Tema 3 Composição de equipes ágeis

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AULA 3 
PERFIL DO GERENTE DE 
PROJETOS EM PROJETOS ÁGEIS 
Prof. Robson Vettori Ferezin 
 
 
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TEMA 1 – COMPOSIÇÃO DE EQUIPES 
Anteriormente em nossos estudos, o tema abordado foi relacionar o papel 
do gerente de projetos com ambientes ágeis. Como parte integrante do time, nada 
mais relevante do que tratarmos, neste momento, da composição e dos papéis de 
toda a equipe ágil. A estruturação de uma equipe integrada e adequada é parte 
do sucesso do projeto e que, em conjunto com o gerente de projetos, 
proporcionará a real entrega de valor tão esperada pelos clientes. 
Assim, esta aula tratará justamente da composição de equipes para 
projetos ágeis, seus papéis, suas responsabilidades e melhor distribuição para 
que seja alcançada a melhor performance possível. O tema performance também 
será abordado na aula de hoje, no conteúdo exclusivo para equipes fortalecidas e 
de alto desempenho. Vamos fechar a aula com a exposição de vantagens na 
criação de uma equipe ágil, estruturação que tem conquistado resultados 
grandiosos nos meios organizacionais. 
A formação de equipes é um tópico inicialmente estudado na área da 
psicologia, e os trabalhos escritos sobre formação de equipe não se limitam 
apenas a uma área de atuação, de maneira que o resultado do estudo de suas 
técnicas pode ser encontrado em áreas diversas. De acordo com Tuckman (1965), 
existem quatro fases predominantes na formação de equipes, contudo, após 
revisão, foi adicionada uma quinta fase ao estudo: formação, conflito, 
normatização, desempenho e desintegração. Vamos conhecer as características 
de cada fase nos tópicos a seguir. 
• Formação: corresponde ao estágio inicial da formação das equipes, no qual 
os membros estão iniciando a interação. Esta primeira etapa é 
caracterizada por uma grande dose de incerteza sobre os propósitos do 
grupo, sua estrutura e sua liderança, pois os membros estão reconhecendo 
o cenário e o contexto para descobrir quais comportamentos são 
aceitáveis. É neste momento que os membros começam a refletir e se 
reconhecer como partes do grupo. 
• Conflito: esta fase é evidenciada pela ocorrência de conflitos na equipe, 
pois os membros já reconhecem a existência do grupo, mas demonstram 
resistência em relação à individualidade. Há também conflito quanto à 
definição do líder da equipe, e é durante essa fase que os membros medem 
 
 
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forças. Após o encerramento desta etapa, tal estrutura estará relativamente 
transparente para o grupo. 
• Normatização: neste momento, há coesão no comportamento do grupo, 
tornando os integrantes mais próximos e mais unidos, pois aparece um 
sentido de identidade e os membros passam a agir como uma unidade 
coordenada. Ao final deste estágio, a estrutura do grupo se torna mais 
sólida, de tal forma que os membros assimilam um conjunto de 
expectativas que definem qual deverá ser o comportamento mais adequado 
para o grupo ao longo do tempo. 
• Desempenho: neste estágio, a estrutura do grupo é funcional e aceita, o 
grupo está coeso e sua energia é analisada nas tarefas a serem realizadas. 
Nos grupos permanentes de trabalho, este pode ser considerado o último 
estágio de formação, e a etapa do desempenho se mantém continuamente. 
• Desintegração: esta fase caracteriza o estágio final do desenvolvimento 
dos grupos temporários, pois prepara o grupo para seu fim. Como as 
atividades devem ser concluídas e o grupo, dissolvido, o foco deixa de ser 
o desempenho das tarefas e passa para o encerramento dos trabalhos. 
Nesta etapa, podem surgir sentimentos conflitantes no grupo, pois, 
enquanto alguns membros se sentem mais contentes com o desempenho 
obtido, outros ficam abatidos com o encerramento e com o fim da amizade 
nascida por meio do convívio. 
O primeiro passo para a criação de uma equipe é identificar conhecimentos, 
habilidades e competências de que o time precisa para garantir que o trabalho 
seja realizado de maneira eficiente e expresse boa performance. Entenda, aqui, 
que é muito importante haver um equilíbrio. 
Você concorda que uma boa equipe não é composta apenas de 
profissionais sêniores ou experientes? A mescla com profissionais plenos e 
iniciantes é fundamental para o desenvolvimento da equipe, a distribuição de 
atividades e a constante evolução da curva de maturidade. Afinal, nenhum 
profissional sênior se sente à vontade em realizar tarefas simples, e faz parte do 
papel de um bom líder técnico desenvolver e formar profissionais menos 
experientes para que se desenvolvam em suas carreiras. 
Assim, a formação de uma boa equipe consiste em dispor de um time 
equilibrado, encontrar pessoas que são boas tecnicamente (não necessariamente 
as melhores) e maduras em seus comportamentos. Ou seja, é necessário ter 
 
 
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um perfil que facilita as interações, forte capacidade de adaptação e com alta 
propensão para a criatividade nas soluções. Segundo Coyle (2019), a cultura de 
grupo é uma das mais poderosas forças do planeta, e sua presença é percebida 
em negócios bem-sucedidos e equipes vitoriosas. Sente-se quando há ausências 
ou a convivência é tóxica e é possível mensurar seus impactos nos resultados. 
Depois de mapeados os perfis, é momento de saber como desenvolvê-los 
para aumentar continuamente a maturidade da equipe. Essa curva evolutiva é 
possível se a equipe consegue eficientemente administrar suas emoções, 
gerenciar seu tempo e abstrair uma cultura de feedbacks. 
Além de facilitador, é fundamental o apoio do gerente de projetos da equipe 
para somar forças nesse processo de estruturação e desenvolvimento do time. 
TEMA 2 – COMPOSIÇÃO DE EQUIPES ÁGEIS 
A formação de uma equipe ágil é mais do que simplesmente aproximar 
pessoas, mas uma mudança na cultura da empresa, como vimos em nossas 
primeiras aulas. Os colaboradores vão desenvolver as atividades a fim de 
proporcionar um fluxo contínuo nas entregas e o valor para o produto. O que é 
esperado pelo cliente passa a ser buscado constantemente, a interação entre as 
pessoas será maior, os problemas serão abordados diariamente e a equipe 
possivelmente será mais produtiva, pois estará cada vez mais motivada assim que 
cada um entender a importância de seu trabalho para o cliente e para o time. 
Podemos chamar de equipe ágil a formação de um pequeno grupo de 
pessoas que trabalham próximas umas das outras em projetos ou atividades 
internas orientados por metodologias ágeis. Esse grupo pode ser formado por 
pessoas de diferentes conhecimentos e know how, mas o mais importante, nesse 
caso, é que cada profissional trabalhe orientado pelo método. Escolher uma boa 
formação para as equipes ágeis pode trazer vários benefícios para a empresa, 
como veremos nos próximos temas desta aula, uma vez que ela torna o projeto e 
as rotinas diárias mais robustos e eficazes, além de facilitar a busca por inovação 
e um maior nível de qualidade operacional. 
Um dos princípios de significativo valor do Manifesto Ágil é a importância 
dos indivíduos e suas interações. Quando as pessoas pensam a respeito da 
otimização do fluxo de valor, os seguintes benefícios se tornam evidentes: 
colaboração, priorização para as atividades de maior valor e foco do tempo em 
tarefas relevantes. 
 
 
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As equipes ágeis focam no desenvolvimento rápido do produto para obter 
feedback. Na prática, as equipes ágeis são agrupadas em um espaço exclusivo 
da equipe, são totalmente dedicadas às equipes e ao projeto, incentivam o 
autogerenciamento e prosperam com a atuação de uma liderança servidora. De 
acordo com o Guia Ágil (2017), as pessoas experimentam perdas de 
produtividade de cerca de 20% a 40% quando alternam tarefas, e essa perda 
aumenta consideravelmente com o número de atividades, além de aumentarem a 
propensão de cometimento de erros ou lembrarem do contexto em sua plenitude. 
Independentemente da abordagem ágil utilizada, quanto mais uma equipe 
limita o seu trabalho em andamento(WIP – work in progress), mais é provável que 
seus membros possam colaborar para agilizar o trabalho, de maneira que sejam 
produzidas pequenas quantidades de trabalho indistintamente. Assim, eles 
aprendem quando avançam e entregam funcionalidades menores com relativa 
constância, sempre com foco no aumento da produtividade e em propostas 
inovadoras para a solução de problemas. 
A composição de equipes ágeis também passa pelo espaço de trabalho da 
equipe, pois elas precisam de um espaço para trabalhar juntas, proporcionar 
sinergia como equipe e colaborar entre si. Embora boa parte das organizações 
esteja se movendo para o teletrabalho e conexões remotas, elas precisam criar 
espaços que proporcionem essa interação entre os membros da equipe. 
Atualmente, há uma série de softwares de mercado que proporcionam interação, 
colaboração, ambientes para reuniões virtuais e controle de entregas via 
dashboards. Assim, o mais importante para que possamos extrair o melhor 
desempenho da equipe está no espaço apropriado para o trabalho, seja 
presencial ou virtual. 
Ainda neste contexto, é importante ter cuidado para que não se 
desenvolvam os chamados silos organizacionais, que impedem a formação de 
equipes ágeis multifuncionais, pois os gerentes de projetos passam a se 
preocupar com a eficiência do fluxo de trabalho muito mais do que a eficiência das 
pessoas. É preciso considerar que a sinergia e o engajamento estão 
institucionalizados no ambiente de trabalho. 
TEMA 3 – EQUIPES FORTALECIDAS E DE ALTO DESEMPENHO 
A performance, no contexto de células ou times, está diretamente 
relacionada com a maturidade da equipe como um todo. De acordo com a 
 
 
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Devmedia ([S.d.]), uma definição de maturidade é “estado das pessoas ou das 
coisas que atingiram completo desenvolvimento”. Para um time, a maturidade 
pode ser considerada o conjunto de características que demonstram alto grau de 
desenvolvimento técnico e comportamental. Entretanto, ter um time reconhecido 
como maduro não garante um início com alta performance. 
Brasileiro ([S.d.]) afirma que uma equipe de alta performance pode ser 
definida como um grupo de pessoas com talentos e competências que se 
complementam, que estão alinhados e comprometidos com um objetivo em 
comum e conquistam resultados surpreendentes. Comumente, uma equipe de 
alta performance demonstra alto nível de comprometimento, 
colaboração e inovação e promove resultados de qualidade. 
Segundo Camargo e Ribas (2019), projetos que geram resultados incríveis 
são compostos de pessoas fantásticas e com alto desempenho. Conheça as sete 
características desses times. 
• Têm ritmo e cadência sustentáveis. Planejam seu trabalho em ciclos curtos 
de tempo de modo a balancear a capacidade com a demanda; 
• Têm a confiança dos líderes da empresa e autonomia para trabalhar e 
tomar suas decisões com relação ao seu trabalho; 
• São transparentes, expondo de maneira clara diferentes questões que 
envolvem o trabalho, têm maturidade e voz ativa para construir em conjunto 
e expor ideias sem julgamentos; 
• São auto-organizados, não dependendo a todo momento de decisão 
superior; 
• Têm objetivos claros e desafiantes que norteiam seu trabalho a todo 
momento; 
• Mantêm a comunicação constante no time e fora do time; 
• A cada ciclo de tempo, analisam criticamente como podem fazer melhor 
seu trabalho, com pensamento sempre na melhoria contínua. 
O que você acha dessas sete características? É possível desenvolver uma 
equipe com essas habilidades? Os impedimentos para o desenvolvimento de um 
time ágil podem ser inúmeros, mas uma das principais restrições está relacionada 
à cultura e ao ambiente, temas de que tratamos em nossas primeiras aulas. 
Além disso, as equipes em projetos ágeis devem ser fortalecidas e com 
autonomia perante os trabalhos realizados do projeto e as decisões necessárias. 
 
 
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Segundo Massari (2018), as equipes fortalecidas apresentam as características a 
seguir. 
• Auto-organizadas: as equipes auto-organizadas sabem quais tarefas 
devem ser feitas, como serão feitas e se organizam para determinar como 
serão distribuídas. O líder não delega atividades, mas orienta a equipe em 
busca da auto-organização; 
• Autodirigidas: equipes autodirigidas criam suas próprias normas e tomam 
suas decisões locais; 
• Acreditar que podem resolver os problemas: equipes autoconfiantes, 
engajadas e unidas enfrentam melhor os obstáculos; 
• Comprometem-se com o sucesso: os membros da equipe devem sempre 
cobrar uns aos outros visando o sucesso do projeto; 
• Assumem decisões e compromissos: os membros da equipe são 
transparentes e assumem as falhas, uma vez que as retrospectivas servem 
para refletir e melhorar; 
• Motivam pela confiança: a equipe cria o conhecimento e estabelece 
relações de confiança; 
• São dirigidas a consenso: buscam sempre o consenso por meio das 
técnicas de modelos participativos de decisão; 
• Vivem em mundo em constante desacordo construtivo: O conflito 
construtivo é sempre positivo para a evolução e o amadurecimento da 
equipe. 
Ainda de acordo com Massari (2018), para a formação de equipes de alto 
desempenho é fundamental que as conjunturas a seguir estejam presentes. 
• Criar uma visão compartilhada para a equipe: a equipe deve saber qual é 
o objetivo do projeto e quais são os benefícios gerados pela entrega do 
produto do projeto; 
• Deixar as expectativas claras: o gerente de projetos deve sempre deixar 
claro o que ele espera da equipe diante do projeto; 
• Dispor de metas realísticas: evitar prazos absurdos que não serão 
cumpridos ou comprometerão a qualidade; 
• Limitar a equipe a no máximo doze membros: esse número é considerado 
o máximo ideal para obter o melhor desempenho de equipes auto-
organizadas, mas podem ser divididas em grupos menores; 
 
 
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• Construir uma identidade da equipe: incentivar a formação de uma equipe 
auto-organizada e autodirigida capaz de uma identidade única; 
• Prover uma forte liderança: trabalhar fortemente as habilidades 
interpessoais para ser motivador, inspirador, incentivador e facilitador da 
equipe, conforme vimos em outra aula. 
Segundo o Guia Ágil (2017), é possível, ainda, considerar os seguintes 
atributos para equipes ágeis bem-sucedidas: pessoas dedicadas, membros de 
equipe multifuncionais, agrupamento, equipe mista de generalistas e especialistas 
e ambiente de trabalho estável. 
Para ser um time de alta performance, é necessário gerenciar as 
expectativas, entregar cada vez mais e com maior qualidade, observar e focar em 
metas alcançáveis e evitar situações de avaliações baseadas em emoção, e não 
em resultados. 
TEMA 4 – PAPÉIS DA EQUIPE ÁGIL 
A formalização de papéis e de responsabilidades dos colaboradores de 
uma empresa é importante para que todos fiquem inteiramente cientes das suas 
tarefas e do que é esperado de seus trabalhos. De certa forma, isso influencia 
diretamente em outros fatores organizacionais, muitos dos quais estão 
relacionados até com um plano estratégico bem sucedido. Para evitar a 
interpretação errada de o que compete a cada profissional envolvido na equipe, é 
sugerido um roteiro com práticas que deixarão essas informações explícitas. Isso 
permite melhorar os resultados e a imagem da empresa, demonstra transparência 
e serve como motivação para os colaboradores. 
Segundo o Guia Ágil (2017), é comum fazermos uso de três papéis em 
ambientes de projetos ágeis. Há variações quanto às nomenclaturas, mas de 
maneira geral são os membros da equipe multifuncional, o dono do produto e o 
facilitador da equipe. Falaremos com mais detalhes a respeito de cada um desses 
papéis nos próximos tópicos. 
4.1 Dono do produto 
O dono do produto, frequentemente chamado de P.O. (Product Owner), é 
a pessoa que normalmente representa o cliente, sendo o principal fornecedor de 
requisitos em projetos ágeis. Ele é o responsável por organizar e priorizar9 
o Product Backlog (lista de atividades que devem ser realizadas ao longo do 
projeto), de modo que o esforço do time possa trazer o maior retorno possível para 
o negócio em termos de valor e ofereça o maior valor sem desperdiçar esforço. 
Para tanto, o P.O. precisa ter uma atitude ativa no projeto, comunicando-
se bem com todas as partes interessadas para alinhar os objetivos do projeto, 
especialmente com aqueles que usufruirão das entregas, como usuários ou 
clientes finais, para compreender as reais necessidades e priorizar o trabalho com 
base no seu valor de negócio. Além disso, a interação com a equipe do projeto 
deve ser intensa, pois será necessário passar as informações pertinentes ao 
escopo e esclarecer as dúvidas que possam aparecer. Essa posição é peça-chave 
para que o projeto atenda aos requisitos e maximize o retorno sobre o 
investimento. 
O dono do produto também é responsável por orientar a direção do produto, 
trabalhar com as equipes diariamente, proporcionar feedbacks das entregas e 
definir a direção nas próximas funcionalidades a serem priorizadas. Normalmente, 
os donos do produto têm considerável conhecimento de negócios, pois trazem 
conteúdos aprofundados sobre o tema para a melhor tomada de decisões quanto 
ao rumo e à priorização das atividades. 
4.2 Equipe 
As equipes multifuncionais compreendem membros da equipe com todas 
as habilidades necessárias para produzir um produto operacional, pois vão 
efetivamente entregar uma versão do projeto em questão. 
No desenvolvimento de software, por exemplo, as equipes multifuncionais 
compreendem, em geral, designers, analistas de negócio, analistas técnicos, 
desenvolvedores, testadores, documentadores e quaisquer outros papéis 
propostos pela engenharia de software. Essas equipes são compreendidas por 
profissionais que entregam produtos potencialmente consumíveis em uma 
cadência regular. As equipes multifuncionais são críticas porque devem entregar 
o trabalho concluído no menor tempo possível, com maior qualidade e sem 
dependências externas. 
Como vimos em tópicos anteriores da nossa aula, o time é auto-organizável 
e tem total autonomia para decidir como vai implementar os itens que o P.O. 
priorizou. O time conta com todas as habilidades necessárias para que as tarefas 
sejam desenvolvidas, sem, contudo, uma divisão em cargos ou times menores. 
 
 
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Mesmo que haja membros do time com competências diferentes, o sucesso ou o 
fracasso são de responsabilidade do time todo. 
Assim, as equipes ágeis são multifuncionais, mas as pessoas geralmente 
não começam dessa forma. Muitas equipes ágeis bem-sucedidas são constituídas 
por especialistas generalistas, isso significa que os membros da equipe têm 
enfoque em uma especialidade, bem como ampla experiência em várias 
habilidades. Os membros da equipe trabalham para desenvolver essas 
características em razão da intensa colaboração e do autogerenciamento para se 
reunir e fazer o trabalho rapidamente, o que exige uma ajuda mútua rotineira. 
Segundo Stellman (2019), o segredo para uma equipe diferenciada é a 
mentalidade que a equipe adota para cada projeto, pois a postura da equipe diante 
do trabalho a ser realizado pode aumentar sua eficiência. 
Esse tipo de profissional é comumente reconhecido no mercado como T-
shaped, pois dispõe de uma especialização definida e reconhecida em seu mais 
alto nível, mas tem habilidades voltadas à versatilidade e à colaboração em outras 
áreas ou verticais. 
4.3 Gerente de projetos ágeis 
O terceiro papel normalmente visto em equipes ágeis é o de facilitador da 
equipe, um líder servidor ou o gerente de projetos. Como vimos com detalhes de 
aulas anteriores, esse papel é fundamental para que haja uma referência na 
equipe. 
Normalmente, essa função pode ser chamada de gerente do projeto, mas 
é comumente designada de Scrum Master – quando utilizada uma metodologia 
ágil específica –, líder de equipe, coach ou facilitador, pois a liderança por meio 
da facilitação, condução das reuniões (cerimônias), coaching, disseminação do 
conhecimento para evolução do time, suporte ao amadurecimento, metodologia 
de trabalho, adesão ao processo, apoio ao dono do produto e remoção de 
impedimentos fazem parte do dia a dia deste profissional. 
Inicialmente, muitas organizações convidam coaches ágeis externos para 
ajudá-las, especialmente quando sua capacidade de coaching interna não está 
bem desenvolvida. Os coaches externos têm a vantagem da experiência, mas 
como desvantagem estão os fracos relacionamentos da organização do cliente. 
Contudo, podem servir como mentores na formação de bons líderes servidores. 
 
 
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Como podemos ver, a melhor formação para uma equipe ágil não deve ser 
estruturada apenas com funções especializadas, pois o objetivo de toda a equipe 
é a eficiência do fluxo, de maneira a otimizar o trabalho de todos. O papel do dono 
do produto está relacionado diretamente com esse objetivo, de modo a garantir 
que a equipe se dedique ao trabalho de maior valor. 
TEMA 5 – VANTAGENS DAS EQUIPES ÁGEIS 
Equipes motivadas e engajadas são mais felizes no cenário em que estão 
inseridas e, consequentemente, têm maior foco na produtividade, com elevada 
performance de desempenho. A satisfação que os métodos ágeis 
podem proporcionar a uma equipe é significativo, pois o ritmo de trabalho se 
mantém sustentável ao longo de todo o ciclo de vida do projeto e as entregas 
normalmente geram os resultados esperados. Talvez essas sejam as principais 
vantagens para a formação de equipes ágeis. 
Especialmente em tempos de crise, as equipes ágeis, mais maduras, são 
mais resilientes, agem mais rapidamente às mudanças de ambiente, econômicas 
e de escopo, além de criarem maior compreensão da responsabilidade, em razão 
do autogerenciamento. 
Veja, a seguir, os principais benefícios que as equipes ágeis podem trazer 
para a organização de acordo com o site Tegra (2020). 
• Maior escalabilidade: as equipes ágeis conseguem se adaptar a alterações 
no fluxo de trabalho com maior facilidade. As equipes podem ser ampliadas 
ou reduzidas conforme a demanda, aceitando bem as mudanças e 
adequações de processos, sempre visando o melhor para o projeto. Isso 
permite maximizar a escalabilidade da sua cadeia de trabalho sem maiores 
riscos; 
• Menor tempo de entrega: os times ágeis são capazes de realizar entregas 
com maior agilidade, pois a equipe atuará em um processo de entrega 
continuada e direcionada para priorizar o maior valor agregado ao produto. 
Além disso, os fluxos de trabalho são desenhados para aproveitar melhor 
os recursos disponíveis para o projeto; 
• Planejamento mais eficiente: o planejamento é a chave do processo de 
trabalho. As equipes ágeis conseguem priorizar o que é mais importante 
para o produto e mais relevante para a organização. Assim, minimizam as 
https://www.culturaagil.com.br/o-que-sao-metodos-ageis/
 
 
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chances de algo prioritário não ter a atenção necessária ou passar 
despercebido. 
Uma vantagem de considerável importância no que tange à transparência 
e visibilidade está relacionada com a saúde do time. Como o ambiente ágil 
proporciona aproximação e forte integração, é mais fácil identificar se algo não 
está caminhando bem. Provinciatto e Caroli (2020) relatam que, para verificar a 
saúde do time, é necessário um acompanhamento periódico da parte de toda a 
equipe, mas especialmente dos gerentes de projetos ágeis, especialmente dos 
seguintes aspectos: pessoas, processos e produto. Cada perspectiva deve ser 
pautada para a melhor decisão com base nos critérios a seguir. 
Pessoas: 
• Precisamos de mais gente no time; 
• Está sobrando gente no time; 
• O onboarding ou a integração de novas pessoas ao time não está bem 
estruturado; 
• O roll-off ou o desligamento de pessoas do time não está bem estruturado; 
• Temos problemas de relacionamento entre as pessoas da equipe; 
• As pessoasnão estão felizes com o papel e o trabalho que desempenham 
no projeto. 
Processos: 
• As partes interessadas não concordam com o formato em que os processos 
do projeto estão estruturados; 
• Os participantes do projeto não sabem onde buscar as informações 
necessárias a respeito do projeto ou relacionadas às suas atividades; 
• Os integrantes do time não estão perfeitamente alinhados quanto a escopo 
do produto, capacidade do time, datas de entrega e definição de pronto; 
• Não está claro para as pessoas o papel de cada um na composição do 
time. 
Produto: 
• Não está claro para as partes interessadas o direcionamento estratégico 
do produto; 
• As métricas do produto ainda não estão claras e, consequentemente, as 
novas funcionalidades podem estar sendo medidas erroneamente; 
 
 
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• Não está claro como funcionalidades, histórias e tarefas estão alinhadas 
com o escopo do projeto e com as datas de entrega. 
Cada um desses aspectos deve ser observado constantemente pelo 
gerente de projetos ágeis para evidenciar alertas e pontos de atenção, uma vez 
que situações críticas em qualquer situação anteriormente descrita requerem 
ação corretiva com maior urgência. 
Desta forma, concluímos a nossa aula, em que pudemos estudar a 
formação de um time ágil, a melhor forma de equilibrar as equipes, os papéis 
principais de cada membro, além de entender as características de uma formação 
de alta performance em conjunto com as vantagens que as equipes ágeis podem 
proporcionar para o projeto e a organização. 
Esperamos que tenha aproveitado! 
 
 
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