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Gestão de Pessoas - Ênfase em Processos Organizacionais
Módulo 1: Etapa 1 – Remuneração e salário
Salário e Remuneração
Quando se fala sobre salário, remuneração ou compensação, recompensa ou reconhecimento, você já sabe que estamos entrando numa questão polêmica.
Esse é um assunto sensível em todas as organizações, sejam elas públicas, privadas, do terceiro setor e em todos os níveis hierárquicos.
É muito difícil transmitir a percepção de justiça e satisfação a todos os empregados. Sempre há comparações e críticas severas.
Para muitos estudiosos o tema está intimamente ligado à hierarquia de necessidades de Maslow: a remuneração é um fator motivador e atende as necessidades mais básicas da hierarquia.
Para outros, assim como a teoria dos fatores de Herzberg, o salário é um fator de higiene, como as condições de trabalho, status e segurança, cuja ausência cria insatisfação.
Há ainda os que não acreditam na motivação extrínseca e defendem a ideia da existência de reforçadores do comportamento, e portanto, o salário seria um reforçador financeiro.
De qualquer forma, não importa muito haver um consenso sobre qual teoria está correta.
O que importa é como os funcionários percebem o sistema remuneratório de sua empresa, e se ele está atendendo as demandas específicas da sua organização.
Agora eu quero que você responda as seguintes perguntas:
Você está plenamente satisfeito com sua remuneração?
Você acha que essa questão está sendo conduzida com eficácia na sua empresa?
Reflita um pouco sobre isso!
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A seguir você verá a Pirâmide ilustrando a teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas de Maslow, combinada com a teoria de Herzberg.
O psicólogo Abraham Maslow desenvolveu dentro de sua Teoria da Motivação, uma hierarquia das necessidades que as pessoas buscam satisfazer. Estas necessidades se representam em forma de Pirâmide.
A interpretação da pirâmide nos proporciona o código de sua teoria: um Ser Humano tende a satisfazer suas necessidades primárias, as mais baixas na pirâmide, antes de buscar as do mais alto nível.
Necessidades Fisiológicas
São bem óbvias e geralmente, se referem a requisitos para a sobrevivência do indivíduo ou da sua espécie. Alguns exemplos desta categoria são:
Alimentação (água e comida)
Respiração
Reprodução
Descanso
Abrigo
Vestimenta
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Necessidades de segurança
Referem-se à estabilidade ou manutenção do que se tem. Dentre as necessidades de segurança podemos exemplificar:
Segurança física pessoal;
Segurança financeira;
Saúde e bem-estar;
Rede de proteção contra imprevistos.
Necessidades de Associação
Depois que as necessidades fisiológicas e de segurança são atendidas, a terceira camada da pirâmide de Maslow fala das necessidades de associação, que se referem às necessidades do indivíduo em termos sociais, que incluem aspectos que envolvem relacionamentos baseados na emoção, pois seres humanos precisam sentir-se aceitos e fazendo parte de algo. Alguns exemplos destas necessidades são:
Amizade
Intimidade (amigos íntimos, mentores, confidentes)
Convivência social (círculos de convivência variados)
Família
Organizações (clubes, entidades de classe, torcidas)
Necessidades de Estima
Após alcançar as necessidades fisiológicas, de segurança e de associação, o ser humano passa a perseguir a necessidade de estima. A estima é um desejo humano de ser aceito e valorizado por si e pelos outros. Note que neste caso não é apenas a busca de uma aceitação de um grupo e sim do reconhecimento pessoal e do grupo da sua contribuição e importância dentro dele.
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Necessidade de Auto Realização
Este é o último patamar da pirâmide de Maslow. Esta necessidade se refere à motivação para realizar o potencial máximo do ser, ou seja, o indivíduo procura tornar-se aquilo que ele pode ser explorando suas possibilidades. Este pode ser considerado a motivação maior e a única verdadeiramente satisfatória para a natureza humana.
Então, segundo Maslow se quisermos motivar as pessoas que temos ao nosso redor, devemos buscar que as necessidades sejam satisfeitas e tentar facilitar a consecução do degrau superior imediatamente.
A Teoria dos Fatores Motivacionais e Higiênicos
A Teoria dos dois fatores foi formulada e desenvolvida por Frederick Herzberg, a partir de entrevistas feitas com 200 engenheiros e contadores da indústria de Pittsburgh. Essas procuravam identificar quais as consequências de determinados tipos de acontecimentos na vida profissional dos entrevistados, visando a determinar os fatores que os levaram a se sentirem excepcionalmente felizes, e aqueles que os fizeram se sentir infelizes na situação de trabalho.
Fatores Higiênicos: se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrange as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho: o salário, os benefícios sociais, o tipo de chefia ou supervisão que as pessoas recebem de seus superiores, as condições físicas e ambientais de trabalho, as políticas e diretrizes da empresa, o clima de relações entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, os regulamentos internos, etc.
São fatores de contexto e se situam no ambiente externo que cercam o indivíduo.
Contudo, de acordo com as pesquisas de Herzberg, quando os fatores higiênicos são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação e, quando a elevam, não conseguem sustentá-la elevada por muito tempo.
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Porém, quando os fatores higiênicos são péssimos ou precários, eles provocam a insatisfação dos empregados.
Fatores Motivacionais: estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivíduo executa. Assim sendo, os fatores motivacionais estão sob o controle do indivíduo, pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Os fatores motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional e as necessidades de autorrealização e dependem das tarefas que o indivíduo realiza no seu trabalho. Os estudos de Herzberg levaram a conclusão que os fatores que influíam na satisfação profissional eram desligados e distintos dos fatores que levaram a insatisfação profissional.
Assim, os fatores que causavam satisfação estão relacionados à própria tarefa, relações com o que ele faz, reconhecimento pela realização da tarefa, natureza da tarefa, responsabilidade, promoção profissional e capacidade de melhor executá-la. Por outro lado, constatou-se que os fatores causadores de insatisfação são fatores ambientais, isto é, externos à tarefa, tais como: tipo de supervisão recebida no serviço, natureza das relações interpessoais, condição do ambiente onde o trabalho é executado, e finalmente o próprio salário.
O sistema de remuneração estratégica é hoje um dos maiores desafios das organizações, que querem em seus quadros pessoas qualificadas e que atuem como donas do negócio.
Nesse novo paradigma, nem só as pessoas têm que ser diferentes, mas também as estruturas de trabalho, gestão e de recompensas para esses “donos do negócio”.
A questão é criar e desenvolver práticas inovadoras que estejam totalmente alinhadas ao negócio e deem conta de atender a diversidade de necessidades individuais, incluindo o reconhecimento do feito de destaque.
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As próprias expressões adotadas atualmente: compensação e recompensa sugerem uma nova forma de pensar sobre a remuneração dos profissionais.
Quando se fala em recompensa, as ideias que surgem são de retribuição, reconhecimento e premiação.
O desenho moderno de um plano de remuneração deve ter flexibilidade suficiente para reconhecer desempenhos diferenciados, dando ênfase também ao futuro.
Essa evolução no conceito foi influenciada pelas condições de competitividade e globalização associadas à evoluçãoda tecnologia que provocaram profundas mudanças no mundo do trabalho.
Vários fatores do ambiente organizacional e do mercado influenciam na configuração do sistema de recompensa.
Internamente temos a cultura, o desenho dos cargos, a qualificação da equipe, a especificidade das tarefas, a situação financeira da organização, entre outros. Externamente os fatores que influenciam são: a concorrência, a política, a legislação, a tecnologia, o sindicato, etc.
Você já deve ter escutado algumas pessoas falando sobre remuneração e outras falando sobre salário.
Mas, qual é o conceito de cada um?
Ou, o conceito é o mesmo para ambos?
Conceitos:
Do ponto de vista jurídico, há uma diferença entre os conceitos de remuneração e de salário.
A remuneração compreende o conjunto dos vencimentos que o empregado percebe por sua prestação de serviços, incluindo aí o salário como parte principal.
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O salário juntamente com os benefícios sociais obrigatórios e espontâneos, mais os diversos adicionais como as horas extras, o adicional noturno, o adicional por insalubridade ou periculosidade, as comissões, as gratificações, etc. formam a remuneração.
Remuneração:
O salário é o devido e pago pelo empregador em função do cargo ocupado pelo empregado e o seu tempo à disposição do empregador.
A remuneração corresponde, portanto, à soma do salário direto e do salário indireto, ou seja, tudo que o empregado recebe pelo trabalho realizado.
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Módulo 1: Etapa 2 – Remuneração x Recompensa
Segundo a autora Eliene M. G. Ferrão, remuneração é a parte financeira direta ou indireta que cabe ao trabalhador e que recompensa é a retribuição, prêmio ou reconhecimento pelos serviços de alguém.
Quais são os objetivos das empresas para o desenvolvimento e implantação de um sistema de remuneração estratégica?
Alinhar remuneração a resultados
Alavancar resultados
Comprometer todas as áreas da empresa com os resultados
Aumentar a produtividade
Recompensar progressivamente a superação de metas
Recompensar os resultados de equipe e promover a sinergia entre elas
Contribuir para melhorias e inovações
Reconhecer e recompensar desempenhos superiores
Contribuir na busca contínua por maior eficácia organizacional
Transformar custos fixos em variáveis
Critérios para o desenho de um Plano de Remuneração / Recompensa:
Equilíbrio interno e externo;
Remuneração fixa ou variável: os funcionários receberão a partir de uma base fixa ou sobre a produtividade ou outro critério;
Desempenho ou tempo de casa: de acordo com a cultura, a empresa optará pelo critério que irá priorizar: valorizar o desempenho individual e grupal, ou valorizar a fidelidade do empregado com a empresa;
Remuneração do cargo ou da pessoa: todas as pessoas que se enquadram em um determinado cargo receberão o mesmo salário. Ou, o indivíduo será recompensado de acordo com o conhecimento e habilidades e suas entregas;
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Prêmios monetários ou não monetários: enfatizar motivação via salários e recompensas ou através de promoções e outros aspectos.
Essas definições, se bem escolhidas e alinhadas, vão permitir o desenho de um sistema de remuneração que viabilize a motivação e o comprometimento do pessoal com aumento da produtividade, controle de custos, tratamento justo aos funcionários e cumprimento da legislação.
A seguir você verá uma adaptação da ilustração de Chiavenato sobre os componentes de um sistema de remuneração total.
“A política salarial é um conjunto de decisões organizacionais tomado a respeito de assuntos relacionados à gestão das recompensas e remuneração dos trabalhadores e devem seguir os seguintes critérios: ser adequada ao contexto; equitativa; balanceada; segura; incentivadora; aceita por todos e eficiente no custo”. CHIAVENATO, 1999.
A remuneração representa grande parcela de custos da empresa (em algumas chegando a até 80% do orçamento de despesas), de forma que é essencial que as organizações apliquem as políticas salariais com eficácia.
As recompensas podem ser financeiras (diretas e indiretas) e não financeiras. As recompensas não financeiras referem-se aos fatores que afetam a satisfação das pessoas com o sistema de remuneração, tais como: oportunidades de crescimento profissional, reconhecimento, segurança no emprego, qualidade de vida no trabalho, promoções, entre outras.
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As recompensas financeiras diretas são os salários diretos, comissões, prêmios e bônus pagos pelas empresas em contrapartida a um serviço prestado, podendo ser convencionado o pagamento por hora, dia, semana, quinzena ou mês.
As recompensas financeiras indiretas são as férias, DSR (descanso semanal remunerado), gratificações, gorjetas, horas extras, 13º salário, adicionais, entre outros benefícios definidos em convenções coletivas do trabalho, como por exemplo, alimentação e transporte subsidiados, seguro de vida, seguro saúde.
A remuneração corresponde, portanto, à soma do salário direto e do salário indireto, ou seja, tudo que o empregado recebe pelo trabalho realizado.
Recompensas Financeiras Indiretas
Esse item, como acabamos de ver, envolve os benefícios sociais exigidos por lei, pode ser bastante incrementado com a inclusão de um pacote de benefícios espontaneamente concedido pela empresa.
A elaboração e implantação desse pacote espontâneo de benefícios que visa a atrair e reter os melhores profissionais tende a ser bastante onerosa para as empresas.
Portanto, sua implantação tem que ser muito bem estudada, não só no presente, mas também seus reflexos e possíveis passivos futuros.
Outro aspecto a ser considerado nesse item é a necessidade constante de endomarketing, ou seja, o marketing institucional interno, sobre esses benefícios para que eles, que tanto custam às empresas, não passem despercebidos ou sejam minimizados pelos funcionários.
A importância de um bom pacote de benefícios é tão grande que muitos empregados desistem de ofertas de emprego com salários maiores em outras empresas porque nestas teriam de desembolsar muito mais para poderem usufruir de certos benefícios que são gratuitos ou subvencionados no emprego atual.
Os principais benefícios comumente concedidos por liberalidade são:
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Planos médicos extensivos aos familiares
Planos odontológicos
Subsídios para educação
Planos de subsídios para esportes, lazer, cultura, etc.
Carros designados e carros para cônjuge
Equipamentos de informática e telefonia
Refeitórios com refeições balanceadas e escolhas múltiplas
Plano de Previdência complementar
Reconhecimentos pontuais através de premiações
Complementação do auxílio-doença
Check-up anual
Transporte em ônibus fretado
Formas diferenciadas de trabalho
Horários flexíveis
Cooperativa de crédito
Remuneração por competências
Nesse ambiente de “apagão” de competências, muitas organizações têm optado por essa estratégia. É uma excelente ferramenta de gestão, embora complexa na sua operacionalização.
As competências são o conjunto de conhecimentos técnicos e comportamentais adequados, agregáveis e visíveis aos clientes e fornecedores internos e externos, e também mensuráveis conforme metodologia sistêmica estabelecida.
Outra forma de remuneração é a Remuneração variável, que é um incentivo de curto prazo.
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Curto prazo – remuneração variável
Segundo Minamide (2006), remuneração variável é o conjunto de diferentes formas de recompensa oferecidas aos empregados, complementando a remuneração fixa. O desempenho individual pode ser recompensado por incentivos e prêmios, e o desempenho da equipe pode ser reconhecido através de remuneração por resultados.
A remuneração variável tem sido uma ferramenta capazde gerar vantagem competitiva para as organizações. Isso porque este tipo de remuneração tem como pressuposto claro o reconhecimento dos talentos e dos esforços realizados pelas pessoas nas organizações.
Porém, para que possa de fato surtir efeito positivo, “as regras do jogo” precisam ser conhecidas por todos, devem estar atreladas aos objetivos estratégicos da empresa e precisam ser atingíveis.
Exemplos de incentivos de curto prazo
Gratificação: a gratificação paga ao empregado é um ato de liberalidade do empregador, visando ao reconhecimento de algum ato praticado pelo empregado.
Prêmios e Bônus: regra geral, são pagos em razão de fatores de ordem pessoal do empregado ou de muitos empregados, como assiduidade, produção, qualidade, eficiência, etc.
Participação nos lucros ou resultados: participação nos lucros, ou resultados, desvinculada da remuneração, e, excepcionalmente, na gestão da empresa, conforme definido em lei, (artigo 7º, XI, CF). A Lei nº 10.101 - de 19/12/2000 - tornou obrigatória a participação nos lucros ou resultados.
Comissões: O salário por comissão é a retribuição em base de percentuais sobre os negócios que o vendedor efetua.
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Existem também os incentivos de longo prazo
Participação Acionária: é uma forma de remuneração variável de reflexos em longo prazo, diferentemente de bônus, prêmios e participação em resultados que constituem forma variável de remunerar em curto prazo.
Regulamentação: Circular 3013 do Banco Central.
Hoje, quando se fala em remunerar, não se pode simplesmente pensar em pagar um salário para um determinado cargo, deve-se lembrar que a remuneração deve ir ao encontro dos objetivos, necessidades, prioridades e valores da empresa, bem como, aos profissionais que queremos reter ou aproximar da empresa.
Como você pode perceber, a remuneração passa a focar o indivíduo e não mais o cargo.
Acesse o link a seguir e saiba mais sobre Remuneração Estratégica.
http://www.youtube.com/watch?v=0LI0uaUzkLc&feature=related
Estratégias de atração e retenção de talentos, ligadas à remuneração, terão que ser desenvolvidas continuamente, exigindo criatividade e sensibilidade para as necessidades individuais e coletivas internas, frente às estratégias, limitações e potencialidades do negócio.
Imagino que agora que você viu alguns conceitos e formas de remuneração você esteja se questionando sobre como fazer.
Não é simples, porém com bastante estudo e análise as etapas vão ficando mais claras.
O ideal é você formar um grupo interno e multifuncional, com gestores e outros profissionais comprometidos, que conheçam bem a organização e que estejam dispostos a colaborar, para que juntos vocês desenhem o melhor plano de Remuneração e Recompensa para sua empresa, avaliando todos os impactos atuais e futuros.
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Mas não se preocupe, a primeira vista parece tudo muito complexo, mais aos poucos você irá perceber que não é tão difícil assim.
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Gestão de Pessoas - Ênfase em Processos Organizacionais
Módulo 2: Etapa 1 – Conceitos iniciais
Estrutura e Política de Cargos e Salários
Agora é hora, então, de estruturarmos nossos cargos, estabelecer uma grade salarial e uma política que nos oriente na Administração dos Cargos e Salários de nossa organização.
Cargos e Salários é o subsistema de recursos humanos que atua na administração e controle das rotinas de cargos, salários e carreira.
Você sabe quais são os principais objetivos desse processo?
Estabelecer estruturas equilibradas de remuneração que possam atrair e reter as competências necessárias ao negócio;
Ter subsídios frequentes para análise, atualização e avaliação dos cargos;
Estabelecer uma política salarial consistente;
Definir as formas de acesso e aproveitamento adequado dos potenciais;
Definir claramente as responsabilidades e atribuições;
Estabelecer normas para o tratamento equitativo entre os funcionários, evitando-se práticas discriminatórias e equivocadas;
Fornecer maior objetividade às práticas da organização;
Dar subsídios para os demais subprocessos de RH, que utilizarão a descrição de cargos como base de seus processos;
Ter parâmetros de comparação com o mercado, visando equilibrar os
salários pagos pela empresa com os salários pagos pelo mercado, através de uma pesquisa salarial (equilíbrio externo);
Elaborar um plano de carreiras a fim de proporcionar o desenvolvimento profissional e permitir ao trabalhador enxergar a
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trajetória que tem pela frente, em termos de evolução salarial e sua perspectiva de carreira;
Garantir definições básicas para fornecer respostas aos empregados
quanto a critérios de equidade na ascensão funcional e salarial.
Já que estamos falando de cargos e salários, eu quero fazer duas perguntas para você.
Você já pediu aumento de salário alguma vez?
Qual foi a reação do seu chefe?
Acesse o link a seguir e assista a um vídeo bem humorado sobre aumento de
salário:
http://www.youtube.com/watch?v=x3WyR2npIAg&feature=related
Coitado do Roda Dentada, ninguém avisou seu chefe que não é assim que se constitui um plano de cargos e salários?
Um bom Plano de Cargos e Salários contempla uma série de alternativas que permitem ao gestor administrar os colaboradores de forma estimulante, competitiva e que valorize o conhecimento, a competência e o desempenho da força de trabalho.
Primeiro é preciso definir os objetivos.
Alguns objetivos típicos de um Plano de Cargos e Salários são:
Prever, qualitativa e quantitativamente, o dimensionamento do quadro de colaboradores;
Definir objetivos e atribuições inerentes a cada cargo (razão de existir);
Definir pré requisitos de ocupação e especificações dos cargos;
Formular, desenvolver e estabelecer uma estrutura salarial adequada às necessidades da empresa face ao seu segmento de atuação, e
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Oferecer oportunidades de remuneração capazes de gerar contínua estimulação nos colaboradores e elevar padrões de
motivação e produtividade.
A gestão de cargos e salários ocupa uma posição-chave no recrutamento e manutenção dos recursos humanos das empresas, pois estas precisam propiciar um ambiente de motivação e produtividade, eliminando as incoerências e distorções que possam causar desequilíbrios salariais ou a insatisfação das pessoas.
(Eficácia Consultoria)
Política de Administração de Cargos e Salários
A administração de cargos e salários deve ser feita considerando três itens importantes, veja!
A relatividade interna
Cada cargo terá sua remuneração estabelecida conforme as responsabilidades e qualificações necessárias para o desempenho da função.
A situação de mercado
Os salários serão estabelecidos conforme os padrões de mercado para cargos semelhantes.
O equilíbrio orçamentário da empresa
A política salarial levará em conta o potencial econômico-financeiro da empresa, seu histórico de desempenho e resultados, ou sua previsão de desempenho e resultado caso trate-se de uma nova empresa.
Como você viu anteriormente, salário e remuneração não são sinônimos.
O Salário é o valor pago pelo empregador em função do cargo ocupado pelo empregado e do tempo à disposição do empregador.
A Remuneração compreende o conjunto de vencimentos que o empregado percebe por sua prestação de serviços, incluindo o salário como parte principal.
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O nosso foco aqui será mais especificamente a questão salarial.
Descrição de Cargos
Cargo é a posição organizacional de um agrupamento de funções. O cargo dá a titulagem oficial das tarefas desempenhadas por uma ou mais pessoas. Ex: analista de sistemas, professor, supervisor, etc.
Outra definição para cargo é conjunto de funções semelhantes,na maioria dos aspectos mais importantes das tarefas que as compõem.
A Descrição de Cargos é a base de todo o sistema de Administração de Cargos e Salários. Pois, a partir da descrição é que os cargos serão avaliados.
A Descrição de Cargos é a ferramenta que determina os elementos ou fatos que compõem um cargo. A descrição deverá ser sucinta, direta e clara, de modo que qualquer pessoa que a leia possa entendê-la.
Como mencionado anteriormente, a descrição também será a base para vários outros setores da Administração de Recursos Humanos:
A área de Treinamento poderá desenvolver seus programas com base na avaliação das necessidades e nas especificações analisadas por meio da descrição;
Planos de promoção mais consistentes poderão ser desenvolvidos a partir delas;
Avaliação de desempenho;
O recrutamento de candidatos poderá ser orientado de maneira mais precisa.
E qual a diferença entre cargo x função x tarefa?
Cargo é o nome que se dá a posição que uma pessoa ocupa dentro da empresa, ou do organograma do seu empregador, já a função é o conjunto de tarefas e responsabilidades relacionadas a esse cargo, ou seja, é um conjunto de elementos que
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requer o esforço humano para determinado fim, como por exemplo, apertar o parafuso, emitir a requisição, entre outros.
À pessoa designada para um cargo, se dá o nome de ocupante do cargo.
Para desenhar um cargo precisamos estabelecer 4 condições fundamentais:
O conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deverá desempenhar – a missão do cargo.
Como o conjunto de tarefas deverá ser desempenhado – métodos e processos de trabalho.
A quem o ocupante irá se reportar.
Quem o ocupante irá supervisionar.
Módulo 2: Etapa 2 – Plano de cargos e salários
Agora que você já compreendeu alguns conceitos básicos, vamos ver as etapas para elaboração de um Plano de Cargos e Salários?
Levantamento dos cargos existentes na organização.
Descrição de todos os cargos.
Análise do conjunto de cargos x estratégia da empresa – todos são necessários? Podemos ter outro desenho organizacional? Podemos reagrupar funções? Podemos agregar mais valor aos cargos atuais?
Avaliação e Classificação dos cargos de forma lógica – Estrutura de cargos, avaliando cada cargo em relação aos demais internamente.
Avaliação dos cargos em relação ao mercado – pesquisa salarial.
Elaboração da estrutura salarial.
Elaboração da Política de Cargos e Salários - C&S.
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“A Política de Administração de Cargos e Salários da Empresa tem por objetivo reconhecer a capacitação profissional e o desempenho dos seus funcionários. O desenvolvimento técnico-profissional do funcionário e sua contribuição efetiva para os resultados da empresa serão os indicadores utilizados para esse reconhecimento”.
CHIAVENATO, I. 2003.
A descrição de cargos:
Para realizar as descrições dos cargos o melhor é entrevistar os ocupantes dos cargos e, após descrevê-los, validar as descrições com ambos: ocupante e superior imediato.
Na impossibilidade de entrevistar os ocupantes dos diversos cargos, pode-se também elaborar questionários cujas respostas possam fornecer subsídios às descrições.
Para se descrever um determinado cargo 3 perguntas básicas são necessárias:
O que você faz?
Como você faz isso?
Por que você faz isso?
Veja o que cada pergunta compreende.
O que você faz?
Compreende toda a atividade mental e física desenvolvida pela pessoa para realizar um determinado trabalho. Começa-se sempre por um verbo presente, da 3ª pessoa do singular. Exemplo: digita, coleta, fura, arquiva, atende, etc.
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Como você faz?
Compreende os métodos usados pelo ocupante do cargo para desempenhar o trabalho, de modo a indicar como o cargo é executado em suas finalidades. Utiliza-se o gerúndio. Exemplo: manobrando, digitando, coletando, anotando, preenchendo, etc.
Por que faz?
Justifica a finalidade do cargo. Normalmente se utiliza palavras como: a fim de, para, com a finalidade de, produzindo, etc.
Desta forma, através destas perguntas, fundamentais e progressivas, é possível descrever qualquer cargo na sua empresa.
Descrever cargos deve ser compreendido como um processo complexo e dinâmico, que tem que ser constantemente atualizado para refletir as mudanças contínuas que ocorrem nas empresas e nos próprios cargos.
A pessoa que está elaborando a descrição de cargos precisa ter habilidade para realizar o levantamento e análise de muitos dados resultantes de entrevistas com gerentes e coordenadores, ser capaz de gerenciar um volume grande de informações e estudos relacionados aos conhecimentos prévios e obtidos após a realização das entrevistas.
Eu separei para você um exemplo de como esta descrição pode ser feita.
Veja!
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Atenção:
Quando iniciamos a estruturação de um Plano de Cargos e Salários não podemos negligenciar a comunicação interna. Geralmente esse processo gera expectativas de aumentos salariais em toda a organização.
É necessário esclarecer as etapas que serão seguidas, a razão de estarmos desenvolvendo o processo, elaborar um roteiro com perguntas e respostas mais frequentes para subsidiar as lideranças.
Enfim, precisamos fazer todo o possível para não criar falsas expectativas, e para obter o apoio de todos em todas as etapas do processo.
Com as descrições elaboradas, analisadas e validadas, vamos então para o nosso 4º passo, que é a avaliação dos cargos e a elaboração da estrutura de cargos e salários.
Essa fase exige do especialista em salários bom conhecimento matemático e estatístico, a fim de poder utilizar metodologias adequadas à obtenção dos resultados finais do plano.
Você deverá seguir algumas etapas. Veja!
Escolha dos fatores;
Montagem do manual de avaliação de cargos;
Montagem da tabela de avaliação;
Determinação dos pesos e tratamento estatístico;
Criação dos formulários de avaliação;
Avaliação de cargo por cargo;
Tabela de classificação de cargos.
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Dependendo da estratégia da Organização, vamos utilizar formas diferentes para a estruturação dos cargos e salários: sistema de pontos, remuneração por competências, pesos por fatores estabelecidos pelo Sistema Brasileiro de Avaliação de Cargos, etc.
Algumas empresas preferem utilizar comitês para realizar a avaliação dos cargos, o que pode ser bom para diminuir a subjetividade e garantir maior equidade.
Pois é, já cumprimos uma série de etapas complexas e nosso trabalho ainda tem algumas outras a cumprir!
Agora que você já tem várias informações vamos montar nossa tabela salarial definitiva, e definir nossa política de cargos e salários.
A Pesquisa Salarial
Este é o momento de fazermos a pesquisa salarial, ou seja, a busca pela coerência externa na implantação de um sistema de cargos e salários.
Para atingir seus objetivos, a pesquisa salarial deve buscar:
Abranger todas as áreas e os níveis hierárquicos da empresa para as
quais se deseja implantar a estrutura de cargos e salários.
Ajustar todos os dados à mesma data-base para evitar distorções.
Consultar empresas semelhantes em nível, porte, ramo e localização.
Para realizar a pesquisa temos 3 fases:
Primeiramente coletam-se dados partindo da descrição dos cargos, níveis hierárquicos e principais responsabilidades.
Em segundo lugar, tabulam-se os dados adotando-se a Média Aritmética Simples, Ponderada ou Mediana, conforme a homogeneidade dos mesmos.
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Na última etapa, apresentam-se os dados às empresas participantes da pesquisa, especificando-se os salários individuais, os da empresa patrocinadora e a tabulação.
Normalmente, os dados da pesquisa são tabulados para análise da seguinte
forma:Depois de cumprirmos essas etapas precisamos fazer as comparações e correlações pertinentes, e logo em seguida montar nossa tabela salarial e a nossa Política de Cargos e Salários!
Chegou a hora de montarmos a nossa Política de Cargos e Salários, e você precisa ficar atento, pois ela deve conter alguns itens fundamentais.
Veja a seguir quais são esses itens!
1. Objetivo, premissas ou princípios.
Por exemplo:
Dar maior conhecimento e clareza aos colaboradores e gestores;
Definir conceitos e critérios para crescimento salarial e profissional;
Se for escolhido o modelo de Gestão por Competências, explicar as razões;
Quais os requisitos e competências dos cargos, de modo que a organização canalize seus esforços para qualificação e desenvolvimento dos colaboradores de forma estruturada e racionalizada;
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Resultados esperados:
Maior motivação
Ambiente de aprendizagem
Desenvolvimento contínuo
Índices de qualidade, produtividade e inovações superiores
nesse item também, que vamos deixar clara a política com relação ao posicionamento da remuneração da empresa com relação ao seu mercado de atuação:
1º Quartil;
Média ou mediana do mercado;
3º Quartil.
2. Aplicação.
Aqui precisamos deixar explícito se a política se aplica a toda a empresa, incluindo matriz e filiais, ou se cada filial ou área de negócio terá formas diferentes de estruturar seus cargos / salários e políticas.
3. Definição das competências organizacionais e individuais, se for o caso.
Caso a empresa opte pelo sistema de Gestão por Competências, recomenda-se que elas fiquem descritas no documento de modo a facilitar o entendimento e tornar as consultas mais rápidas, com todas as informações consolidadas em um único documento.
4. Carreira.
Nesse item apresentaremos a nomenclatura e a estrutura dos cargos. Exemplo:
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Analista Administrativo – Jr / Pl / Sr
Analista de RH - Jr / Pl / Sr
Analista Financeiro - Jr / Pl / Sr
Engenheiro - Jr / Pl / Sr
Supervisor
Gerente
Diretor
JR= Júnior designa o profissional em início de carreira.
PL= Pleno refere-se ao profissional em estágio médio de desenvolvimento.
SR= Sênior refere-se ao profissional experiente, com mais de 8 anos de vivência.
5. Estrutura de cargos e seus eixos.
A clarificação da estrutura de cargos e seus eixos permite ao empregado fazer seu planejamento de carreira. Exemplos de eixos:
Eixo de Liderança
Cargos com responsabilidade diretamente relacionada à gestão de processos/departamentos e pessoas.
Eixo Administrativo
Com foco no provimento de suporte às operações de natureza administrativa.
Eixo Técnico
Cargos que demandam a mobilização de conhecimentos/habilidades técnicas.
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Eixo Operacional
Cargos iniciais da estrutura organizacional.
Eixo Comercial
Cargos envolvidos com atividades de vendas, compras, etc.
Aqui também estabelecemos os critérios para aumento de salários:
Mérito;
Tempo de casa;
Término de graduação;
Término de experiência;
E as condições para desenvolvimento de carreira, por exemplo, como o profissional passa de Júnior para Pleno e de Pleno para Sênior, etc.
Critérios para contratação – promoção, reajustes salariais e manutenção do
sistema.
Vamos estabelecendo outros critérios envolvendo contratação e promoção, reajustes salariais e como faremos a manutenção do sistema, com previsões de revisão e/ou atualizações anuais, ou com periodicidade maior.
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Módulo 2: Etapa 3 – Sistema de PLR
Participação nos Lucros e Resultados
Muitas empresas ao implantarem o plano de Cargos e Salários já começam a estruturá-lo tendo como meta estratégica a implantação deste sistema.
A Lei nº 10.101, de 19 de Dezembro de 2000, regula a participação dos trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa como instrumento de integração entre o capital e o trabalho e como incentivo à produtividade, “desvinculada da remuneração, e, excepcionalmente, na gestão da empresa, conforme definido em lei”, nos termos do art. 7º, inciso XI, da Constituição.
Indenizatória, participativa, e condicionada à ocorrência de lucro. Não implementada esta condição, não se paga. Entretanto, se houver prejuízo, o empregado dele não participa, porque não é o dono do negócio, não assumindo perdas. Se ele assume prejuízo, não é empregado, e sim sócio.
Participação nos lucros e resultados, conhecida pelas siglas PL&R e PPR – pode ser resultado de política da empresa ou definida em Convenção Coletiva de Trabalho – CCT, não tem natureza salarial.
O pagamento não pode ocorrer em menos de 6 meses. Deve ser sempre negociada com representantes dos trabalhadores (comissão interna e/ou sindicato) e homologada.
A participação nos lucros, entretanto, não se restringe, mesmo nos seus primórdios, às grandes empresas. A utilização do sistema estaria mais vinculada à ideologia do fundador, ao acreditar que a “divisão” do sucesso entre os empregados aumenta a produtividade e os lucros.
Aparentemente, a crença faz sentido. Segundo o autor Robert Levering (1997), a maioria das empresas consideradas bons locais de trabalho reconhecem os esforços dos funcionários, e existem evidências de que tendem a ter, consistentemente, desempenho melhor do que os concorrentes sem políticas similares.
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Muitas empresas, inclusive no Brasil, buscam o envolvimento dos funcionários e apresentaram consistentemente melhor desempenho em longo prazo.
Apesar de algumas manifestações em contrário no início, pelo fato das Medidas Provisórias obrigarem as empresas à PLR, a verdade é que o sistema foi, apesar das distorções, se tornando pouco a pouco popular.
Alguns fatores contribuíram para que as empresas aderissem ao Sistema de Participação nos Lucros e Resultados.
Vamos ver alguns exemplos desses fatores:
A flexibilidade da regulamentação: Segundo Octávio Magano (1997): “Ao invés de enumerar mil e uma exigências condicionantes de programas de participação, (...) limitou-se o legislador a estabelecer parâmetros sobre a matéria, deixando o conteúdo dos programas de participação para serem estabelecidos entre a empresa e a comissão escolhida pelos respectivos empregados”.
A inexistência de penalidade. Ao contrário do que se imagina a regulamentação não é impositiva. A empresa que não instituir a PLR não sofre sanção. No entanto, dá força ao sindicato para uma legítima negociação, o que acabou sendo determinante para a celebração dos acordos.
A não incidência de encargos acabou reduzindo o custo da PLR, especialmente para aquelas poucas empresas que já adotavam alguma forma de participação nos lucros.
A não habitualidade transformou, de fato, a PLR numa verdadeira remuneração variável.
Acesse o link a seguir e assista ao vídeo sobre: Programa de Participação nos Lucros e Resultados.
http://www.youtube.com/watch?v=mpu9HhUDEZ4&feature=related
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Os primeiros acordos de Participação nos Lucros e Resultados de grande repercussão nacional foram firmados pela indústria automobilística.
Essas indústrias foram alvo óbvio das reivindicações dos sindicatos de metalúrgicos, os mais poderosos do país, pelo menos na época, devido ao expressivo crescimento de produção e vendas.
Ao implantar o programa de Participação nos Lucros e Resultados você precisa ter como base os seguintes princípios:
Criar na empresa um instrumento de integração entre capital e trabalho;
Servir como incentivo à produtividade;
Alavancar de resultados superiores;
Ter regras claras e objetivas, podendo ser considerados como critérios e condições:
Índices de produtividade, qualidade;
Lucratividade;
Programas de metas, resultados com prazos pactuados,
etc.
Até agora podemos concluir que a Política de Administraçãode Cargos e Salários da Empresa tem por objetivo reconhecer a capacitação profissional e o desempenho dos seus funcionários.
O desenvolvimento técnico-profissional do funcionário e sua contribuição efetiva para os resultados da empresa serão os indicadores utilizados para esse reconhecimento.
A elaboração de políticas de cargos e salários deve considerar quatro pontos importantes, acompanhe!
A relatividade interna: cada cargo terá sua remuneração estabelecida conforme as responsabilidades e qualificações necessárias para o desempenho da função;
A situação de mercado: os salários serão estabelecidos conforme os padrões de mercado para cargos com responsabilidades semelhantes.
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O equilíbrio orçamentário da empresa, o desempenho da empresa, seus resultados e estratégias devem ser levados em conta na elaboração da política.
Um PPR ou PL&R só deverá ser introduzido após maturidade do processo de Cargos e Salários, de forma que possa fazer o melhor uso possível dessa ferramenta, e não como complementação de uma política salarial inadequada.
Módulo 2: Etapa 4 – Ferramentas adicionais
Pois é, agora que já estamos prontos para iniciar os processos, temos que pensar em algo que ainda não foi mencionado.
Como vamos operacionalizar essas ações que estamos propondo?
Com quais recursos?
Como a empresa vai se preparar com relação ao seu fluxo de caixa, se nunca sabe quanto vai gastar nos seus diversos processos de gestão?
Veja o que o autor Peter Drucker nos diz sobre o assunto!
“Poucos fatos são tão importantes para a avaliação dos resultados das organizações como dados mensuráveis”.
Peter Drucker
O orçamento é visto, em muitos casos, como uma camisa de força imposta pela diretoria e pela área financeira sobre as demais áreas da empresa.
Entretanto, quando entendemos seu objetivo e aprendemos a técnica para elaborá-lo, percebemos que ele se torna uma verdadeira ferramenta gerencial, disciplinando e tornando os processos de negócios mais alinhados com a estratégia corporativa.
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O orçamento de RH deve abranger todos os subsistemas, apurando-se também o valor médio per capta, veja!
Quanto custa por mês um funcionário em termos de salários e todos os seus reflexos, encargos, benefícios legais e espontâneos, hora extra, etc.?
Qual o custo de um processo de Recrutamento e Seleção para cargos em nível operacional, tático e estratégico? Se eu pretendo adicionar alguma testagem, em quanto isso vai encarecer meu processo para o próximo exercício? E a integração?
Quanto custa treinar meus colaboradores – per capta e nos diversos níveis?
Qual o custo do absenteísmo e rotatividade?
Qual vai ser o impacto da data-base na minha Folha de Pagamento? Temos que trabalhar com % estimada, fundamentada em premissas consistentes.
Qual será o impacto se concedermos aumento por mérito?
Quanto vai custar o PPR ou PLR?
Quanto vai custar o novo Programa de Qualidade de Vida?
Quanto custa a própria estrutura de RH?
Vamos investir em novos softwares? Equipamentos?
Enfim, tudo tem que ser apurado. Num primeiro momento você pode não ter dados e históricos confiáveis para elaborar o orçamento, porém, terá que fazê-lo.
Como? Tente resgatar o maior número possível de informações. Muitas estão na Folha, outras em notas fiscais que foram pagas, e as demais você terá que estimar, buscando referências no mercado com outras empresas e fornecedores de serviços.
Talvez a qualidade desse primeiro “budget” não seja tão boa, mas é uma base. A partir daí, você começará a manter as informações e controles necessários para que, no próximo ano, seu orçamento já fique bem mais fidedigno.
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O importante é tê-lo como uma ferramenta de gestão para saber onde os custos estão descontrolados e realizar benchmarking com as melhores no setor.
Estou falando sobre “budget” e benchmarking, mas esqueci de perguntar se você sabe o significado destas palavras.
Vamos ver o que elas significam!
Budget - Palavra inglesa que significa orçamento. É muito utilizada no meio empresarial, meio o qual muitas vezes prefere a versão estrangeira.
O termo benchmarking foi definido como “o processo contínuo de medirmos e compararmos os nossos produtos, serviços e práticas com os mais fortes concorrentes ou com as empresas reconhecidas como líderes da indústria".
O orçamento de RH pode ser centralizado ou descentralizado. Essa decisão vai depender da estrutura de gestão da empresa.
Em ambos os casos, vamos ter pontos positivos e pontos negativos, que terão que ser fortalecidos ou contornados, conforme a situação.
O profissional de RH tem que ter claro qual o montante disponível para seu processo e prestar contas de suas ações através da implantação, acompanhamento e análise de indicadores de desempenho de RH, a exemplo do que ocorre com os demais processos da organização.
Caso a empresa opte por orçamento de RH descentralizado, que tem sido a tendência, o processo no RH deverá anteceder os demais para não impactar os prazos de entrega à Área Financeira, responsável por consolidar todos os orçamentos da organização para realizar o planejamento financeiro para o ano.
Bem, agora já temos também nosso orçamento pronto. Vamos em frente, pois muito trabalho nos espera!
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Gestão de Pessoas - Ênfase em Processos Organizacionais
Módulo 3: Etapa 1 – Carreira
Carreira e Avaliação de Desempenho
Já vimos os processos de Remuneração, Recompensas e Reconhecimento e, por último, mergulhamos no processo de estrutura e política de Cargos e Salários.
Agora vamos ver mais dois itens, Carreira e Avaliação de Desempenho.
Vamos começar falando um pouco sobre Carreira.
Carreira
Carreira pode ser definida como os roteiros pré-estabelecidos de posições funcionais, cargos e salários.
Organizações que fazem planos de carreira programam o tempo limite para um sujeito permanecer em um determinado cargo, planejam o desenvolvimento de executivos, a promoção de funcionários, etc.
O autor Mário Persona também definiu o que é carreira, veja!
"Uma carreira deve ser vista como um negócio. Existe um objetivo de lucratividade, há um mercado onde se pretende atuar, há clientes para serem atendidos e toda uma estrutura de habilidades e competências que precisam ser desenvolvidas e atualizadas constantemente para evitar a obsolescência. Este é seu produto”.
Mario Persona
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Você já deve ter percebido que falar sobre gestão de carreira por parte das empresas tem sido cada vez mais complicado. O mundo empresarial está se reinventando.
Os contratos de trabalho começam a ser questionados quanto a sua adequação para a empresa e para o profissional. As empresas, sempre em busca de maior competitividade, começam a descobrir a falência de seus modelos e a testar alternativas.
Os executivos parecem estar despertando para a necessidade de garantir melhor qualidade de vida, traduzida em mais tempo para a família e o lazer.
A partir disso surge um novo contrato entre os profissionais e as organizações, abrem-se novos modos de pensar o trabalho, pois mesmo as pessoas continuando a pensar no desenvolvimento de carreira como a ascensão dentro de uma única função ou empresa, a ideia de mobilidade se faz presente e ultrapassa as fronteiras da organização.
Veja o que os autores HALL e MIRVIS nos falam sobre esse assunto:
“Esse conceito de carreira abre novos modos de pensar na relação entre empregadores e empregados, pois se tornou evidente que as pessoas competentes e ambiciosas passaram a tomar as rédeas de suas carreiras ao invés de entregar esse papel às organizações, o que as torna mais requisitadas, isto é, com auto nível de empregabilidade, autonomia e adaptabilidade para assumir novas funções”.
HALL; MIRVIS, 1994
A carreira passa a ter então um sentido subjetivo epessoal, com aspirações distintas daquelas direcionadas a ascensões hierárquicas em uma organização específica.
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Módulo 3: Etapa 2 – Plano de carreira
Plano de Carreira
Quando pensamos em plano de carreira precisamos observar duas óticas: a ótica da empresa e a ótica do indivíduo.
Ótica da empresa:
O processo de Gestão de Pessoas deve assumir um papel estratégico para desenvolver e criar um ambiente estimulante para que seus colaboradores agreguem valor e resultado para a empresa, elaborando e dando conhecimento a todos de uma estrutura e política de cargos que possa dar a noção clara das possibilidades internas de carreira, não só vertical como também horizontal, requisitos e formas de acesso.
Ótica do indivíduo:
Na nova realidade cabe ao colaborador o autogerenciamento de sua carreira: transfere à própria pessoa o curso de sua carreira, seu autodesenvolvimento, aperfeiçoamento, bem como todas as etapas de seu planejamento.
A vantagem competitiva passa por profissionais com posturas inovadoras, empreendedoras, não simplesmente pela obediência e disciplina. O estímulo ao Planejamento de Carreira é instrumento importante para desenvolver o perfil empreendedor.
Acesse o link a seguir e assista ao vídeo sobre Planejamento de Carreira com o escritor Mário Persona.
http://www.youtube.com/watch?v=t6nleiFHcew
Conclusão:
Segundo Persona o primeiro passo para o profissional construir uma carreira é buscar continuamente aumentar o seu capital intelectual.
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Mas, você sabe me dizer como o profissional pode começar esse aumento de capital intelectual?
Todo profissional deveria começar perguntando:
O que tenho para oferecer que alguém teria interesse em comprar?
Poucas pessoas raciocinam em termos de produto e mercado quando pensam numa carreira. Continuam procurando um emprego nos moldes antigos, onde um provedor garanta suas necessidades por tempo indeterminado, sem ficar muito claro o que será oferecido em troca, além de reclamar por mais recursos.
Hoje não é mais assim. O profissional deve enxergar seu empregador, seja ele permanente ou temporário, como um cliente que deseja comprar algo útil.
Há a necessidade de se realizar um planejamento não apenas ligado à carreira, mas ampliá-lo para a vida. Esse planejamento deve contemplar todas as possibilidades e não ficar restrito à empresa atual, pois não se pode mais esperar estabilidade no emprego, mas sim, estabilidade no trabalho.
Quem se ilude buscando construir uma carreira que fique limitada à empresa, pode ver tudo ir por água abaixo se aquela empresa for vendida ou sair do mercado!
E você está lidando bem com sua carreira?
Tem um plano consistente?
Sua empresa divulga as possibilidades de carreira interna?
As regras são claras e transparentes?
Pense nisso!
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Módulo 3: Etapa 3 – Avaliação de desempenho
O processo de Avaliação de Desempenho
Após termos analisado os processos de Cargos e Salários, Remuneração / Recompensa / Reconhecimento e, por último, Carreira, creio que você já pode avaliar a importância da Avaliação de Desempenho e sua inter-relação com esses processos.
Você sabe qual é a função da Avaliação de Desempenho?
A Avaliação de Desempenho tem como função orquestrar a atuação dos profissionais com relação aos demais processos.
Sem a avaliação e o feedback, o desenvolvimento profissional torna-se muito mais difícil, podendo muitas vezes tomar rumos, até mesmo, equivocados.
Feedback – Palavra inglesa que designa o processo de fornecer dados a uma pessoa ou grupo ajudando-o a melhorar seu desempenho no sentido de atingir seus objetivos. Para que haja êxito na comunicação do feedback as barreiras devem ser rompidas e estabelecida uma relação de confiança e segurança.
A Avaliação de Desempenho é então uma importante ferramenta de Gestão de Pessoas, que corresponde a uma análise sistemática do desempenho do profissional em função das atividades que realiza, das metas estabelecidas, dos resultados alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.
O objetivo final da Avaliação de Desempenho é contribuir para o desenvolvimento das pessoas e da organização. Avaliar é apreciar, estimar, fazer ideia de, ajuizar, criticar ou julgar.
Desempenho é o comportamento real do empregado em face de uma expectativa ou de um padrão de comportamento estabelecido pela organização.
Assim, avaliação de desempenho é a crítica que deve ser feita na defasagem existente no comportamento do empregado entre a expectativa de desempenho definida com a organização e o seu desempenho real.
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A análise da distância entre o comportamento ideal e o real é o foco essencial da avaliação de desempenho.
O resultado final da Avaliação de Desempenho deve apresentar as informações necessárias para a identificação de oportunidades de melhoria e a elaboração de um plano de ações em vários níveis, geral da organização, por área e individual.
Essa avaliação é uma responsabilidade de cada chefe em relação aos seus subordinados. Ninguém melhor que o chefe imediato para saber as necessidades de seu empregado.
Cada chefe deve avaliar os seus subordinados de acordo com critérios e sistemas adotados para toda a empresa, por meio de política de Gestão de Pessoas específica sobre o tema.
A otimização dos resultados formais da avaliação de desempenho pressupõe uma permanente interação entre avaliador e avaliado. No trabalho do dia a dia deve haver uma livre troca de informações, de avaliações críticas e de correções de rumos, quando necessárias.
Objetivos da Avaliação de Desempenho
Os objetivos são vários, porém existem três que são fundamentais, acompanhe:
Permitir condições de medição do potencial humano buscando sua maximização;
Permitir o tratamento dos Recursos Humanos como um recurso básico da organização e cuja produtividade pode ser desenvolvida indefinidamente, dependendo, obviamente, da forma de administração;
Fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva participação a todos os membros da organização, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos individuais.
Você sabe por que é importante avaliar o Desempenho?
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Toda pessoa precisa receber feedback a respeito de seu desempenho para saber como está indo. Sem isso, as pessoas caminham às cegas. Também a empresa precisa saber como as pessoas desempenham as suas atividades para ter uma ideia de suas potencialidades.
As principais razões pelas quais as organizações estão preocupadas em avaliar o desempenho de seus funcionários são:
A Avaliação de desempenho proporciona uma análise sistemática para fundamentar aumentos salariais, promoções, transferências e muitas vezes demissões de funcionários.
Através dela, pode-se comunicar aos funcionários como eles estão desempenhando seu trabalho, sugerindo quais as necessidades de mudanças no comportamento, nas atitudes, habilidades ou conhecimentos.
A avaliação permite que os profissionais conheçam aquilo que o chefe pensa a seu respeito.
Para você fazer uma boa avaliação de desempenho, alguns cuidados são necessários:
Planeje e prepare a reunião (tanto como avaliador como avaliado);
Agende o dia e horário com o avaliado;
Reveja a descrição de cargos, metas para o período, etc.;
Reserve um local adequado, onde não haja interrupções – desliguem os celulares;
Crie um clima amistoso, descontraído;
Seja honesto e específico – avalie desempenhos e não pessoas;
Seja positivo e estabeleça planos de ação que fortaleçam os aspectos positivos.
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Lembre-se! Como avaliador você deve focar os comportamentos valorizados pela sua empresa. Se houver um Modelo de Competências, este deve ser a base. Comportamentos que não interferem no desempenho para consecução de metas nãofazem parte do feedback de desempenho.
Por exemplo: o fato de seu subordinado gostar de usar piercing ou frequentar baladas nos finais de semana não parece ajudar a pessoa a ter um melhor ou pior desempenho na organização.
Pergunte-se sempre: Este comportamento prejudica meu avaliado ou trata-se de uma implicância da minha parte?
O “feedback” positivo é uma excelente ferramenta de motivação!
Sistemas de Avaliação de Desempenho
Outra questão importante sobre a avaliação de desempenho são os sistemas que você irá utilizar para fazer a avaliação.
Existem vários sistemas de avaliação de desempenho, e cada empresa adota aquele que mais se aproxima das suas estratégias e das características dos cargos envolvidos.
O sistema mais usado é o de escalas gráficas que consiste no preenchimento de um formulário de avaliação de desempenho de acordo com fatores pré-estabelecidos versus o grau que mais se aproxima do desempenho do profissional.
Porém, existem outros métodos. Veja!
Método da Escolha Forçada
Ele consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio das frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
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Método de Autoavaliação
É o método por meio do qual o próprio empregado é solicitado a fazer uma sincera análise de suas próprias características de desempenho. Pode utilizar sistemáticas variadas.
Método da Avaliação por Resultados
Muito ligado aos programas de administração por objetivos, este método baseia-se numa comparação periódica entre os resultados fixados ou esperados para cada funcionário e os resultados efetivamente alcançados. As conclusões a respeito dos resultados permitem a identificação dos pontos fortes e fracos dos funcionários, bem como as providências necessárias para o próximo período.
É sobretudo um método prático, embora o seu funcionamento dependa em grande parte das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliação do desempenho.
Métodos Mistos
As organizações recorrem a uma mistura de métodos na composição do modelo de avaliação de desempenho por ter uma grande complexidade em seus cargos.
Avaliação 360°
Trata-se de um processo no qual os participantes do programa recebem simultaneamente feedbacks estruturados de seus superiores, pares, subordinados e outros Stakeholders. O participante executa também uma autoavaliação.
Stakeholders: Palavra inglesa que designa qualquer grupo ou indivíduo que pode afetar ou ser afetado pela realização dos objetivos de uma empresa (Freeman, 1984). Significa “parte interessada”.
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Acesse o link a seguir e assista ao vídeo sobre Avaliação de Desempenho 360º.
http://www.youtube.com/watch?v=Gk5XtU5xLWk
Conclusão
Qualquer um dos métodos mencionados anteriormente pode ser apoiado por ferramentas informatizadas, porém o que importa realmente nesse processo é a qualidade da análise do desempenho e o feedback gerado nas sessões de avaliação –
que eles possam efetivamente ser o diferencial para o direcionamento de carreira dos profissionais e para a empresa construir seu banco de talentos sobre bases sólidas, isentas de subjetivismo e protecionismos.
Reflita sobre sua experiência num processo de avaliação de desempenho, tanto como avaliado quanto avaliador.
Quais foram os pontos positivos e negativos dessa experiência?
Módulo 3: Etapa 4 – Atividade
Após trabalhar mais de 10 anos numa Empresa, Paulo foi demitido. Ele está inconformado, pois ele nunca faltou nenhum dia durante todos esses anos, sempre chegou e saiu no horário, sempre teve um ótimo relacionamento com todos da equipe, inclusive com seu chefe que é até padrinho de seu filho mais novo. A empresa não está passando por nenhuma crise financeira, porém a explicação para a demissão foi a de que a empresa implantou um sistema informatizado, o que reduziu a necessidade de pessoas na área dele em cerca de 30%. Ele não acreditou muito nessa versão, porque até onde ele soube, ninguém mais foi demitido.
Como o RH deveria ter intermediado essa situação? Escolha a alternativa Correta:
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O profissional de RH deveria ter colhido com o gerente dele a razão real e tê-la repassado ao Paulo para que ele não fique com uma má impressão da empresa.
O profissional de RH deveria ter proibido o gerente de demitir, pois um funcionário de 10 anos não se demite assim.
O profissional de RH deveria ter se envolvido e negociado com a direção da empresa uma indenização maior do que a exigida por lei.
FEEDBACKS
A e B) O profissional de RH deveria ter se envolvido previamente e analisado as avaliações de desempenho durante esses anos. Se não houvesse evidência de que o funcionário recebeu feedback formal e/ou informal sobre seu desempenho o RH deve negociar junto ao gerente a realização de um plano de recuperação com metas e prazos definidos. Se o funcionário não apresentasse melhora nesse período, daí sim, o caminho seria a demissão. O profissional de RH deve lutar por essa solução até as instâncias superiores, pois isso é respeito pelas pessoas.
C) Não cabe ao RH a função de dar feedback ao empregado. Também o RH não tem força para proibir nada, já que se trata de uma função de apoio. O RH pode até se envolver na proposição / negociação de um pacote demissional, porém o problema é bem mais grave. Aparentemente essa pessoa, durante 10 anos, não recebeu qualquer feedback. Talvez pelo vínculo de amizade o gerente quisesse poupá-lo de um feedback negativo e acabou por privá-lo do emprego. O pior, nem na saída ele ficou sabendo a razão real e, portanto, não poderá corrigir o que não está bem.
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Módulo 3: Etapa 5 – Clima e cultura organizacional
Avaliação e Gestão do Clima e Cultura Organizacional
Na primeira parte deste módulo falamos sobre Carreira e Avaliação de Desempenho. Ambos têm um impacto enorme na maior ou menor satisfação dos empregados com a empresa.
Na maioria das pesquisas de clima que fazemos podemos observar que os pontos mais fracos estão sempre associados à comunicação, e aí o feedback está incluído, além das oportunidades de crescimento profissional e carreira.
Vamos agora entender o conceito de clima e cultura organizacional. Vamos também discutir a razão de realizar uma pesquisa de clima, como realizá-la e como trabalhar com os resultados.
Você sabe o que é clima organizacional?
Vamos pensar assim: o clima compreende os diversos fenômenos climáticos que ocorrem na atmosfera da terra, o clima organizacional compreende aos fenômenos subjetivos e objetivos existentes que permeiam no ambiente de trabalho.
Utilizamos a palavra clima para descrever o grau de satisfação/insatisfação existente em uma organização, sob a ótica daqueles que lá trabalham.
“O clima organizacional é reflexo do estado de ânimo ou do grau de satisfação dos funcionários de uma empresa, num dado momento”.
LUZ, Ricardo, 2007, p. 12.
É o ambiente psicológico que existe dentro de uma área ou empresa, é aquela condição interna, percebida pelas pessoas, que influencia seus comportamentos e está ligada à Motivação.
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Para o entendimento mais amplo do clima e suas manifestações, é importante que você conheça as culturas existentes, as formas de manifestação das culturas na empresa, os tipos de culturas e a relação entre clima e cultura organizacional.
Mas, o que é Cultura?
E o que é Cultura Organizacional?
A palavra cultura é um conceito complexo que se associa a valores, normas, crenças, costumes, entre outros. Uma simples definição de cultura não é adequada devido à complexidade do conceito.
Já a cultura organizacional representaas normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia a dia, e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais.
A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização como planejamento, organização, direção e controle para que se possa melhor conhecer a organização.
A cultura organizacional é composta por regras formais e informais que direcionam a forma de agir, pensar, perceber e compartilhar das pessoas que fazem parte de uma organização e também a forma como essas pessoas alcançam os objetivos da empresa.
O grande desafio das empresas é criar uma cultura diferenciada que privilegie a prática dos valores e o desenvolvimento homogêneo das competências essenciais, dando, assim, uma identidade única e forte à organização.
Para o autor Marras (2001, p. 291), a cultura é formada por alguns Componentes como Valores, Ritos, Tabus e Mitos.
Valores
São crenças e conceitos que moldem o contorno cultural de um grupo, estabelecendo padrões de comportamento, de avaliação e de imagem.
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Ritos
Têm por finalidade de perpetuar, no dia a dia, os valores organizacionais e tornar a cultura mais coesa. Ex: “café da manhã com presidente”. Existem os ritos de iniciação (Integração), de saudação, entre outros.
Tabus
Orientam comportamentos e atitudes: questões de raça, religião, gênero, etc.
Mitos
São figuras imaginárias, oriundas da interpretação de fatos não concretos e que são utilizados para reforçar crenças organizacionais com o intuito de manter certos valores históricos.
Você consegue claramente identificar alguns dos componentes acima na cultura de sua empresa?
Conclusão
O clima organizacional é resultante de uma complexa inter-relação entre os fatores próprios de cada indivíduo, como: personalidade, aprendizagem, motivação, percepção e valores e os fatores externos ao indivíduo que são coexistentes na interação da empresa com o indivíduo, como: ambiente organizacional, regras e regulamentos, cultura, políticas, métodos e processos, recompensas e punições e o grau de confiança.
Portanto, o clima organizacional influencia e é influenciado pelo comportamento dos indivíduos na organização, no seu desempenho, motivação e satisfação no trabalho.
Você pode classificar o clima da sua empresa conforme a intensidade. Acompanhe:
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Classificação do clima conforme a intensidade
Bom
Predominam as atitudes positivas que dão ao ambiente de trabalho uma tônica favorável;
Percebe-se que há na maioria dos colaboradores:
Alegria	Dedicação
Confiança	Satisfação
Entusiasmo	Participação
Comprometimento	Motivação.
Prejudicado ou Ruim
Predominam variáveis organizacionais e/ou ambientais que afetam negativamente o ânimo da maioria dos colaboradores;
Percebe-se claramente, até mesmo numa rápida visita,
evidências de:
Tensões	Animosidades;
Discórdias	Desinteresse pelo trabalho
Desuniões	Ruídos nas comunicações
Rivalidades	Resistência (manifesta ou passiva)
Você já parou para pensar por que as organizações estão hoje tão preocupadas com essa questão de cultura e clima?
É mais um modismo de RH?
Vamos ver o que o autor Figueiredo nos fala sobre esse assunto.
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“As pessoas são fundamentais no processo de agregação de valores intangíveis, que beneficia as empresas no destaque competitivo entre talentos nos mercados de recursos humanos”.
FIGUEIREDO, 1999 apud BEDANI, 2006.
Você deverá se preocupar com a manutenção de um bom clima e de uma cultura que privilegie as estratégias da empresa para criar uma boa reputação interna e externa, de modo a atrair e reter os melhores talentos do mercado.
Lembre-se, um dos grandes desafios das empresas na atualidade é a manutenção de um ambiente potencializador do ativo humano.
Então fique atento, pois existem alguns aspectos que influenciam o colaborador, e consequentemente trazem bons resultados.
Os aspectos que mais influenciam para os bons resultados são:
Cooperação - Inter e intra áreas;
Confiança - o grau de confiança que o empregado tem na empresa, expressado através da comunicação via lideranças;
Respeito - a atitude e o relacionamento das lideranças com suas equipes e entre colegas de trabalho;
Delegação / Influência: expresso pelo grau de participação que o empregado tem nas decisões sobre seu próprio trabalho e sua influência nas decisões da área e da empresa.
Informações Internas / Comunicação – universalmente um dos mais complicados de se trabalhar.
Antes de solicitar a pesquisa de clima dentro da sua empresa verifique se não há manifestações através de indicadores, ou seja, sinais quanto ao seu estado.
Muitas vezes temos indicadores suficientes para classificar nosso clima, e uma pesquisa somente vai gerar custos desnecessários e criar falsas expectativas.
Por exemplo:
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Temos alto índice de rotatividade
Temos alto índice de absenteísmo
Banheiros exageradamente sujos e pichados
Greves
Conflitos constantes intra e interdepartamentais
Queixas constantes no serviço médico com relação à chefia.
Com esses indicadores, não há necessidade de uma pesquisa para mostrar que a organização está doente, há sim, a necessidade da gestão desse clima.
Diante dessa situação você deve estar se perguntando:
Então, quando realizar uma pesquisa?
A pesquisa deve ser realizada quando um plano de ação estruturado tiver sido implantado e os indicadores mais tangíveis estiverem apresentando sinais claros de melhora e sustentabilidade.
Aí sim, entramos com a pesquisa para verificar itens menos óbvios, porém importantes, para criar uma base de informações que nos permita medir nossa evolução no decorrer dos anos, para nos ajudar a identificar e compreender os aspectos positivos e negativos que impactam no clima organizacional, construir planos de ação para melhoria contínua e para nos possibilitar a realização de benchmarking com as melhores empresas para se trabalhar.
Existem etapas para serem seguidas na Realização da Pesquisa:
Engajamento das lideranças;
Definição da metodologia e ferramenta a ser utilizada;
Definição de quem fará a pesquisa. A escolha dos responsáveis pela realização da pesquisa é determinante: indica-se profissionais capacitados para tal, pessoas neutras e sem vínculo com a organização, ética e responsável, visto que as informações mencionadas são sigilosas e não deve haver identificação de funcionário para não gerar constrangimentos. O que se apresenta no final das entrevistas e
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observações é um relatório, com dados quantitativos e qualitativos, situações-problema encontradas e propostas de melhorias;
Treinamento / preparação das lideranças abrangendo todo o escopo do tema, principalmente como lidar com os resultados;
Comunicação ampla aos funcionários dos objetivos da pesquisa, metodologia e benefícios esperados. Essa comunicação deve servir também como uma campanha no sentido de motivar a participação de todos;
Coleta das informações, através da ferramenta e metodologia definidas: formulário e/ou entrevistas;
Tabulação dos dados coletados;
Interpretação e análise estatística dos dados coletados;
Elaboração do relatório final;
Identificação dos pontos fortes e fracos;
Plano de ação para a melhoria do clima organizacional.
Após desenvolver todas as etapas da pesquisa de clima organizacional é que você vai começar efetivamente o trabalho em toda a organização:
Discussão dos resultados, que deve envolver ativamente os respondentes, que são corresponsáveis por ações para melhoria do clima;
Elaboração dos planos de ação com identificação clara dos responsáveis pelas diversas ações e prazos;
Acompanhamento da execução das ações propostas, que é uma responsabilidadeda liderança da área, de modo a garantir que elas aconteçam.
Lembre-se: a pesquisa e gestão do clima não pertencem ao RH. O RH deve coordenar o processo, porém quem sabe qual a melhor ação para melhorar o clima são as pessoas que vivem naquele ambiente!
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O papel do RH nesse contexto é de estruturar todo o processo, treinar os envolvidos, motivar a participação, fazer as análises pertinentes, consolidar os resultados e elaborar relatórios gerenciais avaliando a evolução dos diversos planos de ação. Cabe também ao RH dar apoio aos planos de ação que exigirem conhecimentos e habilidades especializadas.
Porém existem alguns pré-requisitos para que o processo seja efetivo, como por exemplo:
Os níveis hierárquicos superiores devem estar totalmente comprometidos com a Pesquisa de Clima Organizacional, acreditando nela e incentivando todos a participar, com transparência.
Não existe Pesquisa “padrão” de Clima Organizacional. Para cada empresa haverá um questionário adaptado à sua realidade, à linguagem e à cultura de seus funcionários.
Os líderes devem estar preparados para não influenciar ou constranger suas equipes.
Devem-se garantir todas as formas de confidencialidade dos dados.
O questionário / entrevista deve ser preparado por profissionais habilitados, a fim de garantir sua eficiência e relevância.
Investir adequadamente no processo de comunicação interna para tornar claros os objetivos da pesquisa.
Assuntos normalmente abordados na Pesquisa:
O trabalho em si
Relacionamento interpessoal
Integração setorial
Comunicação
Trabalho em equipe
Estilo gerencial/ lideranças
Desenvolvimento Profissional
Políticas de Recursos Humanos (Salários, Benefícios e outras).
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Imagem da empresa perante seus colaboradores
Condições do ambiente de trabalho
Aderência e prática efetiva dos valores da organização
Conhecimento e entendimento da Visão – Missão – Posição desejada a curto e médio prazo
E outros assuntos que podem ser abordados conforme a necessidade da empresa
Clima organizacional e as interferências individuais
Quando você ouvir falar em clima organizacional não pode nunca se esquecer dos vários fatores que o influenciam, e principalmente da dimensão individual.
O clima é a somatória das atitudes e comportamentos dos vários indivíduos que atuam no ambiente da organização, se relacionam e apresentam características e reações totalmente diferentes frente às situações.
Assim, cada indivíduo tem como causa positiva ou negativa do seu desempenho e comportamentos questões tais como:
A forma como o chefe imediato o trata e seu relacionamento com a estrutura hierárquica;
A forma como ele se relaciona com os colegas no dia a dia nas diversas situações de trabalho: sua aceitação na equipe, a forma como todos interagem, a ausência ou presença do espírito de colaboração, etc.;
Os sistemas pessoais: suas crenças, valores, formas de atuar, personalidade;
Sua interação com a tecnologia disponível no ambiente e o impacto que ela lhe causa;
Sua situação familiar – o apoio da família na gestão doméstica, aspectos ligados à saúde de seus entes mais próximos, sua condição em proporcionar à família as melhores oportunidades;
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Suas possibilidades de participar de programas de qualificação, requalificação e desenvolvimento profissional e seu desempenho nesses programas;
As condições de trabalho: disponibilidade de equipamentos e ferramentas, salubridade do ambiente, condições de higiene e limpeza, etc.;
O estado de espírito, a energia interna que é resultante de todos os itens anteriores e em constante mutação.
São com esses fatores, permanente e concomitantemente presentes é que temos que lidar para que tornemos o mais eficaz possível nosso processo de Gestão do Clima!
Agora que a pesquisa está realizada, nada acontecerá se não fizermos a efetiva gestão do clima. Tenho visto muitos relatórios muito bem elaborados e ilustrados enfeitando estantes em escritórios ou dormindo nas gavetas dos gestores.
Nada acontecerá por osmose, e aí entra o papel essencial do RH que é o de capitanear esse processo, motivar a realização dos planos de melhoria, através da apresentação concreta de fatos e dados, que possam comprovar os benefícios de uma boa gestão do clima.
Benefícios esperados:
Redução da rotatividade e absenteísmo;
Redução de conflitos internos;
Alinhamento da cultura;
Otimização da comunicação;
Otimização dos investimentos em treinamento e desenvolvimento, remuneração, recrutamento e seleção, etc.;
Estabelecimento de sinergias;
Estabelecimento de um clima que gere orgulho e, por conseguinte, boa reputação interna e externa, atraindo e retendo talentos para sua organização.
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Gestão de Pessoas - Ênfase em Processos Organizacionais
Módulo 4: Etapa 1 – Relações sindicais
Relações Sindicais
Sindicato: Segundo a definição de Octávio Bueno Magano, um sindicato é a associação de pessoas físicas e jurídicas que exercem atividade profissional ou econômica, para a defesa dos respectivos interesses.
Evolução do Sindicalismo
Existem registros milenares no Egito e China relatando a existência de associações semelhantes na essência já naquela época.
No mundo moderno, no século XVIII, a Inglaterra foi o palco do desenvolvimento industrial que trouxe os conceitos do capitalismo, com a consequente exploração do proletariado. Em 1824, o parlamento inglês votou a lei que permitiu a livre associação da classe trabalhadora.
No Brasil, a fase mais representativa foi o período do novo sindicalismo: 1978 – 1981 época em que o sindicato dos metalúrgicos de São Bernardo do Campo projetou o sindicato como instituição de importante influência no cenário nacional, projetando, também, a figura de nosso ex-presidente Luiz Inácio Lula da Silva, que se tornou um ícone do sindicalismo nacional.
Os sindicatos e suas lideranças conseguiram influenciar de forma significativa a Constituinte de 1988, e tiveram várias conquistas inseridas na nova Constituição, incluindo o direito à greve.
Greve - direitos e motivos
Uma greve pode ser deflagrada pelos seguintes motivos:
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Pressionar a empresa ou o segmento durante uma negociação
Protestar contra ações gerenciais
Marcar presença como instituição política
Solidariedade com outros sindicatos
A greve só faz sentido quando as negociações chegam a um impasse. É obrigatório que o sindicato dê um aviso a empresa, com 48h de antecedência, caso contrário a greve é considerada ilegal.
Serviços essenciais como distribuição de água, energia elétrica, gás e combustíveis, assistência médica e hospitalar, serviços funerários, transportes, não podem ser totalmente paralisados.
Lembre-se: Uma greve nunca é a melhor alternativa para conseguir um intento, pois, normalmente ela deixa sequelas, algumas vezes difíceis de cicatrizar.
Em alguns casos, no entanto, ela é inevitável, mas com maior humildade e boa vontade de ambos os lados, empregados e empregadores, ela seria desnecessária na maioria das vezes.
Consequências da greve
Além dos prejuízos econômicos e financeiros para ambas as partes, trabalhadores e patrões, um dos impactos mais desgastantes é o causado no relacionamento e no clima interno.
Nessas situações de confronto vemos trabalhadores de uma mesma empresa se agredindo verbalmente e, algumas vezes até, fisicamente. Pessoas fazendo piquete e impedindo que colegas de trabalho exerçam o seu direito de não fazer greve, enfim, uma série de conflitos e atitudes que impactam significativamente o ambiente interno de trabalho quando os funcionários retornam às atividades.
Você já vivenciou situações de greve? Qual seu sentimento durante e após o conflito? Que medidas você acredita que poderiam ter evitado o confronto?
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Mesmo não tendo vivenciado, você já ouviu muitos