Gestão de Estratégias em RHv.2 Base

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Módulo Verde- Estratégias em 
Recursos Humanos 
Profa. Msc Valéria Esboriol 
Gestão de Estratégias em RH 
Conteúdo Programático 
 
 Componentes Organizacionais voltados para Recursos Humanos (estratégia, 
estrutura, tecnologia, produtos/serviços e pessoas); 
 Visão sistêmica em Recursos Humanos; 
 Comportamento Organizacional: Fatores determinantes da Cultura 
Organizacional e do Clima Organizacional; 
 O sistema de RH: funções e atividades (R&S, T&D, C&S e Administração de 
Pessoal); 
 Sistemas de controle e informações gerenciais de Recursos Humanos; 
 Modelo de Gestão de Recursos Humanos (BSC, Gestão por Competência, 
etc.); 
 Elaboração de Planejamento Estratégico de Recursos Humanos; 
 Desenvolvimento, implantação e monitoração de indicadores de Recursos 
Humanos (absenteísmo, turn-over, etc.); 
 Endomarketing em Recursos Humanos; 
 Programas de Integração e Adaptação de Cultura; 
 Auditoria de Recursos Humanos. 
 
Calendário 
 Gestão de Estratégias de RH- 2015 
• 11/09- AC1 
• 16/10 – AC2 
• 23/10- Esboço TGI ( 1) 
• 06/11- Esboço TGI ( 2) 
• 27/11- TGI – Entrega trabalho final 
• 04/12 – Avaliação Regimental ( a confirmar) 
• 11/12 – Substitutiva / Vista de Prova ( Essencial para Alunos 
de Exame) 
• 18/12- Exame final ( Não há tolerância para atrasos) 
Roteiro TGI – Gestão de Estratégias em RH 
Projeto 
Desenvolver um plano estratégico para criação e 
implantação da área de Recursos Humanos na empresa 
case. O plano deverá contemplar: 
 
1.Missão da área de RH 
2.Estrutura organizacional necessária (organograma, 
cargos , número de ocupantes e processos) 
3.Principais ações e programas da área nos primeiros 3 
anos. 
4. Indicadores de RH que serão monitorados e exemplo 
de padrão de apresentação em forma gráfica. 
 
 
Componentes 
Organizacionais 
• Segundo Maximiano (1992) "uma organização é uma 
combinação de esforços individuais que tem por 
finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de 
uma organização torna-se possível perseguir e 
alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma 
pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena 
oficina, um laboratório ou o corpo de bombeiros, um 
hospital ou uma escola são todos exemplos de 
organizações." 
 
Uma organização é formada pela soma de 
pessoas, máquinas, recursos, financeiros e 
outros. 
Estrutura Organizacional 
• A estrutura organizacional é o conjunto 
ordenado de responsabilidades, autoridades, 
comunicações e decisões das unidades 
organizacionais de uma empresa. 
 Não são os objetivos que 
levam a empresa até onde 
ela vai, são as pessoas”. 
Jack Welch 
Evolução Histórica de Recursos Humanos 
Administração de RH 
Relações Industriais 
Administração de Pessoas 
Administração com Pessoas 
Gestão de 
Pessoas 
Gestão de Pessoas 
Pessoas como 
seres humanos 
Pessoas como 
ativadores 
inteligentes de 
recursos 
organizacionais 
Pessoas como 
parceiros da 
organização 
Papel de RH na Estratégia da Empresa 
• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão; 
• Proporcionar competitividade à organização; 
• Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem 
motivados; 
• Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos empregados no 
trabalho; 
• Desenvolver a manter qualidade de vida no trabalho; 
• Administrar a mudança; 
• Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável. 
Cultura Organizacional 
Cultura – termo genérico para representar duas 
acepções diferentes 
• Conjunto de costumes, 
civilicação e realizações 
de uma época ou povo. 
• Artes, Erudição e 
demais manifestações 
mais sofisticadas do 
intelecto e da 
sensibilidade humana. 
Cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de 
hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, 
atitudes e expectativas compartilhadas por todos os 
membros da organização. 
É Expressa através de: 
 
Como se faz negócios; 
Como trata seus clientes; 
Como trata seus funcionários; 
Grau de autonomia que existe entre 
suas unidades ou escritórios. 
Cada organização cultiva ou mantém 
sua própria cultura. 
 
 
 
Pode ser Forte ou Fraca 
A cultura organizacional é forte, quando 
seus valores são compartilhados 
intensamente pela maioria dos seus 
colaboradores. 
Aspectos Formais e Abertos 
Aspectos Informais e Ocultos 
• Estrutura Organizacional 
• Títulos e Descrição de Cargos 
• Objetivos e Estratégias 
• Tecnologia e Práticas Operacionais 
• Políticas e Diretrizes de Pessoal 
• Métodos e Procedimentos 
• Medidas de Produtividade Física e Financeira 
• Padrões de influência e de poder 
• Percepções e atitudes das pessoas 
• Sentimentos e normas de grupos 
• Valores e expectativas 
• Padrões de interações informais 
• Normas grupais 
• Relações Afetivas 
Visível 
Público 
Observável 
Orientado 
para aspectos 
operacionais 
e de tarefas 
Invisível 
Encoberto 
Afetivo 
Emocional 
Orientado 
para aspectos 
sociais e 
psicológicos 
Apenas 18% ou 
20 % do Iceberg 
fica visível 
• Cultura organizacional é a maneira costumeira 
ou tradicional de pensar e fazer as coisas, que 
é compartilhada e que os novos membros 
devem aprender e concordar para serem 
aceitos na organização. 
Toda pessoa tende a ver e julgar as 
outras culturas a partir do ponto 
de vista da sua própria cultura. 
Sub-sistemas de Recursos 
Humanos 
Os Seis Processos da 
Gestão de Pessoas 
Agregar Pessoas
Recrutamento
Seleção
Aplicar Pessoas
Desenhos de Cargos
Avaliação de Desempenho
Recompensar Pessoas
Remuneração
Benefícios
Desenvolver Pessoas
Treinamento
Mudanças
Comunicações
Manter Pessoas
Disciplina
Segurança do Trabalho
Qualidade de Vida
Monitorar Pessoas
Banco de Dados
Sistemas de inf. Gerenciais
Gestão de Pessoas
Agregar Pessoas 
• São os processos utilizados para incluir 
novas pessoas na empresa. 
• Incluem Recrutamento e Seleção 
Agregar Pessoas - Recrutamento 
• Comunica e divulga oportunidades de 
emprego, ao mesmo tempo em que 
atrai os candidatos para o processo 
seletivo; 
 
Mercado de recursos 
 humanos 
Mercado de trabalho. 
 conjunto das ofertas de 
trabalho oferecidas pelas 
empresas, em certa época e em 
determinado lugar. 
 conjunto de indivíduos aptos 
ao trabalho em certa época e em 
determinado lugar. 
Mercado de RH x Mercado de 
Trabalho 
Networking 
Indicações 
Grupos 
 Informais 
Internet 
Universidades 
Cursos etc. 
Consultorias, 
 Agências, 
Recolocação 
Profissionais 
De Mercado 
(Concorrência) 
Banco de 
 dados 
Interno 
Canais 
Agregar Pessoas 
– Recrutamento-Fontes 
Recrutamento 
Recrutamento Interno 
 
• Divulgação Interna na 
Organização 
Recrutamento Externo 
 
• Divulgação Externa para o 
Mercado 
Recrutamento Misto 
Agregar Pessoas – Seleção 
• Busca entre os candidatos recrutados, 
aqueles que são mais adequados aos 
cargos existentes na organização, visando 
manter ou aumentar a eficiência e o 
desempenho pessoal da organização 
Processo Seletivo 
Alinhamento de 
 Perfil 
Divulgação 
Seleção 
Recrutamento 
Etapas 
Entrevista 
Individual 
Testes 
Comportame
ntais 
Avaliação por 
Comitê 
Dinâmica de 
Grupo 
Entrevista 
Coletiva 
Testes 
Técnicos 
Agregar Pessoas – Seleção 
 Plano de Cargos e Salários 
Objetivos Gerais 
• Descrever e analisar os cargos existentes na 
organização; 
• Estabelecer critérios de comparação com 
empresas do mercado;• Elaborar uma tabela salarial para possibilitar 
a implantação de políticas de admissão, 
promoções e transferências; 
• Estabelecer uma Política Salarial 
 
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Administração de salários é o conjunto de normas e 
procedimentos utilizados para estabelecer e /ou manter 
estruturas de salários equitativas e justas na organização. 
 
 
 
 
Estruturas 
Salariais 
 
 
 
 
 
 
 
Equilíbrio 
interno 
 
 
 
Equilíbrio 
externo 
 
Avaliação de 
Cargos 
Classificação de 
Cargos 
 
Pesquisa 
salarial 
 
 
Política de RH da 
Organização 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Política 
salarial da 
organização 
 
 
Ninguém trabalha de graça. E ninguém 
investe sem esperar algum retorno. 
 
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A remuneração total de um colaborador é 
constituída de três componentes 
Remuneração 
Total 
Incentivos 
Salariais 
Benefícios Remuneração 
básica 
 Salário Mensal 
 Salário por hora 
 Bônus 
 Participação nos 
resultados etc. 
 Seguro de Vida 
 Seguro Saúde 
 Vale-refeição etc. 
 
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Critérios para construção de um plano de remuneração: 
 Equilíbrio interno versus equilíbrio externo; 
 Remuneração fixa ou remuneração variável; 
 Desempenho ou tempo de casa; 
 Remuneração do cargo ou remuneração da pessoa; 
 Igualitarismo ou elitismo; 
 Remuneração abaixo do mercado ou acima do mercado; 
 Prêmios monetários ou prêmios não-monetários; 
 Remuneração aberta ou remuneração confidencial; 
 Centralização ou descentralização das decisões salariais. 
 
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É uma apreciação sistemática do desempenho de cada 
pessoa, em função das atividades que ela desempenha, 
das metas e resultados a serem alcançados, das 
competências que ela oferece e do seu potencial de 
desenvolvimento. 
 
É um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a 
excelência e as competências de uma pessoa e, 
sobretudo... 
 qual é sua contribuição para o negócio da organização. 
 
Pode também ser denominada de: 
 
Avaliação do mérito; 
Avaliação de pessoal; 
Relatórios de progresso; 
Avaliação de eficiência individual; 
Avaliação de performance 
etc. 
Desenvolver Pessoas 
• Treinamento 
• Mudanças 
• Comunicação 
Alguns conceitos 
• Desenvolvimento Organizacional: É o conjunto organizado de 
ações focadas na aprendizagem em função das experiências 
passadas e atuais, proporcionadas pela organização, dentro de 
um período específico, para oferecer a oportunidade de 
melhoria do desempenho e /ou do crescimento humano: 
 
• Treinamento: São as experiências organizadas de aprendizagem 
e centradas na posição atual da organização; 
 
• Desenvolvimento Pessoal: Experiências não necessariamente 
relacionadas com o cargo atual, mas que proporcionam 
oportunidades para desenvolvimento e crescimento 
profissional; 
Desenvolver Pessoas – Treinamento 
• Modernamente, o treinamento é considerado um 
meio de desenvolver competências nas pessoas 
para que elas se tornem mais produtivas, criativas 
e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os 
objetivos organizacionais,e cada vez mais valiosas. 
Os Quatro tipos 
de mudanças 
de 
Comportamento 
através do 
 treinamento 
Desenvolvimento 
de Conceitos 
Desenvolvimento 
de Atitudes 
Desenvolvimento 
de Habilidades 
Transmissão de 
Informação 
Desenvolver Pessoas - Treinamento 
• Diagnóstico – Levantamento das 
necessidades; 
 
• Desenho – Elaboração do Programa de 
Treinamento; 
 
• Implementação – Aplicação e Condução do 
Programa; 
 
• Avaliação – Verificação dos Resultados; 
Desenvolver Pessoas - Treinamento 
Operação 
 
• Produtividade 
• Comunicação 
deficiente 
• Excesso de 
erros e de 
desperdício 
 
 
Problemas de Pessoal 
 
 Relações Deficientes entre o 
pessoal 
 Número excessivo de queixas 
 Mau atendimento do ao cliente 
 Comunicações deficientes 
 Pouco interesse pelo trabalho 
 Falta de cooperação 
 Erros na execução de ordens. 
Desenvolver Pessoas - Treinamento 
Manter Pessoas 
• Disciplina 
• Segurança 
• Qualidade de Vida 
Procedimentos 
 
• Comunicação de 
regras e critérios de 
desempenho 
• Documentação de 
fatos 
• Resposta consistente 
à violação das regras 
Disciplina 
Higiene do Trabalho 
 
• Ambiente físico do trabalho 
• Ambiente psicológico de 
trabalho 
• Aplicação dos princípios de 
ergonomia 
• Saúde Ocupacional 
Segurança 
 Organização Mundial da Saúde: saúde é um estado de 
completo bem-estar físico, mental e social, e não apenas a 
ausência de doenças. 
Saúde 
Ocupacional 
 
• Está relacionada com 
assistência médica 
preventiva. 
 
• Lei 24/94 instituiu o 
PCMSO, que exige: exame 
médico pré-admissional, 
exame médico periódico, 
exame de retorno ao 
trabalho (afastamento 
superior a 30 dias), exame 
de mudança de função, 
antes da transferência e o 
exame médico demissional 
nos 15 dias que antecedem 
o desligamento definitivo 
do colaborador. 
 Segurança 
• Refere-se a preocupação com o 
bem-estar geral e a saúde dos 
colaboradores no desempenho de 
suas atividades. 
 
• Componentes de um programa de 
QTV 
1. Satisfação 
2. Possibilidades futuras 
3. Reconhecimento 
4. Salário percebido 
5. Benefícios 
6. Relacionamentos 
7. Ambiente psicológico e físico 
8. Liberdade de atuar e responsabilidade 
de tomar decisões 
9. Possibilidade de estar engajado e de 
participar ativamente 
Qualidade 
de Vida 
Monitorar Pessoas 
• Banco de Dados 
• Sistema de Informações 
Gerenciais 
 
• Banco de dados e sistema de 
informações gerenciais 
Monitorar 
Pessoas 
•Cadastro de Pessoal 
•Cadastro de cargos 
•Cadastro de Remuneração 
•Cadastro de Benefícios 
•Cadastro de Treinamento 
•Cadastro de Candidatos 
•Cadastro Médico 
•Gestão de Folha de Pagamento, 
Férias, Admissão e Demissão 
•Gestão do PCMSO 
•Gestão de Desempenho 
•Acesso da gestão e do 
colaboradores 
•Relatórios e controle de indicadores. 
 
Indicadores de RH 
Você não pode 
gerenciar o que não 
consegue medir! 
 
Por que medir o desempenho? 
 
Indicadores 
• Dados ou informações que representam um 
determinado fenômeno e que são utilizados para 
medir um processo ou seus resultados. 
 
• São variáveis perfeitamente identificáveis, 
utilizadas para caracterizar (quantificar ou 
qualificar) os objetivos, metas ou resultados 
(ARRUDA, 2001). 
 
 
Alguns indicadores de RH 
54 
 Retorno médio por empregado: (Receita Bruta - (Despesas Totais –Despesas 
com Empregados) / Despesas com Empregados 
 
 Hora de Treinamento pelo número de empregados: Total de horas em T&D / 
Nº de Empregados % de Horas Extras Sobre o Total de Salário: Total Pago HE / 
Total Salários X 100 
 
 Custo com saúde por usuário: Custo Total Saúde / Total de Usuários 
 
 Absenteísmo Total : (Nº de dias não trabalhados / Nº de empregados x Nº de 
dias úteis) X 100 
 
 Turnover por Substituição : Nº de admissões por Substituição (no mês) + Nº de 
demissões com substituições (no mês) / 2 / Nº de empregados mês anterior. 
 
 Índice de Retenção : 100 - (Nº de desligamentos entre9 e 12 meses / Nº de 
vagas preenchidas) X 100 
 
 Número total de força de trabalho: (Nº Empregados mês) + Nº Terceiros mês) 
+ (Nº Estagiários mês) + (Nº Outros mês) 
Indicadores de RH 
55 
 Turn-Over: O cálculo do índice de rotatividade de pessoal é baseado no volume de 
entradas e saídas de pessoal em relação aos recursos humanos disponíveis em certa 
área da organização, dentro de certo período de tempo, e em termos percentuais. 
 
 
Índice de Rotatividade de Pessoal = A + D X 100 
 2 . 
 EM 
 
A= Admissões de pessoa na área considerada dentro do período considerado 
(Entrada) 
 
D= Desligamento de pessoa (Tanto por iniciativa da empresa como por iniciativa dos 
empregados) na área considerada dentro do período considerado (Saídas). 
 
EM= Efetivo médio da área considerada dentro do período considerado. Pode ser 
obtido pela soma dos efetivos existentes no início e no final do período, dividida por 
dois. 
 
Índice de reclamações trabalhistas 
56 
Relação entre o nº de reclamações trabalhistas 
acumuladas nos últimos 12 meses x o nº de funcionários 
desligados acumulados nos últimos 12 meses. 
 
(Nº reclamações trabalhistas /Nº funcionários desligados) 
x 100 
Endomarketing 
Endomarketing em RH 
• Busca adaptar estratégias e elementos do marketing 
tradicional, para uso no ambiente interno das corporações. 
• “Vender" um produto, uma idéia, um posicionamento de 
marketing para o funcionário passa a ser tão importante 
quanto para o cliente. Significa torná-lo aliado no negócio, 
responsável pelo sucesso da corporação e igualmente 
preocupado com o seu desempenho. 
• As pessoas nas organizações possuem necessidades muito 
específicas e são atingidas pela comunicação de maneira 
direcionada, mais explícita do que normalmente acontece 
com o consumidor comum. 
 
58 
59 
Uma ação de marketing interno da Rede Integração. 
Ações: display de mesa, e-mail marketing e um varal 
para pendurar os projetos dos participantes 
Integração de Novos 
Colaboradores 
Programas de Integração e Adaptação 
a Cultura 
• Aprendizagem da cultura organizacional 
 Historias 
 Rituais e Cerimonias 
 Simbolos Materiais 
 Linguagem 
 
• Socializacão Organizacional 
 Processo Seletivo 
 Conteúdo do Cargo 
 Supervisor como Tutor 
 Equipe de Trabalho 
 Programa de Integração 
61 
Os principais itens de um programa de 
socialização 
Assuntos Organizacionais 
• A missão e os objetivos globais da organização 
• As políticas e diretrizes e da organizacão 
• A estrutura da organização e as suas unidades organizacionais 
• Produtos e Serviços oferecidos pela organização 
• Regras e Procedimentos Internos 
• Arranjo Físico e instalações que o novo membro irá utilizar 
Benefícios Oferecidos 
• Horário de trabalho, de descanso e de refeições 
• Dias de pagamento e de adiantamento salariais 
• Programa de benefícios sociais oferecidos pela organização 
Relacionamento 
• Apresentação aos superiores e aos colegas de trabalho 
Deveres do novo colaborador 
• Responsabilidades básicas confiadas ao novo colaborador 
• Visão geral do cargo 
• Tarefas 
• Objetivo do cargo 
• Metas e resultados a alcançar 
 
62 
Auditoria em RH 
Auditoria de Recursos Humanos 
• Revisão sistemática e formal, desenhada para medir 
custos e benefícios do programa global de Gestão de 
Pessoas. 
 
Função 
• Justificar a própria existência e orçamento de RH; 
• Melhoria contínua da função, proporcionando meios 
para quando decidir adicionar ou suprimir atividades; 
• Retroação para os especialistas, gestores etc; 
• Ajudar RH a contribuir significativamente para o 
atingimento dos objetivos da organização. 
64 
Pequisa de Clima 
Organizacional 
Pesquisa de Clima Organizacional 
 
• Objetivos 
• Aspectos a serem avaliados 
• Aplicação 
Plano Diretor de RH 
Plano Diretor de Recursos Humanos 
• Objetivos 
• Metodologia 
• Fases 
• Cenário Atual – onde estamos 
• Missão 
• Estrutura de RH ( atual – revista) 
• Diagnóstico 
• Práticas atuais x Práticas de Mercado 
• Sugestões de Ações por Sub-sistemas 
BSC- Balanced Scorecard 
Balanced Scorecard -BSC 
Metodologia de Performance 
iniciada em 1992 por dois 
professores da Harvard – 
Fornece uma visão “ Empresarial” de Performance, 
integrando: 
 Medidas Financeiras; 
 Perspectivas de Cliente 
 Processos Internos dos Negócios e Tecnologia; 
 Crescimento Organizacional, Aprendizado & 
Inovações ( Pessoas ) 
Balanced Scorecard -BSC 
• Conjunto de indicadores que proporciona rápida e 
abrangente visão do Desempenho Empresarial sob 
diferentes perspectivas 
 
• Equilibra indicadores financeiros com indicadores não-
financeiros 
 
 
• Conduz à seleção de somente uns poucos indicadores 
realmente críticos. 
 
Perspectiva de 
Pessoas 
Perspectiva dos 
processos 
internos e TI 
Perspectiva dos 
clientes 
Perspectiva 
financeira 
Assegurar treinamento 
 e capacitação para a 
 força de trabalho 
Melhorar os 
processos internos 
Implantar 
 novas tecnologias 
Melhorar o 
atendimento 
 a clientes 
Implantar sistema 
 de relacionamento 
com clientes 
Aumentar o 
 desempenho 
 financeiro 
LUCRO 
1- Implantar CRM 
2- Pesquisa de Satisfação 
% DE SATISFAÇÃO 
DOS CLIENTES 
75% de 
satisfação 
dos 
clientes 
Indicador Meta 
Como o sucesso 
para atingir a 
estratégia será 
medido e 
rastreado 
Manter e aprimorar 
estratégias de MKT visando 
o crescimento das vendas, 
fidelização dos clientes e a 
atuação como empresa 
cidadã. 
O que a estratégia deve 
alcançar e o que é 
crítico para o seu 
sucesso 
O nível de 
desempenho ou de 
taxa de melhoria 
necessária baseado 
no diferencial 
identificado 
Plano e Ação Diretriz 
Exemplo 
Uma iniciativa estratégica 
fechará o diferencial de 
desempenho do objetivo 
Elementos do BSC 
Planos de Ação 
• Detalhamento das Ações necessárias para a 
realização dos objetivos da organização, 
propostos pelas Diretrizes 
• Deve conter no mínimo: 
Ação 
Prazo 
Responsável 
Custos envolvidos 
Ação 
(O que 
fazer) 
Como 
Porque/Onde 
Responsável 
(Quem) 
Recursos 
Necessários / 
Investimento 
Prazo Resultado 
Obtido 
Data Diretriz Responsável 
Planejamento Estratégico Plano de Ação 
MODELO PLANO DE AÇÃO 
Existe um país chamado RH. Nele mora um povo especial: legisladores, educadores, técnicos, gente 
que cuida do pessoal. Gente que recruta, seleciona e contrata, também paga, desconta e aposenta. 
Povo que cuida da saúde, do alimento, providencia o transporte, cuida de quem bebe, de quem fuma, 
de quem tem problemas e pendências. Povo que treina, desenvolve e recicla, que briga pelo salário e 
pelo benefício, conversa com o sindicato e com a direção. Fiel da balança entre o Capital e o 
Trabalho. Cuida de um, pensando no outro. 
 
Gente que apesar de tanta função, prática e burocrática, sonha e procura conectar a alma das 
pessoas, reinventar a motivação, resgatar o brilho no olhar, gente que acredita no ser humano e 
garimpam talentos. Seu grande desafio é fazer o concreto e sonhar com o abstrato, receber na 
chegada e desligar na saída, satisfazer o empregado e o patrão, um olho na missa e o outro no 
padre, tempo para educar tempo para punir. Plural e Singular.A sina do RH é atuar na contradição, ser empregado esquecendo que o é, ser patrão lembrando que 
não o é. Chamam este País e seu povo de Recursos Humanos, alguns dizem que chamar o homem 
de recurso não pega bem, inventaram Departamento de Gente, Setor de Pessoas, Gestão de 
Pessoas, nomenclaturas onde o que conta, são as posturas. 
 
Polêmicas e contradições à parte, eu sei que para ser RH é preciso vocação, trabalhar como missão, 
exercer o ofício com sensibilidade e razão. Ter nervos de aço, ser a régua e o compasso. 
Autor desconhecido 
Apêndices 
Reinventando a cultura da empresa 
Ano II - Nº 23 - junho / 2003 por Ricardo Gualda 
 
 
• Fusões, aquisições e privatizações surgem com festa na história das grandes 
empresas. Mas são um desafio que, mal administrado, pode trazer enormes 
prejuízos. Um dos maiores problemas que surgem no dia seguinte às 
comemorações é como transformar duas culturas organizacionais em uma, coesa, 
unida e produtiva. Mesmo para as empresas que não passam por esses processos, 
o dinamismo dos mercados, as constantes transformações da economia e mesmo 
da conjuntura internacional tornam essencial reinventar e implementar uma 
cultura que norteie processos e atitudes em todas as instâncias da organização. 
 
• O problema, segundo o presidente da Prichett Consultoria, Ricardo Fortes, é que 
qualquer mudança, de qualquer grau, causa um enorme estresse. Uma 
transformação cultural pode ser vital para a empresa, mas implica mudar atitudes, 
modos de pensar e interagir, o que inevitavelmente traz conflitos. “O gestor desses 
processos deve sempre estar atento às resistências dentro da organização e utilizar 
a comunicação com eficiência para conseguir implementar seus objetivos.” A 
cultura é, entre outras coisas, uma maneira de resolver problemas e aprender. 
Portanto, a persuasão é um elemento central. 
 
• Fortes afirma que vários estudos mostram as pessoas, nestes processos de mudança cultural 
e organizacional, divididas em três grupos: 30% são totalmente contra mudanças; 50% ficam 
em cima do muro; e 20% aceitam bem as novas idéias e as promovem. “Se o gestor não 
souber lidar com as diferentes posições, pode ter grandes problemas, pois os que são contra 
podem acabar convencendo os indecisos.” 
 
• Segundo ele, atualmente as corporações estão muito fragmentadas e existem padrões de 
liderança. Um grande líder certamente possui forte influência, mas não chega a determinar 
essas diretrizes. Tudo deve ser conversado, compartilhando informações e reforçando a 
adesão de cada colaborador. “O importante é saber que esses são processos longos, que 
envolvem pessoas e equipes, e o compartilhamento de informações pelos colaboradores é 
essencial”, diz Fortes, ressaltando que este é o novo critério na gestão de conhecimento que 
se torna peça indispensável. 
 
• Por isso, o departamento de RH possui um papel muito importante nestes processos de 
mudança cultural. É ele que vai traçar o comportamento dos indivíduos para saber como 
obter melhor resultado. Nesse sentido, uma estratégia de sucesso depende de identificar o 
perfil da empresa, que pode ter uma cultura de base histórica, ser mais ágil ou mais fechada, 
por exemplo. A partir daí, e conhecendo-se os objetivos a serem alcançados, são elaborados 
os planos de implementação. 
 
Cultura associativa 
 
• Acompanhe o caso do Unibanco, terceiro maior banco privado no Brasil. Fusões são parte 
essencial de sua história. A instituição, fundada em 1924, teve uma série de associações, 
consolidando-se nos anos 70 como grande grupo nacional com cultura associativa 
consolidada. Mesmo internacionalmente, a parceria com o Commerzbank, que hoje detém 
6,8% da Unibanco Holdings, começou em 1967. Também detém ações da empresa a Caixa 
Geral de Depó-sitos (7,4%) e o Mizuho Bank (1,6%). As fusões mais recentes foram em 2000, 
com o Banco Bandeirantes e com o Fininvest. 
 
• A cultura associativa, portanto, é um foco do Unibanco. Segundo o diretor do Unibanco 
Pessoas, Marcelo Orticelli, os valores permanecem, mas a cultura sofre pequenas adaptações 
constantemente, e não só em função das fusões ou da conjuntura macroeconômica. “A 
empresa é um organismo que faz parte da sociedade, evoluindo junto com ela.” Para 
Orticelli, a cultura organizacional deve ser eficiente o suficiente para enfrentar os problemas 
que se apresentam, e adaptar-se ao mundo. 
 
• Mas os desafios não se resumem a implantar uma nova cultura. Conforme a empresa cresce, 
suas necessidades mudam. Orticelli destaca que a política do banco é o foco nas pessoas, 
otimizando resultados. Para o departamento de RH, o Unibanco Pessoas, isso significa criar 
oportunidades para desenvolver talentos, com critérios meritocráticos, e um desafio de 
comunicação. 
• Para falar aos seus 26 mil funcionários espalhados por todo o Brasil, o banco tem até um 
programa de televisão, distribuído em vídeo a cada dois meses para 3 mil setores, onde são 
assistidos por todos os colaboradores. 
 
• Clientes renovam Microsoft 
 
• Na Microsoft, líder mundial no segmento de alta tecnologia, o dinamismo do mercado e o 
grau de exigência do cliente são as principais alavancas das mudanças culturais que ocorrem. 
Segundo a sênior HR generalist da empresa, Izabel Cortez, a empresa passou por uma 
profunda revisão mundialmente nos processos que envolvem o relacionamento com clientes 
e parceiros, desde o contato inicial até o acompanhamento de suas reclamações. 
 
• Foi criada uma área específica, a CPE (customer and partner experience), cujo principal papel 
é atuar como facilitadora de um ambiente interno cada vez mais voltado à satisfação de 
clientes e parceiros. Para isso, tem como responsabilidade a definição de processos, 
desenvolvimento de ferramentas e coordenação de campanhas internas de engajamento e 
implantação da metodologia Six Sigma. Métricas de satisfação (de clientes e parceiros) fazem 
parte da avaliação de de-sempenho dos funcionários. 
• Izabel Cortez afirma que há valores fundamentais que norteiam todas as suas ações. “Em 
nível internacional, todos esses valores são centrais, mas eles podem até sofrer algumas 
ligeiras adaptações locais.” Para uma empresa de presença internacional nesse nível, são 
necessárias reuniões de alinhamento mundial entre altos executivos e uma interação que 
inclui projetos envolvendo filiais de diferentes países, além de instrumentos de comunicação 
tradicionais. 
 
• Um exemplo de participação internacional descentralizada são os Centros de Tecnologia XML 
(eXtensible Markup Language), núcleos de criação de capacitação técnica e acadêmica em 
novas tecnologias, que colocam o país em posição privilegiada para o desenvolvimento dos 
chamados serviços da web. Esta iniciativa foi desenvolvida no Brasil e adotada como piloto 
para a corporação. A Microsoft deve abrir 20 destes Centros (seis já estão funcionando) no 
País. 
 
 Mexer no time que está ganhando 
 
• Para o gerente de Comunicação da American Express, Fernando Poyares, a principal 
motivação para uma mudança cultural não precisa ser a crise. A American Express no Brasil 
adquiriu o Banco Interamerican Express em 2002, mas o processo não foi traumático. “A 
empresa tinha participação no banco e a cultura Amex já existia”, afirma o gerente. 
• Ele explica que o fator predominante para a empresa implementar um programa ambicioso 
de metas e buscar mudanças organizacionais não foi externo, como fusões, macroeconomia, 
mercado etc, mas sim o próprio sucesso. “Depois de atingir resultados históricos em 2001, 
percebemos que vale a pena mexer mesmo em time que está ganhando. O nosso objetivo é 
sempre reinventar a própria empresa”, afirma. O Travessia 2005, um plano ambicioso criado 
pela filial brasileira, já serve como modelo para aempresa em outros países. 
 
• E o ponto central para atingir as metas traçadas é a comunicação. Poyares ressalta que o 
processo todo começa na entrevista de admissão, na qual se buscam funcionários 
identificados com a cultura da empresa, e a comunicação não pára mais. O presidente da 
empresa faz uma apresentação trimestral a todos os 2.200 funcionários e há uma reunião 
mensal com todos os colaboradores acima do nível de supervisão. 
 
• Fonte: http://www.canalrh.com.br/revista/revista_artigo. 
Case 1- Valores / Cultura Organizacional 
 
 Empresa nacional de grande porte no segmento de serviços, situada em um município de São Paulo 
(210.000 habitantes), com mais de 100.000 mil clientes na carteira. 
 
Forma de gestão cooperativa, administrada por 4 Diretores e 1 Presidente, corpo diretivo eleito pelos 
associados. 
Joana, vendedora, relata a Maria, coordenadora do departamento pessoal, que sua gerente Beatriz 
ganhou uma televisão 42 polegadas com tela de plasma da equipe. 
 
Maria se interessa pelo assunto e questiona como se deu a decisão do grupo de presentear a 
Gerente da área. 
 
Joana comenta que na realidade iniciativa não foi exatamente do grupo, mas sim que a gerência 
pediu o presente quando negociou o aumento do percentual de comissão de vendas, disse que como 
havia obtido esta melhoria na remuneração do grupo, merecia ganhar um presente deles e que uma 
TV seria ideal. 
 
Joana complementa dizendo que não se sentiu confortável com o pedido e que quando a equipe se 
mobilizou para a compra, dividindo o custo entre os membros, participou, pois teve medo de sofrer 
algum tipo de sanção posterior, caso a gerência tomasse conhecimento da sua negativa em 
participar. 
 Maria achou o fato estranho, mas não comentou sua liderança imediata de forma oficial. Em outra 
oportunidade contou a história da equipe comercial para a secretária da Diretoria, Karina. 
Case 1- Valores / Cultura Organizacional 
 
 Karina atendia pessoalmente o Diretor da área comercial, a quem a gerência comercial se reportava, 
e descreveu a ele os eventos exatamente como havia sido relatado a ela, considerando que achava 
que o ocorrido poderia gerar problemas futuros para organização. 
 
O Diretor da área havia sido responsável pela contratação de Beatriz, estava satisfeito com seus 
resultados e a tinha como uma pessoa de sua total confiança. 
 
No entanto, por participar de uma cooperativa e seu cargo ser eletivo, preocupou-se com a 
repercussão de um fato com estas características, porém, antes de qualquer medida, solicitou que 
fosse realizada uma auditoria na área para pesquisar a autenticidade do relatado e os detalhes em 
que o evento ocorreu. Além da necessidade de ter certeza dos detalhes e verificar se não foi um 
presente espontâneo da equipe, também não confiava 100% nas considerações de sua secretária, 
pois sabia da rivalidade existente entre ela e a gerente comercial. 
Este cenário de rivalidade era velado, mas existia desde a contratação de Beatriz, que veio de São 
Paulo para substituir a gerente anterior (muita amiga da secretária), que havia sido desligada por 
resultados. 
 Com a chegada da nova gerência, a secretária deixou de coordenar os eventos da organização, que 
foram integrados aos processos da área comercial, que englobava vendas, pós-vendas, marketing e 
eventos. 
 Após levantamento junto aos membros da equipe, foi decidido o desligamento da gerente, pois a 
equipe reforçou que a gerência havia comentado antes de iniciar a negociação sobre o aumento da 
comissão, que caso conseguisse, merecia ganhar um presente, e que uma TV seria uma excelente 
escolha. 
Case 1- Valores / Cultura Organizacional 
 
 Quando ela informou que havia conseguido, a equipe entendeu que deveria comprar a 
TV. 
 
O Diretor da área optou pela demissão, contratou uma empresa de recolocação e pagou 
todos os direitos mais um diferencial por resultados para ela. 
 
 
Autoria: Profa. Msc Valéria Esboriol 
Lista de Verificações de Valores 
1 Ajuda Fazer o que for preciso para atender os outros 
2 Amizade Companheiro - camarada e desprendimento 
3 Aparência Pessoal Cuidar da vestimenta e do visual 
4 Arrumação Limpeza, ordem, cada coisa em seu lugar 
5 Autocontrole Autodisciplina e controle sobre si mesmo 
6 Auto-Realização Ter completado, com sucesso, tarefas e projetos reais e visíveis 
7 Autoridade Capacidade de realização e de fazer as coisas acontecerem 
8 Aventura Encarar desafios, correr riscos, superar limites 
9 Bom-Humor Encarar a vida com leveza e espontaneidade 
10 Capacidade de Perdoar Disposição de perdoar e não guardar mágoas 
11 Competência Ser bom no que faz, ser capaz e competente 
12 Competividade Ser um vencedor e fazer as coisas melhor do que os outros 
13 Comunicação Diálogo fácil, aberto, conhecer outros pontos de vista 
14 Comunidade Preferência por viver em grupos vizinhos e pessoas próximas 
15 Conhecimento 
Procurar estímulos intelectuais, buscando novas idéias e novas formas de 
entendimento 
16 Consenso Tomar decisões de relevância e viabilidade para todos 
17 Coragem Defender aquilo que acredita, sentindo-se orgulhoso com isso 
18 Crescimento Espiritual Relacionar-se com os outros com propósitos positivos. Cultivar a espiritualidade. 
19 Criatividade Encontrar novos caminhos e alternativas inovadoras de fazer as coisas 
20 Democracia 
Capaz de aceitar e conviver com diferenças étnicas, religiosas e político-
ideológicas 
21 Desafio Testar os limites emocionais ou físicos com audácia e desejo de autosuperação. 
22 Desejo de Progredir Ir em frente com ambição e aspiração pelo progresso 
23 Diplomacia Encontrar consenso e administrar conflitos 
24 Equipe/Time Cooperar uns com os outros para atingir objetivos comuns 
25 Estabilidade Previsibilidade e certeza no jeito de pensar 
26 Família Ser atencioso e dedicar tempo para o convívio com as pessoas queridas 
27 Harmonia Interior Ausência de conflitos consigo próprio, paz interior 
28 Honestidade Ser sincero e confiável 
29 Independência Ter autonomia para realizar 
30 Integridade Agir coerentemente com suas crenças 
31 Intimidade Desenvover laços emotivos e espirituais 
32 Justiça Oportunidades iguais e respeito aos direitos individuais 
33 Liberdade Decidir e agir segundo sua própria determinação 
34 Meio-Ambiente Respeito à natureza e a vida ambiental 
35 Paz Não às armas, não a violência, conflitos resolvidos pacificamente 
36 Perseverança Terminar o que começa, complementar as tarefas, ir até o fim. 
37 Poder Controle sobre os outros de forma a que eles façam o que você quer. 
38 Posição Intelectual Ser reconhecido como um especialista, alguém que sabe das coisas. 
39 Prazer Satisfação pessoal diante da vida e prazer nas realizações 
40 Prosperidade Possibilidade de ter o que se deseja adquirir 
41 Racionalidade Consistência, lógica, clareza, predomínio da razão 
42 Reconhecimento Desejo de ser reconhecido pelo esforço e dedicação 
43 Respeito Demonstrar consideração e apreço como uma questão de honra 
44 Responsabilidade Ser capaz de responder pelas ações e compromissos assumidos 
45 Saúde Desenvolver e manter um bom estado físico 
46 Segurança Não correr riscos, não ter preocupações 
47 Sentimento de Pertencer Estar ligado as pessoas, ser estimado pelos companheiros. 
48 Status Ser reconhecido e respeitado pela posição que ocupa 
49 Tolerância Respeito às diferenças individuais 
50 Verdade Ser franco e sincero consigo e com o outro 
Bibliografia 
• ARAÚJO, Luis César e GARCIA, Adriana Amadeu. Gestão de Pessoas: Estratégias e Integração 
Organizacional. São Paulo: Atlas, 2009. 
• 
BANOV, Marcia. e FIDELIS, Gilson. Gestão de Recursos Humanos: Tradicionale Estratégico. São 
Paulo: Erica, 2009. 
• 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. 
 
FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de Recursos Humanos: Conceitos, Ferramentas e 
Procedimentos. São Paulo: Atlas, 2009. 
 
MACEDO, Ivanildo Izaias de... (et al). Aspectos comportamentais da gestão de pessoas. Rio de 
Janeiro: FGV, 2007. 
 
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. São 
Paulo: Saraiva, 2009. 
 
PASCHOAL, Luis. Gestão de Pessoas nas micro, pequenas e médias empresas. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 2009. 
 
TEIXEIRA, Gênei Mourão.... (et al). Gestão estratégica de pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2009. 
 
Bibliografia 
• BOOG, Gustavo e BOOG, Magdalena. Manual de Gestão de Pessoas e Equipes. São 
Paulo: Editora Gente, 2009. 
• 
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humanos das organizações. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. 
 
• MARRAS, Jean Pierre. P. Capital-trabalho: o desafio da gestão estratégica de 
pessoas no século XXI. São Paulo: Futura, 2008. 
• 
• REIS, Ana Maria Viegas.... (et al). Desenvolvimento de equipes. Rio de Janeiro: FGV, 
2009. 
 
• RESENDE, Enio. Remuneração e carreira baseadas em competências e habilidades. 
Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999. 
 
• RESENDE, Enio. O livro de Competências. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000. 
 
• KAPLAN, Robert S e NORTON, David P. - A Estratégia em Ação – Editora Campus