DE CONFLITOS E TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
Na disciplina de ​Gerenciamento de Pessoas em TI​, abordamos conceitos e técnicas da Gestão de 
Conflitos e Negociação. Suponha que você seja o Gerente Corporativo de TI de uma grande 
empresa de energia, e tem sob o seu comando uma equipe de cerca de 35 funcionários dispersos 
geograficamente pelas regiões norte, nordeste, centro-oeste e sudeste. Chegou a hora de 
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implementar um novo ERP que irá abranger todos os departamentos desta empresa e para tanto 
você escolheu seus melhores funcionários para gerenciar este projeto em cada uma das regiões 
citadas acima. São 4 coordenadores da matriz (RJ) que em parceria com a consultoria escolhida 
para implementar o projeto serão responsáveis por todas as etapas dele. Você precisou fazer 
algumas reuniões presenciais de alinhamento antes do início do projeto, mas, acredita que seus 
coordenadores estão prontos para o desafio. Serão 100 dias de projeto e eles não poderão voltar 
para a sua base antes do final. A reunião de ​kick off foi há um mês e algumas situações 
desagradáveis estão acontecendo, dentre elas: 
● Um conflito desfuncional está desestabilizando o projeto na região norte. O coordenador está se 
desentendo com a equipe local no que tange a realização das tarefas. 
● Um membro da equipe local está competindo com o seu coordenador na regional nordeste. 
● O gerente regional da centro-oeste está criando um conflito de relacionamento com a equipe de 
consultores alocados no projeto. 
 
Com base nos conhecimentos adquiridos ao longo do trimestre, elabore um plano de ação para 
lidar com as situações descritas acima, de forma que as soluções sejam na base ganha-ganha. 
Adicionalmente, explique quais seriam as outras estratégias de negociação que foram estudadas na 
disciplina. Para finalizar, descreva uma situação onde você exerceu liderança no seu ambiente de 
trabalho. Se você ainda não trabalha ou mesmo se possui pouco tempo de experiência, você pode 
preferir descrever uma situação onde você exerceu liderança fora de uma organização de trabalho, 
como por exemplo, sua família. Qual foi o tipo de estratégia de negociação empregada?