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GOVERNANÇA
CORPORATIVA
Jeanine dos 
Santos Barreto
Catalogação na publicação: Karin Lorien Menoncin – CRB 10/2147
G721 Governança Corporativa [recurso eletrônico] / Giancarlo 
 Giacomelli... [et al.] ; [revisão técnica: Gisele Lozada]. – 
 Porto Alegre : SAGAH, 2017.
 
 Editado também como livro impresso em 2017.
 ISBN 978-85-9502-169-3
 1. Governança. 2. Administração pública. I. Giacomelli, 
 Giancarlo. 
CDU 336.773
Áreas meio e áreas 
fim, staff e linha
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Descrever a importância das áreas meio e fim no cenário organizacional.
 � Relacionar os conceitos de órgãos de linha e staff.
 � Explicar a relevância da departamentalização para uma boa 
governança.
Introdução
A partir do momento em que uma empresa cresce, torna-se necessário 
dividir e alocar as atividades desempenhadas de maneira que o dese-
nho organizacional colabore com o sucesso dos processos, visando ao 
aumento da performance, à diminuição dos custos e ao atingimento dos 
objetivos estratégicos.
Normalmente é possível distinguir, dentro da estrutura organizacional 
de uma empresa, as áreas incumbidas de executar atividades que têm 
ligação direta com o negócio da empresa e as áreas responsáveis pelo 
apoio e suporte a essas atividades, que proporcionam o sucesso no 
fluxo operacional.
Essa distinção possibilita a departamentalização da empresa de ma-
neira lógica, propicia maior visibilidade e eficiência organizacional e visa 
ao cumprimento do planejamento estratégico.
Neste texto, você vai estudar a importância das áreas meio e fim 
no cenário organizacional e os conceitos de órgãos de linha e staff, e 
vai compreender a relevância da departamentalização para uma boa 
governança.
A importância das áreas meio e fim no cenário 
organizacional
Atualmente a estrutura das empresas se forma de maneira mais natural, por 
meio da segmentação em áreas funcionais com funções e atividades específicas 
para cada tipo de trabalho. Neste contexto, formam-se dois perfis relevantes, o 
de especialistas, que trabalham em atividades que entregam o resultado para 
o cliente, e o de generalistas, que auxiliam na elaboração desse resultado. 
Cada grupo trabalha em áreas distintas que se chamam, respectivamente, área 
fim e área meio, e que normalmente aparecem de forma bem diferenciada 
nos organogramas das empresas (OLIVEIRA, 2013). Os termos área fim e 
área meio estão diretamente relacionados às atividades que são executadas 
nas empresas, de forma rotineira, para alcançar os objetivos da organização.
Como exemplos de atividades da área fim de empresas temos a fabricação de calçados, 
o marketing, a produção de pizzas, a venda de medicamentos, etc.
O serviço de limpeza, recepção e segurança, o suporte aos computadores, o conserto 
de veículos, o transporte de funcionários, a gestão de recursos humanos, a assessoria 
jurídica e a gestão da contabilidade da empresa são exemplos de atividades da área 
meio.
Quando uma empresa divide a sua estrutura nestas áreas funcionais, áreas 
fim e áreas meio, o seu propósito principal é o de tornar mais claras as suas 
estratégias e facilitar a sua organização. Essa divisão pode ainda servir para a 
definição de quais áreas podem ser ocupadas por profissionais que não sejam 
contratados diretamente pela companhia, e sim por uma empresa que fornece 
serviços terceirizados.
Uma área fim é aquela que envolve as atividades essenciais que são o 
propósito da constituição da empresa. Nessas áreas são desenvolvidas todas 
as atividades que envolvem o ciclo de formação dos produtos e serviços e 
também a sua disponibilização no mercado. O contrato social é o documento 
que normalmente contém o ramo de atividade da empresa, que vem a ser 
a sua atividade fim. As áreas fim são tão ligadas aos objetivos finalísticos 
da empresa, que muitas vezes podem ser confundidas com eles, pois elas 
Áreas meio e áreas fim, staff e linha172
traduzem exatamente o que a empresa quer entregar aos seus clientes, seja 
um produto ou um serviço.
A área meio é aquela que não se relaciona de maneira direta à atividade 
fim, ou ao objetivo principal da organização. Ela colabora para que a atividade 
fim aconteça, mas não a executa de maneira direta. As áreas meio envolvem 
atividades que podem ser identificadas facilmente, mesmo que se encaixem 
em áreas totalmente distintas na estrutura da empresa. Ou seja, toda e qualquer 
atividade de apoio e que contribui para que os processos sejam executados de 
forma satisfatória é uma atividade meio. 
A execução das atividades meio da empresa pode ser realizada por meio 
de um mecanismo chamado de terceirização, que consiste na transferência de 
atividades da organização para uma empresa contratada por ela. Dessa forma, 
é importante entender que, na empresa que presta serviços de terceirização, 
essa é a sua atividade fim; ou seja, prestar serviços para as áreas meio de 
outras empresas é a atividade fim de uma empresa terceirizada.
Como a terceirização de serviços tem se mostrado uma forte tendência para 
as áreas meio, está cada vez mais complicado para um profissional da área meio 
assumir um cargo de gestão dentro da empresa onde trabalha, uma vez que essa 
atividade também passa a ser realizada fora da empresa. A gestão da empresa 
tem passado, frequentemente, para aqueles que representam a empresa, como 
um cliente da terceirizada. Esses gestores coordenam as atividades que são 
realizadas pelos terceirizados ou controlam os produtos e serviços vindos de 
fornecedores. Esses profissionais não servem diretamente como mão de obra 
da atividade fim, mas colocam seu conhecimento à disposição para buscar os 
objetivos estratégicos e defender o negócio da empresa.
Abaixo são listadas as características mais comuns para os profissionais 
que atuam nas áreas meio, quando as atividades são desempenhadas por 
colaboradores das próprias empresas (OLIVEIRA, 2013).
 � Não são especialistas, e sim generalistas, pois conhecem vários assuntos 
de maneira mais superficial;
 � apesar de trabalharem para que os objetivos estratégicos sejam atingidos, 
muitas vezes são menos valorizados por não terem influência sobre o 
planejamento das metas estratégicas da empresa;
 � têm menor chance de ocupar cargos da alta gestão, uma vez que não 
atuam nas atividades de principal interesse da empresa;
 � têm grande chance de enfrentar desafios impostos pela corporação, 
o que a longo prazo pode render bons salários, caso demonstrem as 
competências necessárias para suas atividades.
173Áreas meio e áreas fim, staff e linha
Os profissionais das áreas fim acabam ocupando posições com mais des-
taque ou prestígio, mas, ao mesmo tempo, enfrentam maior nível de cobrança. 
Os melhores salários e as premiações por metas atingidas costumam ser 
oferecidos a eles. Abaixo são listadas as características mais comuns para os 
profissionais atuantes nas áreas fim das empresas (OLIVEIRA, 2013).
 � São os profissionais com maior valorização e maiores salários;
 � têm maior perspectiva de ocupar cargos de alta gestão, pois são especia-
lizados naquilo que a empresa oferece como resultado para os clientes;
 � conhecem de maneira aprofundada o assunto no qual são especialistas;
 � apesar de terem grandes chances de ocupar a gestão, na maioria dos 
casos esses profissionais não têm perfil para a liderança, pois são muito 
voltados à execução de tarefas;
 � por serem especializados, precisam atuar por muito tempo na mesma 
área da empresa;
 � sua especialidade oferece maiores chances de recolocação no mercado 
de trabalho, em caso de saída da empresa.
Em uma instituição de ensino, como uma faculdade, as atividades também podem 
ser divididas em áreas fim e áreas meio.
As atividades meio, nesse caso, são todas aquelas que envolvemo processo de ensino 
e aprendizagem, mas não de maneira direta, servindo de método de viabilização para 
que o processo pedagógico seja colocado em prática. Dentre elas, podemos citar a 
direção da instituição, a secretaria e todas as atividades que sirvam de alguma forma 
para a assistência educacional da instituição.
As atividades fim de uma instituição de ensino fazem referência a todas aquelas que 
proporcionam o aprendizado para os alunos. Dentre elas, podemos citar a atividade 
de ensinar, que pode ser executada de forma presencial ou não.
Enquanto as atividades das áreas fim da empresa são importantes porque 
traduzem o negócio em si, as atividades das áreas meio são essenciais, pois 
são elas que vão contribuir para o bom desempenho de todos os processos 
da empresa. É a união dessas áreas que vai garantir a entrega do resultado 
ao cliente.
Áreas meio e áreas fim, staff e linha174
Os conceitos de órgãos de linha e de staff
Os órgãos de linha e de staff são típicos de um modelo de estrutura organiza-
cional que leva o mesmo nome: estrutura linha. Essa estrutura é caracterizada 
por combinar as melhores características da estrutura linear e da estrutura 
funcional, sendo o modelo mais adotado nas empresas atualmente. 
As estruturas organizacionais do tipo linear e funcional são conceituadas por Chiavenato 
(2006) conforme abaixo:
 � Estrutura linear: essa estrutura é mais simples e mais antiga, tendo sua origem nos 
antigos exércitos. Ela possui um formato de pirâmide, com linhas diretas e únicas, que 
representam a relação de responsabilidade entre o superior e seus subordinados. 
A observação desse tipo de estrutura torna clara a visualização dos princípios de 
uma unidade de comando, onde cada empregado deve receber orientações de 
apenas um superior. As principais características da estrutura organizacional linear 
são a autoridade linear e única, as linhas formais de comunicação entre as pessoas 
e a centralização de todas as decisões nos superiores hierárquicos.
 � Estrutura funcional: nessa estrutura é aplicado o princípio funcional, que tam-
bém é conhecido como princípio da especialização das funções. Esse princípio é 
colocado em prática quando surge a necessidade de decompor as funções para 
torná-las mais fáceis. Nessa estrutura, cada subordinado se reporta a diversos 
superiores hierárquicos simultaneamente, mas cada superior responde apenas 
pelas suas especialidades e não deve interferir nas especialidades dos demais. É 
a especialidade de cada um, e não a hierarquia, que promove as decisões nessa 
estrutura. As principais características da estrutura organizacional funcional são a 
autoridade funcional e dividida, as linhas diretas de comunicação entre as pessoas, 
a descentralização das decisões e a ênfase na especialização.
O tipo de estrutura organizacional linha-staff surgiu para atender à 
necessidade de aumentar a eficiência das empresas, tomando como princípio a 
especialização das áreas da organização, para que os colaboradores trabalhem 
com foco em atividades específicas (CHIAVENATO, 2006).
Essa estrutura se baseia na divisão do organograma em órgãos de linha e 
órgãos de staff, onde os órgãos de linha têm uma autoridade do tipo linear e 
são os que cuidam da execução propriamente dita, e os órgãos de staff têm 
uma autoridade do tipo funcional e são responsáveis por fornecer assessoria 
ou consultoria especializada. Os órgãos de staff são criados com o propósito 
175Áreas meio e áreas fim, staff e linha
de separar, diferenciar e especializar cada um dos setores, para que fique mais 
evidente o auxílio que pode ser prestado para cada órgão de linha da empresa.
Tanto o órgão de linha quanto o órgão de staff se referem à especialização 
de atividades. A atividade do órgão de linha é aquela que está diretamente 
relacionada aos objetivos do negócio da organização, envolvendo especialidades 
voltadas para as atividades fim. A atividade do órgão de staff é aquela que está 
ligada indiretamente aos objetivos organizacionais, envolvendo especialidades 
diferentes das atividades fim, para que a equipe de linha fique liberada para 
se concentrar somente nelas. 
Podemos considerar então que os órgãos que executam atividades fim 
em uma organização são considerados de linha, e os órgãos que executam 
atividades meio são considerados de staff, pois as atividades dos órgãos de 
staff normalmente estão ligadas à gestão de recursos humanos, controle de 
gastos, compras, financiamentos, entre outros.
As principais características de uma estrutura organizacional do tipo 
linha-staff (Figura 1) são (CHIAVENATO, 2006):
 � a combinação entre os tipos de estrutura linear e funcional, predo-
minando a estrutura organizacional linear;
 � a presença de uma autoridade única, onde cada subordinado se reporta 
a apenas um superior;
 � a separação entre os órgãos operacionais ou de execução e os órgãos 
de suporte e apoio;
 � todos os órgãos operacionais ou de linha recebem consultoria e asses-
soria especializada dos órgãos de apoio ou staff;
 � a existência de linhas formais de comunicação, que representam a 
hierarquia entre os subordinados e seus superiores, e de linhas diretas 
de comunicação, que ligam os órgãos de linha aos órgãos de staff, 
representando o recebimento da consultoria especializada;
 � a existência de especialização das atividades da organização, tanto nos 
órgãos de linha, como nos órgãos de staff, uma vez que os profissionais 
dos órgãos de linha se dedicam exclusivamente à execução das atividades 
fim, e os profissionais dos órgãos de staff se dedicam a especializar-se 
para prestar a melhor consultoria possível, dentro do seu assunto;
 � os membros da gestão dos órgãos de staff têm autoridade e responsa-
bilidade com natureza e característica de recomendação; já os mem-
bros da gestão dos órgãos de linha têm autoridade e responsabilidade 
pela execução dos planos que levarão ao atingimento dos objetivos 
organizacionais.
Áreas meio e áreas fim, staff e linha176
Figura 1. Estrutura linha-staff.
Fonte: Rocha (2011). 
ASSESSORIA DE
ORGANIZAÇÃO,
SISTEMAS & MÉTODOS
GERÊNCIA
ADMINISTRATIVA
GERÊNCIA
FINANCEIRA
PRESIDÊNCIA
ASSESSORIA DE
PLANEJAMENTO
DIRETORIA
ADMINISTRATIVA/
FINANCEIRA
DIRETORIA
COMERCIAL
DIRETORIA
INDUSTRIAL
As principais vantagens da estrutura linha-staff são as seguintes:
 � toda a organização mantém o princípio da hierarquia e da autoridade, 
mas possui órgãos de consultoria especializada que auxilia na execução 
das tarefas;
 � é um tipo de estrutura que permite a participação de todos os empregados 
na realização do trabalho, pois enquanto alguns são responsáveis por 
executar as tarefas de maneira mais direta, os outros são responsáveis 
pela estratégia para alcançar os objetivos;
 � a existência de uma autoridade única permite um controle maior sobre 
as tarefas que são executadas.
177Áreas meio e áreas fim, staff e linha
As principais desvantagens da estrutura linha-staff são as seguintes:
 � há possibilidade de conflito entre os órgãos de linha e de staff, porque 
normalmente o pessoal especializado da consultoria procura forçar a 
execução das suas sugestões e impor a realização de suas ideias; 
 � pode ocorrer falta de integração entre as equipes dos órgãos de linha 
e as equipes dos órgãos de staff, pois elas praticamente não atuam de 
maneira conjunta para ver o resultado do trabalho.
A relevância da departamentalização para uma 
boa governança
Cada empresa possui uma estrutura organizacional, e esta deve ser voltada 
para a divisão lógica do trabalho e para a escolha homogênea das atividades que 
farão parte de cada segmento da estrutura. Dependendo do porte da empresa, 
será necessário que ela seja dividida em departamentos, divisões ou equipes.
Normalmente a necessidade de dividir a estrutura em departamentos 
surge quando a empresa se torna maior e passa a ter uma grande quantidade 
de atividades, e os recursos humanos precisam ser agrupados em unidades 
organizacionais para que possamser mais bem administrados.
Nesse sentido, a departamentalização consiste na divisão lógica da em-
presa em departamentos, por meio da especialização por algum critério. Essa 
divisão ou agrupamento tem o propósito de organizar e sistematizar a estrutura 
da empresa, facilitar a gestão e otimizar a busca por resultados alinhados aos 
objetivos estratégicos da organização, mediante o agrupamento de pessoas, 
recursos e atividades com uma mesma linha de ação ou característica.
Existem alguns princípios que podem auxiliar no processo de departamen-
talização de uma empresa, e Oliveira (2013) elenca quatro deles:
 � Princípio do maior uso: o departamento que mais realiza uma deter-
minada atividade deve ficar responsável pela mesma.
 � Princípio de maior interesse: o departamento que tem mais interesse 
em ter uma tarefa sendo realizada com sucesso deve ficar responsável 
pela mesma.
 � Princípio da separação e do controle: as tarefas de supervisão e con-
trole devem ficar em departamentos separados das tarefas de execução.
Áreas meio e áreas fim, staff e linha178
 � Princípio da supressão da concorrência: atividades semelhantes 
devem ser realizadas por apenas um departamento, a fim de evitar 
desperdício de recursos e tempo.
A departamentalização deve acontecer sempre por meio da escolha de 
critérios, e cada empresa deve escolher o que melhor se adapta à sua es-
trutura e aos seus objetivos estratégicos. Oliveira (2013) explica alguns dos 
critérios mais utilizados pelas empresas no momento de dividir sua estrutura 
em departamentos:
 � Departamentalização por função: é uma das mais utilizadas. Os 
funcionários são agrupados de acordo com a função que exercem na 
empresa, visando tirar mais proveito das especialidades de cada um 
(Figura 2).
Figura 2. Departamentalização por função.
Fonte: Ávila (2015).
Área técnicaAdministração
Chefe Executivo
Marketing
Gestão de
pessoas
Gestão de
materiais
Produção
de cadeiras
Produção
de mesas
Publicidade
Promoção
Preço/praça
 
 � Departamentalização por quantidade: os funcionários são divididos 
por quantidade quando executam atividades semelhantes e repetidas 
(Figura 3). Esse tipo de departamentalização é muito usado quando há 
uma divisão de turnos de trabalho na empresa.
179Áreas meio e áreas fim, staff e linha
Figura 3. Departamentalização por quantidade.
Diretoria
Coordenação
do Turno 2
Coordenação
do Turno 1
Coordenação
do Turno 3
Manhã = 100
funcionários
Tarde = 100
funcionários
Noite = 75
funcionários
 
 � Departamentalização por local ou geográfica: bastante comum em 
empresas multinacionais ou com filiais em localizações diferentes, 
distribui os funcionários conforme sua localização geográfica. Pode 
tirar vantagens pela possibilidade de manter unidades próximas aos 
clientes e à matéria prima utilizada (Figura 4).
Figura 4. Departamentalização por local ou geográfica.
Fonte: Ávila (2015).
Loja POA
Loja Gramado
Loja Manaus
Loja Porto Velho
Loja Salvador
Loja JP
Diretoria
Região NordesteRegião NorteRegião Sul
 
Áreas meio e áreas fim, staff e linha180
 � Departamentalização por produtos ou serviços: é utilizada quando 
a organização precisa focar nos produtos ou serviços, e não tanto nas 
atividades dos funcionários, o que torna mais fácil avaliar se cada 
departamento está atingindo seus objetivos (Figuras 5 e 6).
Figura 5. Departamentalização por produtos. 
Fonte: Ávila (2015).
Frutas
Legumes
Verduras
Leites
Manteigas
Queijos
Frangos
Peixes
Carnes
AçougueLaticíniosFLV
Diretoria
Figura 6. Departamentalização por serviços.
Fonte: Ávila (2015).
Médicos
Enfermeiros
Equipe
de apoio
Médicos
Enfermeiros
Equipe
de apoio
Médicos
Enfermeiros
Equipe
de apoio
Diretoria
ReumatologiaDermatologiaCardiologia
 
181Áreas meio e áreas fim, staff e linha
 � Departamentalização por clientes: cada departamento é focado no 
público-alvo do produto ou serviço gerado por ele (Figura 7). Tem 
como vantagem o atendimento efetivo das necessidades do consumidor.
Figura 7. Departamentalização por clientes.
Fonte: Ávila (2015).
Meninas
Meninos
Dpto. MasculinoDpto. Feminino
Gerência
Dpto. Infantil
Adolescentes
Jovens adultas
Adultas
Adolescentes
Jovens adultos
Adultos
 
 � Departamentalização por projetos: os funcionários são divididos pelo 
projeto para o qual estão trabalhando. Cada departamento poderá ter, 
de forma temporária, até que o projeto acabe, suas unidades de recursos 
humanos, financeiros e materiais (Figura 8).
Figura 8. Departamentalização por projetos.
Fonte: Ávila (2015).
Criação
Atendimento
Produção Criação
Atendimento
Produção Criação
Atendimento
Produção
Diretoria
Campanha
para o Bob’s
Campanha
para a Vivo
Campanha
para a Fiat
 
Áreas meio e áreas fim, staff e linha182
 � Departamentalização por processos: os funcionários ficam divididos 
dependendo da etapa em que participam de um processo, ou seja, suas 
atividades são específicas de um ponto do fluxo do processo, e é no 
departamento que cuida desse fluxo que ele ou ela ficará (Figura 9).
Figura 9. Departamentalização por processos.
Fonte: Ávila (2015).
Montagem 
da base
Colocação 
de pneus
Colocação 
de portas
Colocação
de motor
Montagem
da carcaça
Pintura
 
 � Departamentalização mista: se dá pela combinação de tipos diferentes 
de departamentalizações. 
Por meio da departamentalização, o desempenho organizacional melhora de 
forma global, e para isso podem ser adotados alguns procedimentos, descritos 
por Chiavenato (2006):
Agregação: os especialistas devem ser colocados em um mesmo departa-
mento, o que vai permitir a troca de experiências, resultando no aumento do 
conhecimento de cada um. Com isso, espera-se um aumento da produtividade 
e da qualidade dos resultados entregues. 
Controle: as atividades devem ser agrupadas de tal maneira que a gestão 
sobre elas seja facilitada, o que possibilita maior controle e facilidade para 
realizar os ajustes necessários, antes que o produto ou serviço esteja finalizado 
e sendo entregue aos clientes.
Processos: as atividades mais importantes de um processo devem ficar 
juntas no mesmo departamento, desde que tenham objetivos em comum e 
atendam a clientes semelhantes.
183Áreas meio e áreas fim, staff e linha
O processo de departamentalização tem como objetivo promover o apro-
veitamento dos recursos disponíveis de forma lógica e eficiente, permitindo 
controlar as responsabilidades de cada um e gerenciar os conflitos. Não existe 
um modelo correto e definitivo de departamentalização, pois o mais importante 
é a definição dos critérios, dependendo da realidade da empresa.
Uma vez que a governança corporativa envolve as relações entre os fun-
cionários, os processos e as políticas utilizadas para regular a maneira como a 
empresa é administrada, a departamentalização surge como uma ferramenta 
de extrema importância. Ela permite uma visão geral da empresa, adequada 
a sua realidade, possibilitando uma tomada de decisões mais assertiva para o 
desenvolvimento das atividades, visando o atingimento dos objetivos estra-
tégicos da organização.
A departamentalização proporciona maior visibilidade e eficiência or-
ganizacional, visando o cumprimento do planejamento estratégico. Isto está 
diretamente ligado aos propósitos da governança, que procura fornecer indi-
cações e recomendações para a melhor condução do negócio, preservando os 
interesses da empresa e garantindo sua perenidade. Tais recomendações são 
colocadas em prática pela gestão durante a condução do negócio, tarefa que 
conta com os benefícios proporcionados pela departamentalização. Assim, a 
departamentalização não apenas se relaciona com a governança, mas colabora 
para seu desempenho e para o atingimento de seus propósitos, o que demonstra 
a relevância da departamentalização para uma boa governança.
1. A área fim da empresa é:
a) a área que envolve as 
atividades essenciais 
para o ciclo de formação 
dos produtos e serviços, 
traduzindo o negócio em si.
b) a áreaque realiza apenas 
os acabamentos de todos 
os produtos produzidos 
pela empresa.
c) a área em que trabalham 
todos os funcionários em 
fase de pré-aposentadoria.
d) a área em que são desenvolvidas 
as atividades que finalizam 
os fluxos dos processos.
e) a área em que trabalham 
os funcionários que estão 
finalizando seu contrato de 
experiência com a empresa.
2. A área meio da empresa é:
a) a área que fica no meio do 
Áreas meio e áreas fim, staff e linha184
organograma da empresa.
b) a área em que trabalham metade 
dos funcionários da empresa.
c) a área que colabora para que a 
atividade fim aconteça, mas não 
a executa de maneira direta.
d) a área em que trabalham os 
funcionários que estão se 
encaminhando para a metade 
da sua vida profissional.
e) a área onde as atividades não 
podem ser terceirizadas.
3. Os órgãos de linha e staff são 
típicos do modelo de estrutura 
organizacional chamado:
a) matricial.
b) departamental.
c) linha-staff.
d) gerencial.
e) multidisciplinar.
4. Com relação à comunicação 
dentro de uma empresa 
baseada na estrutura linha-
staff, podemos afirmar que:
a) não existe comunicação entre 
as áreas nesse tipo de estrutura.
b) existe a combinação entre linhas 
formais de comunicação e linhas 
mais diretas de comunicação.
c) a comunicação é feita 
de forma direta entre os 
subordinados e seus gestores.
d) como não existe hierarquia, 
a comunicação é feita 
de forma direta.
e) a comunicação é feita somente 
de maneira formal, respeitando 
a hierarquia vigente.
5. Assinale a alternativa que contém os 
objetivos ou reflexos gerados pela 
departamentalização das empresas.
a) Separar funcionários que 
estão em constante conflito, 
para que trabalhem em 
departamentos diferentes.
b) Dificultar a gestão, uma vez 
que, quanto mais uma empresa 
se divide em departamentos, 
mais a visão global dos 
processos fica prejudicada.
c) Aproveitar os recursos existentes 
de maneira lógica e eficiente, 
permitindo controlar as 
responsabilidades de cada um.
d) Dividir a empresa em 
setores com atividades 
heterogêneas, para que os 
funcionários se motivem a 
aprender coisas novas. 
e) Aumentar o tempo necessário 
para a tomada de decisões, uma 
vez que todos os departamentos 
devem ser percorridos para 
que algo seja decidido.
185Áreas meio e áreas fim, staff e linha
ÁVILA, R. Tipos de Departamentalização. Luz Planilhas Empresariais, Rio de Janeiro, 
2015. Disponível em: . 
Acesso em: 36 out. 2017. 
CHIAVENATO, I. Princípios de Administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
OLIVEIRA, D. P.R. Sistemas, Organização & Métodos: uma abordagem gerencial. 21. ed. 
Porto Alegre: Atlas. 2013.
ROCHA, L. Aula 3: Dimensão 1 Estrutura Organizacional. SlideShare, 2011. Disponível 
em: . 
Acesso em: 16 out. 2017.
Áreas meio e áreas fim, staff e linha186
https://blog.luz.vc/o-que-e/tipos-de-departamentalizacao/
https://pt.slideshare.net/ravthallion/aula-3-dimenso-1-estrutura-organizacional
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
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