DD073 Conteudo

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Apresentação
Esta disciplina expõe os elementos essenciais e necessários para realizar um efetivo acompanhamento e controle do projeto. Nela se expõe os conceitos, estratégias e ferramentas empregadas para realizar ambos os processos, essenciais para assistir o Diretor de projetos e sua equipe a executar o projeto conforme o previsto.
Os processos de acompanhamento e controle têm como finalidade assegurar que a execução de cada uma das fases do projeto se realize conforme o acordado e recolhido no Plano do projeto. Do mesmo modo, e em caso de se observar desvios em relação às previsões, os processos de acompanhamento e controle definem as estratégias que permitirão elaborar as ações a seguir para voltar a colocar o projeto dentro, ou o mais próximo possível, dos limites estabelecidos pelos processos de planejamento e programação.
Seguindo a nomenclatura do Project Management Body of Knowledge (PMBOK), importante referência internacional para a gestão de projetos, esta disciplina apresenta as técnicas e métodos para o acompanhamento e controle agrupados dentro de áreas específicas de conhecimento. Concretamente, nesta disciplina expõem-se aqueles conceitos, estratégias e técnicas relacionadas com as seguintes áreas de conhecimento de:
Gestão do tempo.
• Gestão de custos.
Gestão das aquisições.
• Gestão de risco.
• Gestão de qualidade.
A seguir, indica-se a estrutura e o resumo de conteúdos da disciplina.
O capítulo 1 é dedicado a apresentar os processos de acompanhamento e controle e a explicar a relação destes com outros processos a desenvolver durante o ciclo de vida do projeto, a saber: os processos de planejamento, programação e, sobretudo, o de execução. Além disso, neste primeiro capítulo, são oferecidas as visões que destes dois processos têm duas organizações internacionalmente reconhecidas e especializadas na gestão de projetos, a International Project Management Association e o Project Management Institute. Neste capítulo, as coincidências e divergências entre ambas visões são ressaltadas para que o aluno compreenda que estes dois processos podem encarar-se de diferentes maneiras mas que têm, em essência, a mesma finalidade: conhecer como se está desenvolvendo o projeto e estudar e executar ações que permitam corrigir os desvios observados em relação ao planejamento e programação do mesmo.
No capítulo 2 se retoma a gestão de tempos no projeto. Neste caso, insiste-se nas estratégias e ferramentas a considerar para manter um registro de como está se comportando o projeto em relação ao planejamento e programação de tempos realizados previamente.
O capítulo 3 é dedicado ao controle orçamentário e de custos, aspectos fundamentais para a gestão de qualquer projeto. Neste capítulo, enumeram-se e explicam-se os conceitos relacionados com a gestão de custos e, a seguir, explicam-se detalhadamente ferramentas e técnicas empregadas para tal fim.
O capítulo 4 tem como objetivo formar o aluno naquelas temáticas significativas na hora de controlar as aquisições de produtos e serviços durante qualquer fase do projeto. Assim, neste capítulo, são definidos e aprofundados os subprocessos de compras, petição de ofertas, seleção de fornecedores e administração de contratos, com a finalidade de dar a conhecer ao aluno os conceitos e boas práticas empregadas para realizar uma efetiva gestão de aquisição para o projeto.
O capítulo 5 trata sobre a gestão do risco. Neste capítulo introduz-se qual é a oportunidade e o risco na disciplina de gestão de projetos. Além disso, explica-se como o diretor de projetos e sua equipe incorporam estes elementos em sua tarefa para melhorar o rendimento do projeto e/ou reduzir, e eliminar no possível, os efeitos negativos de situações não desejadas para o devir do projeto.
O capítulo 6 ocupa-se da qualidade e de como esta é administrada e controlada para assegurar que o projeto oferece os produtos tal como os objetivos especificam. Este capítulo, além de expor diversas visões do conceito qualidade, apresenta ao aluno diferentes ferramentas muito utilizadas em projetos para o controle da qualidade, tais como: a análise causa-efeito, a de Pareto ou os histogramas, por exemplo.
Por último, o sétimo capítulo é dedicado a mostrar o conjunto de documentos que o diretor de projetos deve controlar para a completa e correta gestão do projeto.
Para finalizar a apresentação desta disciplina, e uma vez exposta a estrutura e o resumo dos conteúdos, são listados os objetivos gerais de cada um dos capítulos que a compõem:
Capítulo
1
2
co
3
Objetivos
Conhecer os conceitos relacionados e a importância dos processos de execução, acompanhamento e controle de projetos.
• Apresentar as diferentes visões que as grandes escolas de gestão de projetos oferecem sobre esses processos.
Apresentar os métodos utilizados para o controle de atividades de um projeto. • Conhecer as ferramentas que permitam realizar o acompanhamento, controle e atualização do cronograma do projeto.
• Conhecer a terminologia e conceitos relacionados com o controle de custos em projetos.
• Aprender ferramentas que facilitam o controle de custos de um projeto.
Introdução
1
Objetivos
Conhecer os conceitos relacionados e a importância dos processos de execução, acompanhamento e controle de projetos.
➤ Apresentar as diferentes visões que estes processos atribuem às grandes escolas de gestão de projetos.
O ciclo de vida de um projeto e os processos necessários para poder realizá-los são diferentes, embora estejam estreitamente inter-relacionados. Recordamos quais são as fases genéricas de um projeto:
• Fase de definição. Nesta fase, detecta-se a necessidade e estuda-se a pré-viabilidade do projeto. É a etapa onde o projeto é definido.
• Fase de concepção. Realizam-se os estudos prévios (anteprojeto), aprova-se o projeto e elabora-se sua Estrutura de Divisão do Projeto (EDT).
• Fase de construção. Elabora-se o plano de atividades e recursos, e a programação do projeto.
• Fase de realização. Criam-se os produtos definidos no alcance do projeto.
• Fase de fechamento ou cessão. É o começo de entregas. Produz-se o fechamento de contratos com empreiteiros e fornecedores, procede-se ao arquivo dos registros do projeto e estudam-se as melhorias de futuros projetos.
De outra forma, os processos de direção de projetos são, de forma genérica, o início, o planejamento, a execução, o controle e o fechamento. A seguinte figura mostra a vinculação existente entre ambos, fases e processos de direção de um projeto.
Da figura 1.1 conclui-se que estamos na fase do projeto na qual os processos de início, planejamento, execução, controle e fechamento se realizam sempre. Neste capítulo, nos centraremos especificamente nos processos de execução e, especialmente, de acompanhamento e controle do projeto. Chegado este momento, o leitor conhece os conceitos e ferramentas para executar o planejamento e programação das diferentes tarefas definidas para alcançar os objetivos propostos. Mas agora cabe perguntar-se:
• como saber que os objetivos estão sendo cumpridos?
• como medimos o avanço dos trabalhos?
• o que fazer no caso de que o planejamento e a programação estabelecidas não sejam cumpridas?
• quando se deve avaliar o custo real do projeto? É melhor fazê-lo ao final ou durante diferentes períodos? E quais ferramentas podem ajudar na realização de um controle eficiente dos gastos?
Antes de encontrar respostas às perguntas recentemente mencionadas, é necessário conhecer no que consistem e o que buscam conseguir os processos de execução e controle do projeto. Com esta intenção, descrevem-se as funções e objetivos que o diretor de projeto deve perseguir na fase de execução. Posteriormente e a modo introdutório, explica-se no que consiste o processo de acompanhamento e controle do projeto. Para isso serão fornecidas visões, que neste processo tem duas organizações internacionais mais importantes de direção de projetos: a Project Management Institute (PMI) e a International Project Management Association (IPMA). Deste modo, o leitor poderá
das atividades empresariais, mas também constitui um instrumento fundamental de análise e reflexão estratégica tanto para a organização empresarial como para o lançamento e exploração de novos produtos. Por este motivo, a ABC emprega-se na fase de concepção e desenho de produtos para a exploração definitiva dos mesmos.
3.4.2.2. Etapas para a implantação da ABC
Nos sistemas convencionais de cálculos de custos, os critérios de partilha não levam em conta os fatores que causam os custos. Por outro lado, a filosofia ABC baseia-se no princípio de que a atividade é a causa que determina o resultado em custos e de que os produtos consomem atividades.
Consumo
Consumo
Produtos
Atividades
Custos
O processo de atribuição de custos com a ABC costuma atribuir duas alternativas:
• A atribuição de custos começa com a localização dos custos nas seções ou centros de custos, correspondentes. Depois, os custos das seções se repartem entre as atividades que se realizam em cada seção. Finalmente, os custos das atividades se atribuem aos produtos ou outros objetivos de custos, em função das causas ou indutores dos custos.
• O processo anterior também se pode fazer em algumas empresas, sem passar pelas seções. Nesta alternativa, os custos indiretos se atribuem às atividades através dos chamados agrupamentos de custos (cost pools). Assim como as seções, ou centros de custos, estão relacionadas pelo organograma da empresa e têm uma pessoa que é responsável de seus objetivos e de seus custos, os agrupamentos de custos são unidades de menor dimensão e estão relacionadas diretamente com as atividades. Os agrupamentos de custos utilizam-se para localizar custos indiretos em relação aos produtos ou outros objetivos de custos. Os centros de custos são agrupamentos de custos; mas nem todos os agrupamentos de custos são centros de custos. Normalmente, a quantidade de centros de custos que tem uma empresa é inferior à quantidade de agrupamentos de custos que utilizam o ABC.

O seguinte exemplo tem como objetivo esclarecer a diferença entre centros de custos e agrupamentos de custos:
Suponha-se que uma empresa comercial tem os três centros de custos seguintes:
• Departamento comercial,
• Departamento de administração, e
• Estoque.
E que as atividades que realizam os centros de custos anteriores são as seguintes:
• Confecção do catálogo de produtos (intervêm no departamento comercial e administrativo).
• Logística (intervêm no departamento de estoque).
• Administração de pedidos dos clientes (intervêm no departamento comercial, administrativo e estoque).
• Confecção de faturas de vendas (intervêm no departamento comercial e administrativo).
• Contabilidade (intervêm no departamento administrativo).
Por conseguinte, a atribuição de custos aos distintos agrupamentos de custos, a partir dos centros definidos anteriormente, seria tal como mostra a seguinte figura.

Figura 3.10. Exemplo de atribuição de custos aos agrupamentos de custos através dos centros de custos.
Concluindo, o cálculo de custos com o sistema ABC precisa passar por várias etapas. No caso de que se utilizem seções, deve-se:
• Dividir a empresa em seções.

Decidir os critérios a utilizar para localizar os custos indiretos nas seções.
• Dividir os custos indiretos por seções.
• Localizar os custos das seções nos agrupamentos de custos correspondentes às atividades.
• Decidir os indutores de custos.
• Calcular o custo por indutor.
• Atribuir os custos das atividades aos produtos ou outros objetivos de custos a partir dos indutores.
A ABC, a administração de custos através da gestão das atividades, trata de eliminar as atividades que não acrescentam valor, ou seja, atividades supérfluas que consomem recursos e não oferecem valor algum ao usuário. O objetivo é estabelecer uma relação de causalidade direta entre custos e atividades, e isto requerirá o conhecimento das atividades que se realizam na empresa.
3.4.2.3. Atividades
Uma atividade é o conjunto de tarefas que geram custos e que estão orientadas a obtenção de um output para elevar o valor acrescentado da organização. As atividades são realizadas para satisfazer as necessidades dos clientes, sejam externos ou internos.
É importante diferenciar as atividades das tarefas. Uma atividade está formada por um conjunto de tarefas e para o sistema de custos tornar-se operativo, é necessário selecionar atividades que contenham conjuntos de tarefas. Uma atividade está orientada a gerar um output, enquanto uma tarefa é o passo necessário para a finalização da atividade. Por exemplo, a atividade relacionada com o processo de seleção de empregados (que é um output que gera valor para a empresa), está composta por várias tarefas, tais como colocar anúncios em jornais, receber e estudar as cartas enviadas pelos candidatos, entrevistar os candidatos, corrigir os testes, etc. (que são os passos necessários para completar a atividade e, portanto, são meios e não fins em si mesmo).
As atividades podem-se classificar conforme diversos critérios:
• Conforme as funções da empresa nas que se incluem. Tais funções podem ser: investigação e desenvolvimento, logística, produção, comercialização, administração e direção.
• Conforme sua relação com os produtos ou serviços que produz ou comercializa a empresa. Neste sentido, existem as atividades principais (relacionadas diretamente com os produtos ou serviços) e as atividades secundárias (apoiam as atividades principais).
Para identificar as distintas atividades é imprescindível ter um grande conhecimento da empresa, suas características e processos aplicados. Se são escolhidas muitas atividades pode-se encarecer e complicar o cálculo dos custos. Pelo contrário, se o número de atividades é pequeno, limitam-se as possibilidades de análise. Deve-se buscar um equilíbrio que permita reduzir custos eliminando atividades com pouco valor ou redesenhando as mesmas.

Relacionam-se, a seguir, as atividades típicas que se podem encontrar, por exemplo, em uma empresa industrial:
• Departamento de fabricação: programação da produção, lançamento de ordens de produção, manutenção dos equipamentos.
• Departamento de estoque: logística, armazenamento, recepção dos materiais.
• Departamento de contabilidade e finanças: fazer faturas, administrar os pagamentos, selecionar clientes.
• Departamento de recursos humanos: selecionar empregados, avaliar empregados, gerenciar a folha de pagamento e seguros sociais.
• Departamento de aquisições: selecionar fornecedores, administrar os pedidos, autorizar os pagamentos.
• Departamento comercial: confeccionar catálogos, visitar clientes, servicio pós-venda.
A seguir, um exemplo ajudará a entender como é aplicada e como é utilizada a ABC.
Suponha-se que a empresa da que se facilitam seus centros de custos e suas atividades tem aguns custos indiretos de produto que em um determinado período sobem a 80.000.000 u.m. integrados pelos seguintes conceitos:

O seguinte passo é atribuir os custos a cada uma das atividades que desenvolve a organização. Para realizar esta tarefa, pediu-se a cada empregado da empresa que indicasse, para o período considerado, o tempo e outros meios que dedicou a cada atividade. A tabela 3.3 mostra a atribução dos custos indiretos a cada uma das atividades conforme a informação obtida dos empregados.

No desenvolvimento deste exemplo, supôs-se que cada atividade é realizada por um só centro de custo, embora na prática seja frequente que haja atividades que sejam realizadas por diferentes centros de custos simultaneamente, por exemplo, na administração de pedidos de clientes pode intervir o departamento comercial, o de estoque e o de administração.
3.4.2.4. Atividades principais e atividades auxiliares
Uma vez que se delimitaram as atividades que se realizam na empresa, pode-se identificar as que estão relacionadas com os produtos (principais) e as que estão relacionadas com outras

atividades (auxiliares). Por exemplo, a administração de pedidos dos clientes é uma atividade principal, mas a administração de folhas de pagamento é uma
atividade auxiliar.
No processo de cálculo de custos, os custos relativos às atividades auxiliares se imputam as atividades principais. Por exemplo, o custo da atividade de administração de folhas de pagamento imputa-se às atividades principais em função do número de empregados. Finalmente, os custos das atividades principais se imputam aos produtos através dos indutores.
No exemplo anterior, correspondente a empresa que tinha custos indiretos de produto que em um determinado período subiam a 80.000.000 u.m., a distinção entre atividades principais (P) e atividades auxiliares (A) pode-se ver na tabela 3.9.

Pode-se observar que a distinção entre atividade principal e atividade auxiliar dependerá das características da empresa e que em algumas ocasiões pode dar lugar a dúvidas, como no caso da atividade de administração de pagamentos, já que esta atividade pode ter componentes relacionados com os clientes ou produtos (por exemplo, o pagamento de matérias-primas) e componentes difíceis de relacionar com clientes ou produtos (por exemplo, o pagamento de um imposto sobre os benefícios da empresa).

3.4.2.5. Indutores de custos
As atividades medem-se através dos indutores de custos (cost drivers) que são os causadores dos custos ou os fatores de variabilidade dos custos:
Input-
Output
Atividade
Indutor de custo
Figura 3.11. Medição da atividade através dos indutores de custos.
Os sistemas de custos convencionais utilizam a unidade de obra como medidor para realizar a partilha dos custos indiretos dos centros de responsabilidade aos produtos ou serviços. Normalmente, são utilizados critérios relacionados com o volume, como podem ser a mão de obra direta ou as horas/máquinas. Mas o progresso tecnológico e as mudanças tecnológicas que foram produzindo levaram a um aumento em automatização de maquinaria e instalações produtivas e, por conseguinte, a uma redução da mão de obra direta. Isto provoca que os medidores dos sistemas de custos convencionais não atuem da forma mais adequada e produzam distorções na confecção dos custos dos serviços ou produtos.
Os indutores de custos não têm que estar relacionados com o volume. Às vezes pode ser mais interessante analisar o comportamento da atividade e dos custos que recaem sobre ela em função de indicadores não relacionados com o volume como, por exemplo, em função do número de vezes que se deve realizar uma atividade. Na tabela seguinte são detalhados exemplos de indutores de custo para determinadas atividades.

O sistema de custos baseado nas atividades (ABC) permite determinar o custo do serviço ou produto através de um processo que está composto por várias etapas, tal como se mostra na tabela 3.10.
Em uma primeira etapa, os custos considerados diretos, por exemplo, as matérias-primas, imputam-se aos produtos. E os custos indiretos se repartem por centros de responsabilidade que, por sua vez, dividem-se em atividades.
Em uma segunda etapa, é realizado um reagrupamento dos custos em função de atividades principais e auxiliares.
Em uma terceira etapa, os custos das atividades auxiliares são atribuídas às atividades principais.
E em uma quarta etapa, realiza a atribuição dos custos das atividades principais aos produtos através dos indutores de custos.

Para esclarecer este processo, se procederá a divisão dos custos das atividades auxiliares entre as principais do exemplo anteriormente mencionado. Para isso, deve-se adotar uma série de critérios de partilha que estejam bastante relacionados com os fatores que causam os custos das atividades auxiliares, ou seja, com os indutores de custos:
• a manutenção das equipes divide-se em função do número de equipes que se utiliza em cada atividade principal;
• a administração de pagamentos divide-se proporcionalmente aos custos que tem cada atividade principal antes da divisão das atividades secundárias;
• a atividade de seleção de empregados divide-se em função do número de empregados selecionados e da atividade a que se dedicam ditos empregados;
• a avaliação de empregados divide-se em função do custo pessoal compreendido em cada atividade principal;
• para a atividade de administração de folhas de pagamentos e seguros sociais adota-se o mesmo critério que a atividade anterior.

Suponha-se que a partir dos critérios anteriormente expostos, chega-se ao custo total das atividades principais do quadro seguinte:

A seguir, trata-se de dividir o custo de cada atividade principal pelo número de indutores. Para isso, seguidamente se facilita o número de indutores de cada atividade principal e se divide o custo de cada atividade por tal número:

Uma vez obtidos os custos por indutor se procede a atribuição dos custos das atividades
principais aos objetivos de custos (produtos, clientes,...):

Assim, quando se quer conhecer o custo de um determinado cliente, poderá atribuir-lhe diretamente os custos relacionados com determinados indutores. Por exemplo: 20.000 u.m. pelo número de pedidos de vendas que realizou, 40.000 u.m. pelo número de faturas que lhe tem feito e 360.000 u.m. (240.000 + 120.000) pelos custos de visitas e serviço pós-venda.
Em troca, com os custos vinculados aos indutores de produto, para atribuí-los aos clientes primeiro se teria que calcular o custo por produto.
Para isso, atribuem-se a cada produto:
• 110.000 u.m. por cada ordem de fabricação que gerou; em conceito de programação de produção e de lançamento da ordem de fabricação.
• 800.000 u.m. em conceito de logística, armazenamento e confecção de catálogo.
• 50.000 u.m. por cada componente que tenha; em conceito de recepção de materiais e seleção de materiais.
• 20.000 u.m. por cada pedido de compra que tenha gerado; em conceito de administração de pedidos de compras e autorização de pagamentos.
Depois, dividia-se o custo de cada produto entre os clientes que o consumiram. Por exemplo, se o produto Z gera 11 ordens de fabricação, tem 4 componentes e gera 9 pedidos de compra, o custo das atividades relacionadas diretamente com este produto seria:

Este custo do produto Z poderia ser repercutido aos clientes em função do número de clientes aos quais foram demandados. Por exemplo, se demandaram a 20 clientes, o custo do produto a repercutir a cada cliente seria 119.500 u.m.
Continuando com o cliente com base no qual se calcularam os custos de atividades relacionadas aos clientes, comparam-se apenas unidades do produto Z, acrescenta-se 119.500 u.m.
Para finalizar, o custo total deste cliente estaria formado pelos custos diretos (matérias-primas), os custos indiretos de atividades relacionadas com clientes e os custos indiretos de atividades relacionadas com produtos.
3.4.2.6. Vantagens e inconveniências do sistema ABC
Entre as vantagens que apresenta o modelo ABC podem-se destacar as seguintes:
⚫ permite calcular de forma mais precisa os custos;
• contribui com mais informação sobre os custos das atividades que se realizam na empresa; permite relacionar os custos com suas causas;
⚫ é aplicável a todo tipo de organização.
Existem, por outra parte, uma série de inconvenientes quando se tenta implantar a ABC:
se se selecionam atividades, pode-se complicar e encarecer o sistema de cálculo de custos; • certos custos indiretos de administração, comercialização e direção são de difícil imputação às atividades;
• o tempo que se requer para sua implantação.
3.4.3. OTIMIZAÇÃO DE TEMPOS E CUSTOS
No momento que se considera que as atividades ou tarefas associadas a um projeto têm uma duração e se atribuem a elas recursos, sejam materiais e/ou humanos, o conceito de custo está implícito. De outro modo, dado que cada recurso tem um custo por hora, ou em função do tempo trabalhado, pode-se calcular o custo do projeto ou parte dele, uma vez realizada a atribuição de recursos as atividades que o compõem.
Quando se estabelece o diagrama Pert/CPM considera-se para as tarefas uma duração de tempo média ou normal (sendo precisos, o correto é afirmar que no método PERT se dão estimativas estatísticas da duração de uma atividade, enquanto que no CPM
se dão tempo médios ou habituais). Esta duração normal, que a partir de agora denominaremos TN, tem associado um custo normal (CN), obtido mediante o produto do custo por unidade de tempo e a duração de tal atividade.

CN=TN cu em que, cu custo por unidade de tempo
No caso de que fosse necessário realizar uma atividade em um tempo menor à sua TN, a duração se pode reduzir-se até um certo limite (é possível acelerar certos processos ou atividades sob determinadas condições, embora é evidente que t será maior de 0, ou de outra forma a atividade simplemente não existiria). A duração desta atividade, no caso de cortar-se, denomina-se duração acelerada e, em muitos casos, implica a atribuição de um maior número de recursos. Isto provoca um aumento dos custos associados a tal atividade. Ao custo de uma tarefa com duração acelerada, denominaremos custo acelerado.
Entende-se por custo direto de um projeto a soma dos custos diretos de todas as tarefas. Como foi visto anteriormente, as tarefas não críticas podem alargar-se ou acelerar-se dentro dos limites de sua folga. Esta variação da duração produzirá variações no custo do projeto, mas não produzirá variações na duração do mesmo. Recordemos neste ponto que a duração do projeto vem determinada pelas atividades que compõe seu caminho ou roteiro. Portanto, no caso de não se acelerar nem se alongar mais à frente da margem total, nenhuma das atividades não críticas irá variar a duração do projeto.
Se pretendemos encontrar o custo mínimo para a duração normal do projeto, podemos utilizar a seguinte metodologia:
• Estimar os custos e durações de todas as tarefas não críticas, tanto os normais como os acelerados.
• Determinar o custo unitário de tais atividades. Para isso, utilizamos a pendente de custos (denominada P). Pode-se definir a pendente de custos como o aumento do custo de uma atividade por unidade de redução de tempo.
P=
CL-CN TN-TL
Em que C1 e TL são os custos e tempos acelerados de uma atividade
• Alongar aquelas atividades não críticas dentro do limite para não prolongar a duração do projeto, mediante a redução dos recursos atribuídos a cada tarefa para reduzir seu custo. • Os custos de uma atividade fazem referência aos custos diretos, ligados diretamente com a própria atividade, embora o projeto implique também outros tipos de custos, os indiretos (por exemplo os financeiros). Os custos indiretos também dependem do tempo. Portanto, para o cálculo dos custos totais de um projeto deverão considerar-se ambos os custos: custos diretos (CD) e indiretos (C).
G=Co+C1
• Pode dar-se o caso que a duração normal do projeto fora aceitável, mas seu custo fora excessivo. Neste caso, seria necessário reduzir o custo sem prolongar a duração total do projeto. Para isso, emprega-se o método recém explicado, tratando de aumentar a duração

das tarefas não críticas que apresentam um custo unitário maior. Deste modo, obtêm-se diminuições de custos alargando o mínimo número de tarefas não críticas.
Outra situação que pode ser desejável é calcular a duração normal do projeto mas com um custo que fosse o menor possível. Para isso, deve-se seguir os seguintes passos:
• Calcularemos, com a ajuda do diagrama Pert/CPM, o caminho ou roteiro com o objetivo de conhecer quais atividades a compõem. Deve-se recordar que se cortarmos alguma destas atividades, reduziremos a duração total do projeto.
• Dentre todas as atividades críticas escolherão aquela que tenha um custo unitário (P) menor, de modo que o incremento de custo será o mínimo no caso de que reduza sua duração em uma determinada quantidade de tempo.
• Seguidamente e depois de escolhida a tarefa, reduz-se tal tarefa em uma unidade de tempo e se recalcula o Pert.
• Recalculado este, volta-se ao primeiro ponto, ou seja, determinam-se as atividades que são críticas, escolhe-se a que tenha um custo unitário mínimo e reduz-se sua duração em uma unidade de tempo.
Pode-se repetir o processo até que se consiga um custo mínimo para uma duração determinada do projeto.
3.4.4. EXEMPLO DE CÁLCULO DE CUSTO MÍNIMO PARA UM PROJETO
Este método é de grande utilidade para calcular a distribuição de tarefas, tempos e custos que permitam chegar a uma planejamento que implique o custo mais econômico do projeto.
Conforme visto até aqui, desde um ponto de vista geral, as tarefas têm dois tipos de custos:
1. Custos diretos: caracterizam-se por serem imputáveis à tarefa específica; e
2. Custos indiretos ou de estrutura, que dependem da organização que desenvolve o projeto. Na hora de determinar o custo de um projeto, deve-se levar em conta os seguintes aspectos:
• as bonificações: estas se obterão se o projeto se finalizar antes da data de finalização requerida;
• as penalizações: estas terão lugar quando se atrasar o projeto em relação a data de finalização requerida;
Toda tarefa tem uma duração normal (t) e uma mínima ou acelerada, tmín, que é o tempo mais curto em que se pode chegar a realizar a tarefa utilizando o máximo de recursos atribuídos a ela.
O cálculo do custo unitário de cada uma das tarefas, tal como se mostrou anteriormente, realiza- se mediante a seguinte expressão:

P=
CL-CN TN-TL
Para calcular o programa com o mínimo custo, realizam-se os seguintes passos:
1. Determinar o caminho crítico do projeto em condições normais, ou seja, realizar o diagrama de Gantt, ou PERT/CPM, para on et2-
2. Eleger a tarefa mais barata pertencente ao caminho crítico (tarefa com P menor).
3. Reduzir a tarefa escolhida no passo anterior até que não possa mais ou até que apareça outro caminho crítico.
4. Repetir o passo anterior até ter um caminho de tarefas irreduzíveis.
5. Representar os términos e custos do projeto.
Seguidamente se desenvolverá um exemplo para esclarecer a aplicação deste método seguindo a metodologia recém explicada.

Além disso, se conhece que o custo indireto é de 4,5 u.m./unidade de tempo.
2. Representa-se o diagrama de Gantt correspondente, para determinar o caminho ou caminhos críticos.

Pode-se observar que se tem um único caminho crítico formado pelas tarefas A-C-D. 3. Agora, deve-se calcular o custo (c1) do projeto a realizar conforme uma distribuição das tarefas em condições normais:
C1=2n+ΣCind
Em que Σc, é a soma dos custos normais de cada uma das tarefas do projeto e Σind corresponde aos custos indiretos do projeto (soma de todos os custos indiretos depois de multiplicá-los pela duração total do projeto)
Substituindo na expressão anterior, os dados do passo 1, tem-se:
c1 = (2+4+2+3) +4,5* 12 = 65
4. Neste momento, deve-se escolher a tarefa pertencente ao caminho crítico que seja mais barato. Conhece-se que:

Por conseguinte, escolhe-se a tarefa D e se atuará sobre ela.
5. O objetivo é chegar a um caminho de tarefas irreduzíveis. Para isso, observa-se na figura 3.11 quantas unidades de tempo é possível reduzir a tarefa D sem que apareça uma nova tarefa crítica. Neste caso, é possível reduzir D em 2 unidades de tempo. Desta maneira, passa-se a tarefa D de 5 a 3 unidades de tempo e a tarefa B, de duração 7 unidades de tempo, converte-se em tarefa crítica.
6. Com esta nova distribuição de tarefas, o custo do projeto será:
C2=01+ Gastos – Economias

C2 = C1 + (no de unidades de tempo que se reduz a tarefa D) - (custo direto da tarefa D) - (n° de unidades de tempo que se reduz a tarefa D) - (custo indireto por unidade de tempo do projeto)
02 = 65+ (2-2)-(2-4,5) = 60 unidades monetárias
7. Agora volta-se a observar o Gantt resultante depois de reduzir a duração de D. Neste momento, obtêm-se dois caminhos críticos, A-B e A-C-D, e três alternativas quanto aos custos por unidade de tempo:
• Apresenta um custo de 4 unidades monetárias.
• B + C, já que reduzimos qualquer uma das duas atividades, a outra se converteria em crítica. Neste caso, é necessário reduzir as duas simultaneamente, e isto implica um custo conjunto de 5 unidades monetárias.
• B + D, pelo mesmo motivo que no caso anterior. Esta combinação representa um custo por unidade de tempo de 3 unidades monetárias.
A opção B+D é a alternativa mais
barata e, portanto, a que trataremos de reduzir. 8. Agora reduz-se a tarefa D de 3 a 2 unidades de tempo (não podemos reduzi-la mais porque D apresenta um tmin = 2) e se reduz a tarefa B de 7 a 6. Por conseguinte, o custo deste novo planejamento de tarefas será:
C3=C2+ Gastos - Economias = 60+ (1-3)-(1-4,5) = 58,5
9. Neste momento, a tarefa D é irreduzível e as atividades que ainda ficam por reduzir são: A-B e A-C. Têm-se duas possíveis alternativas:
• A com um custo de 4.
• B+C com um custo de 5.
• Escolhe-se A por ser a mais barata.
10. A seguir, reduz-se a tarefa A de 3 a 1 unidade de tempo com o que ficará irreduzível. O custo deste novo planejamento será:
C4 = C3 + Gastos - Economias=58,5+ (2-4)-(2-4,5) = 57,5
11. Ao ficar a tarefa A irreduzível tem que se atuar seguidamente sobre as que ainda restam reduzir. Neste caso trata-se das duas tarefas restantes, B e C. Com estas tarefas só existe uma opção: B+C com um custo de 5.
12. Reduz-se: B de 6 a 4 unidades de tempo e C de 4 a 2 unidades de tempo. Desta maneira, a tarefa C fica irreduzível ao alcançar seu mínimo tempo possível. O custo deste novo planejamento de tarefas do projeto será:
C5 = C4 + Gastos - Economias = 57,5+ (2-5)-(2-4,5) = 58,5
E com isto, consegue-se reduzir o custo do projeto a seu mínimo possível, devido a que a tarefa C não pode-se reduzir mais e formou-se um caminho crítico cuja duração não se pode mais diminuir. Neste caminho crítico formam as tarefas A-C-D.

13. Chegado neste ponto, representam-se os diferentes custos calculados (C1,C2, C3, C4 e
Cs) em função das diferentes durações totais do projeto (denominados términos) para escolher a distribuição de tarefas mais econômica e ideal.

Figura 3.14. Representação do custo em função das diferentes durações do projeto calculadas.
Observando o gráfico anterior decide-se que a melhor opção corresponde a C4. Neste caso, a duração das diferentes atividades é a seguinte:
• A: 1 unidade de tempo. ⚫ B: 6 unidades de tempo.
• C: 4 unidades de tempo.
⚫D: 2 unidades de tempo.
Desta maneira, a duração total do projeto será de 7 unidades de tempo. Poderia realizar-se o projeto em 5 unidades de tempo, mas por ser o custo maior que realizá-lo em 7, teria que obter-se uma bonificação superior à diferença entre 58,5 e 57,5 para acordar a realização deste projeto em 5 unidades de tempo.

Controle de aquisições 4
Objetivos
►Apresentar o processo de aquisição em projetos.
►Aprender os conceitos e processos envolvidos na administração das aquisições em um projeto.
Conhecer como se administram os fornecedores do projeto.
►Aprender os conceitos e processos relacionados com a administração de contratos.
4.1. INTRODUÇÃO
Neste capítulo, expõem-se os objetivos e elementos a administrar em um processo vital para o êxito do projeto: o controle de aquisição. O controle de aquisição consiste principalmente na petição de ofertas, depois das necessidades detectadas no processo de planejamento, na seleção de fornecedores e, sobretudo, na administração do contrato estabelecidos com eles.
Mas, antes de entrarmos neste processo, recorda-se no que consiste o processo de aquisição, assim como conceitos importantes para a correta compreensão deste capítulo.
A ideia de aquisição é bastante ampla e inclui a provisão tanto de serviços como de produtos (materiais, produtos intermédios, componentes, etc). Há determinadas atividades que são previstas por organizações externas em modalidade de outsourcing ou subcontratação, como são o transporte, a publicidade, a assessoria laboral e a contábil, a segurança, a manutenção, os serviços de refeição. Assim, dentro deste grupo, encontra-se o simples abastecimento de peças, partes ou materiais gerais provistos por empreiteiros. Deste enfoque, os projetos se aprovisionam de tarefas em engenharias especializadas ou consultorias por subcontratação ou de materiais por administração de compras.
Em geral, será fornecido, logicamente, tudo o que gerar mais lucro quando feito por terceiros, adquirindo em vez de ser produzido pela própria organização. Como norma geral, caberia dizer que usualmente procura-se fazer um contrato, tanto das tarefas rotineiras e secundárias (por vezes para as fundamentais e as muito rentáveis) como daqueles elementos que fazê-los externamente pode ser rentável e de pouco risco para o projeto ou a empresa.

Um agente fundamental no processo de aquisição é o fornecedor. O fornecedor no âmbito de projetos, denominado fornecedor ou contratista, é quem entrega, dispõe ou serve o solicitado e dirige normalmente seu trabalho como um projeto. Em tais casos:
• O comprador converte-se em cliente, sendo uma entidade envolvida no projeto chave para o fornecedor.
• A equipe de administração de projetos do fornecedor deve estar interessada em todos os processos de direção de projetos, não só naqueles desta área de conhecimento.
• Os termos e condições do contrato convertem-se em um dado chave para muitos dos processos do fornecedor (como, por exemplo, sua programação especificada em entregas principais, marcos chave, objetivos de custo).
Neste documento, o fornecedor é exterior à organização executora. Não obstante, as descrições que se fazem são igualmente aplicáveis a acordos formais dentro das diversas unidades da organização que realiza o projeto.
Uma boa prática ou conselho em relação aos fornecedores é não absorver com nosso contrato toda a capacidade do fornecedor eleito. De alguma forma, com isto se assegura uma certa estabilidade do mesmo, embora no caso de especialistas em determinados campos pode haver exceções. Além disso, quando se têm vários clientes similares, poderá beneficiar-se das economias de escala, o que repercutirá em um melhor preço.
A relação entre cliente e fornecedor é resultado de um processo de construção de confiança como base imprescindível, de ao menos, garantias de confidencialidade.
Como, ao assumir cada vez maiores responsabilidades, os fornecedores têm necessidade da ajuda de terceiros, é conveniente supervisionar ou ter presente esse tipo de relação.
4.2. O PROCESSO DE AQUISIÇÃO
Organizar um projeto para os objetivos da aquisição é difícil, porque não só se deve levar em conta as necessidades internas, mas também as do mundo exterior. Tanto o departamento, a unidade ou o encarregado da aquisição, como o tráfico de materiais e a provisão de serviços têm um contato direto no mercado e hão-de responder à sua solução. Neste sentido, quem tem a responsabilidade da aquisição deve localizar fontes confiáveis e progressivas de fornecimento e serviços, assegurando e mantendo sua cooperação e interesse.
A aquisição considera dois pontos importantes: as previsões em um plano geral e os prazos nos casos particulares, ambos reduzidos a um só fator: o tempo.

4.2.1. PROCESSOS DE ADMINISTRAÇÃO DA AQUISIÇÃO
Os processos envolvidos na administração da aquisição são:
• Planejamento de aquisição, onde se determina o que aprovisionar e quando.
• Planejamento da petição de ofertas, onde se documentam as necessidades do produto se identificam os potenciais fornecedores (seja empreiteiro, vendedor ou fornecedor).
• Petição de ofertas, onde se obtêm os orçamentos, ofertas e propostas adequadas.
•
Seleção de fornecedores, onde se escolhem os potenciais fornecedores.
Administração do contrato. Este é um processo complexo onde se administra e dirigem todas as relações formalizadas em um contrato ou não com os fornecedores.
• Fechamento do contrato, onde se dá por finalizada a relação contratual, incluindo a resolução de qualquer tema aberto ou pendente.
4.2.2. A GERÊNCIA DA AQUISIÇÃO
Embora em um projeto de tamanho pequeno ou médio não exista uma gerência de aquisição do projeto, em projetos grandes ou para uma pasta de projetos há de existir uma. A gerência da aquisição tem como principais responsabilidades:
1. Desenvolver estratégias, dirigidas para as compras, o desenvolvimento dos fornecedores e das negociações, sempre que concordem com os objetivos e estratégias da organização, tanto em curto como em longo prazo.
2. Planejar e controlar
os materiais, programar a produção, pesquisar os materiais e programar as compras (considerando o fluxo de entrada e saída dos estoques, e a eliminação dos resíduos), de maneira que permita o funcionamento correto da empresa, de acordo aos objetivos traçados.
3. Orientar, executar e controlar as operações ou atividades próprias de aquisição, mediante planos, normas e diretrizes adequadas.
4. Buscar a máxima utilização e conservação da aquisição. Obtêm-se mediante o treinamento e a prática contínua de uma série de normas para a conservação, a manutenção, a recuperação e a correta distribuição e emprego de todos os artigos utilizados pela empresa.
5. Determinar a responsabilidade que lhe compete ao elemento comprador, assim como a forma de realizar as aquisições no que se refere a:
• fabricação ou trabalho durante um determinado período;
• o cumprimento de um determinado programa de aquisição de materiais ou prestação de serviços;
• uma ordem de compra específica;
• a aquisição de determinado material e sua disponibilidade no mercado; e/ou,
•
a determinação do volume de dinheiro a gastar em uma só compra.

6. Delegar tarefas ou funções, atribuindo a autoridade necessária para seu cumprimento, devendo ser esta autoridade proporcional à responsabilidade e à capacidade que deve ter o comprador para realizá-la.
7. Atribuir um coordenador que represente os interesses de sua empresa e que respeite as responsabilidades, opiniões e ideias de outras funções.
8. Obter o máximo valor em bens comprados ao mesmo custo e na mesma margem de tempo.
9. Conservar baixos os inventários, a fim de manter ou obter rotação mas tendo sempre o material preparado para uso de produção.
10. Fazer cálculos de necessidades, como se explica a seguir.
4.3. GESTÃO DE COMPRAS
Um recurso característico da administração de compras é a determinação de necessidades. No que se refere ao cálculo de necessidades um gerente de abastecimento deve considerar a política da empresa para definir sobre os seguintes pontos:
• empregar na produção materiais importados ou nacionais;
• ter ou não armazenada a matéria-prima a empregar-se ou os artigos que se produzam; e • aplicar um sistema de compra exclusivamente à vista ou crédito.
Também deve considerar a capacidade econômica ou financeira da empresa para determinar maiores ou menores níveis de abastecimento de consumo ou reserva, a capacidade instalada da empresa e o nível de utilização da mesma, a mão de obra disponível e o nível de instalação.
Para determinar o cálculo das necessidades, o gerente de abastecimento deve coordenar com diferentes níveis, devido principalmente a que esta necessidade tem sua origem em outras dependências da empresa, principalmente nos departamentos comerciais, de produção e armazenamento. Deverá coordenar-se com o departamento de produção, a conhecer:
• os produtos que vão se requerer no projeto e o volume previsto; e,
• periodicidade, frequência ou datas com que se requerem estes produtos, a fim de poder determinar o momento de colocar os pedidos.
Com logística para determinar:
• quantidade de artigos existentes de projetos anteriores ou do estoque da empresa;
• capacidade de armazenamento total e disponível para cada artigo;
• novas necessidades ou novas formas de armazenagem dos produtos; • equipe e material necessário para a manutenção e armazenamento; • capacidade de equipe e material para o transporte; e,

⚫ nova equipe e material para operar nos estoques. Com a unidade de compras para definir:
• forma de manter a continuidade de abastecimento;
• a qualidade adequada dos artigos a adquirir; e,
⚫ localização de novos produtos, materiais e fontes de fornecimento.
Com vendas para:
• proporcionar dados sobre planejamento dos artigos terminados; e,
• datas necessárias de cada um deles.
Com contabilidade com o propósito de conhecer:
• os registros de inventários que se realiza, para determinar os ativos da empresa;
• a conciliação que se efetua nos inventários; e,
• as instalações que necessite cada vez que se realizem inventários.
4.4. SUBCONTRATAÇÃO
A decisão de fabricar ou comprar influi decisivamente na contratação futura, ou subcontratação, incluindo o outsourcing. A subcontratação constitui uma estratégia muito útil na melhora da empresa, resolvendo seus problemas de ineficiência. Ao mesmo tempo, supõe o estabelecimento de novas relações entre fornecedor e cliente, pois o primeiro passou de um simples subministrador de serviços a responsabilizar-se inteiramente de uma parte do processo de produção. Isto obriga a adotar os processos, exigências de qualidade e, inclusive, formas de administração do cliente.
Diante da existência de múltiplos fornecedores buscando a minimização dos custos, surge a conveniência de agrupá-los nos mínimos possíveis para poder estabelecer relações estreitas que compartilhem idêntico sistema.
Diante a tradicional relação cliente/fornecedor, surge a necessidade de criar autênticas sociedades que cooperem por um objetivo comum.
Grandes companhias recorrem a pequenas organizações para que colaborem no desenho de seus produtos ou constituam o departamento de P+D, e deste modo ganhar flexibilidade e facilitar a inovação em meios menos burocráticos ou onde não existem certas dinâmicas que favorecem a geração e desenvolvimento de novas ideias.
A tendência geral é a redução ao mínimo imprescindível do pessoal administrativo e gerencial, e a maximizar o aproveitamento dos recursos com os que conta a empresa. Neste meio, a

subcontratação é uma solução promissora que permite obter produtos e serviços de organizações especialistas nesses bens.
Outra das tendências atuais da direção de empresas que promovem potencializar as vantagens da subcontratação é o conceito de reengenharia. De fato, fruto da revisão dos processos, procedimentos e tecnologia empregues, é frequente que se detectem alguns, suscetíveis de ser subcontratados.
De mesma forma, o benchmarking (processo de busca da marca de referência em um determinado processo, tecnologia, ou produto) pode servir para estudar quais companhias fazem uso da subcontratação com êxito e em que medida.
A velocidade de mudanças da tecnologia é outro fator a favor, ao expor em ocasiões a alternativa entre aprender como implementá-la ou subcontratar parte para alguma empresa especializada.
Esta tendência à subcontratação se vê impulsionada não só pela demanda, que exige cada vez mais eficácia, mas sim pelos próprios subcontratados, que se oferecem para assumir novos serviços.
Outras vantagens da subcontratação são:
• Estabelecem-se relações de subcontratação que façam renascer o objetivo comum que se persegue, pode ajudar a diminuir tensões internas e enfrentamentos entre departamentos ou pessoal da própria organização, tão próprios das grandes empresas;
• Pessoal externo e novo é um potencial de criatividade, inovação e espontaneidade frente a certas dinâmicas que se produzem em algumas grandes organizações, que não facilitam o nascimento e desenvolvimento de novas ideias.
Talvez ainda não se tenha insistido suficientemente na importância que pode ter para a empresa a subcontratação da parte de suas atividades. Há que assinalar que este pode ser o projeto mais importante, pois pode mudar radicalmente sua estrutura e sua forma de trabalho. Por isso, deve ser levado com a máxima seriedade, atribuindo-lhe uma equipe e um diretor de projeto e consultores externos, caso seja necessário.
Apontamos em modo de lista alguns dos pontos que correm o risco de converter-se em inconvenientes da subcontratação, se não forem estudados adequadamente.
• Um dos passos, prévios à negociação, mais importante, consiste em tratar de avaliar o melhor possível os custos reais das atividades que querem subcontratar.
• Os negócios são atividades altamente transformadoras, podem variar, desaparecer e aparecer outros novos, em um curto espaço de tempo. Isto também convêm prevê-lo na medida do possível na hora de estabelecer a relação com o fornecedor. Por isso, o contrato será o mais flexível possível.
• Pode ser preocupante que
o fornecedor se torne tão imprescindível para o cliente, que este perca o controle na hora de renovar o contrato. Será vital prever todas as possíveis contingências antes da assinatura, avaliar riscos e antecipar a possível situação na

finalização do contrato, e em consequência, estabelecer as cláusulas correspondentes de término ou renegociação.
Quando é um departamento da empresa que é indepentente ou integra-se dentro de outra organização para oferecer o serviço externo, pode gerar mudanças fortes nas relações estabelecidas internamente na empresa, afetando a realização.
• Convêm ter reflexionado sobre qual é o pessoal mais valioso da empresa (o que acumula o know how) para evitar descartar-se dele.
• É importante um bom conhecimento da legislação trabalhista.
• As atuações previstas devem comunicar-se o antes possível ao pessoal da empresa, com o fim de evitar rumores que encareçam o ambiente.
• As relações pessoais entre subempreiteiro e cliente representam um papel decisivo no rendimento do serviço.
• Se se querem evitar surpresas, convirá especificar tudo detalhadamente por escrito.
4.5. PETIÇÃO DE OFERTAS
Os resultados obtidos dos processos de planejamento de aquisição e de petições de ofertas são as bases para realizar uma petição de ofertas eficientes e ordenadas.
A petição de ofertas compreende a obtenção de informação (ofertas e propostas) dos possíveis fornecedores sobre como satisfazer as necessidades do projeto. A maior parte dos esforços reais neste processo são realizados por possíveis fornecedores, normalmente sem custo adicional para o projeto.
Com as especificações claras, passa-se a selecionar conforme experiência prévia, dificultade e volume do projeto, e preferências do cliente, os possíveis fornecedores ou instaladores do material.
4.5.1. DADOS PARA A PETIÇÃO DE OFERTAS
Para realizar a petição de ofertas, é necessário contar com os seguintes dados:
• Documentos das aquisições. Estes dados encontram-se no planejamento de ofertas explicada no capítulo de Planejamento e Programação de Projetos.
• Listas de fornecedores qualificados. Algumas organizações conservam listas ou arquivos com informação sobre os possíveis fornecedores. Estas listas geralmente incluem informação sobre a experiência e outras características relevantes dos possíveis fornecedores.
• Se não se dispõe facilmente de tais listas, a equipe do projeto terá que desenvolver suas próprias fontes de informação. A informação geral está normalmente disponível através de fichários de associações, catálogos comerciais e fontes similares. A informação detalhada

sobre fontes específicas pode necessitar um esforço maior, que pode consistir em visitas "in situ" ou contato com clientes anteriores.
Os documentos de aquisição podem ser enviados a alguns ou a todos os possíveis fornecedores para, com os dados recebidos, escolher aqueles que oferecem os melhores preços e soluções técnicas para o solicitado.
4.5.2. FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA A PETIÇÃO DE OFERTAS
• Reuniões prévias com ofertantes. As reuniões prévias com ofertantes (também chamadas reuniões de empreiteiros, de fornecedores e reuniões pré-oferta) são reuniões com possíveis fornecedores, anteriores à formulação de propostas concretas. Utilizam-se para assegurar que todos os possíveis fornecedores tenham um conhecimento claro e comum da aquisição a realizar (requerimentos técnicos, requerimentos contratuais, etc.) as respostas a estas questões podem estar incorporadas nos documentos de aquisição como emendas. • Publicidade. As listas existentes de possíveis fornecedores podem frequentemente aumentar mediante anúncios nos meios de comunicação tais como jornais ou em publicações especializadas, como revistas profissionais. Algumas legislações oficiais requerem o anúncio público da necessidade de fornecimento de certos produtos; a maioria das legislações requerem o anúncio público dos subcontratos em um contrato estatal.
4.5.3. RESULTADOS DA PETIÇÃO DE OFERTAS
O resultado do processo de petição de ofertas são as propostas. As propostas são documentos elaborados pelo fornecedor que descrevem sua capacidade e disposição para fornecer o produto solicitado. Estão preparados conforme os requerimentos dos documentos de aquisição preparado pela organização que requer um bem ou serviço.
4.6. SELEÇÃO DE FORNECEDORES
Compreende a recepção de ofertas ou propostas e a aplicação dos critérios de avaliação para selecionar um fornecedor.
Para o processo de seleção de fornecedores, é conveniente que o número de ofertantes selecionados não seja inferior a três nem excessivamente grande. Se nos limitamos a dois, pode dar-se o caso de preços muito díspares que poderiam levar a situação onde se duvidasse de que o preço ofertado é excessivo ou demasiadamente baixo para proporcionar um produto. Esta dúvida costuma resolver-se contando com um terceiro fornecedor, que nos dará uma ideia mais certa da tendência geral do mercado.
Do mesmo modo, um número de ofertas demasiadamente elevado chega a ser contraproducente, pois aumenta-se o número de variantes e não se deve esquecer que o estudo comparativo das mesmas leva um tempo considerável. Isto deve-se a que é habitual que os possíveis fornecedores

queiram defender pessoalmente suas ofertas ante o projetista, a propriedade ou ambos, com o que o número de entrevistas e o tempo que suportam podem convertê-lo em uma atividade de duração considerável.
Para determinados projetos como os de informática, obra civil e muitas instalações, os planos, esquemas, indicadores, métricas e/ou as medições do projeto são imprescindíveis para a petição de ofertas.
Selecionados os possíveis candidatos, remete-se aos mesmos uma carta comercial convidando-os a ofertar o projeto. Em tais cartas, incluem-se especificações técnicas acompanhadas dos anexos, planos e detalhes que se achem oportunos e as condições gerais de compra. Estas últimas fazem referência a: garantias, possíveis inclusões e/ou exclusões, penalizações, condições de pagamentos, prazos de entrega, reposições mínimas a incluir, etc.
Quando o número de ofertas é elevado, tanto pela quantidade de possíveis ofertantes a uma mesma instalação como pela diversidade destas, convém levar um registro ordenado das solicitações, indicando a quem e em que datas se realizaram e as respostas que vão recebendo. Em geral, este processo não costuma ser simples, por isso é conveniente levar em conta alguns aspectos. A seguir, dão-se algumas recomendações:
• O preço pode ser o principal fator determinante para a seleção de um determinado fornecedor, mas o preço mais baixo proposto nem sempre implica o de mais baixo custo, especialmente se o fornecedor não dá provas suficientes de capacidade para fornecer o produto no prazo adequado.
• As propostas normalmente separam-se em duas seções, cada uma delas avaliada separadamente em função dos critérios bem diferenciados: a proposta técnica (onde se mencionam as especificações do produto que oferecem) e a comercial (onde se especifica o preço).
• Em algumas ocasiões, é necessário contar com múltiplos fornecedores, especialmente para determinados produtos críticos.
As ferramentas e técnicas descritas a seguir podem utilizar-se individualmente ou em combinação na hora de selecionar fornecedores. Por exemplo, pode-se utilizar um esquema de ponderação para:
• Selecionar um único fornecedor que terá que afirmar um contrato normalizado;
• Ordenar todas as propostas para estabelecer uma classificação que fixe uma sequência de negociação.
Nos principais produtos a ministrar, este processo pode ser interativo. Se selecionará uma lista curta de fornecedores qualificados baseada em uma proposta preliminar, e então se realizará uma avaliação mais detalhada baseada, por sua vez, em uma proposta mais detalhada e completa.

4.6.1. DADOS PARA A SELEÇÃO DE FORNECEDORES
• As propostas recebidas
• Os critérios de avaliação estabelecidos.
• As políticas organizacionais. As organizações envolvidas no projeto podem ter políticas formais ou informais que podem afetar a avaliação das propostas.
4.6.2. FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA A SELEÇÃO DE FORNECEDORES
•
•
Negociação do contrato. Compreende a esclarecimento e o mútuo acordo sobre a estrutura e os requerimentos do contrato, previamente à sua assinatura. Até onde for possível, a linguagem do contrato final deveria refletir todos os acordos alcançados. Os aspectos que cobre incluem geralmente, mas não se limitam a responsabilidades e autoridade, termos e leis aplicáveis, procedimentos técnicos e de direção, financiamento do contrato e preço.
Para a aquisição de produtos mais complexos, a negociação do contrato pode ser um processo independente, com dados (por exemplo, uma lista de temas ou pontos abertos) e resultados (por exemplo, um memorando de acordo) próprios.
A negociação de contratos é um caso especial das aptidões da direção geral chamado "negociação". As ferramentas, técnicas e estilo de negociação se discutem amplamente na literatura sobre direção geral e são aplicadas geralmente na negociação de contratos.
Sistema de ponderação. Um sistema de ponderação é um método para a quantificação de dados qualitativos com o fim de minimizar a subjetividade na seleção de fornecedores. A maioria de tais sistemas compreende:
1. Atribuição de um peso numérico a cada critério de avaliação;
2. Classificação dos possíveis fornecedores em cada critério;
3. Multiplicação de peso pela classificação, e
4. Soma dos produtos resultantes para calcular a pontuação total.
Sistema de seleção prévia. Compreende o estabelecimento dos requerimentos mínimos exigidos de um ou mais dos critérios de avaliação para a aceitação da oferta. Por exemplo, poderia solicitar-se a um possível fornecedor que proponha um diretor de projeto que seja um profissional certificado na direção de projetos, antes de considerar sua oferta. Decisão de compra. Antes de optar por um ou outro fornecedor, deverão ser analisadas detalhadamente as ofertas, tanto desde o ponto de vista econômico como técnico. Este processo normalmente requer tempo, pois embora a solicitação tenha tentado delimitar o mais possível as características do produto, pode ser vantajoso deixar uma porta aberta às sugestões de melhorias técnicas ou econômicas. O habitual é fazer um quadro comparativo entre os diferentes candidatos, onde se resumam e confrontem as características técnicas e preços de cada um e se anotem as observações oportunas. Embora assessorado pela engenharia (se existe como entidade independente) a decisão final é preferível que a tome o cliente (salvo no caso dos chamados contratos chave na

mão). Desta maneira, ele é quem decide o que faz com seu dinheiro e evitam-se suspeitas se são produzidos desvios importantes sobre o orçamento previsto.
Viabilidade de subcontratar. Isto ocorre quando o que se persegue é tomar a decisão de realizar a subcontratação ou não, para o qual é imprescindível uma análise detalhada das atividades, rendimentos, qualidades e custos (diretos e indiretos) atuais, suscetíveis de serem subcontratados. Em função disso, e depois de realizar uma estimativa dos novos custos que suporia o subcontratista, serão determinados quais os benefícios esperados. É inevitavel que essa estimativa entranhe um risco e, portanto, este deve avaliar-se também. No caso de que se decida a subcontratação, será nomeada uma equipe encarregada de desenvolver o projeto e seu diretor. Alguns dos conhecimentos requeridos serão: reengenharia de processos, engenharia de sistemas, desenvolvimento e desenho de produtos, finanças, marketing, compras, etc.
Embora o resultado desta etapa seja a não aceitação do projeto, não se trata de um trabalho perdido, pois o lógico é que a análise realizada sirva de base para uma tentativa de melhoria interna da atividade estudada.
Estimativas independentes. Para muitos elementos a comprar, a organização compradora pode preparar suas próprias estimativas para que sirvam de controle sobre os preços propostos. Diferenças significativas com estas estimativas podem indicar que a descrição do trabalho não era a adequada ou que o possível fornecedor interpretou mal ou não respondeu por completo à descrição do trabalho. Utilizam-se as estimativas independentes como estimativas de "custos razoável".
4.6.3. OS CONTRATOS COMO RESULTADO DA SELEÇÃO DE FORNECEDORES
Um contrato é um acordo legal mútuo que obriga o fornecedor a ministrar o produto especificado e ao comprador a pagar por ele o preço estabelecido. Um contrato é uma relação legal e, portanto, defendida nos Tribunais de Justiça. O acordo pode ser simples ou complexo, normalmente (embora nem sempre) refletindo a simplicidade ou complexidade do produto. Pode ser denominado, entre outros nomes, como contrato, acordo, subcontrato, ordem de compra ou memorando de acordo. A maioria das organizações têm políticas e procedimentos documentados que definem quem assina estes acordos em nome da organização.
Em particular, o documento final do contrato recolherá as condições gerais já comentadas e aquelas particulares (anexos, cláusulas) que é cabível incluir.
Um contrato fica definido apenas quando se especifica o alcance dos serviços a contratar e a fórmula pela qual se estabelece o preço destes serviços. Os serviços a contratar podem ser muitos. Em geral, os serviços necessários incluem, além da própria gestão da aquisição, o assessoramento prévio para empreender estudos de viabilidade, de localização e outros, como:
• A cessão da propriedade industrial do processo.
• O desenvolvimento do projeto básico ou anteprojeto. • O desenvolvimento do projeto de detalhe e sua direção.

A realização e o acompanhamento.
Embora todos os documentos do projeto estejam sujeitos a algum tipo de revisão e aprovação, a natureza legal do contrato significará que estará submetido a um processo de aprovação mais rigoroso. Em todos os casos, um dos enfoques principais dos processos de revisão e aprovação deveria ser a garantia que a linguagem do contrato descreve um produto ou serviço que satisfaça a necessidade identificada. No caso de grandes projetos realizados por agências oficiais, o processo de revisão pode, inclusive, incluir a revisão pública do acordo.
As fórmulas pelas quais se estabelecem os preços dos serviços são muito variadas e conduzem a distintos tipos de contrato. Indicam-se, a seguir, os tipos de contrato mais característicos em projetos.
a) Contrato a porcentagem. Consiste em estabelecer uma porcentagem fixa sobre o investimento que o cliente realiza. É uma fórmula simples e clara de contrato mas que, desde o ponto de vista do cliente, compromete muito pouco o projetista. De fato, quanto mais cresce o orçamento, maiores ganhos consegue este, sem que se tenha estabelecido sistemas de controle para que trate de otimizar o investimento. Por isso, este tipo de contrato só se emprega em projetos muito concretos e de pequena entidade. Nos projetos que temos classificado como de construção, a importância de honorários obtidos por este contrato costuma ser igual ou superior ao que se obteria por aplicação das tarifas de honorários recomendados.

b) Contrato por tarifas de honorários. Este tipo de contratos é muito usual em projetos de tamanho médio e pequeno no âmbito da construção. É utilizado normalmente pelos engenheiros de exercício livre, nas oficinas técnicas e nas empresas de engenharia não muito grandes. As tarifas de honorários se deduzem do tipo de projeto e representam uma porcentagem de investimento, reduzida esta de uma tabela pré-estabelecida. Assim, o

custo da engenharia não é linear com o investimento quando se trata de projetos, embora o sejam quando se trata de trabalhos especiais, pois as fórmulas que se aplicam nestes casos são quase sempre lineares.

c) Contratos por administração. Neste tipo de contrato cobra-se em função da quantidade de trabalho realizado, não em função do investimento que o cliente faça.
Este sistema se utiliza quando não se podem aplicar tarifas pré-estabelecidas porque o trabalho está pouco definido ou é previsível que surjam mudanças ao longo de sua execução. Em muitos trabalhos
próprios das consultorias e em alguns projetos de P+D empregam-se estes contratos. Entre os contratos por administração existem fórmulas diversas, das quais as mais importantes são:
Preços unitários. Nestes contratos, fatura-se em função dos custos diretos e indiretos que se vão produzindo e dos gastos gerais e benefícios que se tenham estabelecido. Os custos, os gastos e os benefícios agrupam-se por unidade de tempo (preços unitários). Fatura-se mensalmente aplicando os preços unitários aos tempos consumidos pela organização projetista no trabalho contratado. Os contratos por preços unitários têm como vantagem que não produzem perdas econômicas e, como inconveniente, que o cliente está controlando constantemente o trabalho desenvolvido, sobretudo para que o tempo empregado não ultrapasse o previsto. Neste caso, não existe relação direta (ao menos, não está estabelecida) entre o custo do projeto e o custo do investimento.

Custo com valor máximo limitado. Nestes contratos, os honorários calculam-se como uma porcentagem dos custos diretos da organização que realiza o projeto (nos quais pode estar incluído o valor da equipe adquirida ou a obra contratada) mas seu valor final não pode superar o máximo fixado pelo contrato. O cliente conhece de antemão até quanto pode pagar pelos serviços do projetista e este, antes de aceitar o encargo, deve conhecer com bastante precisão qual é seu alcance.

• Honorários fixos. A importância dos honorários fica estabelecida por contrato, em função da dificuldade e do alcance do trabalho, não podendo modificar, embora o projetista detecte erros em sua previsão. Isto implica conhecer com exatidão que características possui o trabalho encomendado para avaliá-lo bem e reduzir o risco de perdas. Este sistema é bastante utilizado porque favorece o cliente e o projetista. O primeiro não tem que supervisionar quantos meios humanos e materiais utiliza o segundo, embora se acompanhará a qualidade do trabalho e este pode conseguir maiores benefícios se organiza bem a tarefa e a executa com rapidez.

d) Contratos chave na mão. Nos contratos chave na mão, a organização projetista oferta todos os serviços por um preço fixo global e invariável. Uma vez assinado o contrato, encarrega-se de todas as operações relacionadas com o projeto, dos estudos prévios à gestão de compras, desde o controle e subcontratação dos trabalhos até a realização. Recebe este nome porque quando finaliza seu trabalho, o projetista entrega as chaves da instalação (ou do serviço para o que foi contratado) que o cliente encontrará preparada para fazê-la funcionar a pleno rendimento.

Nos contratos chave na mão, o projetista assume maior risco que em nenhum outro: todo custo real superior ao previsto fica a seu cargo, mas também pode conseguir maiores benefícios, sempre que consiga economias sobre a cifra do preço previsto.
Entende-se, facilmente, que a elaboração de uma oferta chave na mão representa um grande esforço de definição e de descrição do trabalho para poder determinar, com a maior exatidão possível, as características tecnológicas, os valores econômicos e os tempos de execução.
e) Contratos combinados. Nestes contratos aplicam-se diferentes fórmulas para alguns dos serviços. As possíveis combinações são muito variadas. Assim, por exemplo, não é estranho que um contrato estabeleça as seguintes fórmulas:
• Para o desenvolvimento do projeto, engenharia básica e de detalhe, aplicar a tarifa de honorários ou um montante fixo.
• Para a gestão de compras e de subcontratação, aplicar uma porcentagem sobre o valor das equipes e das obras;
• Para a direção de obras e de realização, faturar por administração, preços unitários e gastos de viagens.

4.7. ADMINISTRAÇÃO DE CONTRATO
A administração do contrato é o processo de verificação de que o subministro do fornecedor satisfaz os requerimentos contratuais. Nos projetos maiores, com múltiplos fornecedores de produtos e serviços, um aspecto chave da administração do contrato é a administração das inter- relações entre os diferentes fornecedores. A natureza legal das relações contratuais torna imperativo que a equipe do projeto seja especialmente cuidadosa com as implicações legais das ações tomadas durante a administração do contrato.
A administração do contrato inclui a aplicação dos processos do projeto adequados às relações contratuais e a integração dos resultados destes processos dentro da gestão global do projeto. Quando há muitos fornecedores e muitos produtos, esta integração e coordenação ocorrerá frequentemente a múltiplos níveis. Os processos do projeto que devem aplicar-se incluem:
• Execução do plano do projeto, para autorizar o trabajo do contratista no momento adequado.
• Relatório de realização, para controlar os custos, o programa, e a realização técnica do contratista.
Controle da qualidade, para inspecionar e verificar a validade do produto do contratista. • Controle de mudanças, para assegurar que as mudanças se aprovem convenientemente e que são notificadas às pessoas que necessitam saber que foram produzidas tais mudanças. • A administração financeira do contrato. As condições de pagamento devem definir-se dentro do contrato e devem implicar uma relação específica entre o progresso realizado e a quantidade paga.
O contrato em si mesmo, para compra ou subcontratação, tem por objetivo realizar as aquisições de materiais, ou contar com um serviço, nas quantidades necessárias e dentro da qualidade adequada ao uso a que se destina esse bem no momento oportuno e ao preço total mais conveniente. Os principais objetivos específicos desta atividade são:
• Manter a continuidade da aquisição.
• Pagar preços justos por produtos da qualidade adequada.
• Manter estoques econômicos compatíveis com margens de segurança e prevenção de riscos sem prejuízos para a empresa.
• Evitar deteriorações, duplicidades, desperdícios, etc., buscando uma qualidade adequada e bom serviço.
• Buscar fontes de fornecimentos, alternativos e/ou localizar novos produtos e materiais;
• Manter custos baixos na organização sem piorar a atuação.
• Estudar e pesquisar novos procedimentos de aquisição.
Preocupar-se pela permanente capacitação da pessoa.
• Manter informado o gerente geral ou a direção de projetos de funcionamento da aquisição.

4.7.1. PROCESSOS ASSOCIADOS À ADMINISTRAÇÃO DO CONTRATO
A seguir, enumeram-se os processos associados à administração do contrato.
a) Gestão de materiais. Entre os passos que abrangem a administração do contrato, conta-se
com:
• Obtenção: esta atividade se inicia com o pedido do material ou solicitação de um serviço e tem como finalidade contribuir para a continuidade das atividades, evitando demoras e paralizações. É fundamental verificar com exatidão o que se recebe, assim como sua qualidade.
• Armazenamento: implica a localização ou disposição, assim como a guarda de artigos em um estoque. É a atividade de guardar artigos ou materiais desde que se produz ou recebe até que seja necessário ou entreguem. Os principais aspectos desta atividade são:
-
Controle da exatidão das estocagens.
Manutenção da segurança.
- Conservação dos materiais.
Reposição oportuna.
• Despacho ou distribuição: consiste em atender os requerimentos do usuário, encarregando-se da distribuição ou entrega da mercadoria solicitada. Para que os requerimentos dos usuários sejam atendidos com prontidão, é necessário contar com a embalagem ou empacotamento que assegure que as quantidades e qualidades dos artigos ou materiais sejam corretas. É igualmente importante, nesta função, assegurar o controle da exatidão dos artigos que se despacham, assim como a rapidez de sua execução, para cumprir com os prazos solicitados.
• Controle de Estoques: o objetivo é assegurar uma quantidade exata em abastecimento no lugar e no tempo oportuno, sem ultrapassar a capacidade de instalação de abastecimento. Com um controle preciso e exato, garante-se um controle efetivo de todos os artigos de abastecimento.
b) Acompanhamento. Denominamos assim as atividades encaminhadas à consecução
do cumprimento dos prazos e especificações assumidas. Ainda sendo responsabilidade do fornecedor ou instalador, se se quer cumprir a programação inicial, deverá estar em cima dos responsáveis para assegurar o cumprimento das datas de entrega parciais.
Além disso, nas equipes industriais, há certos detalhes que não estarão determinados até que se tenha escolhido uma determinada marca e modelo, o que obriga a atrasar o projeto de certas partes dependentes, até esse momento. Por exemplo, o peso e as dimensões de uma máquina afetarão diretamente o desenho da estrutura ou cimentação que deverá suportá-la.
Igualmente, é possível que se produzam modificações de última hora ou falhas de determinados fornecedores, o que implica a seleção de outros que deverão fiscalizar-se para garantir que não se perde qualidade.

Entre projetista e fornecedor deve existir uma atitude de total colaboração para resolver qualquer dúvida adicional que possa surgir.
c) Controle. Compreende as atividades de inspeção das equipes, hardware, software, etc. uma vez que chegam ao seu destino. Se comprovará que os modelos, os materiais, os acabamentos, etc, são os acordados e se assistirá à fase de provas e ao andamento para verificar rendimentos, garantir que se superaram as provas regulamentares (pressão, resistência de isolamento eléctrico, nível sonoro, etc). Desta forma se estará em condições de dar o visto final às instalações e proceder a assinatura dos certificados correspondentes.
4.7.2. DADOS PARA A ADMINISTRAÇÃO DO CONTRATO
• Contrato. Onde se descreverá, detalhadamente, como foi mencionado anteriormente, as características do bem ou serviço a proporcionar, além das condições econômicas e prazos envolvidos.
• Resultados do trabalho. Os resultados do trabalho do fornecedor: que entregas foram realizadas e quais não, em que medida se estão cumprindo as normas de qualidade, em que custos se incorreu ou se comprometeu o projeto, etc. Reúnem-se para fazer parte da execução do plano do projeto.
• Solicitações de mudança. As solicitações de mudança podem incluir modificações nos termos do contrato ou na descrição do produto ou serviço a subministrar. Se o trabalho do fornecedor não é satisfatório, a decisão de rescisão do contrato deve ser tratada como uma solicitação de mudança. As mudanças, nas quais o fornecedor e a equipe de direção do projeto não estiverem de acordo, em compensação, costumam gerar reclamações, disputas ou apelações.
• Faturas do fornecedor. O fornecedor deve apresentar periodicamente faturas para solicitar o pagamento pelo trabalho realizado. Os requerimentos destas faturas, incluindo a documentação de apoio necessária, normalmente estão definidos no contrato.
4.7.3. FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA A ADMINISTRAÇÃO DO CONTRATO
A seguir, são mencionadas algumas das ferramentas e técnicas mais empregadas para a administração do contrato.
• Sistema de controle de mudanças no contrato. Define o processo pelo qual um contrato pode ser modificado. Inclui documentação, sistemas de acompanhamento, procedimentos de resolução de conflitos e níveis de aprovação necessários para autorizar as mudanças. O sistema de controle de mudanças no contrato deve estar integrado no sistema geral de controle de mudanças.
Relatório de realização. Proporciona à direção informação sobre a eficácia do fornecedor na hora de alcançar seus objetivos contratuais. O relatório de realização do contratista deve estar integrado no relatório de realização geral do projeto.

Sistema de pagamentos. Os pagamentos ao fornecedor normalmente são administrados pela tesouraria da organização executora. Nos projetos maiores, com muitos ou complexos requerimentos de aquisição, o projeto pode desenvolver seu próprio sistema. Em todo caso, o sistema deve incluir as convenientes revisões e aprovações da equipe de direção do projeto.
4.7.4. RESULTADOS DA ADMINISTRAÇÃO DO CONTRATO
a) Correspondência. Os termos e condições do contrato requerem com frequência uma documentação escrita de certos aspectos das comunicações comprador/fornecedor, tais como avisos de realizações insatisfatórias e mudanças contratuais ou esclarecimentos. b) Mudanças no contrato. As mudanças (aprovadas ou não aprovadas) são refletidas nos correspondentes processos de aquisição e planejamento do projeto, e o plano do projeto, ou outra documentação importante, é atualizado conforme seja apropriado.
c) Solicitações de pagamentos. Supõe-se que o projeto está utilizando um sistema de pagamentos externo. Se o projeto tem seu próprio sistema interno, estaremos falando simplemente de "pagamentos".
4.8. FECHAMENTO DO CONTRATO
O fechamento do contrato compreende:
• a verificação do produto, ou de outro modo o trabalho todo está completo, correto e é satisfatório?', e
• o fechamento administrativo, que consiste na atualização de registros para refletir os resultados finais e o arquivamento de tal informação para sua disponibilidade futura.
Os termos e condições do contrato podem estabelecer alguns procedimentos específicos para o fechamento do contrato. Uma terminação imediata do contrato é um caso especial de fechamento do contrato.
4.8.1. DADOS PARA O FECHAMENTO DO CONTRATO
• Documentação do contrato. A documentação do contrato inclui, mas não se limita ao contrato em si mesmo, junto com todas as notas explicativas, as mudanças de contrato solicitadas e aceitas, qualquer documentação técnica elaborada pelo fornecedor, os relatórios de realização do fornecedor, os documentos financeiros, tais como faturas e registros de pagamentos, e os resultados de qualquer inspeção relacionada com o contrato.

4.8.2. FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA O FECHAMENTO DO CONTRATO
• Auditoria das aquisições. É uma revisão estruturada do processo de aquisição desde o planejamento desta à administração do contrato. O objetivo de uma auditoria de aquisição é identificar as falhas e acertos que se podem reproduzir na aquisição de outros elementos deste ou de outros projetos dentro da organização executora.
4.8.3. RESULTADOS DO FECHAMENTO DO CONTRATO
a) Arquivo do contrato: deve preparar-se um conjunto completo de registros classificados para incluí-los nos registros finais do projeto
b) Aceitação oficial e fechamento: a pessoa ou organização responsável pela administração do contrato deve entregar ao fornecedor a notificação formal escrita de que o contrato foi terminado. Os requerimentos para a aceitação formal e o fechamento costumam definir-se
no contrato.

4.8.2. FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA O FECHAMENTO DO CONTRATO
• Auditoria das aquisições. É uma revisão estruturada do processo de aquisição desde o planejamento desta à administração do contrato. O objetivo de uma auditoria de aquisição é identificar as falhas e acertos que se podem reproduzir na aquisição de outros elementos deste ou de outros projetos dentro da organização executora.
4.8.3. RESULTADOS DO FECHAMENTO DO CONTRATO
a) Arquivo do contrato: deve preparar-se um conjunto completo de registros classificados para incluí-los nos registros finais do projeto
b) Aceitação oficial e fechamento: a pessoa ou organização responsável pela administração do contrato deve entregar ao fornecedor a notificação formal escrita de que o contrato foi terminado. Os requerimentos para a aceitação formal e o fechamento costumam definir-se no contrato.
Monitoração do risco como ferramenta de acompanhamento e
controle
Objetivos
Aprender o que implica a gestão de risco em um projeto.
Conhecer os conceitos e as ferramentas empregadas para a gestão de risco.
Saber as diferentes estratégias utilizadas para a gestão do risco.
5
5.1. OS PROJETOS E O RISCO
O projeto é, por definição, uma atividade que não se fez previamente e que não se voltará a repetir tal e qual no futuro. Devido a esta singularidade, a cada etapa do ciclo de vida de um projeto vai associado um certo grau de incerteza. As incertezas podem derivar de uma grande variedade de fatores, principalmente aqueles ligados à falta de conhecimento sobre o futuro e as circunstâncias que o definem. Alguns exemplos de
fatores que apresentam incertezas em um projeto são as condições meteorológicas em um determinado lugar para uma data futura, o desconhecimento em relação ao que acontecerá nos próximos meses ou anos em relação a uma determinada tecnologia ou ao preço de determinados materiais.
O grau de incerteza é especialmente evidente e importante nas primeiras etapas do projeto, as de definição e concepção, onde a informação relativa ao projeto é incompleta, embora esta afete a todas elas. Nas primeras etapas, a incerteza pode dever-se ao fato, por exemplo, de considerar a aplicação de diferentes alternativas tecnológicas ainda em desenvolvimento, indefinição de alguns requisitos por parte do cliente ou desconhecer a evolução de preços de certos materiais essenciais para o êxito do projeto. Durante a etapa de execução, a incerteza pode estar ligada a condições meteorológicas ou à disponibilidade ou não de determinados recursos, sejam humanos ou materiais.
A incerteza implica um risco, ou seja, toda incerteza tem um risco associado. De não se considerar o risco durante as diferentes etapas do projeto, podem ir aparecendo situações que afetem negativamente e, portanto, pôr em perigo a consecução dos objetivos desejados.
Mas, qual é o risco? O risco é uma medida da probabilidade e das consequências derivadas de não se alcançar um determinado objetivo do projeto. O risco, deste modo, é composto por dois componentes primários:
• A probabilidade de que um evento ocorra.
• O impacto que teria sobre o projeto no qual se produzisse.
O risco pode definir-se como uma função que depende de duas variáveis:
Risco = f (probabilidade, impacto)
A relação entre as variáveis e o risco é a seguinte: maior a probabilidade e o impacto de um evento, maior será o risco associado. A seguinte figura ilustra de forma gráfica tal relação:
Por último, nos projetos, os eventos futuros que são, ou podem ser, favoráveis para a consecução dos objetivos do projeto, denominam-se oportunidades. Pelo contrário, aqueles que podem comprometer a consecução dos objetivos, são denominados riscos.
5.2. GESTÃO DE RISCO
A administração do risco é um processo que complementa outros importantes processos que se desenvolvem durante o projeto, como são os de planejamentos, estimativa e controle de custos. Graças à administração de riscos, as surpresas desagradáveis na realização das diferentes etapas do projeto se reduzem. Isto é graças à atitude e gestão pró-ativa que adota a equipe do projeto implícita na administração do risco, e que se antecipa aos problemas para que, no caso de se produzir, adotar medidas elaboradas previamente que tratem de eliminá-los ou mitigá-los. A atitude pró-ativa se contrapõe à gestão reativa, na qual se reage quando os imprevistos surgem, momento em que se deve tomar medidas mais ou menos drásticas devido à falta de anticipação e que pode traduzir-se em grandes perdas para o projeto.
A gestão ou administração do risco têm como principais atividades as seguintes:
•
Identificação dos possíveis riscos que pode confrontar o projeto.
Avaliação dos riscos identificados.
Preparação de respostas aos diferentes riscos com o fim de eliminá-los, mitigá-los, compartilhá-los, transferi-los ou assegurar-se contra ele. Uma parte importante dentro desta atividade é a elaboração de planos de contingência. Um plano de contingência é um conjunto de ações desenhadas e planejadas para serem realizadas no caso da produção de um evento, identificado previamente, que supõe um risco para o projeto.
O objetivo principal da "gestão do risco" é a redução ao mínimo da probabilidade e o impacto das consequências dos eventos que podem reduzir a consecução do projeto.
Para o diretor de projetos, é de vital importância estabelecer uma estratégia de gestão de riscos desde as etapas mais precoces do projeto e que esta se desenvolve e se coloca em prática ao longo de todo o ciclo de vida do projeto.
O diretor de projetos é o responsável por trabalhar ativamente no processo de gestão de riscos e identificação de oportunidades, além de ser a pessoa responsável por motivar o resto da equipe de projetos e as partes interessadas para que se envolvam ativamente nesta atividade. Caso necessário, o diretor de projetos é também o responsável por buscar o assessoramento de especialistas que facilitem e deem suporte na direção de riscos e oportunidades do projeto.
A gestão de riscos entende-se como um processo dentro da direção de projetos. Tal processo conta com as seguintes etapas:
• O planejamento do risco. Consiste no desenvolvimento e documentação de uma estratégia e método organizado, integral e interativo para a identificação e análise de possíveis riscos, o desenvolvimento de planos de tratamento de risco e o acompanhamento de como o risco varia com o tempo e as ações empreendidas.
A identificação e avaliação do risco. Implica a identificação e análise das diferentes áreas do projeto com o objetivo de desenvolver as probabilidades de alcançar os objetivos de custo, rendimento e programa. A identificação de risco é o processo de identificar e documentar os
•
riscos associados a cada área do projeto, enquanto que a análise tem como finalidade examinar cada risco identificado para determinar a probabilidade de que ocorra e prever seu possível impacto no projeto.
O tratamento do risco. É o processo que identifica, avalia, seleciona e implementa uma ou mais estratégias que buscam reduzir o risco a níveis aceitáveis, em função das limitações do projeto e seus objetivos. Para isso, é necessário definir o que se deve fazer, quando se deve realizar, quem é o responsável, e qual é o custo e programa associado.
• O acompanhamento ou acompanhamento do risco. Nesta etapa se realiza um acompanhamento sistemático e se avalia o rendimento das diferentes ações de tratamento do risco. A informação obtida durante esta etapa é de utilidade para repensar as estratégias de tratamento do risco.
A seguir, nas próximas seções, explica-se com maior profundidade as diferentes etapas que compõem o processo de gestão do risco.
5.3. PLANEJAMENTO DO RISCO
O planejamento do risco consiste na formulação detalhada de um programa de ação que facilite a gestão do risco. É um processo que implica:
• Desenvolver e documentar uma estratégia de gestão de riscos organizada e integradora.
•
Determinar os métodos que se empregarão para realizar a estratégia de gestão do risco.
• Planejar os recursos necessários para desenvolver a estratégia.
O planejamento do risco deve ser uma atividade interativa e que inclua todas as etapas e processos da gestão do risco. Para isso, o planejamento contará com atividades que permitam identificar, analisar, tratar, monitorar e documentar os riscos associados com o projeto.
A saída ou resultado do planejamento do risco é o Plano de Gestão do Risco (Risk Management Plan ou RMP). O RMP é um mapa do risco e para realizar um bom RMP é necessário que a equipe do projeto conheça os objetivos e técnicas do processo de gestão de risco: realizar relatórios, documentar e comunicar, assim como conhecer as ementas organizacionais e as responsabilidades de cada componente do grupo para obter uma gestão efetiva do risco. Ao tratar-se de um mapa, pode ser muito específico em alguns pontos, como é a atribuição de responsabilidades para o pessoal do projeto, em geral, para facilitar que os profissionais possam operar com eficácia conforme as circunstâncias pelas quais atravessa o projeto.
Como conclusão, indicar que o planejamento do risco é o encarregado de desenvolver uma estratégia de gestão de risco. Este planejamento deve-se desenvolver com a máxima prontidão e deve especificar:
• O propósito e objetivo do processo de planejamento.
• Atribuir responsabilidades para as áreas específicas do projeto.
• Identificar onde necessitará uma experiência técnica adicional.
• Descrever o processo de avaliação e as áreas a considerar.
• Definir os enfoques para avaliar os riscos.
• Delinear procedimentos para a consideração de estratégias de tratamento
obter uma visão ampla, porém concreta dos objetivos que persegue o processo de acompanhamento e controle de projeto. Seguidamente e nos próximos capítulos, descrevem-se as ferramentas e conceitos necessários para realizar o bom acompanhamento de um projeto, tanto em sua vertente temporária, econômica, como em relação às aquisições, aos riscos e à qualidade do conjunto do projeto.
1.1. EXECUÇÃO DE UM PROJETO
A execução é o processo de direção de projetos no qual realizam-se os planos do projeto. Seu objetivo principal é executar uma atividade ou fase determinada do projeto tal como esta tenha sido planejada, de modo que se gerem as diferentes entregas definidas em seu alcance.
É nesta fase onde cada profissional realiza as atividades atribuídas (seja mediante a Estrutura de Divisão do Trabalho, a EDT, a matriz de responsabilidade ou outras ferramentas que nos permitam atribuir responsabilidades no projeto) e para as quais se formou e preparou. Para um projeto de construção, por exemplo, é nesta fase quando os operários levantarão muros e estruturas, os carpinteiros fabricarão e montarão janelas e portas, os arquitetos e engenheiros desenvolverão planos e medições, e se realizarão as diferentes instalações (de água, gás e eletricidade, etc.). Em resumo, cada um realizará o trabalho que lhe foi atribuído para a obtenção dos objetivos do projeto.
Para que o projeto se execute com normalidade e eficiência, o diretor do projeto deve assegurar que o plano do projeto (planejamento e programação das diferentes atividades para cumprir com especificações concretas) se realiza e que as diferentes atividades descritas nele se desenvolvem tal como se tinha previsto. Para isso, o diretor tem que fazer o seguinte:
• Dirigir os membros da equipe para que as atividades sob sua responsabilidade realizem-se tal como se tem especificado no plano do projeto.
• Assegurar que é recolhida a informação necessária que permita confeccionar relatórios do progresso para conhecer o avanço real dos trabalhos.
• Avaliar o rendimento da equipe de trabalho.
O que se deseja obter durante e com o processo de execução? A seguir, expõe-se quais são os principais produtos que se obtêm deste processo:
• É durante esta fase que se criam os produtos finais do trabalho. Os produtos serão todos aqueles entregues, definidos no plano do projeto: relatórios, construções, formação ou artefatos, por exemplo.
• Identificam-se e recolhem-se as petições de mudança. Durante a execução do projeto, é possível que sejam produzidas situações que obriguem a colocar mudanças no alcance. Estas petições de mudança devem recolher-se para poder posteriormente negociar com as partes interessadas.
• Elaboram-se os relatórios de progresso de forma periódica onde se resumem os resultados das diferentes atividades sob execução.
• Avalia-se e estimula-se o rendimento da equipe, mediante formação se for necessária, e recompensas ou reconhecimentos dos lucros alcançados pelos diferentes profissionais envolvidos.
• Demandam-se orçamentos e propostas para os produtos/entregas associados a esta fase, selecionam-se empreiteiros e fornecedores e se redigem contratos.

• Administram-se os contratos para obter os resultados esperados.
Neste processo, como já acontece no processo de planejamento, a experiência é um elemento chave. A experiência permite ao diretor de projetos antecipar-se aos possíveis problemas uma vez que são produzidos os primeiros sinais de alerta. Outras competências que deve possuir o diretor de projetos para realizar com êxito a execução, são: manter a comunicação e uma atitude aberta. O diretor, em função do momento e da circunstância, empregará canais de comunicação mais ou menos formais com os diferentes membros da equipe para conhecer como estão desenvolvendo os diferentes trabalhos. Aproveitar conversas rápidas ou almoços informais são maneiras muito comuns de estar ciente do estado do projeto desde uma perspectiva diferente e complementar da que é dada pelos diferentes relatórios.
Para concluir o processo de execução, destacar que um bom diretor compreende a importância vital que tem a coleta estruturada de informação durante esta fase como elemento chave para o correto acompanhamento e controle do projeto. De outra forma, o planejamento e a programação de atividades e os recursos têm pouca utilidade se não se compara a estimativa/previsão feita com a realidade. Um erro comum, e uma amostra de pouco profissionalismo e maturidade, é centrar a preocupação durante a fase de execução em que "as coisas se façam" sem esforçar-se com a mesma energia em colecionar informação que facilite o processo de acompanhamento e controle, e o planejamento de futuros projetos. Evidentemente, é vital que os produtos se realizem para o êxito do projeto. Mas, para alcançar o êxito do projeto e facilitar o de outros futuros, é necessário assegurar-se de que as atividades realizadas conduzem aos resultados esperados. Portanto, o acompanhamento e controle são fundamentais para o diretor de projetos. E um acompanhamento e controle eficiente só se consegue mediante a coleta de informação adequada durante o processo de execução. Consequentemente, recomenda-se ao leitor estar consciente de que o processo de execução sem acompanhamento é um processo incompleto e que pode pôr em risco o projeto e ser menos eficiente no processo de preparação de futuros.
1.2. CONTROLE EM PROJETOS
O diretor do projeto é o responsável máximo de que se alcancem os objetivos de um projeto. Para isso, o diretor deve contar com um amplo conhecimento de normas, procedimentos e políticas de controle de custos de forma que seja possível comparar o avanço real do projeto com o planejamento realizado.
De forma genérica, controlar é um processo composto por três ações bem diferenciadas:
• medir o progresso para o objetivo estabelecido;
• avaliar o que se quer fazer para alcançá-lo; e
⚫ realizar as ações corretivas necessárias para alcançá-lo, ou inclusive superá-lo.

À medida que se desenvolve ou executa o projeto, é necessário monitorar seu progresso para assegurar que este vá conforme o planejado. Monitorar implica, portanto, medir o avanço real e compará-lo com o avanço previsto. Para medir o avanço real é necessário conhecer:
• quando se iniciam as atividades;
⚫ como se desenvolvem as atividades já iniciadas; e
• quais se terminaram realmente (qual foi sua data de finalização).
Outro importante aspecto a medir é o gasto de dinheiro e quanto se comprometeu até a data. No caso de que o diretor detecte desvios, como um atraso dos trabalhos em relação ao planejamento, um gasto excessivo, ou que não se cumpram com as especificações técnicas, será necessário estudar possíveis ações corretivas que ajudem a reduzir ou eliminar os desvios observados.
No caso de se produzir um desvio, é recomendável analisar várias ações corretivas de modo que a que se realize seja a que tem mais possibilidades de colocar o projeto outra vez dentro do orçamento, prazo e alcance previstos. Há que recordar que a adição de recursos pode adiantar um determinado trabalho mas, ao mesmo tempo, implicará um aumento dos custos, por isso, o projeto poderia sair do orçamento. Portanto, antes de realizar ações corretivas, é vital analisar várias alternativas e avaliar cuidadosamente as repercussões que estas poderiam produzir. Por outro lado, o não tomar ações corretivas para confrontar os problemas aos que se enfrenta o projeto, normalmente desemboca em uma situação que piora paulatinamente à medida que se avança no tempo. Esperar que um problema se corrija por si só é uma má estratégia. Portanto, quanto mais rápido se detecte e identifique um problema e se apliquem as ações corretivas adequadas, melhor.
Medir o avanço real e compará-lo de forma adequada e periódica com o avanço previsto é a chave para um efetivo controle do projeto. Contar com um processo ordenado e claro para realizar o controle do projeto ajuda muito o diretor do projeto. Levando-se em conta este fator, a seguir, mostra-se um exemplo dos passos a realizar durante
de risco.
• Estabelecer, no processo de acompanhamento, um sistema métrico ou medição, sempre que seja possível, que permitam avaliar se a situação evolui no sentido desejado ou não.
•
⚫ E definir um sistema de relatórios, documentação e comunicação.
IDENTIFICAÇÃO E AVALIAÇÃO DO RISCO
Neste processo, a equipe do projeto trata de determinar quais são os riscos que poderiam afetar de forma negativa o projeto. Além disso, durante a identificação do risco, trata-se de antecipar e documentar as possíveis consequências de cada um dos riscos identificados. Para cada risco identificado é necessário listar as consequências potenciais que dele poderiam derivar. Tais consequências podem incluir desde atrasos no programa, gastos não contemplados previamente, o descumprimento com os requisitos técnicos ou uma baixa satisfação por parte do cliente.
A identificação de riscos pode fazer-se em função da fase no ciclo de vida do projeto. Nas primeiras fases, o risco do projeto é elevado devido à falta de informação, enquanto que nas fases finais os riscos financeiros são os mais relevantes. A seguir, expõe-se uma lista de possíveis riscos conforme a etapa na que se encontra o projeto:
• Aprovação do projeto. Os riscos mais comuns, nesta fase, são os derivados de uma definição deficiente do problema, a falta de estudos de viabilidade e contar com objetivos poucos claros.
• Planejamento preliminar e detalhado. Riscos: não contar com um plano de gestão de riscos (RMP), dispor de deficientes especificações, não dispor do suporte dos diretores, uma definição de ementa pouco clara e contar com uma equipe de projetos com pouca experiência.
• Execução. Entre os riscos mais habituais desta fase, encontram-se: contar com alguns recursos humanos sem as habilidades necessárias ou suficientes para realizar os trabalhos, a disponibilidade de material, greves e paralizações, o tempo, mudanças no alcance e/ou programa do projeto e a falta de sistemas de controle para o processo de execução.
• Fechamento. Nesta fase, os riscos podem ser a pobre qualidade das entregas, a recusa em aceitar os resultados do projeto por parte do cliente ou problemas de liquidez.
O PMI proporciona uma classificação dos riscos que podem afetar um projeto. Tal classificação é a seguinte:
• Riscos externos. Podem ser imprevisíveis ou previsíveis. Dentro dos imprevisíveis podemos encontrar elementos tão diversos como novas regulações do Governo, perigos naturais ou o
que se denomina atos de Deus (acts of God). Quanto aos previsíveis: o custo do dinheiro, interesses e disponibilidade de materiais.
• Riscos internos (não técnicos). Paralizações trabalhistas ou greves, problemas de liquidez, aspectos de segurança trabalhista e planos de saúde.
• Riscos internos técnicos. Mudanças de tecnologia, mudanças no estado da arte, aspectos de elaboração ou problemas de operação ou manutenção.
• Riscos legais. Licenças, manifestos, demandas, falhas de contrato, etc.
Para a identificação de riscos de um projeto existem múltiplas fontes de informação. A seguir, mostram-se algumas delas, embora não sejam as únicas:
• Documentação dos sistemas de engenharia.
• Análise de custos do ciclo de vida.
• A Estrutura de Divisão do Trabalho (EDT) ou WBS.
• Estimativas de custos.
• Documentação sobre requerimentos.
• Documentação de lições aprendidas de projetos anteriores.
• Análise de mercado.
• Fatores ou drivers de decisões.
Além das fontes recém mencionadas, existem duas técnicas amplamente empregadas para a identificação de riscos. Estas são:
• Tempestade de ideias ou Brainstorming. Esta técnica consiste na geração de um grande número e variedade de ideias por parte da equipe do projeto para tratar de identificar o maior número de riscos. Nesta técnica aprimora-se a quantidade de ideias mais que a qualidade, dado que o objetivo é identificar o maior número de riscos. A sessão pode-se fazer de forma oral ou escrita. No primeiro caso, costuma-se pedir, por turnos, que cada membro do grupo mencione um risco ao qual se enfrenta o projeto. Um membro da equipe anotará todas as ideias, para agrupar as que estejam relacionadas entre si. No caso de que a sessão se desenvolva de forma escrita, é frequente utilizar pequenas notas onde cada membro da equipe escreverá todos aqueles riscos que pode identificar. Posteriormente, as notas são lidas em voz alta e são agrupadas nas que estão relacionadas. Em ambos os casos, o exercício finaliza quando o grupo conseguiu analisar e gerar o maior número de ideias. Duas importantes regras para que a técnica funcione: não se deve discutir as ideias propostas nem permitir comentários sentenciosos que limitem o exercício criativo do grupo. • Método Delphi. Este método trata de conseguir identificar os riscos mediante a opinião de especialistas. No método Delphi costuma-se contactar com um grupo de especialistas, tanto internos como externos à organização, para que opinem sobre uma matéria especifica. Os especialistas não se reúnem entre eles e, em muitos casos, não é recomendável que conheçam quem participa no exercício. A cada especialista pede-se que faça uma previsão anônima sobre um aspecto em particular. Uma vez recolhida a opinião de todos os especialistas, prepara-se um documento onde se recolhem as conclusões
derivadas de todos eles. Este documento é de novo mandado, seguidamente, aos especialistas, para que revisem sua opinião junto com as opiniões do resto dos especialistas. Depois da revisão, identificam-se os principais riscos identificados pelos diferentes especialistas.
De outra forma, a avaliação do risco consiste em determinar a probabilidade de que o acontecimento de risco se produza e o possível impacto sobre os objetivos do projeto. À probabilidade e impacto, atribui-se normalmente uma qualificação de Alto, Médio ou Baixo em função de suas características. Como na fase de identificação, o diretor do projeto consulta aos membros da equipe para avaliar cada um dos riscos avaliados e classificá-los conforme a qualificação recém mencionada. Além disso, a documentação e os históricos sobre projetos anteriores pode ser de muita utilidade para a avaliação dos riscos.
Uma vez avaliados os riscos, é normal realizar uma priorização destes, de modo a que os que apresentam um maior risco sejam tratados com mais cuidado na hora de preparar um plano de atuação ou de resposta.
A matriz de avaliação de riscos é uma ferramenta usualmente empregada para este processo. A seguir, mostra-se uma possível configuração deste tipo de matriz.
5.5. TRATAMENTO DO RISCO
Esta etapa tem como finalidade, gerir os riscos identificados através de um plano de ação. Este plano de ação identifica quem é o responsável de tratar com um risco e proporciona uma estimativa do custo e do programa para reduzir o risco.
O plano para o tratamento de um risco pode optar por diferentes estratégias. As mais habituais são: evitar, mitigar, transferir ou aceitar o risco.
Evitar um risco significa eliminá-lo mediante a adoção de uma medida que signifique seguir um curso de ação diferente. Um exemplo esclarecerá mais esta estratégia. Se um projeto se propõe a utilizar uma tecnologia de ponta em um determinado momento e isto se identifica como um risco, a estratégia de evitar o risco significaria mudar para uma tecnologia convencional, bem conhecida e aprovada, que eliminasse o risco.
Mitigar um risco significa adotar medidas que reduzam as possibilidades de que se produza um evento e/ou reduzir suas possíveis consequências ou impactos.
Transferir um risco consiste em deslocar o risco de uma parte do sistema para outra, de modo que o risco total do sistema se reduza. Pode consistir também em redistribuir os riscos entre o comprador (por exemplo, o Governo) e o vendedor (por exemplo, o contratante). Um exemplo de transferência de risco poderia ser em um projeto que passa a obter uma função determinada através de software no lugar de fazê-la mediante hardware.
Por último, aceitar o risco traduz-se em duas situações alternativas:
• Estar de acordo
com as consequências que derivam do risco, sobretudo nos casos em que as probabilidades de que se produzam e suas consequências sejam baixas, e tomar medidas no caso de que se produza.
• Pode-se desenvolver um plano de contingências que se deverá executar se apresentar uma situação de risco com alta probabilidade.
A estratégia a empregar para tratar com um risco depende de diferentes fatores e a literatura em relação é ampla e diversa. Para nós, a estratégia a seguir dependerá de dois elementos: a liberdade para decidir do diretor de projetos e da tolerência ao risco do projeto. Com base nestes dois fatores, a melhor estratégia a seguir em cada situação se apresenta na figura 5.2.
5.6. MONITORAÇÃO OU ACOMPANHAMENTO DO RISCO
Esta etapa é chave para o bom acompanhamento do projeto. Implica a revisão contínua nas diferentes fases do projeto, da matriz de avaliação de riscos e das medidas estabelecidas para determinar se as ações implementadas estão tendo o efeito desejado. À medida que se desenvolvem as diferentes etapas de um projeto, é importante avaliar todos os riscos identificados para determinar se sua probabilidade e/ou impacto foram aumentados ou reduzidos. Além disso, esta revisão é um exercício interessante que facilita a identificação de novos riscos e permite completar/modificar a matriz de avaliação de risco a tempo.
É importante incluir nas pautas de revisão do estado do projeto elementos para a avaliação do risco. Nessas pautas, deve-se dar ênfase especial na revisão dos sinais atribuídos a cada risco para indicar o que uma determinada ação ou plano de contingência deve realizar. Deste modo, tem-se sempre atualizado um sistema que permite detectar a presença de um evento que pode supor um risco. Por exemplo, a equipe do projeto pode estabelecer que, para um projeto, o preço de um determinado mineral é fundamental. Pode estabelecer como indicativo a superação de um determinado preço do mineral. Caso ocorra tal situação, seriam aplicadas as medidas estabelecidas. Durante o desenvolvimento do projeto, nas diferentes pautas, seria conveniente revisar se este evento continuam ou não oferecendo um risco e se o sinal de alarme, o preço estabelecido, teria que aumentar ou diminuir.

Controle de qualidade no projeto 6
Objetivos
Conhecer o que se entende por qualidade em projetos.
Aprender como a administração de qualidade se aplica em um projeto.
Conhecer as ferramentas de controle de qualidade utilizadas no projetos e processos.
No presente capítulo, introduzem-se brevemente os elementos que compõem um sistema de administração da qualidade em um projeto, e dado que este volume tem como objetivo específico dar a conhecer os processos e ferramentas de acompanhamento e controle em projetos, descreve-se com maior profundidade o componente do sistema dedicado ao controle da qualidade e algumas das ferramentas empregadas para este fim.
O que é a qualidade? Essa pergunta, aparentemente tão simples, tem uma resposta difícil e não concreta. Do mesmo modo, a importância da qualidade e sua administração, variaram subtancialmente nos últimos vinte anos. Poderia afirmar-se, sem medo de cair no exagero, que a concepção de qualidade tem sofrido uma transformação coperniciana na última parte do séc. XX. Algumas considerações ilustrarão a magnitude da mudança vivida nas últimas décadas. Durante a maior parte do séc XX, a qualidade era responsabilidade dos trabalhadores e operários encarregados de realizar os diferentes trabalhos, enquanto os diretores não tinham uma responsabilidade clara sobre esta matéria fundamental. Tratava-se de ocultar aos clientes os defeitos e, muito frequentemente, inclusive, aos diretores e managers. Para isto, era frequente considerar que um aumento da qualidade implicava um aumento dos custos de um projeto. Além disso, a qualidade era um problema interno que a organização tinha que tratar e para a qual se criava uma definição própria. Outra característica da concepção de qualidade era que esta deveria ser controlada durante a execução do projeto. Mas as crises sofridas durante os anos setenta, a forte competência entre grandes firmas do setor automóvel, especialmente entre japonesas e norte-americanas e a saturação dos mercados de todo tipo de produtos, o que atribui um crescente poder de escolha aos clientes, favoreceu uma mudança na visão e administração da qualidade. Nesta nova etapa, a qualidade passa a ser responsabilidade de todos os membros da organização, incluindo dos diretores e managers, e os defeitos, ao invés de ocultar-se, tratam de detectar-se e de apresentar-se para facilitar a elaboração de ações corretivas para que sejam resolvidos. Além disso, a qualidade não se concebe atualmente como um gasto extra mas sim se considera um fator que facilita a economia e aumenta as oportunidades de negócios de uma companhia. A qualidade deixa de ser uma definição criada pela organização para estar baseada

nas expectativas e demandas do cliente. E finalmente, a qualidade deixa de controlar-se apenas durante a execução do projeto e se inicia em sua concepção, planejamento e gestão durante todo seu ciclo de vida.
Esta transformação na forma de conceber a qualidade deu forma à criação de um importante número de sistemas que permitem sua administração de uma forma integral e sistemática. Um dos sistemas mais importantes e aplicados a nível mundial é o padrão da Associação Internacional para Padronização, conhecida por suas siglas em inglês como ISO, de administração da qualidade, o ISO 9000. Outros sistemas de administração da qualidade são o Six Sigma, o Total Quality Management (TQM) ou o ISO 14000, de administração ambiental.
Agora, o que é a qualidade conforme a nova concepção recém mencionada? Vejamos a seguir como se define, atualmente, a qualidade e seguidamente, os elementos que compõem um sistema de administração da mesma.
6.1. DEFINIÇÃO DE QUALIDADE
Embora possa resultar em algo decepcionante para a maioria das empresas, a qualidade não tem uma definição clara e única. Isto deve-se a que as empresas interiorizaram que a qualidade vem definida pelo cliente em sua percepção de um produto ou serviço e, portanto, é ele quem define, em cada momento, o que é ou não a qualidade.
Em relação à qualidade, trata-se de uma característica ditada pelos clientes, existem algumas definições que podem nos ajudar a entender, ou seja, a delimitar o que é a qualidade.
A ISO 9000 define a qualidade como "o conjunto de traços e características de um produto ou serviço que são relevantes em sua habilidade de satisfazer as necessidades declaradas ou implícitas do cliente". Para a IPMA, "a qualidade de um projeto é a medida com o que um conjunto de características inerentes satisfaça seus requisitos" e "a base da qualidade de um projeto são as práticas de direção de qualidade pela organização permanente envolvida e contribui para os processos e resultados do projeto". Há que esclarecer, neste ponto, que a organização permanente para a IPMA é uma entidade organizada hierarquicamente que contribui ou se relaciona com o trabalho do projeto, e que diferentemente da organização do projeto, tem um propósito a longo prazo.
Todas estas definições dão uma ideia do que se entende por qualidade. Por último, é importante ressaltar que, na atualidade, a qualidade é percebida mais como um processo de melhoria contínua que como um produto. E é um processo sem fim, que tem como finalidade aprender com as atividades que são desenvolvidas pela organização para melhorar no futuro os produtos ou serviços que comercializa.

6.2. CONCEITOS DA GESTÃO DA QUALIDADE
Na gestão da qualidade de um projeto, o máximo responsável é o diretor de projetos, programas e pastas de tarefas. Além disso, a direção da qualidade de um projeto baseia-se na participação de todos os membros da equipe de um projeto, que devem dar a mesma prioridade à gestão como a que se dá para a gestão do tempo ou do custo de um projeto.
A direção da qualidade de um projeto cobre todo seu ciclo de vida, desde sua definição inicial até os
processos do projeto, a direção de sua equipe, suas entregas e seu fechamento. Desde a perspectiva de um diretor de projetos, existem seis conceitos de gestão de qualidade que devem existir para dar suporte a cada projeto. Estes conceitos se baseiam na definição de uma visão clara daquilo que a empresa entende por qualidade e de como vai apostar nela, seguida de uma descrição dos objetivos a alcançar e do conjunto de procedimentos, ferramentas e sistemas que The permitam assegurar e medir a qualidade. A gestão de qualidade se baseia em:
• Uma política de qualidade.
• Os objetivos de qualidade que se pretende alcançar.
• A garantia da qualidade.
• O controle da qualidade.
• Auditoria de qualidade.
• Plano do programa de qualidade.
Para o IPMA é "a direção da qualidade da organização permanente a responsável por estabelecer a política, objetivos e responsabilidades da qualidade, assim como sua implementação por meio do planejamento da qualidade, o uso de procedimentos padronizados (SOP - Sales and Operations Planning), medidas de controle e a melhoria utilizando seus sistemas de direção da qualidade".
Vejamos, a seguir, no que consiste cada um dos conceitos que o diretor de projetos deve considerar para a gestão adequada da qualidade.
6.3. POLÍTICA DE QUALIDADE
A política de qualidade é realizada frequentemente por especialistas na matéria, de acordo com os valores que regem a organização e, posteriormente, deve ser assinada e fortemente apoiada pelos altos diretores da organização.
A política de qualidade é um documento onde se recolhe uma declaração de princípios onde se expõe o que é a qualidade para a organização e não como se vai consegui-la. Além disso, é frequente que a política de qualidade contenha declarações dos altos diretores da organização nas quais se apoia explicitamente os objetivos de qualidade estabelecidos. Deste modo, a política de qualidade e os objetivos que ela persegue são vistos pela organização como um elemento

importante e que deve ser considerado ao mesmo nível que o resto dos objetivos, como os econômicos ou de tempo.
A política de qualidade deve incluir, entre outras coisas:
• Uma descrição dos objetivos de qualidade que se pretende obter.
• Os níveis de qualidade aceitáveis para a organização.
• A atribuição de responsabilidades dos membros da organização para realizar a política e assegurar a qualidade.
Uma correta definição da política de qualidade de uma organização:
• Promove a consistência através da organização e em todos os projetos que esta realiza.
• Proporciona uma explicação às partes interessadas de como uma organização entende a qualidade.
⚫ E fornece orientações específicas para aspectos importantes relacionados com a qualidade.
6.4. OBJETIVOS DE QUALIDADE
Os objetivos de qualidade fazem parte da política de qualidade da organização. Estes objetivos especificam o que quer a organização e o limite temporal no qual se deverá alcançar.
É fundamental que a organização escolha cuidadosamente os objetivos de qualidade e que estes sejam acessíveis, estejam adequadamente definidos, sejam facilmente compreensíveis e que especifiquem com precisão os limites de tempo para alcançá-los. De outra forma, se os objetivos são muito ambiciosos ou são irrealizáveis, não estão claramente definidos ou não se estabelece quando devem cumprir-se, podem gerar frustração entre os membros da organização ou que simplesmente estes não lhes deem a importância necessária para que se satisfaçam e se consiga exceder as expectativas dos clientes.
6.5. GARANTIA DE QUALIDADE
O PMBOK1 define a garantia de qualidade (QA - na sua sigla em inglês) como "a aplicação de atividades planejadas e sistemáticas relativas à qualidade, para assegurar que o projeto empregue todos os processos necessários para cumprir com os requisitos". É nesta área que o diretor de projetos tem o maior impacto sobre a qualidade de seu projeto.
1. PMBOK, o Project Management Institute Guide to the Body of Knowledge, é uma publicação do Project Management Institute (PMI). Em espanhol, encontra-se sua tradução titulada "Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos" cuja terceira edição se publicou em 2004.

O diretor de projetos tem a responsabilidade de estabelecer os procedimentos e processos administrativos necessários para assegurar e demonstrar que a declaração do alcance cumpra com os requerimentos atuais do cliente. É ele o responsável, junto com sua equipe, por determinar que processos serão utilizados para assegurar às partes interessadas que as atividades relacionadas com a qualidade serão realizadas adequadamente e que todos os aspectos relacionados com a legislação serão contemplados e convenientemente seguidos.
Um bom sistema de garantia da qualidade é aquele que:
• Ajuda a identificar os objetivos.
• Está orientado a prevenir mais que a corrigir defeitos de qualidade.
• Planeja a compilação e uso de dados em um ciclo de melhoria contínua que permita a análise científica e, portanto, a tomada de decisões baseadas em um método confiável e preciso.
• Planeja o estabelecimento e manutenção de medidas que permitam verificar que se cumprem com os objetivos.
• Inclui auditorias de qualidade.
6.6. CONTROLE DA QUALIDADE
Conforme o PMBOK, "realizar o controle de qualidade (QC- na sua sigla em inglês) implica supervisar os resultados específicos do projeto para determinar se estão sendo cumpridas as normas de qualidade relevantes e identificar os modos de eliminar as causas de resultados insatisfatórios". O controle de qualidade deve realizar-se durante todo o ciclo de vida do projeto e pode incluir realizar ações que tratem de eliminar as causas de um rendimento insatisfatório do projeto.
Portanto, o controle de qualidade pode-se entender como um conjunto de técnicas e atividades que tem como finalidade criar características de qualidade específicas. Entre tais técnicas, podem-se incluir os processos de acompanhamento, identificação e eliminação de causas, e o uso de controles de processos estatísticos para reduzir a variabilidade e incrementar a eficiência do processo. Em resumo, os sistemas de controle de qualidade tratam de certificar ou comprovar que se cumpram os objetivos de qualidade estabelecidos pela organização.
No controle de qualidade, são os membros da equipe do projeto com conhecimentos técnicos específicos os que cumprem com um papel fundamental. Eles são os responsáveis por estabelecer os processos e procedimentos técnicos necessários para assegurar uma qualidade obtida determinada, desde a elaboração e o desenvolvimento até a implementação e manutenção dos resultados do projeto. Para isso, irão se apoiar na política e objetivos de qualidade
ostabologidos pola organização permanente

Um bom controle de qualidade facilita:
Fazer uma correta seleção daquilo que há que controlar.
• O processo de tomada de decisões para a realização de ações corretivas. • Definir os métodos de medidas que serão utilizadas em cada processo. • Controlar e calcular convenientemente os sistemas de medida.
Existe, na atualidade, um amplo consenso em relação à importância que tem um conjunto de ferramentas simples e básicas para o controle de qualidade. A seguir, descrevem-se brevemente algumas destas ferramentas utilizadas amplamente nos processos de controle de qualidade. O uso destas ferramentas proporciona uma eficiente forma de coleta de dados, de identificação de padrões nos mesmos e da análise da variabilidade que apresentam.
6.6.1. TABELA OU PLANILHA PARA COLETA DE DADOS
A coleta de dados de forma ordenada e coerente é um elemento chave para a melhoria e o controle de qualidade. Sem ferramentas claras, fáceis de usar e, sobretudo, elaboradas para cada processo ou situação, os dados compilados podem resultar imprestáveis ou de pouca ajuda.
As tabelas ou planilhas têm como objetivo primordial uma compilação de dados ordenada e rápida, que permita seu posterior tratamento e a extração de conclusões. As tabelas mediante seu desenho, tratam de reduzir ao máximo os desentendimentos e os erros derivados das
divergências de critérios que podem ter as diversas pessoas encarregadas de coletar os dados.
Existe um elevado número de exemplos de planilhas para a coleta de dados, como os empregados nas revisões técnicas de veículos ou os que utilizam muitos estoques quando recebem um conjunto de tarefas. A seguir, apresenta-se uma destas tabelas utilizadas para o controle de qualidade da recepção de materiais:
Da tabela 6.1 deduz-se que o fornecedor A é o que remete material onde se observam um maior número de defeitos, enquanto que o C é o fornecedor de maior qualidade. Este simples caso ilustra como esta simples ferramenta pode ser de muita utilidade na hora de, por exemplo,

estabelecer com que fornecedores trabalhará a organização de um projeto, ou de informar ao fornecedor A onde deve centrar os processos de melhora para aumentar a qualidade dos envios que realiza (em assegurar que faz um correto inventário de tudo aquilo que envia).
6.6.2. ANÁLISE DE CAUSA-EFEITO
Um erro muito frequente na hora de fazer frente a um problema é tratar de eliminar os efeitos que produz em lugar de identificar e eliminar as causas que o provocam. Ishikawa, em seu livro "O que é o controle total de qualidade?", descreve um caso que ele experimentou durante sua carreira profissional com uma máquina que sofria uma série de danos. Ishikawa conta como a máquina The danificava um pino, o número 1, e como os responsáveis por sua reparação decidem mudá-lo por outro de maiores dimensões. Depois da mudança, no lugar do pino 1, era danificado o pino 2, por isso optou por substituir todos os pinos por outros de maiores dimensões. A partir daí, os pinos não eram os elementos que se danificavam senão uma placa, que aparecia fraturada, sobre a qual estava instalada a máquina. Neste ponto, mudou-se a placa por outra mais grossa e o problema foi resolvido.
Posteriormente, e graças a uma investigação profunda do caso, descobriu-se que a vibração que afetava a máquina era a responsável pelos sucessivos danos. De fato, chegou-se a conclusão de que ao não eliminar tal vibração, a equipe seguia correndo um grave risco. O caso demonstra uma prática muito comum, que consiste em tratar de eliminar os efeitos no lugar de conhecer e eliminar as causas que os provocam.
Para realizar uma investigação que permita eliminar as causas responsáveis de um problema, emprega-se o diagrama causa/efeito. Para realizar este diagrama deve-se seguir os seguintes passos:
• Identificar claramente o problema ou efeito que se manifesta.
• Reunir aquelas pessoas que podem contribuir com ideias sobre a origem do problema. Para a coleta do maior número de causas possíveis usa-se normalmente a técnica brainstorming ou chuva de ideias, tal como se descreve na seção de "Identificação e avaliação de riscos". • Selecionar e agrupar as causas invocadas. Às vezes, durante a tempestade de ideias, geram-se ideias absurdas ou repetitivas, por isso é aconselhável descartar todas as que não sejam viáveis e agrupar as que sejam iguais.
Construir o diagrama. Para isso, normalmente, colocam-se as possíveis causas classificadas conforme o que se conhece como os seis M: Maquinaria, Mão de Obra, Materiais, Método, Manutenção e Meio Ambiente.

A seguir, mostra-se um exemplo de diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama de espinha de peixe:
É frequente que as causas primárias, as que ficam abrigadas sob seis M, estejam formadas por causas secundárias, e que estas estejam integradas, por sua vez por causas terciárias. Na figura 6.1 isto fica representado pelas flechas que apontam a cada uma das categorias de causas e que poderiam indicar elementos tais como fadiga, falta de manutenção, excesso de velocidade, pouca formação dos recursos humanos, por exemplo.
É importante ressaltar que o diagrama mostra possíveis causas, por isso, para descobrir exatamente a causa do problema, é necessário recolher dados e estudá-los atentamente. Em relação a isto, o diagrama de Ishikawa é uma ferramenta que indica o que se deve estudar e que permite descartar possíveis causas à medida que os estudos e medidas realizadas vão demostrando que não há uma relação entre a causa e o problema detectado.
6.6.3. HISTOGRAMA
O histograma é uma ferramenta que permite analisar a dispersão que apresentam alguns dados através de uma representação gráfica. No eixo horizontal se representa a variável a observar, seja o peso, a distância, altura ou qualquer outra característica que se queira controlar. No eixo vertical se representa a frequência com que ocorre uma medida da variável sob controle.
Por exemplo, para o controle da qualidade de uma máquina que deve fabricar barras com um comprimento de 320 mm +/- 0.5 mm, coletam-se dados durante 100 dias, mediante uma tabela de dados. Uma amostra dos dados coletados se apresenta a seguir:

A partir dos dados coletados na tabela 6.2, constitui-se um histograma para determinar se a máquina está fabricando barras com as tolerâncias estabelecidas ou se necessita de algum ajuste.
Na figura 6.2 observa-se que só 3 barras, ou seja, 3% de todas as construídas, estão fora da tolerência estabelecida. Portanto, se o objetivo de qualidade era fabricar ao menos 95% das barras sob tolerância, a máquina não necessita ajuste. Ao contrário, se o objetivo era 98%, a máquina necessitará uma revisão e ajuste.

6.6.4. ANÁLISE DE PARETO
A Análise de Pareto é um tipo especial de histograma que se emprega para identificar e priorizar as áreas problemáticas que influem naquilo que se quer controlar. Em algumas ocasiões, um processo, maquinaria ou evento pode estar sujeito a um grande número de incidências que afetam o seu rendimento. Nestes casos, pode ser cansativo identificar aquelas áreas que afetam de um modo mais negativo o bom funcionamento daquilo que estamos estudando, dificultando a elaboração de ações corretivas eficazes. Para estas situações, a Análise de Pareto pode ser muito útil.
Para realizar uma Análise de Pareto, devem-se seguir os seguintes passos:
• Definir que problema se quer investigar, que dados se necessitam para sua avaliação, como serão coletados e durante quanto tempo.
• Coletar os dados com a tabela ou planilha de dados ajustadas.
• Ordenar as causas de maior e menor importância em função do número de incidências observadas de cada uma.
• Representam-se em um gráfico com as causas e a frequência em que ocorrem. No eixo horizontal, colocam-se de maior a menor importância as diferentes causas e no eixo vertical esquerdo, a frequência com que aparecem. No eixo vertical direito coloca-se uma escala que permitirá conhecer a frequência de aparição acumulada expressa em tanto por cem (9%).
Um exemplo ajudará a entender melhor como se contrói uma Análise de Pareto. Imaginemos que se quer melhorar a qualidade dos projetos de pesquisa científica onde um grupo de engenheiros são os encarregados de operar os instrumentos que servem para recolher amostras. O diretor de projetos se enfrenta a uma situação complexa, onde seus clientes, os cientistas que estudarão as amostras, queixam-se de que a quantidade e qualidade das mesmas não cumprem com suas expectativas. Depois de estudar o problema, o diretor do projeto propõe coletar os seguintes dados durante um período de seis meses:

A partir dos dados coletados, o diretor de projetos depois de realizar os passos especificados anteriormente, construirá o seguinte gráfico:
Graças à Análise de Pareto, o diretor de projetos pode chegar às seguintes conclusões:
• A causa B é a que mais afeta negativamente os projetos de investigação. Sua eliminação reduziria em 40% as incidências que sofrem estes projetos.
• A causa A produz 26,7% dos problemas detectados. Se fossem eliminadas as causas A e B, os projetos veriam o número de incidências reduzir em 66, 7%, o que sem dúvida significaria um claro aumento na qualidade.
• A eliminação da causa C reduziria o número de incidências em 16.7%. A soma das causas A, B e C supõe mais de 80% dos problemas que afetam os projetos.
6.6.5. DIAGRAMAS SCATTER OU BIVARIANTES
Os diagramas
Scatter ou bivariantes é um método muito empregado para determinar se existe uma relação entre uma característica de qualidade e qualquer outra variável da qual dependa um processo, como por exemplo a temperatura, distância, pressão ou intensidade elétrica. Para a construção deste tipo de diagrama, é necessário seguir os seguintes passos:
• Adquirir um número igual de dados das duas variáveis que se querem comparar. Isto significa que devemos medir o aspecto da qualidade ao mesmo tempo que se anota o valor

da outra variável. O número de amostras a tomar dependerá das circunstâncias, mas em geral se considera que menos de 30 amostras pode acabar sendo insuficiente. Em torno de 50 amostras pode ser uma cifra adequada para extrair conclusões.
• Colocar as medições em uma gráfica onde o eixo horizontal represente a variável (temperatura, altura, distância, etc) e o eixo vertical, o aspecto de qualidade a ser estudo. Recomenda-se que as escalas dos eixos se faça de modo que tenham uma longitude similar ou igual.
Os diagramas bivariantes podem mostrar diferentes tipos de relações entre os dois fatores a estudar. Pode-se observar correlações positivas, negativas, não lineares ou simplemente uma não relação entre as duas variáveis consideradas. A seguir, apresentam-se de forma gráfica os casos típicos que se acaba de mencionar:

6.7. AUDITORIA DE QUALIDADE
As auditorias de qualidade são processos de avaliação que tem como finalidade comprovar que os requerimentos de qualidade do projeto estão sendo cumpridos e que estes seguem as políticas e procedimentos de qualidade estabelecidos. É frequente que as auditorias sejam realizadas por órgãos e especialistas independentes e externos à organização do projeto.
Uma boa auditoria de qualidade deve assegurar que:
• Cumpra-se com a qualidade planejada para um projeto.
• Os produtos de um projeto são seguros e podem ser utilizados convenientemente.
• Cumpram-se com todas as leis e regulamentos.
• Os sistemas de coleta e distribuição de dados são adequados.
•
As ações corretivas são tomadas quando requeridas.
6.8. PROGRAMA DE QUALIDADE
O programa de qualidade é elaborado pelo diretor do projeto e sua equipe. Com a elaboração da estrutura de divisão do trabalho (EDT), a equipe do projeto decompõe o projeto até os subníveis,

onde se podem especificar as ações relativas à qualidade que se deverão realizar durante o projeto. Estas ações, com seu calendário, conformarão o programa de qualidade do projeto.
O diretor do projeto deve assegurar-se de que estas ações são documentadas adequadamente e implementadas na ordem necessária para cumprir com os objetivos do projeto e as expectativas de seus clientes. O diretor do projeto, mediante o Programa de Qualidade, conta com um instrumento que serve de roteiro para demostrar ao cliente que se entregará um produto de qualidade que satisfaça suas necessidades.

Documentos do projeto
Objetivo
Conhecer quais são os principais documentos que compõem um projeto.
7
Como seção final deste capítulo dedicado às ferramentas de acompanhamento e controle de projetos, faz-se uma coleta de todos aqueles documentos que devem integrar o projeto. O exposto neste capítulo não pretende ser uma lista exaustiva de todos os documentos que pode incluir um projeto, mas sim um guia que nos ajude a elaborar e apresentar projetos. O certo é que a variedade de projetos é tal, e existem tantas possibilidades quanto ao que cada projeto pode incluir, que fazer uma coleta de todas elas pode redundar em uma tarefa interminável, mas, como diretor de projetos é importante saber que documentos básicos compõem um projeto e esta é a finalidade da presente seção.
7.1. DOCUMENTOS DO PROJETO CONFORME O PMBOK
O PMI, em sua publicação intitulada a Guia do PMBOK, especifica que existem três classes de documentos principais que compõem um projeto. Estes documentos são:
Ata de Constituição do Projeto. Nesta ata se autoriza formalmente o projeto ou uma fase do mesmo. Mediante esta ata, ao diretor de projeto são atribuídos recursos com os quais desenvolver o projeto. Nela pode-se incluir.
i. Um contrato, se o projeto é realizado por uma organização externa, por exemplo.
ii. Os requisitos que satisfaçam as necessidades, desejos e expectativas.
iii. Necessidades do negócio ou oportunidades que o projeto encara.
iv. A finalidade do projeto.
v. O nome do diretor do projeto e o nível de autoridade que lhe é atribuído.
vi. Um resumo do cronograma de metas.
vii. Órgãos da empresa ou partes da organização permanente que participam.
viii.Um estudo da viabilidade econômica do projeto, como poderia ser uma avaliação do retorno sobre o investimento e o orçamento resumido do projeto.

Enunciado do Alcance do Projeto. Este documento define o projeto, assim como os objetivos que devem cumprir-se. É um documento de vital importância para o diretor de projetos porque especifica claramente os limites do projeto, suas entregas e produtos e os elementos que não inclui. O alcance do projeto pode conter, entre outros, os seguintes elementos:
i. Objetivos do projeto e do produto que se pretende criar.
ii. Os requisitos e características do produto, ou serviço que o projeto cria.
iii. Os indicadores de êxito do projeto.
iv. Seus limites.
v. Os requisitos e resultados do projeto.
vi. As restrições e constrições identificadas.
vii. As hipóteses consideradas para a elaboração do projeto.
viii.A organização inicial do projeto.
ix. Os possíveis riscos identificados.
x. Metas do cronograma.
xi. A Estrutura de Divisão do Trabalho (EDT) inicial.
xii. Uma estimativa de custos com precisão de ordem de grandeza.
Plano de Gestão do Projeto. Este plano define como se realizará o trabalho do projeto. O Plano de Gestão do Projeto pode incluir um importante número de documentos, tanto planos subsidiários como todos aqueles documentos que se elaboraram durante os distintos processos do projeto. Tais planos e documentos podem ser:
i. Plano de gestão do alcance.
ii. Plano de gestão do cronograma.
iii. Plano de gestão de custos.
iv. Plano de gestão de qualidade.
v. Plano de gestão de pessoas. vi. Plano de gestão de comunicações. vii. Plano de gestão de riscos.
viii.Plano de gestão de aquisições.
ix. Calendário de recursos.
x. Lista de etapas do projeto.
A documentação de um projeto inclui, portanto, todo o conhecimento que se vai gerando ao longo do ciclo de vida do projeto, como são os dados, informações, planos, esquemas, cronogramas, orçamentos, entre outros.

7.2. CHECKLIST DE DOCUMENTOS DO PROJETO
A seguir, enumeram-se os principais documentos que deve incluir um projeto e que servem de checklist para o leitor na hora de confeccionar e dirigir um projeto. Como o capítulo anterior, a lista não pretende ser exaustiva, mas sim clara e suficientemente completa para superar com êxito uma variedade significativa de projetos.
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o processo de controle.

Tal como mostra a figura 1.2, é necessário estabelecer uma frequência regular de entrega de relatórios para poder realizar as comparações entre o que está acontecendo e o previsto. Os relatórios podem ser diários, semanais, mensais ou anuais em função da complexidade e duração do projeto. Um projeto que se deve acabar em um mês implicará que os relatórios sejam feitos em intervalos de tempo curtos, talvez de forma diária. Por outro lado, projetos que podem durar de 3 a 4 anos, controlam-se entre períodos mais longos (por exemplo, entre umas poucas semanas para

projetos muito complexos e com elevados riscos, ou um mês, três ou seis meses para projetos mais simples). Em geral, quanto mais curto seja o período para a entrega de relatórios, mais rápido se poderão detectar possíveis problemas. Durante o período de entregas de projetos deve- se coletar a seguinte informação:
•
Dados sobre o avanço ou desempenho real. Isto inclui:
a) A data real em que as atividades se iniciaram e terminaram.
b) Os gastos efetuados e comprometidos
Informação sobre qualquer mudança no alcance, programa e orçamento do projeto. As mudanças podem ser propostas pelo cliente, podem ser consequência do desenvolvimento do projeto ou em função de um desastre natural.
É importante ressaltar que, uma vez as mudanças acordadas com o cliente e incorporadas ao plano do projeto, é necessário modificar o plano, por isso, o alcance, o planejamento, a programação e o orçamento podem ser diferentes aos que havia inicialmente.
O processo de controle se realiza durante toda a fase de realização do projeto e é uma parte importante e necessária para seu desenvolvimento. Como foi mencionado na seção anterior, ter um plano não é suficiente para realizar com êxito um projeto, devido a que, inclusive, os melhores planos nem sempre funcionam. Por este motivo, a administração de projetos é um método de previsão para controlar um projeto, com o fim de assegurar que seu objetivo seja alcançado, inclusive quando as coisas não saem conforme o plano1.
Por último, antes de definir os processos de execução e controle segundo o PMI e a IPMA, é importante ressaltar o papel que faz o diretor de projetos no processo de controle. Para o controle do projeto, o diretor deve implantar um sistema de informação de administração de projetos que permita realizar um acompanhamento eficaz e eficiente do avanço real e compará-lo com o planejado. Este sistema marca a diferença entre estar muito ocupado e alcançar lucros. A informação relativa às diferentes atividades, seus avanços, gastos relacionados e programa, é proporcionada normalmente ao responsável de cada uma delas. Estes dados se complementam com reuniões periódicas para revisar o projeto. Mas é o diretor o responsável por atuar no caso de detectar qualquer anomalia, de forma antecipada se for possível à aparição de um contratempo ou circunstância, que ponha em risco o avanço previsto do projeto.
1.3. PROCESSOS DE EXECUÇÃO, ACOMPANHAMENTO E CONTROLE CONFORME O PMI
O PMI, em seu Guia de Fundamentos da Direção de Projetos, amplamente conhecido como PMBOK, estabelece que a gestão de projetos ou direção de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas à atividades do projeto para cumprir com os requisitos do mesmo.

A direção de projetos inclui:
• Identificar os requisitos.
• Estabelecer alguns objetivos claros e possíveis de realizar.
Equilibrar as demandas concorrentes de qualidade, alcance, tempo e custos.
• Adaptar as especificações, os planos e o enfoque às diversas inquietudes e expectativas dos diferentes interessados.
A direção de projetos é uma tarefa integradora. A integração na direção de projetos, exige que cada processo de direção esteja corretamente alinhado e conectado com os outros processos, a fim de facilitar sua coordenação. Estas interações entre processos frequentemente requerem que se façam concessões entre os requisitos e os objetivos do projeto. A filosofia subjacente na interação entre os processos de direção é o ciclo planejar/fazer/revisar/agir.

O PMBOK descreve a natureza dos processos de direção de projetos em términos de sua integração, as interações dentro deles e seus propósitos. Estes processos se dividem em cinco grupos, definidos como os Grupos de Processos da Direção de Projetos:
1. Grupo de Processos de Iniciação.
2. Grupo de Processos de Planejamento.
3. Grupo de Processos de Execução.
4. Grupo de Processos de Acompanhamento e Controle.
5. Grupo de Processos de Fechamento.

A síntese entre os processos de direção e o ciclo de processos, apresentado na figura 1.3, facilita a compreensão da maneira de funcionamento que propõe o PMI para a direção de projetos. Esta síntese se mostra de forma gráfica na seguinte ilustração:

A figura 1.4, diferentemente da figura 1.1, propõe que os processos de acompanhamento e controle sejam realizados ao mesmo tempo que qualquer outro processo de direção: iniciação, planejamento, execução e fechamento. Também se pode observar como os processos de planejamento vão se adaptando à medida que se desenvolvem os de execução e vice-versa. Isto só é possível graças à existência dos processos de acompanhamento e controle. Contudo, o que se pretende é alcançar os objetivos definidos e acordados mediante a adaptação contínua às circunstâncias que surgem durante o desenvolvimento do projeto, modificando os planos convenientemente, se fosse necessário, e em função do desenvolvimento real do projeto, e realizando um acompanhamento e controle adequado durante a execução dos mesmos.
Vejamos agora o que especifica o PMI, em que consistem e quais são os objetivos dos processos de execução, acompanhamento e controle.
Segundo o PMI, o processo de execução consiste em realizar o trabalho definido no plano de gestão do projeto com o objetivo de obter os requisitos do projeto previamente enunciados no alcance. Este processo integra aos recursos (humanos e materiais) necessários para realizar o plano de gestão do projeto.
Por outra parte, os processos de acompanhamento e controle são os encarregados de supervisar e comprovar os processos necessários para iniciar, planejar, executar e fechar um projeto, com o objetivo de obter o estipulado no plano de gestão do projeto. Mede e supervisiona regularmente o

avanço, com o objetivo de identificar variações em relação ao plano de gestão do projeto, de modo que se pode avaliar e adotar as medidas corretivas que se considerem oportunas para cumprir com os objetivos do projeto.
1.3.1. PROCESSOS DE EXECUÇÃO
A seguir, mostra-se o grupo de processos de execução e sua relação com o resto dos grupos de processos de direção de projetos. O diretor de projetos e sua equipe deverão revisar cada um dos processos mostrados a seguir e adaptar os que necessitarem em função das condições específicas do projeto.

Os processos incluídos neste grupo incluem aqueles cuja finalidade é a coordenação dos recursos, tanto humanos como materiais, assim como integrar e realizar as atividades do projeto, segundo o plano de gestão do projeto. Também é responsabilidade deste grupo de processos revisar e implementar as mudanças aprovadas na definição do alcance do projeto.
1.3.2. PROCESSOS DE ACOMPANHAMENTO E CONTROLE
Segundo o PMI, o Grupo de Processos de Acompanhamento e Controle compõe-se daqueles processos realizados para observar a execução do projeto de forma que se possam identificar os possíveis problemas oportunamente e adotar as ações corretivas, quando for necessário, para controlar a execução do projeto.

O diretor do projeto, mediante os processos de acompanhamento e controle, mede o rendimento do projeto com o objetivo de detectar variações ou desvios em relação ao plano de gestão do projeto. Além disso, avalia as mudanças e recomenda ações preventivas diante de possíveis problemas.
Mediante o acompanhamento contínuo das atividades que se desenvolvem no projeto e as que terão que se desenvolver no futuro, o diretor do projeto obtém uma ideia a respeito da saúde
do mesmo. Ainda, graças a este processo, é possível detectar áreas onde se poderia requerer uma atenção especial ou adicional.
A seguir, mostra-se uma relação de todos os processos envolvidos no Grupo de Processos de Acompanhamento e Controle.

Como se observa na tabela 1.1, os Processos de Acompanhamento e Controle repartem-se por toda as áreas de gestão que um diretor de projetos deve contemplar. Este fato é coerente com a filosofia mencionada previamente de planejar/fazer/revisar/agir, e que o PMI adota e aplica conforme a figura 1.4.
1.4. PROCESSOS DE EXECUÇÃO, ACOMPANHAMENTO E CONTROLE CONFORME O IPMA
A International Project Management Association, IPMA adiante, não descreve, como é o caso do PMI, um conjunto de processos que permitam guiar o diretor de projetos na direção da execução. No caso do processo de acompanhamento e controle, que define uma competência específica, que denomina "Controle e relatórios", e nela descrevem os elementos e passos que deverão levar- se em conta para desenvolver esta competência.
Em qualquer caso, vale lembrar que a IPMA advoga pelo desenvolvimento de elementos de competência que permitam aos diretores realizar com êxito todas as atividades relacionadas com um projeto e, como consequência, tanto para a execução como para o acompanhamento e controle, o diretor necessitará dominar várias competências.
Neste momento, é importante recordar o que o IMPA entende como competência e como as classifica. Competência a define como "a capacidade demonstrada para aplicar conhecimento ou destrezas e, quando proceda, atributos pessoais demonstrados 2. Segundo o IMPA, as competências em relação a direção de projetos se classificam em três grupos:
• Competências técnicas. Englobam os elementos de competência necessários para realizar um projeto, administrar sua execução e fechá-lo. Este grupo inclui um total de 20 elementos de competência, entre os que se encontra o antes mencionado de "Controle e relatórios" • Competências de comportamento. Descrevem o comportamento e conjunto de elementos de competência relevantes para a direção de um projeto e que são de aplicadas ao diretor de projetos, à equipe de projetos, as partes envolvidas e ao modo em que interagem no contexto de um projeto. Este conjunto de competências conta com um total de quinze elementos, entre eles os de liderança, autocontrole, atitude aberta e negociação.
• Competências contextuais. Este grupo de elementos descreve, em primeiro lugar, a promoção da direção de projetos, programas ou carteiras em uma organização, para posteriormente detalhar as distintas funções de apoio que as organizações em linha devem conhecer sobre os projetos. Engloba um total de onze competências, entre elas, a orientação a projetos, negócios, segurança, higiene e ambiente, ou finanças, por mencionar algumas.
Dado que o NBC não descreve um processo específico de execução, nos centraremos no acompanhamento e controle, entendido como a competência "Controle e relatórios". Vejamos a seguir que entende o IPMA pela competência "Controle e relatórios". Em "Bases para a
2. AIEPRO-IPMA. NCB. Bases para la Competencia en Dirección de Proyectos. Versión 3.1 (2009) Ed. UPV.

Competência em Direção de Projetos" (NCB), considera-se que o controle é uma atividade que se baseia nos objetivos, os planos e contratos de um projeto. O processo de controle tem como finalidade medir o progresso e rendimento real do projeto e comparar este progresso com o planejamento. Em caso de se observar desvios, serão empreendidas as ações corretoras necessárias.
Os possíveis passos do processo de controle são:
• Definição e implantação de um sistema eficaz de relatórios do projeto.
• Supervisar a situação e rendimento do projeto em momentos determinados, sejam datas específicas ou com uma certa periodicidade.
• Análises dos objetivos, planos e identificação de desvios; previsão da tendência de comportamento.
• Planejamento e análise de alternativas.
• Ajuste eventual de objetivos do projeto.
• Emissão de relatórios de progresso e desempenho do projeto às partes envolvidas. • Documentação das lições aprendidas e aplicação a futuros projetos.
Uma vez apresentados os processos de execução, acompanhamento e controle, passa-se a descrever as ferramentas que permitirão realizar um acompanhamento e controle do cronograma, dos custos, das aquisições e, embora em menor medida, dos riscos e da qualidade do conjunto do projeto.

Controle do programa
2
Objetivos
►Apresentar os métodos utilizados para o controle de atividades de um projeto.
► Conhecer as ferramentas que permitirão realizar o acompanhamento, o controle e a atualização do cronograma do projeto.
2.1. INTRODUÇÃO
Neste capítulo vamos tratar como o diretor de projetos deve realizar o controle do tempo ou programa do projeto. Antes de introduzir os conceitos e as ferramentas necessários para realizar este importante processo da direção de projetos, é importante mencionar alguns aspectos que o próprio diretor de projetos deve conhecer para administrar seu tempo.
A profissão de diretor de projetos pode ser, e de fato normalmente é, muito estressante. Se o estresse for mantido por algum tempo e se não for combatido adequadamente, pode chegar a manifestar-se de diferentes maneiras e converter-se em uma ameaça para a saúde e o desenvolvimento profissional do diretor de projetos. Com isto não se deve chegar à conclução de que "o estresse é mau". O estresse nos ajuda a manter alerta e a obter as energias necessárias para finalizar tarefas no tempo estabelecido. Mas se não se controla, se não se conhecem as técnicas que facilitam a administração do tempo, o estresse se converterá em um problema.
Alguns dos fatores que fazem que uma profissão ou ocupação seja estressante são:
• Contar com responsabilidades sem autoridade necessária ou capacidade para exercer o controle.
• A necessidade de perfeição.
• A pressão de datas de entrega.
• Ambiguidade nas tarefas a realizar.
• Conflito entre diferentes posições ou postos.
• O ter que trabalhar com pessoas ou outras unidades da organização.
• Responsabilidade pelas ações de subordinados.

c) Classificar as atividades.
d) Estabelecer prioridades.
e) Estabelecer custo de oportunidade nas atividades. f) Praticar a delegação.
g) Praticar a administração por exceção.
h) Centrar-se nas oportunidades, não nos problemas. Perguntas:
a) O que estou fazendo que não deveria estar fazendo? b) O que estou fazendo e o que o outro está fazendo? c) O que estou fazendo que o outro também pode fazer? d) Estou dando às atividades a prioridade adequada?
Existem dois formulários básicos que os diretores e engenheiros de projetos podem utilizar para programar seu tempo. O primeiro formulário é onde se especifica as "tarefas a realizar ou que deve realizar-se". Nela, listam-se os trabalhos ou atividades a realizar e, sobre esta lista, o diretor de projetos decide quais atividades fará ele mesmo e quais delegará. A tabela 2.1 mostra um exemplo deste tipo de formulário.

Uma vez feita a tabela, as atividades com a prioridade mais alta se colocam no formulário ou calendário diário. Nele o diretor de projetos designa a cada atividade o bloco de tempo em função de sua própria experiência e o conhecimento de suas capacidades. As faixas de horários que não se utilizam, reservam-se para feitos inesperados ou para atividades de menor prioridade.
Chegado a este ponto, poderia perguntar-se: o que acontece se houver mais atividades de alta prioridade do que tempo disponível? Bem, isto pode acontecer, mas na maioria dos casos deve-se à que foram deixadas para um momento posterior atividades que não eram, em princípio, de alta prioridade. As atividades de baixa prioridade hoje podem-se converter em atividades de máxima prioridade amanhã. E para evitar encontrar-se neste tipo de situação, a melhor prática é algo que escutamos em muitas ocasiões: "Não deixe para amanhã o que pode (você ou sua equipe) fazer hoje".

2.2. DEFINIÇÕES
A seguir, expõe-se uma série de conceitos que o leitor deve conhecer para
poder seguir corretamente as seguintes seções:
• Atividade. É qualquer parte de um projeto que requer um tempo e a maioria das vezes, recursos. Tem um início e um final estabelecidos. Pode abranger um trabalho administrativo, mão de obra, negociações, operações com máquinas, prazos de entrega, por exemplo.
• Evento ou sucesso. São os pontos iniciais e finais das tarefas. São pontos concretos no tempo e, normalmente, se representam mediante círculos numerados.
• Primeira data de início o Early Start (PI, ou ES com siglas em inglês). É o início ou data mais antecipada para começar uma atividade
• Última data de início ou Last Start (UI ou LS). É o início ou data atrasada para começar uma atividade sem que se modifique o início de nenhuma das seguintes atividades. Calcula-se
como:
• Primeira data de término ou Early Finish (PT ou EF). Data mais antecipada em que a atividade deve terminar. Calcula-se como:
PT = PI + duração estimada da atividade
• Última data de término ou Last Finish (UT ou LF). É a última ou mais atrasada, data na qual uma atividade deve finalizar-se para que todo o projeto se realize dentro dos limites estabelecidos (antes da data de término requerida). Calcula-se a partir da data de término requerida do projeto (no caso da última atividade) menos a duração da atividade posterior.
UT = UI + duração estimada da atividade
• Margem ou Folga Total (MT). É a margem de atraso de que dispõe uma tarefa (ou seja, o que pode atrasar seu início ou finalização) sem que afete a duração do projeto. Calcula-se como:
MT = UI- PILS – ES

Margem Livre (ML). É a margem de atraso de que dispõe uma tarefa (ou seja, o que pode atrasar seu início ou finalização) sem que afete aos primeiros inícios das tarefas sucessoras. Para uma tarefa "i" que tem como sucessoras um conjunto de atividades "j", sua margem livre se calcula como:
ML; = Mínimo (Pl;) - PT; = Mínimo (Pl;) - (Pl; + duração i)
Também, para seguir os exemplos que serão mostrados nos próximos capítulos, é importante recordar a nomenclatura que se utiliza nos dois tipos de diagramas de redes mais empregados, os diagramas PERT/CPM e os ROY.

2.3. CONTROLE DAS ATIVIDADES REALIZADAS E EFEITO
DO DESEMPENHO REAL NO PROGRAMA
Em um projeto é difícil que as atividades se executem na velocidade que estava previsto. É possível que algumas atividades acabem antes do planejado, outras tal como se havia programado, e o resto tavez dure mais do que se esperava. O avanço real, ou seja, se trabalha

com maior rapidez ou lentidão do que o planejado, afetará sem dúvida as atividades do projeto que ainda não foram realizadas.
As datas de términos reais (TR), que o diretor de projetos deve controlar e comparar com o planejamento, afetarão e determinarão as primeiras datas de início e término para todas as atividades que ainda falta fazer, assim como a margem total.
Vejamos este fato como exemplo. Considere o seguinte exemplo correspondente a um projeto de restauração de portas:

Se o aluno calcula a primeira data de término do projeto representado na figura 2.3, observará que os trabalhos finalizariam no dia 10. Se o projeto tinha uma data de término requerida de 15 dias, isto implica que o projeto tinha uma margem total de 5 dias. Uma vez começado o projeto, observa-se que os trabalhos da atividade "Lixação de portas" duraram mais que o previsto, finalizando-se os trabalhos no dia 5. O diretor de projetos, para facilitar o controle de projeto, introduzirá estas mudanças no diagrama, de modo que conste de que a atividade 1 finalizou-se e que seu TR foi no dia 5. A seguinte figura mostra uma possível forma de introduzir estas mudanças.

A figura 2.4 mostra como a atividade acabada é "tachada" ou marcada, e a sua finalização se indica na data real do término. Quais são as consequências para o resto das atividades? Em primeiro lugar, as datas de início e término das atividades 2 e 3 se veem atrasadas 3 dias, e a data de término prevista do projeto passa do dia 10 ao dia 13. Isto implica que a margem total das atividades 2 e 3 também se reduz e passa de 5 a 2 dias.
O exemplo apresentado ilustra o efeito em cascata, ou de onda expansiva, que tem um desvio entre as previsões e a execução do projeto. A seguir, explica-se como deve atualizar-se o programa do projeto e quais são os métodos de controle do mesmo.

2.4. ATUALIZAÇÃO DO PROGRAMA DO PROJETO
Os diagramas de rede, diferente dos diagramas Gantt, permitem uma atualização do programa de forma simples. Recorde-se que as mudanças no diagrama de Gantt implicam ter que deslocar ou modificar as barras que indicam o começo e o final de todas as atividades que falta fazer. No entanto, se se emprega um gráfico não é necessário modificar o diagrama, salvo se incluem novas atividades ou se descobrem novas dependências entre elas, bastando apenas recalcular as datas de início e término das atividades que ainda falta executar.
Uma vez solicitados os dados sobre as datas de término das atividades que se vão concluindo, pode calcular-se um programa de projeto atualizado. Para isso:
• As primeiras datas de início e término das atividades incompletas mediante o mesmo cálculo, mas baseando-se nas datas de términos reais no lugar das datas de término previstas das atividades finalizadas.
• As últimas datas de início e término para as atividades incompletas, calcula-se mediante o cálculo anterior.
Vejamos um exemplo que ajude a assimilar o recém explicado. Consideremos o projeto "Restauração de portas" que mostra a figura 2.4. Ao finalizar a atividade 1, observa-se que os trabalhos duraram mais que o previsto devido ao mau estado em que se encontravam as portas. Neste momento, torna-se evidente que foi necessário polir as portas antes de envernizá-las, se se quer obter a qualidade acordada com o cliente. A atividade de polir, estima-se que durará 4 dias e que terá que ser feita depois da atividade de reparação. Como se introduzem estas mudanças? A seguinte figura mostra as mudanças no diagrama de rede. Posteriormente mostra-se o impacto que estas mudanças têm no programa (ver tabela 2.3)

Observem-se as consequências que tem tanto o alongamento da atividade "Lixação de portas" como a inclusão de uma nova atividade. O primeiro resultado é que o projeto passa a durar um total de 17 dias, no lugar dos 10 previstos inicialmente. Dado que a data de término requerida era o dia 15, a margem total de todas as atividades é, depois das modifições realizadas ao programa, de -2 dias. Isto significa que o projeto acabará com dois dias de atraso. Além disso, o controle do programa permite calcular as datas de início e término previstas para todas as atividades inacabadas. O diretor do projeto, depois de observar o novo programa, deve avaliar as diferentes possibilidades que lhe permitam completar o projeto a tempo. Como dito anteriormente, deverá avaliar e aplicar as ações corretivas que sejam as mais adequadas para colocar o projeto nos limites acordados.
2.5. MÉTODOS PARA O CONTROLE DO PROGRAMA
O controle do programa envolve quatro passos:
• A avaliação do programa com o objetivo de determinar quais áreas necessitam ações corretivas.
• Decidir quais ações corretivas específicas se devem realizar.
• Revisar o plano para incorporar as ações corretivas específicas.
• Calcular um novo programa para avaliar os efeitos das ações corretivas propostas.
Se as ações corretivas propostas não dessem como resultado um programa aceitável seria necessário voltar a realizar os passos recém mencionados.
Enquanto se desenvolve um projeto, cada vez que o programa se recalcula, é necessário avaliar que atividades requerem uma maior atenção. Esta avaliação deve incluir a identificação de:
• a direção crítica,
• qualquer direção de atividades que apresente uma margem total negativa, e
⚫ aquelas direções que sofram uma diminuição de sua margem total (produziu-se um atraso em alguma atividades que a compõe) em comparação com o programa que se tinha previamente.
Às rotas que apresentarem uma margem total negativa há que prestar-lhes uma atenção
especial e dedicar-lhes um esforço intenso para poder acelerar seu avanço e com ele, a finalização do projeto. Para facilitar a identificação das tarefas que necessitam mais atenção, deve-se fazer uma priorização das atividades em função de sua margem total, de modo que as atividades com maior prioridade serão também as que se lhes dedique um maior esforço (as atividades com menor margem serão as mais prioritárias).
Além disso, é importante que o diretor do projeto e sua equipe identifiquem e analizem as ações corretivas que sejam capazes de eliminar as margens negativas. O objetivo deve ser reduzir a duração das atividades que formam uma rota com margem negativa. Recorde-se que basta

reduzir a duração de uma atividade em "n" dias em uma rota com margem negativa para que a margem total de todas as atividades dessa direção se veja incrementada exatamente por essa quantidade.
Quando se avalia uma direção que apresenta uma margem negativa, a atenção deve centrar-se em dois tipos de atividades:
• Atividades que se estejam fazendo ou que serão feitas a seguir. É melhor estudar como reduzir a duração de atividades que se estejam executando ou se realizarão em curto prazo que adiar as ações corretivas para tarefas que se executarão. Isto deve-se a que, no desenvolvimento do projeto, poderia ir piorando a margem das atividades, reduzindo a margem de manobra para aplicar as ações corretivas.
• Atividades com uma duração longa, dado que oferecem uma maior margem de manobra que as tarefas muito curtas.
Possíveis métodos para reduzir a duração estimada das atividades:
• Atribuir mais recursos para acelerar uma atividade.
• Transferir recursos adicionais apropriados de atividades simultâneas que tenham uma margem positiva.
Atribuir pessoas com maior experiência ou mais competente para realizar ou ajudar na atividade.
• Melhorar a produtividade mediante a aplicação de métodos melhorados ou tecnologia.
• A redução ou modificação do alcance de uma atividade é outra forma de reduzir a estimativa de sua duração.
É possível que a eliminação ou redução da margem negativa de um projeto tenha como consequência um aumento nos custos ou uma redução do alcance do mesmo. Se o projeto apresenta um atraso considerável, talvez seja necessário um aumento significativo dos custos, a redução do alcance do trabalho ou uma redução de qualidade. Dada esta situação, o diretor do projeto deverá, junto com o cliente, reconhecer qual elemento pode-se sacrificar, ou de outra maneira, qual objetivo do projeto não poderá obter. Neste caso, talvez o cliente determine que um atraso na finalização do projeto é mais conveniente que uma diminuição da qualidade dos mesmos e, então, serão aplicadas as ações adequadas para ajustar o programa a este novo fato.
Deve-se levar em conta que é frequente que o contrato do projeto inclua cláusulas onde são especificadas as bonificações e penalizações no preço do projeto, no caso de que este se acabe antes do previsto ou depois. Em algumas ocasiões, as penalizações podem ser muito importantes, afetando seriamente os benefícios que se previam conseguir com o projeto. Um adequado controle do programa é vital para evitar estas situações.
Portanto, e concluindo, é importante ter um controle a todo o momento do projeto. Deve-se identificar o antes possível as direções com folgas negativas e atuar imediatamente sobre elas, ao invés de esperar que o problema se solucione à medida que o projeto avança. Esta forma de atuar reduzirá ao mínimo o risco sobre os custos e o alcance. No caso de o projeto não apresentar

direções com margens negativas, não deixar que as margens se reduzam devido a atrasos ou redução dos padrões. Se, pelo contrário, um projeto está adiantado, é importante mantê-lo assim.

Controle de custos
3
Objetivos
Conhecer a terminologia e os conceitos relacionados com o controle de custos em projetos.
Aprender ferramentas que facilitem o controle de custos de um projeto.
3.1. INTRODUÇÃO
Pode-se definir o controle de custos como o conjunto de procedimentos que têm como finalidade, conhecer os gastos das tarefas do projeto e medir as variações frente aos orçamentos autorizados. O conhecimento das possíveis divergências entre os custos reais e os planejados facilita tomar ações efetivas para conseguir minimizar tais variações.
Também se poderia dizer que o controle de custos consiste no acompanhamento e avaliação dos custos ao longo do projeto para comprovar sua correta avaliação e aplicar as correções cabíveis.
O principal objetivo do controle de custos é que a execução do projeto se ajuste ao custo previsto pelo programa. Para obter este objetivo, é necessário controlar que as diferentes tarefas se realizam com o custo programado. Para isso, o responsável do controle de custos recebe com a periodicidade que se estabeleça o montante dos custos de cada uma das atividades realizadas.
O orçamento estimado e aprovado para o projeto, devidamente estruturado e com a codificação adequada em cada caso, é a base inicial para o controle de custos.
O controle realiza-se a partir da obtenção dos custos reais e sua comparação com os custos programados. A obtenção dos custos reais é muito importante, já que nos servirá como informação de base para o planejamento a outros projetos e constitui a base dos chamados custos históricos.
Embora a palavra controle faça referência frequentemente a poder, autoridade, mando ou domínio, na realidade dista muito do controle que deve exercer um diretor de projetos.

A ideia básica de controle é a comparação entre o "onde estamos e onde se supõe que devemos estar", para depois, caso necessário, empreender ações corretivas para resolver os possíveis desvios existentes.
O controle de custos tem que se efetuar com uma certa periodicidade. Tal periodicidade dependerá do tipo de projeto, sua duração, complexidade, etc. Esta periodicidade é decidida pela pessoa que esteja encarregada do controle de custos do projeto. Por exemplo, para um projeto que tenha uma duração de 2 ou 3 anos, um controle mensal pode ser o adequado, enquanto outro tipo de projeto pode exigir revisões semanais ou inclusive diárias. Deve-se levar em conta a necessidade, em um momento determinado, de efetuar um controle de caráter extraordinário.
É necessário aplicar uma atenção especial ao aumento dos custos do projeto, já que redundará em uma diminuição dos benefícios do mesmo. É importante fixar que as mudanças no alcance do projeto são o ponto crítico no controle de custos, dado que estes podem significar grandes desvios do orçamento.
Deve-se levar em conta que existe uma diferença muito clara entre o controle de custo e cost reporting. Na tabela 3.1 mostram-se as ações envolvidas no controle de custos e no cost reporting. Como se pode observar, o cost reporting consiste nos primeiros três pontos, ou, de outro modo, supõe um processo mais amplo que é o controle de custos. Infelizmente, muitos diretores de projeto consideram apenas estes três primeiros pontos e acreditam que estão exercendo um controle de custos, embora o controle real só possa ser obtido realizando os seguintes passos:
1. Analisar o desempenho dos custos para determinar quais tarefas podem solicitar uma ação corretiva.
2. Decidir quais ações corretivas específicas se devem aplicar. Determinar alternativas de menor custo e estudar seus prós e contras.
3. Revisar o plano do projeto, incluindo as estimativas de tempo e custo para incorporar a ação corretiva planejada. Checar os resultados das ações tomadas e comprovar que a ação está obtendo resultados. Este acompanhamento é especialmente importante em ações que compreendem a organização do trabalho ou a supervisão.

3.2. A ESTRUTURA DE DIVISÃO DO TRABALHO (EDT)
COMO BASE PARA ESTIMATIVA E CONTROLE DE CUSTOS
A Estrutura de Divisão ou Desmenbramento do Trabalho (EDT) é uma ferramenta básica para o orçamento de projetos. Recordemos o que é, e para que serve exatamente.
A EDT identifica os elementos de trabalho ou atividades que terá que realizar para cumprir com os objetivos do projeto
mediante a decomposição do projeto em partes mais manejáveis que facilitam a identificação de todos os elementos necessários para completar o alcance do trabalho.
A EDT permite:
1. Identificar todas as tarefas a realizar e os recursos atribuídos a elas.
2. Uma vez atribuídos os níveis de recursos às tarefas, é possível realizar estimativas sobre a duração destas.
3. É possível somar todos os custos e atribuições de recursos para elaborar o orçamento geral do projeto.
4. Pode-se utilizar a duração das tarefas na elaboração de um programa de trabalho para o projeto.
5. Pode-se comparar o rendimento com os custos, o programa e as atribuições de recursos. 6. É possível atribuir responsabilidades para cada um dos elementos.
Deste modo, a utilização da EDT facilita determinar a duração total do projeto com maior precisão do que se fizesse uma estimativa a nível do projeto. Isto deve-se a que é mais simples calcular a duração de cada atividade separada e logo somá-las para conhecer a duração total do projeto do que fazer uma estimativa global do conjunto, sem nenhum tipo de referência. Deste modo, a estimativa de custos a nível do projeto pode dar lugar a orçamentos com tolerâncias bastante amplas. As cifras típicas vão desde -10% até +100%. Se o trabalho se desmembra até o nível de atividade, estas tolerâncias podem-se reduzir para +10%, dependendo do tipo de projeto.
Uma vez que o projeto foi planejado, é necessário comparar os progressos com o plano, de forma que se pode exercer o processo de controle. Na maior parte das organizações utilizam-se sistemas de informação para a coleta de dados sobre custos e trabalho realizado, além da elaboração de relatórios. Os dados são recolhidos frequentemente, atribuindo cargos a certas categorias da contabilidade de custos, definidas mediante um sistema de plano de contas.

3.3. OBJETIVOS E ELEMENTOS DE UM SISTEMA DO
CONTROLE DE CUSTOS
Os objetivos principais de um sistema de controle de custos são os seguintes:
1. Manter informados os responsáveis de cada área do projeto, de seu orçamento e de como este pode afetá-los.
2. Criar uma atmosfera de auto-consciência que mantenha todas as pessoas do projeto trabalhando, considerando o custo das atividades e informados de como estes afetam o custo total do projeto.
3. Minimizar o custo do projeto tratando de reduzir os custos em todas as atividades.
Os maiores benefícios derivados do controle de custos são as economias de tipo não tangível na consecução de um projeto. Como exemplo destes não tangíveis, podemos destacar:
•
Notificação inicial dos altos custos que não podem ser corrigidos.

• Reduções de custos devido a que se tem especial atenção em problemas pontuais, enquanto há tempo para tomar uma ação corretiva.
• Detecção de mudanças que não podem ser justificadas economicamente.
O primeiro ponto é provavelmente o mais importante dos três. Este ponto proporciona à direção do projeto uma maior flexibilidade no caso de não realizar um controle de custo. Esta flexibilidade, por si só, pode justificar o tempo e esforço necessários para manter um controle de custos.

As ações principais a realizar mediante um sistema de controle de custos são as apresentadas a seguir:
1. Detectar e tratar de compensar os fatores que produzem mudanças na curva de custos acumulados orçados ou previstos (CAP), também conhecida como "Linha base de custo" ou curva S. Para realizar a curva de custos, se confecciona uma tabela onde aparecem as quantidades estimadas que se gastarão em cada período e para cada atividade do projeto. A tabela 3.2 mostra os custos relacionados com o projeto Reforma de apartamento (figura 3.1) para cada período de tempo, assim como o custo total previsto (CTP) para atividade.

2. Realizar o acompanhamento do rendimento do custo real para detectar e entender as variações em respeito a curva S ou de custos orçados acumulados. Uma vez iniciado o projeto, é necessário fazer um acompanhamento do custo real e o custo comprometido para que se possa realizar uma comparação com a curva S. Para fazer um acompanhamento do custo real do projeto é necessário contar com um sistema que permite colecionar, de forma adequada e periódica, os dados sobre os fundos gastos na realidade para cada conjunto de trabalho. Assim, os custos comprometidos devem-se a investimentos normalmente de grandes quantidades em dinheiro, que se utilizam durante um período de tempo mais longo que o de apresentação dos relatórios sobre custos. Estes custos devem tratar-se de forma especial para que o sistema atribua de maneira periódica uma porção de seu valor ao custo real do projeto. Para fazer uma comparação adequada do custo real com o custo acumulado orçado, porções dos custos comprometidos devem atribuir-se ao custo real, enquanto se realizam os diferentes trabalhos.
À medida que se reunem os dados sobre o custo real, incluindo as porções correspondentes dos custos comprometidos, estes devem somar-se para os diferentes conjuntos de trabalho, de maneira que podem comparar-se com o custo acumulado orçado. Imaginemos que os custos reais ao projeto representado na figura 3.1 são os apresentados na seguinte tabela:

O custo acumulado real (CAR), representado na última linha da tabela 3.3, desenha-se então sobre a linha S e com ele obtêm-se uma boa comparação visual entre as previsões e o que está acontecendo enquanto se executa o projeto.

Além destas ações e controle de custos, também se inclui as seguintes:
3. Registrar todas as mudanças pertinentes na curva S.
4. Assegurar que todas as mudanças solicitadas que afetem o custo sejam acordados pelas partes que estabeleça o plano do projeto.
5. Prevenir que qualquer custo incorrecto, desnecessário ou não autorizado seja incluído no controle de custos.
6. Informar das mudanças autorizadas aos grupos de interesse.
7. Estabelecer uma série de ações para minimizar os altos custos que afetem ao orçamento.
Cabe destacar que o diretor de um projeto deve comparar periodicamente o tempo, o custo e o grau de cumprimento do programa em relação às previsões não de forma isolada, mas sim analisando estes três aspectos simultaneamente. É fácil compreender que de nada serve estar dentro dos limites do orçamento se o grau de cumprimento do programa para um momento determinado é de 65% do previsto. Da mesma forma, de nada adianta produzir a mesma quantidade de produtos como se havia previsto anteriormente se se duplica o valor do orçamento inicial. O conceito de "controle de custos", pode dar a impressão de que comparar o custo real

com o custo previsto é suficiente, mas na realidade não ocorre assim. Um sistema eficiente de controle monitora o cumprimento do programa além dos custos, comparando os reais com os previstos, detectando possíveis desvios e tomando as ações corretivas que sejam necessárias.
3.3.1. FASES NO CONTROLE DE CUSTOS
Os seguintes passos são básicos para ter um controle dos custos:
1. Determinar uma codificação das contas, onde serão especificados (localizados) todos os custos.
2. Assegurar-se que para cada tipo de custo existe um orçamento e que este reflita todos os materiais, custos de hora/homem, trabalhos externos, etc.
3. Estabelecer um procedimento para medir o progresso do projeto e poder calcular a porcentagem completa. O progresso do projeto normalmente se simplifica e se resume como a porcentagem de projeto completo. A % completa é uma ferramenta útil para a direção do projeto, como é sua representação mediante um gráfico (% completa vs. Tempo). Este gráfico só se usa como indicação, mas deve-se analisar mais detalhadamente os dados disponíveis para descobrir se há ou não um problema de programação. Não existe um método para o cálculo de % completa. A % completa para cada atividade baseia-se na experiência e no conhecimento de cada atividade. Cada projeto terá suas unidades de medida que permitirão estabelecer a % completa.

Em projetos onde seja importante o custo direto de horas/homem, pode-se estabelecer a produtividade variável. O controle desta variável ajudará
o controle do custo total do projeto.

Para determinar a produtividade devemos estabelecer a % completa do projeto. A produtividade se estabelece como:
% completo
Produtividade
% horas / homem
A experiência mostra que a produtividade não permanece constante ao longo da vida do projeto. A produtividade pode variar, entre outras, pelas seguintes causas:
• tempo meteorológico;
• duração da jornada de trabalho;
• a boa ou má supervisão.
3.3.2. AÇÕES CORRECTORAS
A pessoa encarregada do controle dos custos é responsável por tratar de reduzir os altos custos ou baixos custos, que se detectem mediante o estabelecimento de ações corretivas. Estas ações corretivas têm como objetivo colocar o projeto dentro dos limites estabelecidos pelo plano do projeto.
É necessário ressaltar que o diretor de projetos encontra-se em duas situações bem diferenciadas em relação aos desvios dos custos em respeito as estimativas realizadas. Estas situações podem se dar quando se produz um alto custo ou um baixo custo. A seguir, são mencionados os princípios que podem guiar o estabelecimento de ações corretivas quando se produz uma das situações recém mencionadas.
3.3.2.1. Alto custo
Como norma a seguir diante da aparição de altos custos durante a realização de um projeto, recomenda-se considerar todas as ações ou alternativas de menor custo que permitam corrigir o desvio e fazer com que a soma total se ajuste o máximo possível à previsão feita.
Quando se produz um alto custo, existe a possibilidade de avaliar o que aconteceria se fossem reduzidos os recursos atribuídos a todas as tarefas não críticas que estão por fazer, começando pelas que têm um custo unitário maior. Deve-se levar em conta que uma redução de recursos poderia implicar uma extensão na duração prevista da atividade. Portanto, a redução de recursos é possível como ação corretiva sempre que o aumento na duração das tarefas não implique um aumento na duração do projeto, ou seja, que corresponda à data de término do projeto.
Outros modos de reduzir o custo das atividades de um projeto que sofre um alto custo são:
• Substituir os materiais caros que cumprem com as especificações requeridas.

• Tratar de encontrar outro fornecedor capaz de fornecer o mesmo material, mas com menor custo.
• Atribuir a uma pessoa com maior experiência para realizar ou ajudar com a atividade de uma maneira mais eficiente.
3.3.2.2. Baixo custo
Poderia pensar-se que um excesso dos custos acima do orçamento é mais sério que uma deficiência. No entanto, uma deficiência, principalmente nas fases iniciais de um projeto, pode indicar um problema significativo. Se não se está gastando o valor previsto no orçamento, certamente deve-se ao fato de que algum trabalho não está sendo realizado. Isto não só põe em risco a finalização do projeto, como também ameaça o orçamento ao aumentar os custos do projeto. Em função disso, caso seja necessário recuperar os trabalhos previstos e não começados, os demais deverão realizar-se de uma maneira mais rápida, o que poderia supor o aumento do número de recursos atribuídos.
Portanto, é importante que assim que se detecte um baixo custo em um projeto, ou conjunto de tarefas, deve avaliar se o progresso do projeto está conforme o previsto e, caso não esteja, deve- se tomar as ações necessárias para que o projeto avance no ritmo planejado.
3.3.3. RELATÓRIOS DE CONTROLE DE CUSTOS
O objetivo das partes de controle ou relatórios é comunicar à direção do projeto sobre o estado do mesmo. Os relatórios usados para o controle de custos devem ser breves, concisos, periódicos e limitados à informação adequada. Quanto mais breves e concisos forem, mais rápido poderá ser obtida a retroalimentação e a ação corretiva pode tomar-se mais rapidamente.
O relatório de variação é um relatório que acentua o controle de custos durante toda a duração (estados) de desenho, construção, etc. de um projeto. O propósito destes relatórios é apresentar ao cliente todas as variações do orçamento.
Cada relatório de custo deve incluir os altos custos, ou baixo custos ocorridos desde o relatório anterior. No caso de que tenha sido necessário reduzir os custos das tarefas não críticas que têm um custo unitário maior, junto com o relatório, deve-se atualizar a programação com as mudanças realizadas. Uma vez realizadas estas mudanças, serão transmitidas a todos os interessados mediante o sistema de comunicações estabelecido.
É necessário que exista um sistema de comunicação com o departamento de finanças que transmita a informação gerada pelo controle de custos (por exemplo, os pagamentos que deverão realizar, as mudanças que devem-se realizar para a redução de custos, etc.)

3.4. FERRAMENTAS DE ADMINISTRAÇÃO, CONTROLE E OTIMIZAÇÃO
3.4.1. MÉTODO DE ANÁLISE DA VARIÇÃO DE CUSTOS
Ainda quando existem dificuldades na hora de avaliar com exatidão quanto trabalho se realizou em um projeto, não pode haver controle se não for realizada alguma avaliação de como se estão desenvolvendo os trabalhos em relação aos planos. O método amplamente utilizado para medir o progresso ao longo do programa de um projeto é a análise da variação.
Variação é toda alteração de custos, rendimento técnico ou programa em relação a um plano estabelecido. As variações detectadas ao longo de um projeto devem ser analisadas e aliviadas mediante ações corretivas.
A análise de variação se realiza para verificar o programa e orçamento do projeto. O programa e orçamento de um projeto devem comparar-se conjuntamente pelos seguintes motivos:
• A variação de custo compara as variações do custo real unicamente em relação ao orçamento e não estabelece comparação alguma entre o trabalho programado e o realizado.
• A variação do programa permite comparar o rendimento previsto do real, mas não inclui o elemento custo.
Para realizar medições de variação de custo e do programa, serão utilizadas as seguintes variáveis:
• Custo orçamentado do trabalho programado.
• Custo orçamentado do trabalho realizado, e
• Custo real do trabalho realizado.
A seguir, descreve-se com detalhe o que se entende por cada uma das variáveis recém mencionadas.
A. Custo orçamentado do trabalho programado (COTP)
O custo orçamentado para um trabalho que se realizará em um período determinado do programa do projeto. Na literatura anglo-saxă se conhece como Budgeted cost of work scheduled (BCWS na antiga nomenclatura, e PV no PMBOK). É também o plano que supostamente vai se seguir. Basicamente, é o produto das horas/homem pelo preço de mão de obra que se paga durante um período de tempo determinado. Imaginemos que um projeto vá empregar duas pessoas trabalhando durante uma semana (40 horas) com custo de mão de obra de 2000 unidades monetárias (u.m.) por hora. Ainda, uma terceira pessoa vai trabalhar na mesma semana, durante 30 horas a um custo de 3500 u.m./ hora. Portanto o custo orçamentado do trabalho programado será:

B. Custo orçamentado do trabalho realizado (COTR)
O custo que estava orçamentado para o trabalho que, realmente, realizou-se em um período determinado. Em inglês denomina-se Budgeted cost of work performed (BCWP tradicionalmente, embora o PMBOK utiliza as siglas EV). É uma medida da quantidade de trabalho realizada, também denominada valor devido acumulado.
Calcula-se a partir da porcentagem do trabalho realizado pelo custo que tinha sido calculado para a atividade (Custo Total Orçamentado).
Suponhamos o exemplo anterior. Dos empregados que foram atribuídos o trabalho de 40 horas completas, dedicam na realidade todas as horas. Um deles termina seu trabalho e o outro termina só os 80% do trabalho que lhe tinha sido atribuído. O trabalhador que tinha atribuído 30 horas também termina seu trabalho. O valor acumulado do trabalho realizado é o seguinte:

C. Custo real do trabalho realizado (CRTR)
É o importe monetário que se gastou realmente para terminar o trabalho em um período determinado. Na literatura anglo-saxã denomina-se Actual cost of work performed (cujas siglas são ACWP, mas o PMBOK utiliza AC). É a quantidade de dinheiro paga aos trabalhadores
para realizar o trabalho que se terminou durante o período de tempo em questão.
Seguindo com o mesmo exemplo, suponhamos finalmente que o custo real do trabalho realizado foi 265 mil u.m. (custo de hora do trabalhador x o número de hora que realizou). Se compararmos esta cifra com o custo calculado do trabalho realizado, poderíamos pensar que o projeto está indo bem. No entanto, sabemos que uma pessoa não conseguiu terminar o trabalho.

As variações do custo e programa, a partir das variáveis colocadas, se definem como:
Variação do custo = COTR - CRTR. Compara o custo do progresso realizado no projeto (% de trabalho realizado) com o custo real do trabalho realizado até o momento. Um valor negativo indica que se está produzindo uma situação onde está resultando em alto custo.
• Variação do programa = COTR - CPTP. Compara o custo do progresso realizado no projeto com o custo planejado para o trabalho planejado até o dado momento. Um valor negativo indica que o projeto está atrasado em relação ao programa previsto.
Calculemos a variação do custo e do programa com os valores que se contribuíram ao definir as variações COTR, CRTR e COTP:
• Variação do custo 249.000-265.000 u.m.-16.000 u.m.
• Variação do programa = 249.000-265.000 u.m. = -16.000 u.m.
Como foi indicado anteriormente, uma variação negativa de custo significa que o projeto está gastando mais dinheiro do que deveria e isto representa um fato desfavorável para o desenvolvimento do mesmo. Por outra parte, a variação negativa do programa indica que o projeto se atrasou em relação ao programado e isto é, igualmente, um fato desfavorável que obrigará, possivelmente, a resultar em mais gastos para incrementar, ou bem a mão de obra ou outros recursos materiais e a acelerar o progresso do projeto.
O cálculo das variações de custo e programa são duas magnitudes muito úteis que ajudam a interpretar o estado no qual se encontra o projeto. As regras básicas a recordar são:
• Em qualquer dos casos, se a variação é negativa, representa uma circunstância desfavorável para os passos do projeto.
• Ao contrário, se a variação é positiva, isto é um fato positivo para o projeto.
Vejamos uma série de casos que permitirão entender melhor a importância de calcular ambas variações para realizar um correto controle do projeto.
Caso A
Se analisarmos o exemplo, vemos que o projeto ficou atrasado em relação ao programa no valor de 16.000 u.m. do trabalho. Ao mesmo tempo, e dado que a variação de custo é neste caso igual ao programa, podemos concluir que o atraso no projeto deve-se a que não sejam realizado o total de horas previstos. Ou seja, o trabalho que se está realizando está custando o que havia calculado que ia custar. Se houvesse um alto custo de mão de obra, a variação do custo seria superior à variação do programa, tal como mostra a seguinte ilustração.

Na figura acima, pode-se observar a curva do custo orçamentado do trabalho programado (COTP), que é o gasto acumulado planejado para um projeto, também conhecido como plano inicial. Em uma data determinada, a que se efetua um controle dos custos, o custo real do trabalho realizado (CRTR) é de 20 Milhões. O plano inicial estabelece para esta data, um custo de 18 milhões. De outra forma, nesse instante, o custo orçado do trabalho realizado é de 15 milhões. Nestas condições podemos concluir:
• O projeto está atrasado em relação ao programa por um valor em trabalho de 3 milhões (existe uma variação entre a quantidade de trabalho, ou progresso, realizada em relação a quantidade de trabalho que estava previsto que estaria concluído para a data).
Variação do programa COTR - COTP = 15-18=-3 milhões
• O projeto apresenta um excesso de gasto, já que o custo do trabalho desempenhado é maior que o custo do trabalho previsto.
Variação de custo = COTR - CRTR = 15-20=-5 milhões
Conclusão: O projeto gastou 20 milhões para realizar um trabalho que estava orçamentado em apenas 15 milhões. Isto significa um excesso de gasto de 5 milhões. Por outro lado, o plano exigia pela realização do trabalho, o valor de 18 milhões, porém, só se autorizou 15 milhões, por isso o projeto está atrasado em relação ao programa.

Caso B
Poderia pensar-se em outra hipótese, tal como ilustra a seguinte figura.

Observa-se que as duas curvas de custo realizadas, tanto na porcentagem do trabalho executado como o real, são de 20 milhões na data de medição do progresso. Isto significa que, por uma parte, o projeto está adiantado em relação ao programa, e por outra, que os custos são adequados à quantidade de trabalho realizado. O projeto gastou 20 milhões e realizou o trabalho de 20 milhões. No entanto, o plano para esta data exigia um trabalho no valor de 18 milhões, por isso, o projeto foi adiantado sobre o programa no valor de 2 milhões.
Variação do programa = COTR - COTP = 20-18 = 2 milhões
O sinal positivo significa que o trabalho está adiantado em relação ao programa.
Variação do custo = COTR - CRTR = 0
Nesta situação, poderia pensar-se que esta é uma situação satisfatória, mas analizando-a um pouco mais a fundo, pode-se perguntar como se chegou a esta situação. Logicamente, para chegar neste ponto, deve-se aplicar mais recursos que o planejado, mais custo de mão de obra do que o planejado, já que não houve variação do gasto. De onde o diretor de projetos tirou a mão de obra extra? Certamente, como na maioria dos casos, compartilham-se recursos entre projetos e, neste caso, o programa está adiantado às custas de algum outro.

Caso C
Um terceiro caso é ilustrado na figura seguinte.

No caso mostrado na figura 3.8, as curvas de custos executados e reais, CRTR e COTR, apresentam um valor de 14 milhões no instante da medição. Isto significa que o projeto está atrasado em relação ao programa e apresenta um déficit de gasto. Poderia ser que o projeto não contasse com recursos suficientes, e isto aprecia-se pelo fato de que a mão de obra está custando o que estava planejado, mas não está realizando o trabalho suficiente para cumprir o programa. O problema para o diretor deste projeto é que possivelmente superará o orçamento para corrigi-lo, posto que o mais provável é que falte mão de obra extra para completar os trabalhos no prazo previsto.
Caso D
Por último, expõe-se um quarto caso, que é o mesmo que o inicial, salvo que as curvas COTR e CRTR inverteram-se. Agora, o projeto está adiantado em relação ao programa e apresenta um déficit de gasto.

O trabalho realizado tem um valor acumulado de 20 milhões, mas o custo real da mão de obra tem sido de só 15 milhões. Há três possibilidades para explicar como o diretor de projetos obteve esse resultado:
• Os custos reais da mão de obra têm sido inferiores aos previstos, e as pessoas têm sido mais eficientes do que se esperava. A produtividade, portanto, foi maior do que a planejada. • Havia-se previsto um tempo para resolver um problema, o qual ao final resultou mais fácil do que o previsto.
• O diretor de projetos, ao fazer suas estimativas, calculou como uma margem de segurança ampla, sem arriscar nenhum detalhe.
A terceira situação é a mais provável. Em princípio, pode-se afirmar que não há nenhum problema, depois de todo o projeto terminado antes do previsto e com um custo menor. No entanto, a companhia teve tido recursos atribuídos ao projeto que afinal não foram utilizados. Estes recursos poderiam ter gerado rendimentos que, por excesso de segurança, não serão utilizados para outras coisas.
A análise da variação ou do valor acumulado permite ao diretor de projetos avaliar a situação de um projeto, mas deve realizar-se no nível de atividades para não ocultar problemas. O diretor de projetos pode influenciar no custo real de um projeto se realiza uma atribuição correta dos
recursos.

3.4.2. SISTEMA DE CUSTOS POR ATIVIDADES: ACTIVITY BASED COSTING (ABC)
3.4.2.1. Definição
O modelo Activity Based Costing (ABC) é uma metodologia de atribuição de custos indiretos aos produtos, serviços ou clientes. A contabilidade de custos por atividades não só planeja um modelo de cálculo de custos