Texto Estratégias nas Operações de Serviços - Parte I

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Administração de Serviços e Gestão de Serviços Agregados
ANÁLISE DAS ESTRATÉGIAS INDUSTRIAIS
1. As Forças que dirigem a Concorrência na Indústria 
A essência da formulação de uma estratégia é relacionar uma empresa com o seu meio ambiente. O objetivo de uma estratégia competitiva em uma indústria é encontrar uma posição em que possa se defender, da melhor maneira possível, das forças competitivas e até mesmo influenciá-las em seu favor.
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Figura 01: As Forças Competitivas na Indústria
Fonte: Porter, 1986
Considerando que todos os concorrentes podem conhecer as forças que estão atuando no mercado, o desenvolvimento de uma estratégia deve considerar e analisar, em profundidade, as fontes de cada força, o que permite a compreensão dos pontos fracos e fortes da organização.
2. As Estratégias Competitivas Genéricas
Podemos encontrar três estratégias genéricas no sentido amplo, que podem ser usadas de forma individual ou combinada, para construir uma posição defensável à longo prazo para a indústria:
liderança no custo total;
liderança por diferenciação;
liderança por enfoque.
Algumas vezes a organização pode seguir, com sucesso, mais de uma abordagem, embora tal tentativa envolva um grande risco de perda de foco. Ao tentar aplicar duas estratégias concomitantemente, a empresa pode correr o risco de não obter êxito em nenhuma delas. A colocação em prática de qualquer uma dessas estratégias exige comprometimento e total disposição, os quais podem ficar diluídos quando os esforços são direcionados para dois alvos ao mesmo tempo.
2.1. Liderança no Custo Total
A Liderança no Custo Total se tornou bastante comum nos anos 70. Exige o investimento pesado em instalações para a produção em escala eficiente, uma gestão rígida dos custos e das despesas gerais, além da busca incessante de reduções de custos através experiência adquirida nas operações da organização. O custo baixo em relação aos concorrentes torna-se o tema central de toda a estratégia, embora a qualidade, garantia, assistência técnica e outros fatores não possam ser desprezados.
	Uma posição de baixo custo proporciona retorno diferenciado para a indústria apesar da presença das forças competitivas, que podem ocorrer em menor ou maior intensidade. Uma posição de baixo custo permite à empresa operar com lucro quando a disputa de mercado através de preços consumiu toda a margem da concorrência. Por outro lado essa vantagem competitiva proporciona maiores margens e, portanto, melhores resultados numa situação de igualdade de preços. Uma posição de baixo custo defende a empresa de compradores poderosos porque estes só podem exercer o seu poder de barganha para baixar preços até o nível do concorrente mais eficiente. Ao destruir a concorrência menos eficiente, os compradores tornam-se dependentes do fornecedor mais eficiente, modificando o equilíbrio de mercado. A eficiência em custos proporciona defesa contra os fornecedores poderosos porque traz mais flexibilidade para enfrentamento dos aumentos dos insumos. A posição de baixo custo também oferece uma barreira natural contra os novos entrantes no mercado, considerando que essa estratégia não é facilmente replicada pelo novo concorrente. Finalmente, a liderança por custos também protege a organização contra os produtos substitutos dos seus concorrentes. A posição de baixo custo protege a empresa das cinco forças competitivas porque as pressões de mercado afetarão muito mais os concorrentes menos eficientes.
	Para atingir uma posição de baixos custos a empresa quase sempre precisa de uma elevada participação de mercado (volume) para poder produzir em escala, diluindo custos fixos. Outros fatores podem ser explorados para obtenção dessa vantagem, como por exemplo: aquisição de matérias primas com preços diferenciados, simplificação do projeto do produto e eficiência nos processos produtivos. A implementação dessa estratégia pode exigir grandes investimentos de capital para modernização das instalações e produção em grande escala. Para obter uma maior parcela do mercado, necessária para obsorção de grandes volumes de produção, a empresa pode ter que praticar uma fixação de preços agressiva com prejuízos iniciais para consolidar essa participação. Ao atingir o volume necessário, a organização começa a se beneficiar de economia na aquisição de matérias primas, eficiência operacional, diluição de custos fixos, etc. que reduzirão seus custos, recuperando assim suas margens de lucro com preços altamente competitivos.
2.2. Liderança por Diferenciação
A segunda estratégia genérica é a diferenciação do produto ou serviço oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado único no mercado. A empresa pode buscar diferenciação em vários aspectos, como por exemplo na sua rede de assistência técnicas e peças de reposição, qualidade, design, etc. A lógica da diferenciação não concorre exatamente em preços, mas a estratégia não permite que a empresa ignore seus custos, embora eles não sejam o alvo primário.
	A diferenciação também proporciona uma posição defensável para enfrentar as cinco forças competitivas. A diferenciação protege contra os concorrentes pois os consumidores desenvolvem certa lealdade à marca e uma menor sensibilidade ao preço. Ela também aumenta as margens o que afasta a empresa da posição de baixos custos e competição em preços. A lealdade dificulta o acesso dos concorrentes, assim como representa uma barreira para os novos entrantes no mercado. A diferenciação produz margens mais elevadas com as quais é possível assimilar mais facilmente o poder dos fornecedores. Já o poder dos compradores fica reduzido porque faltam alternativas para comparação, o que resulta na menor sensibilidade aos preços. Da mesma forma, a empresa que concorre com a estratégia de diferenciação é menos afetada pelos produtos substitutos do que a concorrência.
	A diferenciação pode tornar impossível a conquista de uma alta parcela do mercado porque, em geral, ela cria um sentimento de exclusividade que é incompatível com a massificação. A diferenciação implica num trade off de custos já que as ações necessárias para sua criação e manutenção são muito dispendiosas, como por exemplo: pesquisa intensiva, investimento constante no projeto do produto e processos de fabricação, matérias primas, peças e componentes de alta qualidade, serviços agregados diferenciados, etc. Mesmo reconhecendo a superioridade dos produtos, nem todos os consumidores estarão dispostos a pagar os elevados preços praticados pela empresa.
2.3. Liderança por ENFOQUE
A última estratégia genérica é concentrar as operações num determinado grupo de clientes, um segmento da linha de produtos ou mercado geográfico. A estratégia está baseada no princípio que a empresa focada é capaz de atender seu alvo de forma mais efetiva ou eficiente do que os concorrentes que estão competindo de forma mais ampla. A empresa atinge a diferenciação por satisfazer melhor as necessidades de seu alvo específico, ou por oferecer custos mais baixos ou utilizando ambas as abordagens. A estratégia de enfoque não atinge todo o mercado com preços ou diferenciação, mas ela pode conseguir oferecer essas vantagens ao seu público alvo.
	
A empresa que desenvolve a estratégia de enfoque pode também obter retorno acima da concorrência. Conforme obtém a liderança por custos, por diferenciação ou ambas, a organização obtém defesa contra as forças competitivas, conforme explicado nos itens 2.1 e 2.2, liderança por custos e por diferenciação, respectivamente.
A figura 2.2 - As Três Estratégias Genéricas, apresenta diferenças entre as três abordagens.
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Figura 02: As Três Estratégias Genéricas
Fonte: Porter, 1986
A colocação em prática de cada uma das estratégias exige diferentes recursos e habilidades. Algumas das implicações mais comuns das estratégias genéricas são apresentadas tabela 01 abaixo.Tabela 01: Implicações e Habilidades de Acordo com as Estratégias
Fonte: Adaptado de Porter, 1986
Adaptado de:
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
3. O Papel Estratégico da Função Produção 
	Esta seção visa analisar como a função produção pode contribuir para a competitividade e para o posicionamento estratégico da organização. Para compreender essa questão, é necessário responder duas questões: O que se espera da área de produção e quais os objetivos de desempenho a ela atribuídos, no sentido de avaliar a sua contribuição para as estratégias da organização. A figura 03 apresenta um diagrama das relações da função produção com os seus objetivos estratégicos.
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Figura 03: O Papel e os Objetivos Estratégicos da Função Produção
Fonte: Slack, 1997
3.1. O Papel da Função
A área de produção é a responsável pela produção de bens e serviços demandados pelo consumidor. O termo “função produção” é utilizado para expressar um papel mais abrangente do que a simples produção de bens e serviços. De acordo com Slack (1997), três atribuições do departamento de produção são particularmente importantes: apoio à estratégia empresarial, ação implementadora e também impulsionadora da estratégia empresarial.
	O papel de apoio significa que a gestão da área de produção deve ser capaz de concretizar os objetivos estratégicos definidos pela organização. Se por, exemplo, a opção da empresa é competir baseado em inovação, a função produção deve ser capaz de responder às mudanças provocadas pelas constantes alterações com os lançamentos de novos produtos. Isso significa, entre outros aspectos, que os processos, máquinas e equipamentos precisam ser flexíveis para permitir a fabricação de novos componentes e produtos. Deve educar e capacitar seus colaboradores para que estes suportem um ambiente instável e tenham capacidade para produzir as mudanças necessárias. Precisa desenvolver fornecedores alinhados à estratégia da organização, com flexibilidade e capacidade de responder rapidamente às inovações propostas. Quanto mais eficiente for a resposta de produção a estes aspectos, mais suporte ela estará prestando à estratégia da empresa. 
	O sistema produtivo é quem materializa os bens e serviços comercializados pela empresa, isso equivale dizer que é esta mesma área que coloca em prática a estratégia empresarial, ou seja, realiza a ação implementadora da estratégia. A diretoria e a área financeira determinam a necessidade de aumento de vendas, o marketing identifica um segmento de mercado a ser atingido com determinados produtos e organiza as atividades de promoção do produto, mas é a função produção que vai desenvolver os processos e produtos que serão entregues aos clientes. Se a função produção não cumprir a sua parte, a estratégia mais brilhante ficará apenas como uma declaração de intenções no papel.
	O terceiro papel da função produção é também impulsionar a estratégia da empresa, proporcionando vantagem competitiva. Nem uma administração financeira de excelência ou um posicionamento inteligente de marketing compensarão um fraco desempenho de produção, embora cada uma das funções mencionadas também possa provocar sério impacto negativo no desempenho dos negócios. Produtos defeituosos, serviços deficientes, entregas com atraso, promessas não cumpridas, mix de produtos restrito, custos elevados certamente comprometerão a empresa a médio e longo prazos. O papel da função produção é fazer sempre melhor do que a concorrência, o que representa uma proteção à posição competitiva da empresa, em conjunto com a engenharia de produto e de processos.
3.2. A CONTRIBUIÇÃO DA PRODUÇÃO
	
Uma classificação da capacidade da produção exercer seu papel na organização foi apresentada por Hayes e Wheelwright da Universidade de Harvard, com contribuições posteriores do prof. Chase da Universidade do Sul da Califórnia, os quais desenvolveram um modelo de quatro estágios para avaliar o papel competitivo e a contribuição da área de produção nas empresas. A figura 4, na página seguinte, apresenta estes estágios.
No estágio um, a produção é considerada como o mal necessário e é vista como prejudicial para a competitividade da organização. Na prática, a produção está apenas aspirando atingir padrões mínimos aceitáveis demandados pelo restante da organização.
Figura 04: O Modelo de Quatro Estágios de Hayes e Wheelwright.
Fonte: Slack, 1997.
No segundo estágio, denominado neutralidade externa, a área de produção procura comparar-se com empresas ou organizações similares. Nessa posição, ela pode não estar sendo muito inovadora na forma de administrar as suas operações, mas estará tentando ser “apropriada” ao tentar adotar as melhores práticas de seus concorrentes. Ao tentar apenas seguir a concorrência, apresenta-se externamente neutra e não oferece vantagens competitivas à organização.
No estágio de apoio interno, a função produção atingiu a primeira divisão de seu mercado, está junto dos melhores competidores e aspira ser a melhor do mercado. Assume uma visão “implementadora” da estratégia da organização e tenta atingir seus objetivos de forma eficaz, com uma visão clara da concorrência. O desenvolvimento de processos e produtos procura fornecer o apoio interno necessário à estratégia da empresa.
Segundo Hayes e Wheelwright, a diferença entre o terceiro e o quarto estágios é sutil, embora seja muito importante. No estágio quatro, a função produção deve ser a base do sucesso competitivo futuro, com visão de longo prazo. Ela prevê as prováveis mudanças nos mercados e na oferta de suprimentos, desenvolvendo estratégias que proporcionam à empresa o desempenho que será exigido para competir nas condições de mercado futuro. No estágio máximo, a produção é criativa e proativa. Provavelmente organiza seus recursos de maneira inovadora e é capaz de se adaptar conforme as mudanças dos mercados, mantendo-se um passo a frente dos concorrentes.
3.3. OS CINCO OBJETIVOS DE DESEMPENHO
A contribuição da função produção é vital para o sucesso a longo prazo da organização, fornecendo vantagem competitiva baseada na produção. Isso é possível através de cinco objetivos básicos de desempenho operacionais que devem ser perseguidas pelos gerentes de produção. A figura cinco, abaixo, apresenta esses objetivos e as respectivas vantagens por eles proporcionadas.
Figura 04: Os Cinco Objetivos de Desempenho e suas Vantagens
Fonte: Slack, 1997.
Para atingir as vantagens apresentadas na figura 04, é necessário que sejam traçados os respectivos objetivos, os quais serão descritos a seguir:
a) Objetivo Qualidade;
	Qualidade significa “fazer certo as coisas”, sem esquecer que as coisas que a produção precisa fazer variarão de acordo com o tipo de operação e, principalmente, que todas as operações consideram qualidade como um objetivo particularmente importante. Algumas empresas até se divulgam tomando como base seus desempenhos de qualidade, porque esse resultado exerce grande influência sobre a satisfação ou insatisfação do consumidor. Inversamente, má qualidade reduz as chances do consumidor retornar. Além de levar à satisfação do consumidor, qualidade torna mais fácil a vida das pessoas envolvidas na operação. Satisfazer aos clientes internos pode ser tão importante quanto aos clientes externos.
	Na fábrica de automóveis, qualidade significa carros montados corretamente, fabricados de acordo com as especificações e confiáveis. Os automóveis devem ser atraentes, bem acabados, com uma pintura perfeita e sem riscos, etc. Para uma empresa de ônibus urbanos, qualidade significa veículos limpos, bem conservados, silenciosos e que tenham suas emissões gasosas controladas. Os horários são cumpridos rigorosamente e os funcionários (motorista e cobrador) sãocorteses e solícitos com os passageiros.
	Quanto menos erros em cada unidade de produção, menos tempo será necessário para a correção, menos confusão e irritação. Se o depósito regional de um supermercado, por exemplo, enviar produtos errados para uma loja, isso significará desperdício de tempo e custos adicionais para corrigir o problema. O erro na entrega do produto pode resultar na falta deste produto na prateleira, perda de faturamento e descontentamento dos consumidores. A falta de qualidade reduz a confiabilidade dos produtos e serviços.
	O objetivo qualidade envolve um aspecto externo, que lida com a satisfação do consumidor, e um aspecto interno, que lida com a estabilidade e eficiência da organização.
	b) Objetivo Rapidez;
	Rapidez significa quanto tempo os consumidores precisam esperar para receber seus produtos ou serviços. O principal benefício da rapidez de entrega dos bens e serviços aos consumidores (externos) é que ela enriquece a oferta. Quanto mais rápido estiverem disponíveis para o consumidor, mais provável que este venha a comprá-lo. A rapidez da operação interna é também importante, pois é determinante na resposta rápida aos consumidores externos.
	
Em uma linha de produção de automóveis, por exemplo, as portas aguardam sua vez de entrarem em produção, passando antes pela pintura. Enfrentam outra espera até serem ajustadas no automóvel. Se o percurso pela fábrica foi mais longo do que o necessário, esse tempo de espera resulta em estoques maiores de peças e produtos. Se a espera pode ser reduzida (pela movimentação e processamento em lotes menores, por exemplo), as peças se movimentarão mais rápido pela fábrica, resultando em um estoque menor entre cada estágio.
	As previsões de venda, por segurança, trabalham com períodos cada vez mais próximos (dia, semana, mês ou ano, dependendo do setor industrial). Quanto mais à frente preverem, mais provavelmente cometerão erros. Isso tem implicações importantes na rapidez de consecução de qualquer operação. Quanto mais rápido os materiais se moverem através da operação, mais provável que se estará fabricando o que realmente será exigido pelos consumidores, portanto, a rapidez reduz os riscos.
	c) Objetivo Confiabilidade;
	Confiabilidade significa fazer as coisas em tempo para os consumidores receberem seus bens ou serviços quando foram prometidos. Os consumidores apenas podem julgar a confiabilidade de uma operação após o produto ou serviço ter sido entregue. Ao selecionar o serviço, ou comprar o produto, pela primeira vez, o consumidor não terá muitas referências quanto à confiabilidade. Entretanto, o nível de confiabilidade experimentado afetará a chance de ser repetida a compra ou recontratado o serviço. 
	A confiabilidade na operação interna tem efeito similar. Os clientes internos julgarão o desempenho uns dos outros, analisando o nível de confiabilidade entre as operações.
	Em uma oficina de manutenção e consertos de uma empresa de ônibus, por exemplo, o gerente terá sempre um plano das atividades da oficina para o dia seguinte, considerando a capacidade da oficina plenamente utilizada. Se faltarem à oficina algumas peças de reposição essenciais ao trabalho, não será possível realizar a manutenção no tempo programado e a frota ficará, reduzida comprometendo o atendimento ao público. Considerando ainda o exemplo da oficina, todo o tempo utilizado para tentar solucionar o problema de falta das peças será transformado em custo operacional extra e perda de faturamento, se considerada a ausência dos ônibus em sua linha. Sob vários aspectos a confiabilidade economiza dinheiro.
	
d) Objetivo Flexibilidade;
	Flexibilidade significa poder alterar o que a operação faz, como faz ou quando faz. Mudança é a idéia-chave. As operações precisam estar em condições de mudar para satisfazer as exigências dos consumidores sendo que estas mudanças podem assumir vários enfoques.
	A flexibilidade de produto/serviço representa a habilidade da operação introduzir novos produtos e serviços. Num hospital, pode significar novas técnicas cirúrgicas. Numa empresa de ônibus, novas rotas ou excursões especiais. Num supermercado pode contemplar promoções, novos produtos ou condições de pagamento. A introdução rápida de novos produtos pode dar a empresa uma real vantagem competitiva. Estudos concluem que a flexibilidade em novos produtos é determinada pelo número de meses decorridos desde os estágios iniciais de design do produto até o início da comercialização. Poucos meses significam grande flexibilidade.
	A flexibilidade de composto ou MIX de produção significa a condição de fornecer uma ampla variedade ou compostos de produtos e serviços. A maioria das operações produz mais de um produto ou serviço, porém, sem dedicar todas as partes de suas atividades exclusivamente a um único produto ou serviço. Isso significa que a maioria das partes terá que processar mais de um tipo de produto ou serviço, sendo flexível o suficiente para deixar uma atividade e se dedicar a outra. Este tipo de flexibilidade é caracterizado pelo número de produtos que o sistema produz em um deteminado momento. Uma alta flexibilidade de mix pode ser associada a existência de uma ampla linha de produtos o que pode ser relacionado a um mercado amplo e lucrativo.
	O que define a flexibilidade de volume é a capacidade de variar a quantidade produzida dos produtos e/ou serviços sem detrimento da qualidade ou da eficiência. Flexibilidade de volume não é a mesma coisa que flutuação de volumes, que pode ser talvez associada com altos custos ou baixos níveis de qualidade. Todas as operações precisam ter a capacidade de mudar seus níveis de atividades, porque, em algum momento, terão que enfrentar demanda flutuante por seus produtos e serviços. Caso contrário, a inflexibilidade poderá gerar conseqüências no serviço ao consumidor, custos operacionais ou ambos. 
	A flexibilidade de entrega está relacionada com a habilidade de mudar a programação de entrega do bem ou serviço. Em geral significa antecipar o fornecimento dos bens ou serviços por solicitação dos próprios clientes, mas também pode significar postergar a entrega.
	
De um modo geral, essa toda essa capacidade de adaptação (flexibilidade em geral) é resultado da flexibilidade dos processos internos da organização e envolve diversos fatores, como por exemplo: educação e treinamento permanentes, multifuncionalidade da mão-de-obra, equipamentos flexíveis, layout adequado, etc.
e) Objetivo Custo
Para as empresas que concorrem diretamente em preço, o custo será o seu principal objetivo de produção. Quanto menor o custo de produzir bens e serviços, menor poderá ser o preço a seus consumidores. Mesmo aquelas que concorrem em outros aspectos que não preço, como por exemplo diferenciação, estarão interessadas em manter seus custos baixos. Os custos envolvem diversos fatores, tais como: funcionários, materiais, energia elétrica, combustíveis, depreciação e manutenção de equipamentos, tecnologia, serviços terceirizados, entre outros.
	4. ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO
	Todas as organizações precisam definir uma direção estratégica para ter noção para onde estão se dirigindo e como podem chegar lá. O mesmo ocorre especificamente com a função produção. Uma vez entendido o papel da função produção dentro do negócio e, determinados os objetivos de desempenho que definem sua contribuição para a estratégia, é preciso que seja formulado um conjunto de princípios que guiarão o processo de tomada de decisões. Isto é a “estratégia de produção” da empresa.
	Estratégia é um compromisso com a ação. Nem todas as decisões são estratégicas e o que diferencia as decisões estratégicas é que estas têm efeito abrangente e por isso são significativas na parte da organização à qual a estratégia se refere; definem a posição da organização relativamente ao seu ambiente e aproximam a organização de seus objetivos de longo prazo.
Então, pode-se definir estratégiacomo o padrão global de decisões e ações que posicionam a organização em seu ambiente e têm o objetivo de fazê-la atingir seus objetivos de longo prazo.
4.1 HIERARQUIA ESTRATÉGICA 
A estratégia da organização deverá posicioná-la em seu ambiente global, econômico, político e social e consistirá em decisões sobre quais tipos de negócios o grupo quer conduzir, quais negócios adquirir e de quais desfazer-se, como alocar dinheiro para os vários negócios e assim por diante. Estas decisões formam a estratégia corporativa da organização. Cada unidade de negócio da corporação, por sua vez, precisará elaborar sua própria estratégia de negócios, estabelecendo sua missão e objetivos individuais e definindo como pretende competir em seus mercados. Esta estratégia orienta o negócio em um ambiente que consiste em seus consumidores, mercados e concorrentes, incluindo também a corporação da qual faz parte. Todos os setores, produção, marketing, finanças, pesquisa e desenvolvimento e outros, deverão traduzir os objetivos do negócio em termos que façam sentido para cada área, determinando a melhor forma de organizar seus recursos para apóia-los. Trocando em miúdos, cada função do negócio precisa desenvolver sua própria estratégia funcional.
Estes três níveis da estratégia – corporativo, do negócio e funcional – formam uma hierarquia na qual a estratégia do negócio é uma parte importante do ambiente no qual as estratégias funcionais operam, e a estratégia corporativa é um elemento importante do ambiente no qual a estratégia do negócio se encaixa. Os três níveis de estratégia sobrepõem-se e influenciam-se mutuamente. A figura 5, na página a seguir, ilustra essa hierarquia estratégica.
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Figura 05: Decisões e Influências em Diferentes Níveis da Hierarquia Estratégica. 
Fonte: Slack, 1997
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A estratégia de operações sempre tem dois propósitos, sendo um deles, contribuir diretamente para os objetivos estratégicos do nível imediatamente superior na hierarquia, e o outro, auxiliar outras partes do negócio a fazer sua própria contribuição para a estratégia.
4.2 CONTEÚDO E PROCESSO DA ESTRATÉGIA DA PRODUÇÃO
O conteúdo da estratégia de operações é o conjunto de políticas, planos e comportamentos que a produção escolhe para seguir. É necessário que a empresa determine a prioridade dos seus objetivos de desempenho. Deve concentrar-se em ser especialmente boa em qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade, custo, ou talvez alguma combinação de duas ou mais dessas características. 
Foi abordado neste estudo como os cinco objetivos de desempenho se aplicam a diversos tipos de produção, mas nada foi mencionado sobre em que circunstâncias alguns dos objetivos se tornariam mais importantes para a organização. Três fatores contribuem de forma determinante para definir-se que objetivos de desempenho devem ser enfatizados:
as necessidades específicas dos grupos de consumidores da empresa;
as atividades dos concorrentes da empresa;
o estágio do ciclo de vida do produto no qual se encontra o produto ou serviço.
Figura 06: Contribuição da Estratégia de Operações.
Fonte: Slack, 1997
O fator de maior influência na priorização dos objetivos de desempenho de uma organização são os consumidores. A produção procura satisfazer aos clientes desenvolvendo seus cinco objetivos de desempenho. A Figura 07, a seguir, mostra a relação entre alguns dos fatores competitivos mais comuns e os objetivos de desempenho da produção. 
Figura 07: Diferentes Fatores Competitivos o os Diferentes Objetivos de Desempenho. 
Fonte: Slack, 1997
OBJETIVOS QUALIFICADORES E GANHADORES DE PEDIDOS
O professor Terry Hill, da London Business School, defende a idéia de que para se determinar a importância dos fatores competitivos, deve-se distinguir entre os fatores “ganhadores de pedidos” e “qualificadores”.
Critérios ganhadores de pedidos são os que diretamente contribuem para a realização de um negócio para conseguir um pedido. São considerados pelos consumidores como as razões para a compra do produto ou serviço. Aumentar o desempenho em um critério ganhador de pedidos contribuirá significativamente para melhorar a probabilidade de ganhar mais pedidos.
Critérios qualificadores podem não ser determinantes do sucesso competitivo, mas são importantes na medida em que pressupõem que o desempenho da produção deve estar acima de um nível determinado para ser considerado pelo cliente. Abaixo deste nível qualificador de desempenho, a empresa certamente nem será considerada como fornecedora potencial por muitos consumidores.
Acrescenta-se ainda aos critérios citados os critérios menos importantes, que não são ganhadores de pedidos nem qualificadores, mas podem ser importantes em outras partes da atividade de produção.
Numa operação em que são produzidos bens ou serviços, para mais do que um grupo de consumidores, é necessário que sejam determinados os fatores competitivos ganhadores de pedidos, os qualificadores e os menos importantes para cada grupo.
Os clientes têm uma influência importante na prioridade dos objetivos de desempenho de uma operação produtiva, mas não são os únicos. Em alguns momentos a produção também é influenciada pelas atividades dos concorrentes. Se, por exemplo, uma tele entrega de pizzas competir garantindo uma entrega rápida aos clientes em sua área, estará concentrando-se na velocidade de entrega, acreditando que é isso que os seus clientes desejam. Contudo, se uma pizzaria concorrente oferecer entrega igualmente rápida junto com uma grande variedade de sabores, a produção da primeira poderia ficar preocupada em ampliar sua própria variedade de sabores. Suas prioridades podem então deslocar-se de velocidade para desenvolvimento de flexibilidade, no intuito de igualar-se a seu concorrente.
	Isso corresponde a dizer que, mesmo sem qualquer mudança direta nas preferências de seus consumidores, uma organização pode ter que mudar a forma como compete, alterando a prioridade dos objetivos de desempenho que espera de sua produção. Alternativamente, uma organização pode escolher competir de uma forma diferente de seus rivais para distinguir-se em sua posição competitiva.
Figura 08: Exemplo de Critérios Ganhadores e Qualificadores
Fonte: Slack, 1997
4.4 INFLUÊNCIA DO CICLO DE VIDA DO PRODUTO/SERVIÇO NOS OBJETIVOS DE DESEMPENHO 
Uma forma de generalizar o comportamento de clientes e concorrentes é associá-lo com o ciclo de vida dos produtos ou serviços que a operação está produzindo. 
Do momento em que é introduzido no mercado ao ponto em que os clientes não estão mais interessados em comprá-lo, um produto ou serviço passa por etapas distintas. Em cada etapa a empresa passará por desafios diferentes tanto na venda como na produção do produto ou serviço. A forma exata do ciclo de vida de cada produto ou serviço variará mas, em geral, é mostrada pela variação do volume de vendas ao longo dos quatro estágios – introdução, crescimento, maturidade e declínio. 
Figura 09: Ciclo de Vida de um Produto 
Fonte: Slack, 1997
A figura 9 apresenta, graficamente, os estágios do ciclo de vida dos produtos e permite uma reflexão sobre estratégias mais adequadas em cada etapa. Os diferentes produtos, comercializados pela organização, estarão posicionados em diferentes fases do ciclo de vida. Tal situação representa um desafio extraordinário, na medida em que o gerente de produção precisa manejar diferentes objetivos de desempenho ao mesmo tempo. 
Adaptado de:
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; HARLAND Cristine; HARRISON, Alan; JOHNSTON, Robert. Administração da Produção. São Paulo, Atlas, 1997
Poder de negociação
dos Compradores
Poder de negociação
dos fornecedores
Ameaças de produtos
ou serviços substitutos
Ameaças de novos
entrantes
CONCORRENTES
NA INDÚSTRIARivalidade entre
Empresas
Existentes
FORNECEDORES
COMPRADORES
SUBSTITUTOS
ENTRANTES
POTENCIAIS