ADMINISTRAÇÃO GERAL APOSTILA

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Unidade de Educação a Distância 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ADMINISTRAÇÃO GERAL 
 
 
 
 
 
 
 
Autora: Maria Eugênia Monteiro Castanheira 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
BELO HORIZONTE / 2012
Disciplina: Fundamentos da Administração 
Autor: Maria Eugênia Monteiro Castanheira 
 
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ESTRUTURA FORMAL DA UNIDADE DE EDUCAÇÃO A DISTÃNCIA 
 
 
REITOR 
LUÍS CARLOS DE SOUZA VIEIRA 
 
PRÓ-REITOR ACADÊMICO 
SUDÁRIO PAPA FILHO 
 
COORDENAÇÃO GERAL 
AÉCIO ANTÔNIO DE OLIVEIRA 
 
COORDENAÇÃO TECNOLÓGICA 
EDUARDO JOSÉ ALVES DIAS 
 
COORDENAÇÃO DE CURSOS GERENCIAIS E ADMINISTRAÇÃO 
HELBERT JOSÉ DE GOES 
 
COORDENAÇÃO DE CURSOS LICENCIATURA/ LETRAS 
LAILA MARIA HAMDAN ALVIM 
 
COORDENAÇÃO DE CURSOS LICENCIATURA/PEDAGOGIA 
LENISE MARIA RIBEIRO ORTEGA 
 
INSTRUCIONAL DESIGNER 
DÉBORA CRISTINA CORDEIRO CAMPOS LEAL 
KELLY DE SOUZA RESENDE 
PATRICIA MARIA COMBAT BARBOSA 
 
EQUIPE DE WEB DESIGNER 
CARLOS ROBERTO DOS SANTOS JÚNIOR 
GABRIELA SANTOS DA PENHA 
LUCIANA REGINA VIEIRA 
 
ORIENTAÇÃO PEDAGÓGICA 
FERNANDA MACEDO DE SOUZA ZOLIO 
RIANE RAPHAELLA GONÇALVES GERVASIO 
 
AUXILIAR PEDAGÓGICO 
ARETHA MARÇAL DE MACÊDO SILVA 
MARÍLIA RODRIGUES BARBOSA 
 
REVISORA DE TEXTO 
MARIA DE LOURDES SOARES MONTEIRO RAMALHO 
 
SECRETARIA 
LUANA DOS SANTOS ROSSI 
MARIA LUIZA AYRES 
 
MONITORIA 
ELZA MARIA GOMES 
 
AUXILIAR ADMINISTRATIVO 
THAYMON VASCONCELOS SOARES 
MARIANA TAVARES DIAS RIOGA 
 
AUXILIAR DE TUTORIA 
FLÁVIA CRISTINA DE MORAIS 
MIRIA NERES PEREIRA 
RENATA DA COSTA CARDOSO 
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Legenda 
 
 
 
 
 
Nosso Tema 
 
 
 
 
 
SÍntese 
 
Referências Bibliográficas 
 
 
 
 
 
Saiba mais 
 
 
 
 
 
Reflexão 
 
 
 
Material complementar 
 
 
Atividade 
 
 
 
 
Dica 
 
 
 
 
 
Importante 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Autor: Maria Eugênia Monteiro Castanheira 
 
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Sumário 
 
Unidade 1: Introdução à Administração ............................................................................. 7 
Unidade 2: A Administração em Ambiente Mutável ........................................................ 24 
Unidade 3: Comportamento Ético na Administração ...................................................... 34 
Unidade 4: Elementos de Soluções Administrativas ...................................................... 42 
Unidade 5: O Processo Administrativo ............................................................................ 57 
 
Disciplina: Fundamentos da Administração 
Autor: Maria Eugênia Monteiro Castanheira 
 
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Nosso Tema 
 
 
Como estudante de administração, você provavelmente exerce ou almeja exercer a profissão de 
administrador. Mas, mesmo para quem não tem essa intenção, o estudo da administração é 
importante uma vez que qualquer atividade organizada e qualquer organização necessitam ser 
administradas. 
 
A partir dos fundamentos da administração, você poderá compreender com mais clareza o que é 
administrar, o que faz um administrador e quais os sentidos do termo organização. 
 
 
 
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Reflexão 
 
 
 
 
 
[...] Custos baixos e elevada produtividade. Qualidade e competitividade. A solução de muitos dos 
complexos problemas que afligem o mundo moderno reside hoje na administração, na capacidade 
para gerir, aglutinar e utilizar recursos escassos de forma cada vez melhor do que os concorrentes. E 
isso é feito através de organizações que devem ser administradas de maneira a extrair resultados 
satisfatórios dos recursos aplicados. 
 
O que está ocorrendo com o fenômeno da globalização é que não são mais as grandes organizações 
que dominam e engolem as pequenas. Não é mais o peixe grande que engole o pequeno. O tamanho 
organizacional está se tornando uma condição secundária. Agora, são as organizações mais ágeis e 
ligeiras, qualquer seja o seu tamanho, que atropelam as organizações mais lentas, 
independentemente de suas proporções. Tamanho não é mais documento. Por essa razão, muitas 
das grandes organizações estão se desdobrando em uma multiplicidade de pequenas unidades 
estratégicas de negócios para obter a flexibilidade e a agilidade necessárias para se manter 
competitivas em um ambiente altamente mutável e dinâmico. E, ao mesmo tempo, incentivam nas 
pessoas o espírito inovador e empreendedor típico das pequenas organizações. 
 
[...] A administração precisa não só acompanhar essas novas tendências mas, sobretudo, preparar o 
caminho das organizações para que isso possa realmente ocorrer no mais rápido lapso de tempo. E 
tempo também é um recurso indispensável. 
 
Fonte: Trecho extraído do prefácio de CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: 
Campus, 1999. p. XXV. 
 
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Autor: Maria Eugênia Monteiro Castanheira 
 
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Unidade 1: Introdução à Administração 
1. Conteúdo Didático 
Embora possamos aplicar a administração em todos os aspectos de nossas vidas, o estudo da 
administração está voltado, principalmente, para as organizações, que são imprescindíveis para 
suprir as necessidades de produtos e serviços de uma sociedade. 
As organizações são essenciais porque, além de fornecer produtos fundamentais à sobrevivência, 
também são o meio de subsistência de muitas pessoas. O desempenho de uma organização é muito 
importante para a comunidade, e é essencial que elas sejam bem administradas, a fim de atingir seus 
objetivos. 
1.1 A administração e as organizações 
Organizações são grupos de pessoas que trabalham em conjunto, de forma estruturada e integrada, 
dividindo tarefas e a responsabilidade entre seus membros com a finalidade de alcançarem objetivos 
que não seriam possíveis de forma individual e isolada (figura 1). De maneira geral, os objetivos são 
produtos e/ou serviços que atendam às necessidades ou desejos dos clientes. Todas as 
organizações são sistemas, em que as partes que as compõem e a maneira como interagem e 
funcionam para realizar o objetivo são o elemento chave de seu funcionamento. 
 
As organizações estão presentes nos mais diferentes setores da sociedade e são os locais onde as 
técnicas administrativas são postas em prática. Como exemplo de organizações, podemos citar 
supermercados, escolas, restaurantes, equipes esportivas, lojas, organizações governamentais e não 
governamentais e instituições religiosas, podendo ser formais ou não. 
Cada organização apresenta suas particularidades, que vão variar quanto aos produtos ou serviços 
oferecidos, o tamanho, os objetivos, o público alvo, entre outros. 
FIGURA 1 – Organizações. 
Fonte: Autora. 
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A administração de uma organização, de forma que os objetivos traçados possam ser alcançados, 
requer o uso de programas e técnicas, além da aquisição e destinação corretasdos recursos 
necessários para tal. E como as organizações são compostas por pessoas, eles devem ter líderes 
que tenham a responsabilidade de guiá-las neste processo. Veja a figura 2. 
 
1.1.1 Papel e atividades nas organizações 
Segundo Maximiano (2007), as organizações podem se enquadrar em três tipos: 
a) organizações governamentais: que têm finalidade de prestar serviços à população, e são 
administradas pelo governo; 
b) organizações empresariais: que têm finalidade lucrativa e são criadas com recursos 
próprios e de terceiros; 
c) organizações do terceiro setor: com finalidade filantrópica, de utilidade pública. 
 
As organizações são todas diferentes entre si e podem estar estruturadas de maneira formal, são 
regidas por regulamentos, ou informal, em que predominam as relações sociais. Mas 
independentemente das diferenças, todas as organizações apresentam alguns elementos em 
FIGURA 2 – Administração das organizações. 
Fonte: Autora. 
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comum, como objetivos, recursos, divisão de tarefas e os processos de transformação, como mostra 
a figura 3. 
 
. 
O primeiro elemento é o objetivo da organização, que em última análise constitui a 
razão de uma organização existir, e pode ser um produto ou um serviço. 
Os recursos devem ser adquiridos e destinados de maneira a atingir o objetivo 
proposto. O principal recurso de uma organização são as pessoas, mas também o 
tempo, o dinheiro, equipamentos, instalações e conhecimento. Esses recursos devem 
ser adquiridos e destinados para a realização dos objetivos, cabendo aos líderes das 
organizações administrá-los de maneira eficaz. 
Em uma organização o trabalho é coletivo, mas a divisão das tarefas deve estar bem 
definida, de modo que cada pessoa tenha um papel específico na realização do 
objetivo. A divisão de trabalho permite que contribuições individuais se unam, 
permitindo a realização do todo. 
Os processos de transformação são a sequência de atividades necessárias para se 
transformar os recursos em produtos e/ou serviços. 
Sendo assim, é possível definir as organizações como sistemas sociais que, por meio da divisão de 
trabalho e de processos, transformam recursos em produtos e serviços, como ilustrado na figura 4. 
Objetivo 
Recursos 
Divisão das 
tarefas 
Processos 
FIGURA 3 – Elementos das organizações. 
Fonte: Autora. 
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Independente da finalidade de uma organização, para que os objetivos propostos sejam cumpridos, 
tarefas e funções devem ser realizadas e coordenadas pelos líderes. Maximiano (2003) aponta as 
principais funções organizacionais: 
a) Produção, que é a transformação de recursos em produtos ou serviços, de forma a suprir 
as necessidades dos clientes; 
b) Marketing, que estabelece relações entre a organização e seus clientes; 
c) Pesquisa e desenvolvimento, que tem como objetivo transformar as informações de 
marketing e os avanços tecnológicos e da ciência em produtos e serviços; 
d) Finanças, que organiza e protege os recursos financeiros da organização; 
e) Recursos humanos, ou gestão de pessoas, que lida com a entrada de pessoas na 
organização, sua permanência e até a sua saída. 
Vamos ver agora, como funciona uma organização. 
1.1.2 A eficiência e a eficácia organizacional 
Todas as organizações são sistemas de recursos que perseguem objetivos. As pessoas que 
administram as organizações são responsáveis pela realização dos objetivos e pela forma como os 
recursos são utilizados. Eficiência e Eficácia são os principais critérios para medir e avaliar o 
desempenho das organizações e, também, de seus administradores, como mostra a figura 5. 
 
 
FIGURA 4 – Organizações como sistemas. 
Fonte: Maximiano, 2000, p. 92. 
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Mas o que é eficiência? Eficiência significa realizar um trabalho de boa qualidade, otimizando a 
utilização de recursos. E o que é eficácia? Eficácia significa realizar um trabalho que atinja o resultado 
esperado. 
Em uma organização, a eficiência é desejável, e a eficácia é essencial. Considera-se que a eficiência 
favorece a eficácia: se os recursos disponíveis são utilizados corretamente, é maior a probabilidade 
de atingir os objetivos. 
 
 
 
A eficácia de uma organização é a relação entre os resultados alcançados e os objetivos propostos. 
Significa que a organização é capaz de fornecer o produto ou serviço, é capaz de resolver um 
problema. Como se refere a resultados, a eficácia depende de uma escolha acertada dos objetivos, 
que está sujeita à compreensão do ambiente e de suas transformações. 
A eficiência, por sua vez, diz respeito à utilização inteligente dos recursos. Quanto mais resultados 
são produzidos, com a menor quantidade de recursos, mais eficiente é o processo. Segundo 
Maximiano (2000), quanto menor é o esforço necessário para produzir um resultado, mais eficiente é 
o processo. Para avaliar a eficiência, utilizam-se, normalmente, os critérios de produtividade e 
qualidade. 
A produtividade é medida pela relação entre os recursos consumidos e os resultados obtidos, ou seja, 
quantas unidades foram produzidas a partir de cada unidade de recurso. Um sistema produtivo é 
aquele que produz maior quantidade de resultados com uma determinada quantidade de recursos. 
 
 
PRODUTIVIDADE = PRODUÇÃO 
 RECURSOS 
FIGURA 5 – Desempenho das organizações. 
Fonte: Autora. 
Ser eficaz significa cumprir um objetivo. Ser eficiente é 
cumprir um objetivo da melhor maneira possível. Uma 
organização ideal deve ser, ao mesmo tempo, eficaz e 
eficiente. 
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A qualidade pode ser medida comparando-se o desempenho planejado com o resultado obtido. 
Considera-se que um produto ou serviço é de qualidade quando atende às especificações, ou seja, 
não apresenta deficiências. Quanto maior a quantidade de itens aceitos, em relação ao total de itens 
produzidos, maior é a qualidade e, consequentemente, a produtividade. A ausência de qualidade 
acarreta em prejuízo, uma vez que traz como consequências a perda de clientes, custos na reposição 
e descarte de produtos defeituosos. 
 
 
 
Considera-se, portanto, que a alta produtividade e a alta qualidade são essenciais para se manter a 
eficiência e favorecer a eficácia. Vamos conhecer um pouco sobre as organizações. 
1.1.3 Organizações como grupos de pessoas 
As organizações são formadas pelas normas e regimentos que orientam seu funcionamento, mas 
também pelas pessoas que atuam nessas organizações e a maneira como se comportam e como 
convivem entre si. A cultura organizacional, portanto, reflete a maneira de pensar e agir, ou seja, a 
mentalidade predominante dos membros dessa organização. Representa a parte informal de uma 
organização, que orienta o comportamento das pessoas e a maneira como lidam com seu ambiente, 
afetando seus desempenhos individuais e o desempenho geral da organização. 
Cada organização possui uma cultura própria, que engloba os hábitos, valores, rituais e atitudes 
compartilhadas por seus membros. São regras informais, particulares a cada organização, que seus 
membros devem assimilare adotar como diretrizes. Em conjunto com as regras formais da 
organização, determinam o comportamento das pessoas que nela trabalham. 
A cultura organizacional, também, permite distinguir uma organização de outra e dá a seus membros 
uma identidade, o senso de pertencer a algo maior, o senso de trabalhar de forma coletiva. Por outro 
lado, a cultura organizacional pode atuar como uma barreira a mudanças e à diversidade. 
Segundo Maximiano (2000), os costumes de uma organização interferem em diversos aspectos de 
sua rotina, como a quantidade e a qualidade da produção, a disposição para colaborar com a 
administração, o comportamento ético e o vestuário correto, por exemplo. As características da 
Ser eficaz significa cumprir um objetivo. Ser eficiente é: Um sistema é mais 
produtivo que o outro quando produz maior quantidade de unidades com a 
mesma quantidade de recursos, ou quando produz a mesma quantidade de 
unidades com menor quantidade de recursos. 
QUALIDADE DE ACEITAÇÃO = QUANTIDADE DE ITENS QUE ATENDEM ÀS ESPECIFICAÇÕES 
QUANTIDADE TOTAL DE ITENS (produtos ou serviços) 
 
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Autor: Maria Eugênia Monteiro Castanheira 
 
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cultura de uma organização podem orientar para diferentes aspectos: como os resultados, as 
pessoas, a equipe, a agressividade e a estabilidade. 
Os fundadores de uma instituição influenciam fortemente a formação da cultura, uma vez que são os 
primeiros a estabelecer as diretrizes e a filosofia da nova organização, indicando, em um primeiro 
momento, como os procedimentos devem acontecer. No entanto, as organizações estão inseridas no 
ambiente e na sociedade, que são aspectos dinâmicos, portanto a cultura organizacional está sujeita 
a alterações e transformações ao longo do tempo. Veja mais informações no material complementar. 
 
 
 
Agora vamos conhecer as características das organizações modernas. 
1.1.4 Organizações modernas 
As organizações operam em ambientes dinâmicos, em constante transformação. Organizações bem 
sucedidas são aquelas capazes de acompanhar e se adequar a essas mudanças. No mundo 
globalizado, prevalecem as organizações mais ágeis e eficazes, e aquelas incapazes de acompanhar 
as inovações tendem a desaparecer. 
Na sociedade em que vivemos, as transformações e inovações acontecem a uma velocidade 
espantosa, e a tecnologia resultante traz situações inteiramente novas, capazes de desestruturar 
instituições. As novas tecnologias são capazes de solucionar diversos problemas, mas, ao mesmo 
tempo, trazem novos questionamentos e novas possibilidades, que se traduzem em novos 
problemas. 
O mundo moderno tem duas tendências principais: a instantaneidade e a virtualidade. A 
instantaneidade é representada por uma tendência a maior agilidade e menor tempo de execução 
das tarefas, e tem como exemplos a possibilidade de compartilhar 
informações em tempo real. A virtualidade vem trazer uma 
redução do espaço, tornando as organizações mais compactas, e 
até mesmo portáteis, com a possibilidade de utilizar os chamados 
escritórios virtuais. Ambas as tendências têm o propósito de 
tornar as organizações mais adaptáveis para aumentar sua 
competitividade. 
A competitividade indica a capacidade de uma organização em 
cumprir seus objetivos com mais êxito que seus concorrentes, 
O vídeo Cultura Organizacional, disponível em 
<http://www.youtube.com/watch?v=2WkazAAuKnk>, 
explica de forma divertida seu efeito sobre as 
pessoas e organizações. 
Fonte: Disponível em 
https://lh5.googleusercontent.com/-
A1B5FHYEX84/TYyTnfw3C2I/AAAA
AAAAABw/Ulv26as0bAQ/competitivi
dade.jpg. Acesso em 01/11/2011. 
Disciplina: Fundamentos da Administração 
Autor: Maria Eugênia Monteiro Castanheira 
 
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mantendo ou ampliando sua posição no mercado. É um conceito que sofre alterações ao longo do 
tempo. Antes era considerada regionalmente, relativa apenas aos concorrentes mais próximos. Hoje, 
o âmbito competitivo se expandiu e está mais complexo, já que, com a globalização, as organizações 
enfrentam concorrentes de todas as partes do mundo. 
A globalização encurtou as distâncias entre países, de maneira que a comercialização de produtos e 
serviços passou a ser feita de maneira incrivelmente dinâmica, e no mundo todo. O administrador 
ficou mais próximo dos clientes, e também dos concorrentes, graças às novas tecnologias de 
telecomunicações, reduzindo o tempo necessário para realizar negócios. Com essa redução no 
tempo e nas distâncias, muitas organizações levaram suas operações para diferentes países, como 
por exemplo, uma montadora de automóveis francesa que passou a ter fábricas instaladas em outros 
países, em outros continentes. 
Diante dessas transformações, a globalização trouxe uma nova visão em relação às práticas de 
administração, requerendo do administrador informações e conhecimentos além das fronteiras 
regionais e nacionais. 
Hoje, para aumentar a eficácia, o administrador precisa acompanhar as mudanças de cenário, as 
quais podem envolver partes ou o todo organizacional. Sendo assim, ele precisa estar aberto a 
mudanças, principalmente no que se refere a tendências econômicas, sociais e culturais. 
Você vai conhecer agora o perfil do administrador moderno. Vamos lá! 
1.2 A administração e os administradores 
Na concepção de Chiavenato (2003, p. 5), “o administrador é o responsável pelo desempenho de 
uma ou mais pessoas de uma organização”. É quem estabelece o rumo de um empreendimento, 
lidera as pessoas e decide como os recursos devem ser utilizados para atingir os objetivos 
organizacionais. A maneira de utilizar os diversos recursos organizacionais – humanos, materiais, 
financeiros, de informação e tecnologia – para alcançar o desempenho esperado, constitui o que 
chamamos de administração. 
De acordo com Maximiano (2000), administração é ação, um grupo de pessoas, uma arte que exige 
habilidades e uma disciplina. Administração é ação porque administrar significa tomar decisões, 
realizar ações que envolvem o seguinte processo administrativo: planejamento, organização, direção 
e controle, conforme mostra a figura 6. 
Disciplina: Fundamentos da Administração 
Autor: Maria Eugênia Monteiro Castanheira 
 
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Veja no quadro 1 a descrição de cada uma das funções que compõem o processo administrativo. 
 
FUNÇÃO DESCRIÇÃO 
Planejamento Define objetivos, atividades e recursos. 
Organização 
Define o trabalho a ser realizado, as responsabilidades e a 
distribuição dos recursos segundo algum critério. 
Execução 
(direção) 
Realiza atividades e utiliza recursos para atingir os objetivos. 
Controle 
Assegura a realização dos objetivos e identifica a necessidade de 
modificá-los. 
QUADRO 1 – Funções do processo administrativo. 
Fonte: Maximiano, 2000, p. 27. 
 
O processo administrativo é realizado pelos administradores, que são pessoas dirigindo outras 
pessoas. Sendo assim, a administração envolve um grupo de pessoas, porque os administradores 
assumem responsabilidades, tomam decisões, acionam e distribuem o trabalho entre os funcionários. 
A administração, também, é arte, pois requer das pessoas habilidades e competências gerenciais. 
Essas habilidades e competências podem ser adquiridas e aprimoradas, mas algumas pessoas 
mostram um talento excepcional para administrar. 
Embora seja arte, a administração, também, é disciplina, pois apresenta uma história, e um conjunto 
de conhecimentos e princípios, organizados na forma de teorias. 
FIGURA 6 – Processo administrativo.Fonte: Autora 
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Vamos, a partir de agora, ver quais as características da administração. 
1.2.1 Níveis e tipos de administração 
Em qualquer organização, a administração é exercida por meio de um aparato administrativo 
constituído por três níveis, como mostra a figura 7: 
1. Nível Institucional ou Estratégico 
2. Nível Intermediário ou Gerencial 
3. Nível Operacional ou Supervisão 
 
 
O Nível Institucional é composto pela alta administração, constituída pelos executivos (diretor, 
superintendente, presidente), que tomam as principais decisões da organização. As grandes 
organizações, também, envolvem o Conselho Administrativo, que está acima dos executivos. 
Conforme Chiavenato (2003, p.11), “[...] é o nível mais periférico da organização, pois está em 
contato direto com o ambiente externo, com o mundo que rodeia a organização, e recebe o impacto 
das mudanças e pressões ambientais”. É chamado de nível estratégico porque define o futuro do 
empreendimento como um todo, determinando sua missão e seus objetivos fundamentais. 
O Nível Intermediário, denominado Nível Gerencial ou Tático, é responsável por articular 
internamente o Nível Institucional com o Nível Operacional da organização. Composto pelos gerentes, 
transforma as decisões tomadas no Nível Institucional em programas de ação para o Nível 
Operacional executar. Os gerentes, de maneira geral, são responsáveis por setores especializados e 
FIGURA 7 – Níveis da administração. 
Fonte: Chiavenato, 2003, p. 12. 
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Autor: Maria Eugênia Monteiro Castanheira 
 
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pelo cumprimento de metas. Suas funções estão relacionadas à administração dos objetivos, 
mobilização de recursos e controle das atividades. 
O Nível Operacional constitui a base da estrutura organizacional, sendo responsável pela 
administração das atividades cotidianas. Designado como supervisão, está em contato direto com a 
execução das tarefas ou trabalhos rotineiros, realizados pelos funcionários não administrativos. O 
papel dos supervisores é auxiliá-los nos desenvolvimentos das atividades operacionais da 
organização. 
Assim, a administração é exercida por meio da coordenação desses três níveis, cada um com sua 
função específica.Veja correlação das funções na figura 8. 
Nível Atuação Abrangência Amplitude 
 
Institucional Estratégico 
Global, 
envolvendo toda 
a organização. 
 Longo prazo 
Intermediário Tático 
Parcial, 
envolvendo uma 
unidade da 
organização. 
 Médio prazo 
Operacional Operacional 
Específico, 
envolvendo 
determinada 
operação ou 
tarefa. 
 Curto prazo 
FIGURA 8 – Características dos níveis administrativos. 
Fonte: Chiavenato, 2003, p.12. 
 
Em qualquer desses três níveis, o administrador é responsável pelo desempenho organizacional. 
Vamos estudar as habilidade e competências do administrador. 
1.2.2 As habilidades e competências do administrador 
Os administradores são os profissionais que direcionam as atividades de outras pessoas nas 
organizações e que desempenham papéis administrativos. Esses profissionais devem apresentar 
algumas qualificações, ou competências, para melhor desempenhar suas funções. 
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Segundo Maximiano (2000), as principais competências gerenciais são classificadas em: 
 Conhecimentos; 
 Habilidades; 
 Atitudes. 
Conhecimentos são técnicas e informações que o gestor domina para o desempenho de seu cargo. 
São pontos de referência para a compreensão da realidade e base para o desenvolvimento de 
habilidades. Quanto mais ampla a gama de conhecimentos de que uma pessoa dispõe, mais ampla a 
realidade que ela consegue interpretar. Quanto menos especializado é o administrador, maior deve 
ser sua gama de conhecimentos para a realização do seu trabalho. 
As habilidades estão relacionadas à capacidade de pôr em prática o conhecimento que se possui e 
de agir sobre a realidade. As habilidades gerenciais podem ser classificadas em três categorias: 
 Habilidade Conceitual: é a compreensão e a capacidade de lidar com a complexidade da 
organização, de formular estratégias, analisar problemas e tomar decisões. 
 Habilidade Humana: é a compreensão das pessoas, das suas necessidades, interesses e 
atitudes. 
 Habilidade Técnica: são os conhecimentos específicos, os métodos e equipamentos 
necessários para a realização das tarefas. 
Na figura 9, é possível observar que cada tipo de habilidade tende a ser mais exigida conforme a 
posição ocupada pelo administrador na estrutura organizacional. 
 
FIGURA 9 – Habilidades do administrador. 
Fonte: Maximiano, 2000, p. 43, adaptado. 
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As atitudes correspondem à maneira de agir do administrador sobre a realidade. Diz respeito ao seu 
comportamento diante das diversas situações com as quais se depara em seu dia a dia. 
As atitudes em relação às pessoas normalmente são as que exercem maior impacto sobre o trabalho 
dos administradores. McGregor, citado por Maximiano (2000), avalia esse tipo de atitude, bem como 
o efeito sobre o estilo de gestão, com base na ideia de que há duas maneiras opostas de interpretar 
as pessoas: a Teoria X diz que as pessoas são avessas ao trabalho e à responsabilidade e não 
merecem confiança; a Teoria Y considera que a maioria das pessoas gosta de trabalhar e de assumir 
responsabilidades, por isso merecem confiança. Obviamente, o administrador que julga as pessoas 
pela Teoria X agirá de forma completamente diferente daquele que crê na Teoria Y. 
Veja as características do perfil do administrador moderno. 
1.2.3 Perfil do administrador moderno 
O contexto da nova economia exige do administrador uma nova postura. Se antes prevalecia a busca 
da eficácia e da eficiência, e a solução de problemas, hoje há um estímulo à inovação e à constante 
aprendizagem. Mais do que o “saber como”, é importante “saber o porquê”. 
A globalização e a evolução tecnológica são fatores determinantes na definição do novo papel do 
administrador. Têm maiores chances de sucesso os administradores que possuem uma visão 
globalizada, que sejam ativos e participativos na organização, que saibam lidar com tecnologias e 
sejam criativos ao utilizá-las. 
Os avanços tecnológicos, 
principalmente a internet, disponibilizam 
uma quantidade impressionante de 
informações e uma facilidade 
extraordinária de comunicação. Saber 
utilizar essa ferramenta, para 
selecionar, interpretar e sintetizar 
informações é fundamental para o 
administrador do século XXI. 
Valorizam-se, também, as relações 
interpessoais. O administrador trabalha 
com pessoas de diferentes culturas, 
credos e temperamentos. É importante 
saber se relacionar, mostrar empatia e 
controle emocional. 
FIGURA 10 – O uso da tecnologia. 
Fonte: Bernardo Porto Empreendedorismo, Startups e Marketing, 2009. 
Disciplina: Fundamentos da Administração 
Autor: Maria Eugênia Monteiro Castanheira 
 
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Está cada vez mais notório que os administradores não são mais predominantemente técnicos e 
especializados em determinado assunto. Hoje, os gestores de sucesso têm uma visão globalizada e 
estãovoltados para os processos de interpretação, elaboração e transformação do mercado. 
Disciplina: Fundamentos da Administração 
Autor: Maria Eugênia Monteiro Castanheira 
 
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2. Teoria na Prática 
 
 
 
 
O OUTRO LADO DA MESA 
O vendedor Humberto começou a trabalhar há 14 
anos na Afrodite, uma grande empresa do ramo 
têxtil e de confecções. Sua equipe tinha outros 
quatro vendedores. Três deles atendiam pequenos 
varejistas, representando 20% das vendas. Outro 
vendedor era especialista em atacadistas, 
respondendo por outros 20% do faturamento. 
Humberto, o mais experiente, vendia para grandes 
varejistas, como cadeias de lojas e supermercados. 
Sozinho, Humberto produzia 60% das vendas. 
Humberto e seus colegas tinham relações muito 
cordiais. Eram, como diziam, “bons amigos que 
trabalhavam juntos”. 
 
Sérgio, o gerente de Humberto, era considerado um 
dos melhores da Afrodite. Em intervalos regulares, 
chamava cada um de seus vendedores para 
perguntar sobre seu desempenho e dar instruções. 
A maior parte das perguntas e instruções de Sérgio 
dizia respeito aos índices de desempenho da 
equipe – o número de visitas feitas por dia, a taxa 
de vendas efetuadas em relação ao total de visitas, 
e assim por diante. Quase sempre, ele dizia que iria 
conversar novamente com o vendedor dali a uma 
semana, para cobrar resultados. Infalivelmente, 
uma semana depois, o vendedor era chamado. Ele 
usava uma lista de assuntos pendentes, que 
atualizava continuamente, para fazer cobranças e 
dar ordens. 
 
Um dia, Sérgio foi promovido e escolheram 
Humberto para ficar em seu lugar. Um de seus 
colegas o substituiu e trouxeram um vendedor de 
fora para completar a equipe. 
 
Humberto foi apanhado de surpresa: 
 
 Estou como o homem que foi jogado na água 
para aprender a nadar. E agora, o que faço? 
Não recebi quase nenhuma orientação. 
 
Confuso, Humberto decidiu imitar alguns dos 
comportamentos de Sérgio. Ele logo descobriu que, 
do outro lado da mesa, as coisas não eram tão 
fáceis. Sérgio definia metas e cobrava seu 
cumprimento. Humberto dava as ordens, mas, 
quando chegava o momento da cobrança, ou tinha 
esquecido o que havia pedido, ou tinha perdido as 
anotações. Frequentemente, ele simplesmente se 
esquecia de chamar os vendedores para prestar 
contas. 
 
O simples fato de definir metas e pedir relatórios 
começou a criar problemas, como passaram a dizer 
seus colegas: 
 
 Quem ele pensa que é? Aonde ele quer 
chegar? Quando era vendedor, nunca se 
preocupava com essa burocracia. Como é que 
agora ele vive pedindo isso para nós? 
 
Para manter sua autoridade, Humberto decidiu 
cortar o relacionamento social com seus colegas, 
Quando alguém lhe disse que se havia tornado 
seco e, até mesmo rude, ele respondeu: 
 
 Você sabe, agora eu sou gerente. Gerentes 
não podem confraternizar com funcionários. 
Faz parte do papel. Eu não sou assim. É o meu 
cargo que exige. 
 
Depois de pouco tempo, as vendas começaram a 
cair. A situação só não ficou desastrosa porque a 
administração superior entrou em cena, negociando 
Disciplina: Fundamentos da Administração 
Autor: Maria Eugênia Monteiro Castanheira 
 
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diretamente com os grandes clientes. Isso permitiu 
manter o volume de vendas nos níveis anteriores. 
 
Os diretores logo estabeleceram uma relação de 
causa e efeito entre Humberto e os problemas 
naquela equipe de vendas. No entanto, os antigos 
colegas de Humberto achavam que a promoção 
fora merecida. Ele era ótimo vendedor e tinha 
sensibilidade para o mundo dos negócios. Ele 
conhecia muito bem sua empresa, assim como 
seus clientes e os produtos que vendia. 
 
Agora, a Afrodite está tentando resolver o 
problema. Recentemente, o diretor de vendas disse 
a Sérgio, o antigo gerente de Humberto: 
 
 Eu me recuso a acreditar nessa história de que 
perdemos um bom vendedor e ganhamos um 
mau gerente. Sou pago para resolver 
problemas assim, mas não sou obrigado a ter 
respostas para todas as perguntas. Espero que 
você me ajude a encontrar uma solução para o 
caso de Humberto. 
 
Fonte: MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Introdução à 
Administração. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2000. p. 46-47 
 
 
Reflita sobre esse caso: 
 
 Coloque-se no lugar de Sérgio. Como você teria agido quando Humberto foi promovido para 
ocupar seu lugar? 
 Coloque-se no lugar de Humberto. Como você teria agido ao assumir o posto de seu antigo 
chefe? 
 Coloque-se no lugar do diretor de vendas. O que você faria para resolver essa situação? 
 
Não há resposta correta para essas questões. O objetivo aqui é fazer com que o você reflita sobre 
o conteúdo trabalhado e se posicione diante de uma situação que pode ser tratada de diversas 
maneiras. 
 
Disciplina: Fundamentos da Administração 
Autor: Maria Eugênia Monteiro Castanheira 
 
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3. Síntese 
 
 
Vamos recordar o que vimos de mais importante nesta unidade: 
 
 Organizações são grupos de pessoas que trabalham em conjunto de forma estruturada e 
integrada, com a finalidade de alcançar objetivos que não seriam possíveis de forma individual. 
 
 Todas as organizações apresentam alguns elementos em comum, como objetivos, recursos, 
divisão de tarefas e os processos de transformação. 
 
 Eficiência e Eficácia são os principais critérios para medir e avaliar o desempenho das 
organizações e de seus administradores. Eficiência significa realizar um trabalho de boa 
qualidade, otimizando a utilização de recursos. Eficácia significa realizar um trabalho que atinja o 
resultado esperado. 
 
 As organizações são formadas pelas normas e regimentos que orientam seu funcionamento, mas 
também pelas pessoas que atuam nessas organizações. 
 
 Cada organização possui uma cultura própria, que engloba os hábitos, valores, rituais e atitudes 
compartilhadas por seus membros. 
 
 As organizações operam em ambientes dinâmicos, em constante transformação. Organizações 
bem sucedidas são aquelas capazes de acompanhar e se adequar a essas mudanças. 
 
 A competitividade indica a capacidade de uma organização em cumprir seus objetivos com mais 
êxito que seus concorrentes, mantendo ou ampliando sua posição no mercado. 
 
 O administrador é o responsável pelo rumo de um empreendimento, é quem lidera as pessoas e 
decide como os recursos devem ser utilizados para atingir os objetivos organizacionais. 
 
 Administração é a maneira de utilizar os diversos recursos organizacionais – humanos, materiais, 
financeiros, de informação e tecnologia – para alcançar o desempenho esperado. 
 
 O processo administrativo envolve planejamento, organização, direção e controle. 
 
 Em qualquer organização a administração é exercida por meio de um aparato administrativo 
constituído pelos níveis institucional, intermediário e operacional. 
 
 As principais competências gerenciais são classificadas em conhecimentos, habilidades e 
atitudes. 
 
Disciplina: Fundamentos da Administração 
Autor: Maria Eugênia Monteiro Castanheira 
 
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Unidade 2: A Administração em Ambiente Mutável 
1. Conteúdo Didático 
As organizações existem e funcionam em um ambiente com o qual interagem obtendo seus insumos 
e recursos (entradas ou inputs) e para o qual destinam seus produtos e serviços (saídas ou outputs). 
Isso significaque as organizações funcionam como sistemas abertos, ou seja, conjuntos integrados 
de atividades que satisfazem necessidades variadas do meio em que se inserem. 
As organizações são sistemas abertos porque interagem dinamicamente com seu ambiente, 
afetando-o e sendo afetadas por ele. Quanto mais vasto o ambiente, maior a sua capacidade de 
influenciar as organizações e menor a possibilidade de ser influenciado por elas (CHIAVENATO, 
2003). 
 
 “O ambiente organizacional é composto de fatores ou elementos externos e internos que lhe 
influenciam o funcionamento” (MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI Jr., 1998, p. 67). Em função de sua 
complexidade e para melhor compreendê-lo pode-se, desdobrá-lo em dois grandes segmentos: o 
ambiente geral ou macroambiente e o ambiente específico ou microambiente, cujas características 
veremos nos próximos tópicos. 
FIGURA 1 – A organização como sistema aberto. 
Fonte: Chiavenato, 2003, p. 77. 
Disciplina: Fundamentos da Administração 
Autor: Maria Eugênia Monteiro Castanheira 
 
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1.1 Ambiente Geral ou Macroambiente 
O ambiente geral ou macroambiente constitui um contexto abrangente que afeta seus componentes 
de forma ampla e generalizada. 
Chiavenato (2003, p. 78) explica que o ambiente geral é composto pelos seguintes fatores: 
Define como as pessoas e organizações de uma comunidade ou nação produzem, 
distribuem e utilizam os vários bens e serviços, envolvendo fenômenos como 
inflação, desenvolvimento/retração, níveis de renda, produto interno bruto, 
emprego/desemprego, entre outros indicadores. 
Diz respeito às novas abordagens para a produção de bens e serviços, 
abrangendo procedimentos, equipamentos, pesquisas e avanços científicos. 
Representa as características da sociedade em que a organização opera, 
incluindo valores, tendências, padrões de comportamento e instituições. 
Envolve os códigos legais vigentes, as leis e regulamentos definidos pela 
sociedade, bem como a forma de governo predominante. 
Contém os elementos relacionados com assuntos governamentais, envolvendo os 
objetivos políticos dominantes, partidos políticos, representações da sociedade, 
entre outros. 
Constitui as características estatísticas de uma população, incluindo mudanças no 
número de pessoas e a distribuição de renda entre os vários segmentos da 
população, o que influencia a receptividade de bens e serviços do ambiente. 
Diz respeito aos acontecimentos no cenário internacional que impactam nas 
organizações das mais diversas áreas geográficas. 
Representa o estado geral da natureza, as condições do ambiente físico e natural 
e as ações da sociedade sobre o meio ambiente. 
 
 
 
Econômico 
Tecnológico 
Ecológico 
Internacional 
Demográfico 
Político 
Legal 
Social 
Disciplina: Fundamentos da Administração 
Autor: Maria Eugênia Monteiro Castanheira 
 
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Todas essas variáveis formam, de acordo com Chiavenato (2003, p. 80), “um dinâmico e intenso 
campo de forças [...] que muda a cada instante a sua configuração”. A combinação desses fatores 
produz resultados contingenciais e, muitas vezes, imprevisíveis. 
1.2 Ambiente Específico ou Microambiente 
“O ambiente específico ou microambiente se refere ao ambiente mais próximo e imediato de cada 
organização” (CHIAVENATO, 2003, p. 82). Esse ambiente divide-se em ambiente de tarefa e 
ambiente interno. 
O ambiente de tarefa constitui o nicho onde a organização desenvolve suas operações, de onde 
obtém seus insumos e para o qual dispõe seus produtos e serviços. Sendo assim, o ambiente de 
tarefa envolve os seguintes elementos: 
Fornecedores: agentes que proporcionam os recursos para a organização, tais como insumos, 
energia, serviços, informações, equipamentos, etc., a fim de que ela produza bens e serviços. 
Clientes: agentes para os quais são destinados os bens e serviços produzidos pela organização. 
 
FIGURA 2 – Macroambiente. 
Fonte: Autora. 
Disciplina: Fundamentos da Administração 
Autor: Maria Eugênia Monteiro Castanheira 
 
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Unidade de Educação a Distância | Newton Paiva 
Concorrentes: agentes que disputam os mesmos recursos e clientes da organização e, por isso, 
estabelecem estratégias com o intuito de ganhar espaço no mercado. 
Agências reguladoras: agentes que normatizam e fiscalizam as ações da organização, tais como 
órgãos do governo, sindicatos e demais entidades de cunho regulador. 
Grupos de interesse: agentes que monitoram e avaliam a organização com o intuito de atender 
necessidades e expectativas da sociedade, sendo esses os movimentos sociais, organizações não 
governamentais, associações, entre outros. 
 
Além do ambiente de tarefa, o ambiente interno também compõe o microambiente ou ambiente 
específico da organização e é constituído por fatores que sofrem um controle mais direto da 
organização. 
Esses fatores são: 
 Estrutura organizacional 
 Recursos humanos 
 Tecnologia empregada 
 Diretrizes e cultura organizacional 
 Estilo de liderança 
FIGURA 3 – Ambiente de tarefa. 
Fonte: Autora. 
Disciplina: Fundamentos da Administração 
Autor: Maria Eugênia Monteiro Castanheira 
 
28 | P á g i n a 
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A conjugação do ambiente geral, ambiente de tarefa e ambiente interno compõem o que convém 
chamar de ambiente organizacional (figura 5). 
 
Vamos, agora, entender melhor como funciona esse ambiente? 
FIGURA 5 – Ambiente organizacional. 
Fonte: Autora. 
FIGURA 4 – Ambiente interno. 
Fonte: Autora. 
Disciplina: Fundamentos da Administração 
Autor: Maria Eugênia Monteiro Castanheira 
 
29 | P á g i n a 
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1.3 Dinamismo do Ambiente 
Segundo Chiaventato (2003, p. 87), “o ambiente funciona como um campo dinâmico de forças que 
interagem entre si provocando mudanças e influências diretas e indiretas sobre as organizações”. Às 
organizações cabe aproveitar as oportunidades que surgem por meio das influências positivas e 
amortecer as influências negativas. 
A variedade de fatores que afetam uma organização é bastante extensa e, de acordo com 
Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998), há, basicamente, três tipos de comportamento que se pode 
adotar em relação ao ambiente: 
 
 Tentar prever o impacto potencial para reagir com mais eficácia; 
 Tentar influenciar o ambiente através de elos entre a empresa e outros agentes; 
 Reagir ao ambiente de acordo com as circunstâncias do momento. 
 
O resultado da resposta às diversas forças ambientais realimenta o processo e ensina a organização 
a comportar-se diante da multiplicidade de fatores, a fim de aproveitar as forças favoráveis e 
contornar o impacto das forças desfavoráveis. 
Se por um lado o ambiente oferece recursos, clientes e oportunidades, poru outro, oferece 
concorrentes, agências reguladoras, grupos de interesse e problemas. Diante disso, é cada vez maior 
a necessidade do chamado mapeamento ambiental. 
 
A Matriz Ambiental consiste em uma técnica 
de análise que permite visualizar a relação da 
organização com seu ambiente a partir da 
relação entre os fatores que mais afetam o 
ambiente organizacional, denominados 
fatores-chave, a frequência com que ocorre a 
mudança ambiental e a extensão dessas 
mudanças sobre o negócio da organização 
(figura 6). Fonte: Disponível em 
http://www.idealispesquisa.com.br/images/s-oganization.jpg. 
Acesso em 14-02-2012. 
Disciplina: Fundamentos da Administração 
Autor: Maria Eugênia Monteiro Castanheira 
 
30 | P á g i n aUnidade de Educação a Distância | Newton Paiva 
 
A Matriz Ambiental mapeia o ambiente organizacional conforme a quantidade de fatores-chave que 
exercem influência sobre a organização, a frequência e intensidade das mudanças que insidem sobre 
ela. 
Um ambiente é considerado simples quando a organização lida com poucos fatores-chave, o que 
costuma ocorrer em condições de homogeneidade, ou seja, quando os elementos ambientais 
apresentam as mesmas características. 
O ambiente complexo, por sua vez, exige que a organização conviva com muitos fatores-chave, o que 
é típico de um ambiente heterogêneo, cujos elementos ambientais apresentam diferentes 
características. 
Quando os fatores ambientais que envolvem uma organização são previsíveis e pouco mutáveis, 
considera-se que esta organização opera em um ambiente estável. Todavia, quando os fatores 
ambientais são instáveis e imprevisíveis, considera-se que esta organização opera em um ambiente 
dinâmico. 
Nas circunstâncias atuais são cada vez mais raros os ambientes simples e estáveis e cada vez mais 
os administradores precisam trabalhar com a incerteza e a complexidade ambiental. Por essa razão, 
é tão importante mapear e compreender cada um dos segmentos ambientais que afetam a 
organização. “A organização que se retrai e ignora o seu entorno está fatalmente fadada ao 
desaparecimento” (CHIAVENATO, 2003, p. 94). 
 
FIGURA 6 – Matriz Ambiental. 
Fonte: Adaptado de Megginson, Mosley e Pietri Jr., 1998, p. 68. 
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Autor: Maria Eugênia Monteiro Castanheira 
 
31 | P á g i n a 
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2. Teoria na Prática 
 
 
 
 
PENSAR GLOBALMENTE E AGIR LOCALMENTE 
Teobaldo Navarro é o gerente-geral da Fazenda 
Citrus, uma empresa totalmente dedicada à 
produção de laranja, industrialização do suco e sua 
posterior exportação para o mercado internacional. 
Ele é o responsável pelas áreas de plantio e 
colheita, transporte da matéria-prima para as 
instalações industriais onde se faz o suco de 
laranja, seu acondicionamento a granel e o 
transporte do produto final até os portos de 
exportação. Na verdade, Teobaldo cuida de todo o 
ciclo operacional que vai desde o plantio inicial da 
matéria-prima até a entrega do produto final nos 
portos de exportação. 
 
Os concorrentes da Citrus não estão apenas no 
estado de São Paulo. Na verdade, eles estão muito 
mais distantes. Os mais fortes e bem preparados 
estão concentrados no estado americano da 
Flórida. Teobaldo sabe que não deve apenas 
igualar-se ou sobrepujar os concorrentes locais. O 
seu desafio é mais amplo, ou seja, enfrentar uma 
acirrada concorrência mundial. 
 
Teobaldo lembra-se muito das ideias de Soichiro 
Honda, o fundador da Honda Motors, fabricante de 
motos e automóveis de classe mundial. Honda dizia 
que, para ser um cidadão de seu país, ele 
precisava antes ser um cidadão do mundo, um 
verdadeiro cosmopolita. Precisava pensar 
globalmente e agir localmente para conhecer e 
aprender o que de melhor se faz no mundo todo e 
para trazer esse aporte como contribuição efetiva 
ao seu país. Somente assim ele poderia considerar-
se um cidadão de sua pátria. Teobaldo procura 
seguir as linhas do velho mestre japonês. 
 
 
Para desenvolver uma visão panorâmica do 
ambiente de negócios de sua empresa, Teobaldo 
sabe que precisa conhecer o macroambiente e ter 
uma noção de como as condições econômicas, 
tecnológicas, sociais, legais, políticas, 
demográficas, internacionais e ecológicas 
influenciam os negócios da Citrus. Neste sentido, 
desenvolveu uma espécie de mapa de quadro, de 
duas colunas, para alinhar, na coluna esquerda, 
todas as forças e variáveis ambientais que 
representam oportunidades de negócios que a 
Citrus pode aproveitar estrategicamente e, na 
coluna direita, todas as forças e variáveis 
ambientais que representam ameaças, dificuldades, 
desafios, coações e restrições que a Citrus deve 
neutralizar ou evitar com razoável jogo de cintura. 
 
Além disso, Teobaldo procurou, também, obter uma 
visão mais clara do ambiente de tarefas da 
empresa. Para tanto, mapeou todas as entradas e 
saídas que interligam sua organização ao meio 
ambiente em que opera: fornecedores, clientes, 
concorrentes, agências reguladoras e grupos de 
interesse. Sua intenção é conhecer profundamente 
não só os componentes reais e atuais como 
também os componentes potenciais e virtuais que 
podem ser mais bem explorados pela Citrus. Trata-
se, segundo Teobaldo, de reduzir a dissonância e 
miopia em relação ao contexto ambiental para 
tornar a organização mais adequada à totalidade 
dos componentes externos. 
 
Com base nesse mapeamento, Teobaldo constatou 
que o ambiente da Fazenda Citrus é simples e 
dinâmico. Simples porque tanto os fornecedores e 
os clientes, quanto os concorrentes, apresentam 
características similares. Dinâmico porque é 
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32 | P á g i n a 
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instável e imprevisível por vários motivos. O 
primeiro deles é a acirrada concorrência mundial 
pelo preço dos produtos agrícolas. O segundo são 
as medidas reguladoras dos diversos governos 
para proteger suas agriculturas locais. O terceiro 
motivo são as condições climáticas, que nem 
sempre ajudam o fazendeiro. Para fazer face a 
esses desafios externos, Teobaldo está inclinado a 
organizar seu negócio através de estruturas 
flexíveis, privilegiando equipes de funcionários, em 
vez de pensar em estruturas rígidas de cargos e 
departamentos. 
 
Adaptado de CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos 
Novos Tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2003. p. 74-
91 
 
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33 | P á g i n a 
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3. Síntese 
 
 
Vamos recordar o que vimos de mais importante nesta unidade: 
 
 As organizações funcionam em um ambiente com o qual interagem obtendo seus insumos e 
recursos e para o qual destinam seus produtos e serviços. 
 
 O ambiente organizacional é composto de fatores ou elementos externos e internos que lhe 
influenciam o funcionamento. 
 
 O ambiente geral ou macroambiente constitui um contexto abrangente que afeta seus 
componentes de forma ampla e generalizada. 
 
 O ambiente específico ou microambiente é o ambiente mais próximo de cada organização e 
divide-se em ambiente de tarefa e ambiente interno. 
 
 O ambiente de tarefa constitui o nicho onde a organização desenvolve suas operações, de onde 
obtém seus insumos e para o qual dispõe seus produtos e serviços. 
 
 O ambiente interno é constituído por fatores que sofrem um controle mais direto da organização. 
 
 O ambiente organizacional funciona como um campo dinâmico de forças que interagem entre si 
provocando mudanças e influências diretas e indiretas sobre as organizações. 
 
 Um ambiente é considerado simples quando os elementos ambientais apresentam as mesmas 
características. 
 
 O ambiente complexo é aquele cujos elementos ambientais apresentam diferentes 
características. 
 
 Quando os fatores ambientais que envolvem uma organização são previsíveis e pouco mutáveis, 
considera-se que esta organização opera em um ambiente estável. 
 
 Quando os fatores ambientais são instáveis e imprevisíveis, considera-se que esta organização 
opera em um ambiente dinâmico. 
 
 
Disciplina: Fundamentos da Administração 
Autor: Maria Eugênia MonteiroCastanheira 
 
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Unidade 3: Comportamento Ético na Administração 
1. Conteúdo Didático 
Entre as principais tendências que têm pautado a teoria e a prática da administração no século XXI 
podemos ressaltar a responsabilidade social das organizações e o comportamento ético dos 
administradores. A discussão a respeito da ética e da responsabilidade social não é recente, mas 
vem se intensificando progressivamente, em função de problemas como poluição, desemprego, 
desigualdade social, exploração de mão de obra, dentre outros que envolvem as organizações, 
públicas ou privadas. 
De acordo com John Akers, citado por Chiavenato (2003, p. 198), “ética e competitividade são 
inseparáveis”. Para o ex-presidente da IBM, nenhuma sociedade é capaz de ser bem sucedida com 
pessoas procurando enganar umas às outras; um sistema de mercado precisa basear-se na 
confiança e na transparência dos negócios. 
A postura ética das organizações está relacionada com os aspectos morais das atividades que 
realizam e com o comportamento das pessoas na condução dos negócios. Nas sociedades 
contemporâneas, espera-se que as instituições e empreendimentos conduzam suas atividades com 
base em padrões morais e condutas socialmente responsáveis. 
1.1 Desenvolvendo Padrões Éticos 
“Ética é o código de moral [...] que estabelece os padrões de conduta considerados corretos ou 
adequados pela sociedade” (CHIAVENATO, 2003, p. 197). A finalidade da ética é determinar 
preceitos capazes de orientar as pessoas em suas escolhas e ações, sendo o comportamento ético 
aquele aceito como correto e adequado. 
 
FIGURA 1 – Ética. 
Fonte: Martins, 2011. 
Disciplina: Fundamentos da Administração 
Autor: Maria Eugênia Monteiro Castanheira 
 
35 | P á g i n a 
Unidade de Educação a Distância | Newton Paiva 
Nas organizações, a ética determina os princípios usados para julgar o que é certo ou errado no 
comportamento dos administradores em relação aos outros (funcionários, fornecedores, clientes, 
concorrentes, etc.). 
Os padrões éticos de uma organização estão profundamente relacionados com a sua cultura. Se os 
colaboradores percebem que a alta administração age sem ética, há uma grande possibilidade de 
que passem a agir da mesma forma. Também pode-se encorajar comportamentos não éticos, 
recompensar funcionários somente em relação aos objetivos organizacionais, ignorando os meios 
para alcançá-los. Assim, entende-se que a alta administração é referência ética para toda a empresa, 
devendo estabelecer os padrões éticos que orientam a organização. 
Instituir e avaliar o comportamento ético no espaço empresarial exige instrumentos e habilidades 
capazes de conciliá-lo às necessidades de eficiência e eficácia organizacional. Nesse sentido, a 
adoção de um código de ética pode ser o primeiro passo para conduzir gestores e colaboradores em 
situações que envolvam questões éticas. 
Segundo Megginson, Mosley e Pietri Jr (1998, p. 116), esses códigos podem ser longos e formais ou 
curtos e extremamente simples como a máxima “faça aos outros o que você quer que os outros lhe 
façam”. Conhecido como “Teste de Quatro Caminhos”, o código de ética do Rotary Internacional 
exige resposta a quatro questões: 
Para Chiavenato (2003, p. 201), o administrador pode considerar como éticas suas ações se forem 
consistentes com os seguintes padrões: 
FIGURA 2 – Ética na administração. 
Fonte: Araújo, 2010. 
 é a verdade? 
 é justo para todos os interessados? 
 vai acarretar boa vontade e mais amizade? 
 trará benefícios para todos os interessados? 
Disciplina: Fundamentos da Administração 
Autor: Maria Eugênia Monteiro Castanheira 
 
36 | P á g i n a 
Unidade de Educação a Distância | Newton Paiva 
1. A regra dourada. Aja da mesma maneira que espera que os outros ajam com você. 
Faça aos outros aquilo que você desejaria que eles fizessem para você. 
2. O princípio utilitarista. Aja de maneira que resulte no maior número de pessoas 
beneficiadas pela sua ação. 
3. O imperativo categórico de Kant. Aja de maneira que o seu comportamento dentro das 
circunstâncias possa ser tomado como uma lei ou regra ou comportamento universal e 
válido para todas as circunstâncias. 
4. A ética profissional. Pratique ações que possam ser vistas e avaliadas como próprias e 
adequadas por um grupo desinteressado de colegas profissionais. 
5. O teste de TV. O administrador deve perguntar-se se ficará confortável explicando a 
uma audiência nacional de TV porque praticou determinadas ações. 
6. O teste legal. A ação ou decisão proposta é legal? As leis são geralmente consideradas 
como os padrões mínimos de ética. 
7. O teste das quatro maneiras. Corresponde ao “Teste de Quatro Caminhos” que define 
o código de ética do Rotary Internacional. 
Para incentivar o comportamento ético de seus membros, as organizações utilizam duas práticas 
principais: recompensas pelo bom desempenho ético a fim de reforçá-lo, e punições contra o mau 
desempenho ético com intuito de corrigi-lo e eliminá-lo. Nesse sentido, o treinamento, a elaboração e 
a disseminação do código de ética da organização são passos importantes para promover a 
conscientização e o comportamento ético das pessoas. 
 
FIGURA 3 – Princípios éticos. 
Fonte: Grávia Indústria de Perfilados. 
Disciplina: Fundamentos da Administração 
Autor: Maria Eugênia Monteiro Castanheira 
 
37 | P á g i n a 
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Além do código de ética, muitas organizações mantêm, também, os chamados assessores éticos. 
São pessoas mais experientes, que têm um bom conhecimento sobre a empresa e a quem as 
pessoas podem se dirigir para aconselhamento quando enfrentam dilemas éticos. 
Todo esse empenho em relação à ética envolve uma preocupação pelo bem estar dos outros e pelo 
ambiente, o que inevitavelmente incorpora às organizações o conceito de responsabilidade social. 
1.2 A Responsabilidade Social 
O termo responsabilidade social, em essência, representa a obrigação que as organizações têm de 
estabelecer diretrizes, tomar decisões e agir de forma a preservar os interesses da sociedade. 
Chiavenato (2003, p. 121) define responsabilidade social como “o grau de obrigações que uma 
organização assume através de ações que protejam e melhorem o bem estar da sociedade à medida 
que procura atingir seus próprios interesses”. De acordo com esse autor, uma organização 
socialmente responsável é aquela que desempenha as seguintes obrigações: 
 Incorpora objetivos sociais em seu processo de planejamento. 
 Aplica normas comparativas de outras organizações em seus programas sociais. 
 Apresenta relatórios aos membros organizacionais e aos parceiros sobre os progressos na 
sua responsabilidade social. 
 Experimenta diferentes abordagens para medir o seu desempenho social. 
 Procura medir os custos e o retorno do investimento em programas sociais. 
A prática da responsabilidade social nas organizações frequentemente ocorre por meio de programas 
de ação específicos. Embora não se limitem a eles, esses programas geralmente incluem atividades 
nas seguintes áreas: 
Refere-se ao desempenho da organização em atividades como produção de bens e 
serviços necessários às pessoas, criação de empregos para a sociedade, pagamento 
de bons salários e garantia de segurança no trabalho. Esta medida de 
responsabilidade social proporciona uma indicação da contribuição econômica da 
organização à sociedade. 
Refere-se à contribuição da organização para a melhoria da qualidade geral de vida 
na sociedade ou redução da degradação ambiental. Produção de bens de alta 
qualidade, relações com empregados e clientes e esforçopara preservar o ambiente 
natural são indicações do que a organização faz para melhorar a qualidade geral de 
vida na sociedade. 
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Disciplina: Fundamentos da Administração 
Autor: Maria Eugênia Monteiro Castanheira 
 
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Refere-se ao grau em que a organização investe recursos financeiros e humanos 
para resolver problemas sociais da comunidade. A organização pode envolver-se na 
assistência a instrituições da comunidade que tratem de educação, esporte, artes, 
caridade, etc. 
Refere-se ao grau em que a organização lida com problemas sociais. Algumas 
atividades como participação no planejamento a longo prazo da comunidade e na 
condução de estudos para localizar problemas sociais podem ser considerados como 
medidas de responsabilidade social. 
Em termos do comprometimento com a responsabilidade social, Chiavenato (2003, p. 122) 
estabelece que as organizações podem adotar quatro alternativas de estratégia, conforme mostra a 
figura 4. 
Em um complexo conjunto de interesses constituído pela organização e pelos elementos de seu 
ambiente, forma-se uma intensa rede de relacionamentos com outras organizações e instituições. 
Nesse contexto, a responsabilidade social é a disposição de servir a interesses próprios e, ao mesmo 
tempo, aos interesses dos diferentes públicos envolvidos na atividade da organização. 
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FIGURA 4 – As quatro estratégias de responsabilidade social. 
Fonte: Carrol apud Chiavenato, 2003, p. 123. 
Responsabilidades econômicas: 
Disciplina: Fundamentos da Administração 
Autor: Maria Eugênia Monteiro Castanheira 
 
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Alguns estudiosos do assunto argumentam que as empresas devem desempenhar atividades ligadas 
à responsabilidade social porque lucratividade e crescimento decorrem do tratamento responsável de 
agentes como empregados, clientes, fornecedores, acionistas, governo, comunidade, entre outros. 
Esse argumento significa que ser responsável é um meio de conquistar credibilidade organizacional 
e, consequentemente, lucro. 
Isso porque qualquer atividade produtiva só é viável se houver a participação conjunta de parceiros, 
cada qual com a sua contribuição. Esses parceiros empregam seus esforços ou recursos na 
expectativa de obter um retorno sobre seu empenho, em um processo de reciprocidade (figura 5). 
 
FIGURA 5 – Parceiros da organização. 
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2003, p. 125. 
 
Quando os investimentos realizados por cada parceiro dão o retorno considerado justo e adequado, a 
tendência é que mantenham a parceria com a organização. Por outro lado, se o retorno é 
considerado aquém do esperado, a tendência é a redução ou até mesmo a suspensão dos 
investimentos na organização. Diante disso, o sucesso de uma organização depende do tratamento 
dado aos seus parceiros, o que torna cada vez mais evidente a importância da responsabilidade 
social para a manutenção e sobrevivência dos negócios. 
 
 
Disciplina: Fundamentos da Administração 
Autor: Maria Eugênia Monteiro Castanheira 
 
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2. Teoria na Prática 
 
 
 
 
INCENTIVO À ESCOLARIZAÇÃO 
A Volpe Comércio Indústria e Serviços, empresa da 
cadeia de valor do setor de siderurgia, diagnosticou 
que umas das suas fragilidades era a baixa 
escolarização do público-interno. A valorização dos 
funcionários esbarrava neste ponto e em questões 
como plano de carreira, oferecimento de cursos, 
entre outras ações. 
"A empresa acredita que o fortalecimento do 
público-interno é também uma forma de 
engrandecer não apenas o indivíduo e sua 
'empregabilidade', mas a própria comunidade e 
sociedade, sobretudo em uma cidade de pequeno 
porte como a que a Volpe atua".- comenta César 
Volpe, diretor geral da empresa. 
Inicialmente, foi feita uma pesquisa para averiguar 
o nível de ensino do quadro funcional da empresa e 
o interesse em voltar aos estudos. 
Concomitantemente, a Volpe procurou motivar os 
funcionários, e estabeleceu critérios de apoio 
financeiro de acordo com o nível de ensino em 
curso – Fundamental, Médio e Técnico. 
Após o início do projeto, a Volpe verificou uma 
melhora na produtividade, no relacionamento e 
ambiente de trabalho. Para viabilizar essa iniciativa, 
a empresa proporcionou uma sala de aula, 
professora, materiais e lanche para os funcionários 
que antes de voltar às aulas precisavam de um 
nivelamento educacional. 
Agora, o desafio é ampliar a prática para o ensino 
superior. Mas a empresa já tem recomendações 
para quem busca replicar o projeto: estabelecer 
parcerias com órgãos públicos ou privados para 
certificação formal e estabelecer critérios de apoio 
financeiro para o quadro de funcionários. 
Fonte: INSTITUTO ETHOS. Práticas de Responsabilidade 
Social nas Empresas. 2007. Apresenta as práticas de 
responsabilidade social em empresas associadas ao Instituto 
Ethos. Disponível em: 
<http://www.ethos.org.br/docs/conceitos_praticas/banco_prati
cas/popup.asp?cod_pratica=4587&area=casos&cor=CC0000
>. Acesso em: 10 dez. 2011. 
 
Disciplina: Fundamentos da Administração 
Autor: Maria Eugênia Monteiro Castanheira 
 
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3. Síntese 
 
 
Vamos recordar o que vimos de mais importante nesta unidade: 
 
 A postura ética das organizações está relacionada com os aspectos morais das atividades que 
realizam e com o comportamento das pessoas na condução dos negócios. 
 
 A finalidade da ética é determinar preceitos capazes de orientar as pessoas em suas escolhas e 
ações, sendo o comportamento ético aquele aceito como correto e adequado. 
 
 Os padrões éticos de uma organização estão profundamente relacionados com a sua cultura. 
 
 O treinamento, a elaboração e a disseminação do código de ética da organização são passos 
importantes para promover a conscientização e o comportamento ético das pessoas. 
 
 Responsabilidade social é a obrigação que as organizações têm de estabelecer diretrizes, tomar 
decisões e agir de forma a preservar os interesses da sociedade. 
 
 A prática da responsabilidade social nas organizações geralmente inclui atividades nas seguintes 
áreas: funcional econômica, qualidade de vida, investimentos sociais e solução de problemas. 
 
 Em termos do comprometimento com a responsabilidade social, as organizações podem adotar 
quatro alternativas de estratégia: estratégia proativa, estratégia acomodativa, estratégia defensiva 
e estratégia obstrutiva. 
 
 Ser socialmente responsável é um meio de conquistar credibilidade organizacional e, 
consequentemente, lucro. 
 
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Unidade 4: Elementos de Soluções Administrativas 
1. Conteúdo Didático 
A todo momento, em nossas vidas, somos impelidos a tomar decisões. Em nosso cotidiano, muitas 
delas são tomadas desapercebidamente. Decidimos a roupa que iremos vestir, o prato que iremos 
comer, o caminho que iremos percorrer, num processo inevitável e interminável. Segundo Chiavenato 
(2003), sempre que nos deparamos com alternativasde comportamento, sempre que podemos agir 
de duas ou mais formas diferentes, ocorre a decisão. 
Nas organizações, os administradores dos diversos níveis organizacionais tomam decisões 
relacionadas às tarefas que realizam e aos objetivos que precisam alcançar. Diante disso, esta 
unidade se propõe a discutir o processo de tomada de decisão nas organizações e como este 
processo pode ser estruturado a fim de contribuir para a definição de soluções para os problemas 
organizacionais. 
Antes de mais nada, vamos entender o que é a tomada de decisão. 
1.1 Tomada de Decisão 
Decisão está relacionada com a escolha de uma 
linha de ação dentre várias alternativas 
possíveis, a fim de solucionar problemas, ou 
aproveitar oportunidades, e faz parte do dia a 
dia do administrador. A decisão se faz 
necessária sempre que for possível realizar algo 
de duas ou mais formas diferentes. Gerenciar 
envolve a tomada de decisões em diversos tipos 
de situações que envolvam problemas ou 
oportunidades. 
Problemas são questões, situações que se 
encontram fora dos padrões e requerem uma solução. Segundo Maximiano (2000 p. 139), a palavra 
problema pode apresentar diversas definições, todas exprimindo a mesma ideia: “um problema é uma 
situação que provoca frustração, irritação, interesse ou desafio”. Na mesma linha, oportunidade seria 
“uma situação que cria interesse e sensação de desafio por causa da expectativa da recompensa”. 
Fonte: Disponível em 
http://cftconsultoria.com/Images/ExpertiseMapping.jpg. 
Acesso em 14-02-2012. 
Disciplina: Fundamentos da Administração 
Autor: Maria Eugênia Monteiro Castanheira 
 
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Maximiano (2000, p. 140) lista algumas situações que apresentam problemas e oportunidades: 
 A empresa tem desempenho fraco diante da concorrência. Sua administração pretende ter 
uma vantagem competitiva em alguma de suas formas de relacionamento com o mercado. 
 Há conflitos entre as áreas de produção e marketing. As duas áreas deveriam trabalhar em 
regime de cooperação. 
 A empresa pretende expandir as operações e tem capital suficiente. 
 A empresa desenvolveu um novo produto e pode explorar novos mercados. 
Tais exemplos mostram situações que exigem decisões para eliminar ou reduzir dificuldades, remover 
obstáculos e enfrentar desafios. 
1.1.1 O processo decisorial 
O processo decisório pode ser desenvolvido ao longo de etapas, que seriam: 
1. Identificação do problema/oportunidade: procura determinar qual é a natureza do 
problema ou da oportunidade em todos os seus aspectos. 
 
FIGURA 1 – Tomada de decisão. 
Fonte: Maximiano, 2000, p.140. 
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2. Diagnóstico: levantamento de dados, busca por informações acerca do 
problema/oportunidade, a fim de reduzir a incerteza na tomada de decisões. 
3. Alternativas: identificar as alternativas para a solução do problema, com criatividade e 
inovação. 
4. Decisão: avaliar as alternativas criadas, e escolher a que for mais adequada à situação e 
provoque menos impactos negativos para a organização. 
O processo decisorial também implica em transformar a solução em ação, ao implementar a 
alternativa escolhida, na avaliação dos resultados obtidos e nas consequências da decisão tomada. 
 
1.1.2 Tipos de decisões 
Como os problemas podem ser de vários tipos diferentes, as decisões referentes a eles também 
podem ser classificadas em grupos distintos, de acordo com a situação. Segundo Maximiano (2000), 
os principais tipos de decisão são: programadas, não programadas, estratégicas, administrativas, 
operacionais, individuais, coletivas, satisfatórias, maximizadas e otimizadas. O autor classifica essas 
decisões em quatro grupos, apresentados a seguir. 
 
Nesta classificação, as decisões podem ser de dois tipos: programadas e não programadas. 
As decisões programadas estão relacionadas com problemas ou situações que são recorrentes, e 
com as quais a organização tem alguma familiaridade. A experiência permite que se possa escolher 
soluções que, anteriormente, foram consideradas corretas ou adequadas, permitindo o 
estabelecimento de regras e a padronização dos procedimentos. 
Classificação de acordo com o grau de familiaridade da organização com as situações 
FIGURA 2 – Processo decisorial. 
Fonte: Maximiano, 2000, p.141. 
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As decisões não programadas estão relacionadas a problemas não rotineiros, com os quais a 
organização não está familiarizada. Como não existem respostas padronizadas a eles, requerem 
soluções inéditas, especialmente desenvolvidas para resolvê-los. Esse tipo de decisão é, 
frequentemente, tomado pelos níveis mais altos na hierarquia. 
 
Nesta classificação, enquadram-se as decisões estratégicas, administrativas e operacionais. 
Decisões estratégicas estão relacionadas com os objetivos organizacionais, sendo geralmente 
tomadas pela mais alta hierarquia da organização. Estão relacionadas com problemas que afetam 
toda a organização, como escolha de mercados, de produtos ou serviços. O grau de incerteza é alto, 
e essas decisões são, de maneira geral, não programadas. 
As decisões administrativas, ou decisões táticas, podem ser tomadas por níveis hierárquicos 
inferiores, e referem-se aos meios e recursos de colocar as decisões estratégicas em prática. 
Decisões operacionais estão relacionadas aos meios e recursos necessários para executar as 
atividades rotineiras da organização, como elaboração de relatórios, distribuição de tarefas e 
definição de trabalho e prazos. 
 
Aqui, as decisões podem ser individuais ou coletivas. As decisões do tipo individual podem ser 
unilaterais, quando o tomador de decisões não consulta outras pessoas, ou quando estão envolvidas 
situações de conflito ou emergenciais. As decisões individuais também podem ser consultivas, 
Classificação de acordo com a natureza, o nível hierárquico e seu impacto sobre a organização. 
Classificação de acordo com o grau de participação das pessoas 
FIGURA 3 – Decisões e níveis hierárquicos. 
Fonte: Maximiano, 2000, p.145. 
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quando a decisão deve ser tomada individualmente, mas caso haja algum grau de incerteza, outras 
pessoas ou grupos podem ser consultados. 
Decisões coletivas, ou participativas, podem ser tomadas pelo gerente juntamente com o grupo de 
funcionários, ou podem ser tomadas apenas pelo grupo, sem envolvimento do gerente. Geralmente 
são decisões que afetam os membros do grupo, e por isso requerem a participação de seus membros 
para serem tomadas. 
O processo decisório envolve diversas variáveis, e decisões coletivas podem gerar conflitos dentro do 
grupo. Analise a situação exposta no vídeo, e reflita: Qual seria a sua decisão? Sugiro que você e 
seus colgas organizem um debate! 
 
Dependendo do tipo de resultado esperado, seja o melhor resultado possível, seja apenas um 
resultado satisfatório, pode-se classificar as decisões em otimizadas, maximizadas e satisfatórias. 
Uma decisão é considerada satisfatória quando a solução para o problema é escolhida sem 
considerar outras possibilidades. Quando se busca o melhor resultado possível, é necessário avaliar 
todas as alternativas disponíveis, e a decisão, neste caso, é considerada maximizada. Quando a 
opção é