MBA GESTAO ADMINISTRATIVA - EBOOK NEGOCIAÇÃO E ESTRATÉGIA

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SUMÁRIO 
1 - INTRODUÇÃO AO CONCEITO DE NEGOCIAÇÃO ............................................. 6 
1.1 O que é negociação? ....................................................................................... 6 
2 - O MEU PERFIL DE NEGOCIADOR ...................................................................... 7 
2.1 O que são competências? ............................................................................... 7 
2.2 O que são habilidades? ................................................................................... 7 
2.3 Competências de um bom negociador .......................................................... 8 
2.4 Os Perfis dos Negociadores ........................................................................... 9 
2.5 Modelo de Jung .............................................................................................. 10 
2.6 Aplicabilidade de cada estilo ........................................................................ 11 
2.7 Táticas de negociação de cada estilo .......................................................... 12 
3. A BOA COMUNICAÇÃO NA NEGOCIAÇÃO ...................................................... 13 
3.1 Comunicação na negociação ........................................................................ 13 
3.2 Elementos da Comunicação ......................................................................... 13 
4 – EMPATIA E RAPPORT ...................................................................................... 18 
4.1 O que é empatia? ........................................................................................... 18 
4.2 O que é Rapport? (palavra de origem francesa) ......................................... 18 
5 – CANAIS DE COMUNICAÇÃO E REPRESENTACIONAIS ................................ 22 
5.1 Modelos Mentais ............................................................................................ 22 
5.2 Dicas de comunicação por canal .................................................................. 24 
6 – PLANEJAMENTO DA NEGOCIAÇÃO ............................................................... 26 
6.1 Estratégia ........................................................................................................ 26 
6.2 Táticas ............................................................................................................. 27 
7 – TEMPO, INFORMAÇÃO E PODER NAS NEGOCIAÇÕES ................................ 28 
7.1 Tempo ............................................................................................................. 28 
7.2 Informação ...................................................................................................... 29 
7.3 Poder e influência .......................................................................................... 29 
8 – PSICOLOGIA DO CONSUMIDOR ...................................................................... 32 
8.1 Necessidades X Desejos ............................................................................... 32 
9 – CONCEITOS E TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO ................................................. 34 
9.1 Termos do universo da negociação ............................................................. 34 
 
 
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9.2 MAANA ou BATNA ......................................................................................... 34 
9.3 ZAP - Zona de Acordo ................................................................................... 35 
9.4 Preço de reserva ............................................................................................ 35 
9.5 Preço Alvo e Preço Limite ............................................................................. 36 
9.6 Exemplo Histórico .......................................................................................... 36 
9.7 MINIMAX ......................................................................................................... 37 
9.8 ANCORAGEM ................................................................................................. 38 
9.9 Durante a Negociação ................................................................................... 38 
9.10 Expectativas da negociação ....................................................................... 39 
9.11 SPIN SELLING .............................................................................................. 40 
9.12 Otimize o seu processo ............................................................................... 48 
10 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS ...... 54 
ATIVIDADE FINAL – ESTUDO DE CASO ............................................................... 62 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 66 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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BOAS VINDAS 
 
É com muita satisfação que desenvolvemos um curso sobre técnicas de 
negociação e estratégia! 
Com os assuntos abordados neste curso acreditamos que você terá recursos 
e conhecimentos que lhe auxiliarão a desenvolver e aperfeiçoar suas habilidades na 
arte de negociar bem para definir a melhor estratégia a fim de potencializar seus 
resultados. Afinal de contas, saber negociar se tornou um recurso fundamental para 
quem busca sucesso na vida pessoal e profissional. 
Esperamos que você aproveite bastante este curso. 
Boa sorte e muito sucesso! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1 - INTRODUÇÃO AO CONCEITO DE NEGOCIAÇÃO 
1.1 O que é negociação? 
É um processo de tomada de decisão entre partes dependentes. É pela 
negociação que as partes decidem o que cada um deve dar e tomar em seus 
relacionamentos. (Chiavenato). 
Negociação é um campo de conhecimento e empenho que visa à conquista de 
pessoas de quem se deseja alguma coisa (Cohen, 1980). 
Uma boa negociação ocorre quando cada uma das partes consegue tirar 
vantagens das concessões que fez ganhando algo em troca e, desta forma, todos 
saindo satisfeitos. Ou seja, cada parte envolvida terá que abrir mão de alguma coisa 
para receber o que quer em troca. 
O objetivo de toda negociação sensata é chegar a um acordo que permita que 
se conceda algo que está sob seu controle em troca de algo que está sob o controle 
do outro. 
Quando foi a última vez que você negociou? 
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2 - O MEU PERFIL DE NEGOCIADOR 
Para conhecermos o perfil dos negociadores temos que entender o quanto o 
negociador CONHECE sobre negociação, tem HABILIDADES para negociar na 
prática e se, principalmente, tem ATITUDE para fazer acontecer. Esses três nomes 
são conhecidos como regra do C.H.A: 
• Conhecimento – Saber 
• Habilidade – Saber fazer 
• Atitude – Querer fazer 
 
2.1 O que são competências? 
Competências são qualificações intelectuais, emocionais e físicas para a 
realização de determinadas tarefas dentro de requisitos e expectativas. 
2.2 O que são habilidades? 
Habilidades são capacidades adquiridas que podem ser aprendidas, 
desenvolvidas e/ou treinadas por qualquer um que tenha o desejo de desenvolvê-las 
através da prática das ações adequadas. 
Responda: 
1. Quais os conhecimentos necessários para ser um bom negociador? 
______________________________________________________________
______________________________________________________________
_____________________________________________________________ 
 
2. O que são Atitudes? Quais as necessárias para ser um bom negociador? 
______________________________________________________________
______________________________________________________________
_____________________________________________________________ 
 
 
 
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2.3 Competências de um bom negociador 
Competênciasa estratégia em processo contínuo. 
• Benefícios da gestão estratégica para a empresa. 
 
Além de procurar viabilizar o objetivo dos acionistas de obter uma taxa de retorno 
superior a média do mercado e de atender às expectativas dos demais stakeholders, 
a gestão estratégica pode contribuir, por exemplo, para a consecução dos seguintes 
benefícios: 
 
• A equipe executiva e os colaboradores passam a ter uma visão compartilhada 
do negócio; 
• Os recursos e os esforços da organização são direcionados aos objetivos 
considerados prioritários; 
• As oportunidades emergentes no mercado são percebidas e exploradas com 
maior velocidade; 
• As mudanças na sociedade e no mercado e seu impacto na posição 
competitiva da empresa são rapidamente identificados e monitorados; 
• A sistemática análise crítica da estratégia competitiva e sua consistência, em 
face dos resultados obtidos e das mudanças no ambiente competitivo. 
 
Conjunto de Conceitos de Estratégia integrados em si 
 
Conjunto de idéias a respeito da estratégia que Kaplan e Norton incorporaram 
na metodologia Balanced Scorecard e que serão de grande utilidade na criação dos 
mapas estratégicos e na comunicação da estratégia para os colaboradores da 
organização: 
 
A estratégia é um processo contínuo: significa reconhecer que o processo da 
estratégia se inicia com a definição da missão e, de forma contínua, deve ser 
desdobrado para as ações dos colaboradores da organização, que têm seus objetivos 
individuais alinhados a ela. O processo é contínuo porque ele é monitorado 
constantemente pelos diferentes sistemas gerenciais da empresa. 
 
A estratégia é uma hipótese: significa reconhecer que o movimento da empresa 
de sua situação atual para o destino estratégico é algo inédito para a organização e 
marcado pelas incertezas existentes tanto no âmbito da sociedade como do ambiente 
competitivo. 
 
 
 
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A estratégia consiste em termos estratégicos complementares: significa 
reconhecer que a estratégia é desdobrada em termos estratégicos para estimular a 
análise, o debate de novas idéias e a imaginação dos colaboradores. Esses temas 
permitem determinar prioridades da organização em temas conflitantes como, por 
exemplo, a ênfase no curto ou longo prazo, ou ainda a busca de crescimento das 
vendas versus a rentabilidade. 
 
A estratégia equilibra forças contraditórias: significa reconhecer que o objetivo 
de toda estratégia é a criação de valor para o acionista. Entretanto, esse objetivo 
somente será atingido se a empresa conseguir gerar, em primeiro lugar, valor para os 
clientes, e em seguida, para os colaboradores e demais interessados no negócio. 
 
A estratégia descreve uma proposição de valor diferenciada: significa 
reconhecer que a organização precisa fazer uma escolha sobre qual segmento de 
clientes é mais importante para ela e, a partir daí, desenvolver uma proposta de valor 
diferenciada, que estimule esses clientes a fazer negócios com a empresa. 
 
A estratégia alinha as atividades internas com a proposição de valor: significa 
reconhecer que a proposta de valor somente chegará até os clientes se os processos 
internos de negócio e as atividades internas da organização estiverem alinhados a 
ela. 
 
A estratégia transforma os ativos intangíveis: significa reconhecer que a 
perspectiva do aprendizado e conhecimento é o fundamento de toda a estratégia e do 
processo de criação de valor. O desafio para os executivos é promover um 
alinhamento entre os recursos humanos, a tecnologia da informação, o clima 
organizacional e a estratégia de diferenciação para os clientes. 
 
Principais obstáculos à implementação da Estratégia 
 
Apenas 10% das estratégias são implementadas. Veja porque: 
 
• Barreira da Visão: Apenas 5% dos colaboradores entendem a estratégia. 
• Barreira da Motivação: Apenas 25% dos executivos tem incentivos associados 
à estratégia. 
• Barreira Cultural: 85% dos executivos dedicam menos de uma hora por mês 
discutindo estratégia. 
• Barreira de Orçamento: 60% das empresas não estabelecem um link entre o 
orçamento e a estratégia. 
 
O Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica 
 
O Balanced Scorecard é uma Sistema de Gestão que traduz a estratégia de 
uma empresa em objetivos, medidas, metas e iniciativas de fácil entendimento pelos 
participantes da organização. 
 
O BSC é considerado um sistema balanceado de gestão da estratégia porque 
promove o equilíbrio entre as principais variáveis estratégicas: 
 
• Equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos. 
 
 
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• Equilíbrio entre o foco interno e o ambiente externo da organização. 
• Equilíbrio entre medidas financeiras e medidas de capital intelectual. 
• Equilíbrio entre os indicadores de ocorrência (lagg indicators) e os indicadores 
de tendência (leading indicators). 
 
 As perspectivas do Balanced Scorecard refletem a Estratégia da Empresa 
 
De acordo com a metodologia do BSC, a missão e visão da empresa precisam 
ser traduzidas em objetivos e medidas que reflitam os interesses e as expectativas de 
seus principais stakeholders e que possam ser agrupadas em quatro perspectivas 
diferentes: 
 
• Financeira: Demonstra se a execução da estratégia está contribuindo para a 
melhoria dos resultados financeiros, em especial o lucro líquido, o retorno sobre 
o investimento, a criação de valor econômico e a geração de caixa; 
 
• Cliente: Avalia se a proposição de valor da empresa para os clientes-alvo está 
produzindo os resultados esperados em termos de satisfação de clientes, 
conquista de novos clientes, retenção de clientes, lucratividade de clientes e 
participação de mercado; 
 
• Processos Internos: Identifica se os principais processos de negócios definidos 
na cadeia de valor da empresa estão contribuindo para a geração de valor 
percebido pelos clientes e atingimento dos objetivos financeiros da empresa; 
 
• Aprendizagem e Conhecimento: Verifica se a aprendizagem, a obtenção de 
novos conhecimentos e o domínio de competência no nível do indivíduo, do 
grupo e das áreas de negócios que estão desempenhando o papel de 
viabilizadores das três perspectivas anteriores. 
 
 
 
 
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Mapa Estratégico do Balanced Scorecard (BSC) 
 
Depois de construir ou revisar a Intenção Estratégica que ocorre com: as 
declarações de Missão, Valores e Visão; a construção ou revisão do Modelo de 
Negócios, uma ferramenta bastante útil para apresentar os objetivos estratégicos é o 
Mapa Estratégico que os distribui nas perspectivas do BSC demonstrando um 
relacionamento estreito de causa e efeito, e que o todo tem mais valor que a soma 
das partes. 
 
 
 
A partir dos objetivos de cada perspectiva são estabelecidas medidas de 
desempenho ou indicadores (KPIs) bem como as metas e as iniciativas. 
 
 
 
E a partir das iniciativas são preparados os Planos de Ação com diversas 
manobras táticas que serão desdobradas em ações operacionais. 
 
Cada plano de ação deverá ter um responsável, um cronograma e um 
orçamento. 
 
 
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As manobras táticas e operacionais só são criadas depois da definição do 
escopo do Plano de Ação e da identificação dos fatores críticos internos e externos. 
 
Para isso ferramentas como: 
 
Análise SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças), Diagrama 
Ishikawa de Causa e Efeito, técnicas de brainstorming e outras. 
 
ATIVIDADE FINAL – ESTUDO DE CASO 
Monte um planejamento contendo tudo que já vimos até aqui: Mapeamento de 
informações, planejamento, MAANA, ZOPA, etc. para cada um dos personagens 
desse estudo (proprietário, diretor de banco, artista). 
Defina as estratégias, táticas, objetivos e argumentos de negociação de todos os 
personagens se colocando em seus lugares em cada negociação. 
Carga Horária da atividade: 3 horas 
 
O que você deve analisar: 
Pontos relevantes de uma negociação relacionados ao outro 
• Mercado 
• Situação cliente 
• Benefícios Específicos e Genéricos 
• Decisor ou influenciador 
 
A SITUAÇÃO SE BASEIA EM UM PROPRIETÁRIODE DOIS IMÓVEIS QUE 
DESEJA ALUGÁ-LO CONFORME AS INFORMAÇÕES ABAIXO: 
Proprietário 
Um proprietário tem um apartamento de 140 m² em uma travessa da Av. 
Paulista e deseja alugá-lo a um preço de R$ 5.000,00 (embora seu preço de reserva 
fora estipulado por ele em R$ 4.300,00). 
Ele possui mais outro imóvel para alugar com as mesmas características, só 
que em um bairro um pouco mais afastado e com menor acesso a ônibus e metrô. Por 
conta disso o preço anunciado deste outro imóvel é de R$ 4.500,00 e seu preço de 
reserva é de R$ 3.800,00. Não há nenhum interessado neste outro imóvel. 
 
 
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Ambos os imóveis estão desocupados a mais de 1 ano e isso começou a gerar 
impacto em suas finanças, pois ele acaba de ficar desempregado e precisa de uma 
renda mínima de R$ 6 mil para pagar suas contas. 
Existem dois interessados em alugar o apartamento da Av. Paulista. O primeiro, 
um diretor de Banco, disposto a pagar até R$ 3.500,00.(embora aceite subir até R$ 
4,2mil). O Segundo um artista que deseja alugar o imóvel por $ 4.600,00 e quer pagar 
5 meses antecipado, pois não possui comprovantes de renda nem fiador. 
O proprietário tem medo de alugar, pois tem medo que ele monte uma república 
de artistas e cause problemas e multas para o condomínio. 
 
Características do Imóvel Av. Paulista: 
• Excelente localização a 2 minutos do metrô e de Ônibus. Próximo ao trabalho 
do Diretor do Banco e dos locais de encenação do artista. 
• Prédio velho, sem área de lazer, com uma única garagem sem vagas definidas 
(o que gera algumas brigas com os condôminos). 
• Apartamento internamente carece de pequenas reformas que custariam mais 
de R$15mil. 
Características do outro imóvel: 
• Acesso restrito a metrô e ônibus. De carro em horário de pico leva-se 45 
minutos até a Av. Paulista. 
• Prédio relativamente novo e bem cuidado, possui ótima área de lazer, com 
duas boas vagas de garagem (fixas) 
• Apartamento com móveis planejados novos, varanda gourmet, deposito. 
• Fica a 10 minutos andando ou 2 minutos de carro de um parque público e de 
um clube particular. 
 
ABAIXO SEGUEM OS INTERESSADOS: 
 
O diretor do banco 
Um proprietário tem um apartamento de 140 m² em uma travessa da Av. 
Paulista e deseja alugá-lo a um preço de R$ 5.000,00. Ele possui mais outro imóvel 
para alugar com as mesmas características, só que em um bairro um pouco mais 
afastado e com menor acesso a ônibus e metrô. Por conta disso o preço anunciado 
deste outro imóvel é de R$ 4.500,00. 
 
 
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Um diretor de pequeno Banco de investimentos está interessado em alugar. 
Ele é casado com um filho pequeno de 6 anos e outro de 3 anos. Quer o imóvel 
próximo da Av. Paulista para ficar perto do trabalho e porque ele não conhece São 
Paulo (ele é de Goiânia) e tem medo de rodar pela cidade. Em breve ficará pronto seu 
apartamento de 200 m² que comprou novo e está em fase final de construção. 
Com salário de cerca de R$ 35 mil mensais (fora o bônus de mais de R$200 
mil ano) ele fez uma proposta de R$ 3.500,00 embora aceite subir até R$ 4,2mil. O 
diretor poderia pagar, porém ele é muito competitivo e adora negociar para testar os 
limites das pessoas. 
 
 
O Artista 
Um proprietário tem um apartamento de 140 m² em uma travessa da Av. 
Paulista e deseja alugá-lo a um preço de R$ Ele possui mais outro imóvel para alugar 
com as mesmas características, só que em um bairro um pouco mais afastado e com 
menor acesso a ônibus e metrô. Por conta disso o preço anunciado deste outro imóvel 
é de R$ 4.500,00. 
Um artista de teatro jovem e solteiro está interessado em alugar e fez uma 
oferta de $ 4mil embora possa pagar até 4.600,00. Ele quer pagar 5 meses 
antecipado, pois não possui comprovantes de renda nem fiador e quer fazer um 
acordo direto com o proprietário. 
Embora não tenha uma profissão estável sua mãe lhe manda uma mesada 
todos os meses que é suficiente para pagar o aluguem e viver. A antecipação dos 5 
meses de aluguel será sua mãe que farpa, porém ela se recusa que ser fiadora do 
filho, pois prefere que ele volte para casa. 
Ele imagina levar alguns amigos para morar com ele e rachar as contas da 
casa. 
Ele curte muito esta vida alternativa e a Paulista para ele é o melhor lugar para 
viver. Por ele, fecharia um contrato pela vida toda para viver neste imóvel. 
Roteiro de negociação 
Um bom roteiro se baseia em perguntas a serem respondidas: 
1. Que informações devo obter sobre a empresa do oponente e como consegui-
las? 
2. Quais as necessidades do oponente e quais as minhas necessidades? 
3. Que produtos e serviços espero oferecer como soluções para uma negociação 
ganha-ganha? 
 
 
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4. Qual será minha primeira proposta - meu Minimax? 
5. Que perguntas farei para identificar as necessidades do cliente e obter 
informações para apresentar as soluções adequadas? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
CHIAVENATO, Idalberto. Visão e Ação Estratégica, Ed. Pearson, 2001. 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Vendas Uma abordagem Introdutória, Ed. 
Manole, n/d. 
RACKHAM, Neil. Alcançando Excelência em Vendas Spin Selling. Construindo 
Relacionamentos de Alto Valor Para Seus Clientes. Ed. M. Books 
GRANDO, Nei. Modelos de Negócio, Inovação, Startups, Estratégia [artigo online]. 
Disponível em . 
GERNHARDT, Voigt, Beatriz. Como descobrir o que o meu cliente realmente quer?. 
[artigo online]. Disponível em .ligadas ao Conhecimento: 
 
• Conhecer técnicas de negociação; 
• Conhecer a outra parte; 
• Saber o que é importante para si 
• Saber o que e importante para a outra parte; 
• Conhecer os processos, regras e políticas para fazer valer o acordo; 
• Saber calcular ganhos e perder; 
• Conhecer os riscos para as partes. 
 
Competências ligadas a Habilidades: 
 
• Planejar e organizar o trabalho; 
• Saber escutar e entender (decodificar mensagens); 
• Equacionar e solucionar conflitos; 
• Conquistar e manter aliados; 
• Adaptar-se à diferentes situações e aos diferentes oponentes; 
• Relacionamento empático e de parceria; 
• Conseguir negociar bem e persuadir; 
• Comunicar-se de forma eficiente; 
• Capacidade de tomar decisões. 
 
Competências ligadas a Atitudes: 
 
• Buscar autodesenvolvimento; 
• Manter o foco nos objetivos; 
• Calar-se para ouvir e entender para atender aos acordos; 
• Ter iniciativa e ser proativo; 
• Integridade, sinceridade e ética; 
• Cumprir promessas; 
• Disponibilidade para aprender; 
• Senso de urgência e importância; 
• Manter-se aberto para inovações e desafios; 
• Buscar resultados e negociar ganha-ganha; 
 
 
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• Responsabilidade e comprometimento; 
• Querer solucionar conflitos; 
• Ser flexível; 
• Ser Humilde. 
 
 
2.4 Os Perfis dos Negociadores 
 
Segundo o autor Richard Shell, autor do livro Negociar é Preciso, podemos ter 
5 perfis diferentes: 
 
 
 
• Qual o melhor perfil? Devo mudar o meu perfil? Como mudar? 
 
Não existe um estilo melhor ou pior, pois cada negociação, teoricamente, 
demanda uma adaptação de estilo a situação e a outra parte (oponente). 
Para negociar bem é importante se conhecer e conhecer as outras pessoas 
envolvidas na negociação. Cada pessoa possui seu estilo próprio que depende 
diretamente dos valores pessoais, das crenças e costumes do indivíduo. 
 
 
 
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Fatores que influenciam no estilo de negociação a ser adotado: 
 
• Idade/Maturidade; 
• Estrutura familiar; 
• Ambiente social; 
• Metas pessoais; 
• Ambição; 
• Grau de cobranças; 
 
Quanto mais você se conhecer e desenvolver controle sobre si, melhor negociador 
você conseguirá ser! 
 
“Conhece a ti mesmo” (Platão) 
O psiquiatra Suíço Carl Jung propôs um outro modelo de classificação baseado 
nas personalidades dos negociadores. Para Jung existem 4 estilos primários usados 
por negociadores, formados pela junção de dois impulsos: 
 
 
 
2.5 Modelo de Jung 
 
 
 
11 
 
Este modelo alia a capacidade que o indivíduo tem de controlar ou aceitar o 
controle em relação ao outros com o grau que ele tende a considerar ou desconsiderar 
nos outros indivíduos com os quais se relaciona. 
 
• Estilo Restritivo: este estilo mostra como os indivíduos combinam o controle 
com a desconsideração com o outro. Os negociadores que adotam esse estilo 
agem apenas conforme seus interesses. 
 
• Estilo Confrontador: o confrontador combina controle com confiança no outro. 
Trabalha em colaboração. 
 
• Estilo Ardiloso: a desconsideração aliada à deferência pressupõe que os 
negociadores devem ser evitados ou mantidos a distância, pois representam 
uma fonte de aborrecimentos. Para o ardiloso a negociação é sempre com base 
em regras e procedimentos. 
 
• Estilo Amigável: o negociador amigável combina a consideração com a 
confiança para manter um relacionamento cooperativo e simpático com seu 
oponente, independente do fato de alcançar ou não seus objetivos. 
 
2.6 Aplicabilidade de cada estilo 
 
• Restritivo: parece sábio quando é fundamental se chegar a um acordo. 
 
• Ardiloso: trabalha bem com questões rotineiras com muitos detalhes ou quando 
se chegar a um acordo não é prioridade. 
 
• Amigável: é aplicável em casos que requeiram entusiasmo e diplomacia, como 
para acalmar irritações. 
 
• Confrontador: é o mais adequado em questões que exijam o melhor ou 
envolvam altos interesses. 
 
 
12 
 
 
2.7 Táticas de negociação de cada estilo 
 
RESTRITIVO 
 
• Representante: usa um representante para ganhar tempo enquanto analisa o 
oponente sem revelar sua posição. 
• Rebaixar o oponente: em posição inferior descreve negativamente o outro para 
obter igualdade. 
• Tática do choque: o negociador age sem informar seu oponente para desviar 
seu pensamento da questão. 
 
ARDILOSO 
 
• Falsa retirada: age como se estivesse cedendo para conquistar a confiança do 
outro. 
• Informações seletivas: apresenta um número grande de informações com 
excesso de detalhes para disfarçar a ausência de dados específicos. 
• Virtudes para encobrir fraquezas: em posição de fraqueza em relação ao outro 
atribui qualidades a sua posição. 
 
AMIGÁVEL 
 
• Formação de grupo: recruta ajuda de outros para formar sua proteção. 
• Linhas cruzadas: introduz itens superficiais que não fazem parte da agenda. 
 
CONFRONTADOR 
 
• Tática dos limites reais: define limites para ambas as partes e obstrui itens 
desnecessários à negociação. 
 
 
 
 
13 
 
3. A BOA COMUNICAÇÃO NA NEGOCIAÇÃO 
 
3.1 Comunicação na negociação 
 
Comunicação é: 
 
• Forma de se relacionar; 
• Promove o conhecimento mútuo; 
• Estabelece confiança; 
• Mesmas palavras podem ter significados diferentes para diferentes pessoas; 
• Verbal e não-verbal; 
• O resultado da minha comunicação é a resposta que ela gera no outro; 
• Em comunicação não existem erros, apenas resultados; 
• A resistência do outro é um comentário sobre minha inflexibilidade; 
• Quem tem maior flexibilidade fica no controle da comunicação. 
 
3.2 Elementos da Comunicação 
 
Segundo o Professor Albert Mehrabianna comunicação: 
 
• 07% palavras 
• 38% inflexão da voz 
• 55% expressões corporais e faciais 
 
Ou seja, 93% da sua comunicação não depende do que você diz, mas sim, de 
como você fala e do que você faz. 
 
Saber Falar 
 
 
 
14 
 
Quanto melhor minha habilidade para me comunicar maior minha capacidade 
de negociar. Saber falar de forma clara e entendível é um das competências mais 
importantes para quem deseja negociar com sucessões e destaque na vida. Aprimorar 
esta Habilidade e quer atenção, autocrítica e muito treino para chegar a um nível pleno 
de comunicação. 
 
Você sabe com quem irá falar? 
 
Adéque seu vocabulário a pessoa com quem conversa. Busque identificar 
diferenças culturais, nível de escolaridade, origem, etc. Desta forma fica mais fácil 
“falar a mesma língua” da outra parte, porém cuidado para não imitar o jeito do outro 
negociador e parecer que o menospreza. 
 
Dicas sobre comunicação na negociação 
 
• Fale com clareza articulando bem as palavras e use frases curtas; 
• Dê pausas entre as frases permitindo que a pessoa interrompa com perguntas; 
• Evite interrupções, barulhos ou distrações que desviem a atenção da 
negociação; 
• Confirme se o interlocutor entendeu o que você propôs; 
• Ao término de uma rodada de negociações, faça um resumo do que foi 
acordado; 
• Repita os pontos mais relevantes. 
 
Saber escutar 
 
Se pudéssemos analisar as vendas perdidas do passado, provavelmente 
descobriríamos que perdemos boa parte delas por não “escutar” devidamente o 
cliente. Aí externamos nossas opiniões, preconceitos e gostos. Por não escutar direito 
não auxiliamos, julgamos e deduzimos pelo cliente. Apenas ouça com atenção, sem 
interrupções para orientar com eficiência, precisamos, antes de tudo, aprender a arte 
de bem escutar. Por vezes, presos às ocorrências ao nosso redor e aos nossos 
pensamentos nos desligamos do outro e do que ele fala e passamos a nos envolver 
 
 
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com nossos próprios problemas, pensamentos e questionamentos “escutar é mais 
produtivo que falar, em todos os níveis” 
Pessoas que sabem escutar são julgadas como mais simpáticas. Conseguem 
facilmente conquistar o interlocutor e, acima de tudo acrescentam ao seu próprio 
patrimônio cultural, a informação que o outro exterioriza: aprendem mais. 
 
Falepara você vendedor). Essa não é a opção mais 
segura. 
 
6- Analise o conjunto. Observar uma pista de alguém não é o suficiente para 
chegar a uma conclusão. Afinal de contas, alguém pode estar se afastando de você 
simplesmente porque a cadeira dela não é confortável. Se estiver focando muito nos 
sinais não verbais, certifique-se de analisar três ou quatro sinais antes de começar a 
tirar conclusões. Tente pegar pistas pelas palavras, pelo tom de voz, pelo corpo e pelo 
rosto. Assim que conseguir alinhar todos os sinais, pode ser mais seguro para concluir. 
Mas é claro, uma boa forma de ter certeza sobre sua conclusão é ser direto e 
perguntar. 
 
7- Cuidado com seus preconceitos. Não somos infalíveis em nossos 
julgamentos. Temos a tendência de rotular os outros pela aparência. Se virmos uma 
pessoa mal vestida acreditamos que ela não tem dinheiro. Quando vemos alguém 
usando um terno italiano ou em um carro importa do temos maior chance de julgar 
como alguém rico e confiável. Na realidade, a maioria dos estelionatários e psicopatas 
é simpática, bem vestida e cativante. Cuidado. Embora isso seja algo muito difícil de 
controlar, lembre-se que seu subconsciente diz para você julgar um livro pela capa, 
sendo que essa não é a opção mais segura. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
22 
 
5 – CANAIS DE COMUNICAÇÃO E REPRESENTACIONAIS 
 
5.1 Modelos Mentais 
 
Representa o processo de pensamento de uma pessoa para como algo 
funciona (ou seja, o entendimento do mundo ao redor). Modelos mentais são 
baseados em fatos incompletos, experiências passadas e até mesmo percepções 
intuitivas. “Eles ajudam a moldar ações e comportamentos, influenciam o que será 
considerado mais relevante em situações complexas e definem como indivíduos 
confrontam e resolvem problemas.” (Susan Carey) 
 
Modelos mentais também podem ser considerados como o conjunto de crenças 
sobre como um ”sistema” supostamente funciona. Os seres humanos interagem e 
reagem ao meio em que estão inseridos baseados em suas crenças que nada mais 
são que sua forma de interpretar o mundo. 
 
 
 
 
Como captamos o mundo que nos cerca? 
 
O pensamento leva em conta as informações captadas pela audição + visão + 
(tato + paladar + olfato). Nós todos somos auditivos, visuais e sinestésicos ao mesmo 
tempo, porém, na maioria das vezes desenvolvemos mais um ou outro sentido, ou 
canal de comunicação, e tendemos a favorecer tal sistema. O mundo é o que achamos 
 
 
23 
 
que ele seja, e não o que ele realmente é, pois “filtramos” o mundo de acordo com a 
nossa “percepção”. Os filtros: Distorcem, Omitem e Generalizam as mensagens que 
captamos. 
 
Filtros 
 
Ao captarmos o mundo que nos cerca utilizamos filtros que distorcem a realidade 
fazendo com que cada um tenha uma percepção diferente (memórias, decisões, 
estado interno, objetivos) de um mesmo fato ou situação. Os filtros têm o poder de 
DISTORCER, OMITIR e GENERALIZAR uma mensagem ou informação. 
Normalmente os filtros são utilizados para facilitar nossa capacidade de compreender 
o mundo. Entretanto eles também: 
 
 Generalizam: “Todos me atende mal nesta empresa!” 
 Omitem: “A oferta do seu concorrente é muito melhor!” 
 Distorcem: “Quando um vendedor fala desse modo é porque está mentindo” 
 Saber reconhecer os filtros que usamos e aqueles que os outros negociadores 
(clientes) utilizam, aumentam a eficiência de nossa comunicação e negociação! 
 
DISTORÇÃO 
 
Suas próprias opiniões e ideias sobre o mundo, ou seja, informação adicional 
fornecida por quem recebe uma mensagem. 
 
OMISSÃO 
 
Fenômeno pelo qual simplesmente excluímos certas partes de uma experiência 
ou mensagem. 
 
GENERALIZAÇÃO 
 
É o mais forte dos filtros, pois é um processo natural do aprendizado do ser 
humano, associar as novas experiências com as anteriores. 
 
 
 
24 
 
Identificação dos canais representacionais 
 
PALAVRAS COMUMENTE UTILIZADAS PELAS PESSOAS NOS 3 CANAIS. 
 
Palavras visuais 
 
À luz de Bonito Enxergar Ilusão Perspectiva 
A olho nu Brilhante Evidência Ilustrar Pintar 
Ângulo Claro Flash Ponto de vista Prever 
Apagar Cor Foco Míope Quadro 
Aparência Delinear Gráfico Obscurecer Revelar 
Aspecto Diagrama Horizonte Observar Sombrio 
 
Palavras auditivas 
 
Afirmar Clic Discurso Harmonia Queixa 
Amplificar Comentário Discutir Mudo Reclamar 
Anunciar Conversa Dizer Opinar Rumores 
Barulho Cochicho Estrondoso Perguntar Sonora 
Boato Declarar Fofoca Proclamar Chamar 
Descrever Gritar Pronunciar 
 
 
 
 
Palavras cinestésicas 
 
Agradável Cócegas Fácil Odor Sensação 
Amargo Concreto Firme Pesado Sensível 
Apertado Controle Gostoso Pressa Sentir 
Ativo Emocional Ímpeto Pressão Sólido 
Cansaço Esforço Irritado Relaxado Suave 
Choque Exagerado Machucado Salgado Vigoroso 
 
Palavras inespecíficas 
 
Acreditar Decidir Igualar Optar Receber 
Aprendizagem Entender Informar Organizar Reconhecer 
Associar Escolher Lembrar Pensar Saber 
Aumentar Estudar Localizar Perceber Solucionar 
Comunicação Falso Mudar Preparar Tentar 
Conhecer Favorecer Oferecer Realizar Vender 
 
5.2 Dicas de comunicação por canal 
 
 
25 
 
 
Algumas sugestões para se comunicar com pessoas com predominância em 
um dos 3 canais de comunicação: 
 
VISUAL 
 
Uma imagem vale por mil palavras. 
Use palavras visuais: Isto está CLARO para você? Isto está PARECENDO bom 
para você? Quando chegar a um acordo, escreva tudo no papel para que a pessoa 
possa ver o acordo. Pessoas visuais dão mais importância que as outras para as 
aparências. 
 
AUDITIVA 
 
Cite depoimentos e opiniões. Eles gostam de ouvir o que outras pessoas têm a 
dizer. Use sua voz para prender a atenção. Os auditivos prestam mais atenção à 
maneira COMO você diz as coisas. Use palavras auditivas: Isto SOA bem para você? 
FALAMOS a mesma língua sobre este ponto? 
 
 
 
CINESTÉSICA 
 
Faça com que o cliente pegue com as próprias mãos a chave do veículo, o 
formulário da proposta, orçamento ou produto. Use palavras emotivas: Como você se 
SENTE em relação a esta proposta? Você se sente confortável com estas opções? 
Preciso SENTIR quais são as suas necessidades. Pessoas cinestésicas gostam de 
ser tocadas. No fim do contato, encerre com um aperto de mão ou um abraço. 
Certifique-se de que a pessoa se sente confortável e faça com que se envolvam 
fisicamente e fiquem sensibilizados com a sua idéia, produto ou serviço. 
 
 
 
 
 
26 
 
 
 
6 – PLANEJAMENTO DA NEGOCIAÇÃO 
 
A elaboração de uma boa negociação começa antes do encontro das partes 
oponentes. Fazendo uma análise profunda de tudo que envolve o objeto de 
negociação e as variáveis que possam ocorrer. 
 
• Considerar sua reação diante de cada perfil de negociador que possa 
confrontar; 
• Pensar nos possíveis desejos e necessidades dos negociadores e avaliar 
alternativas de oferta; 
• Elaborar estratégias e táticas para cada situação; 
• Tenha flexibilidade para mudar o planejamento. 
 
 
6.1 Estratégia 
 
Está relacionada com os objetivos que deseja alcançar. É estabelecida para 
longo prazo. É a base para a linha de abordagem empregada para alcançar seus 
objetivos. Define a postura que o negociador assumirá desde o início da negociação. 
 
Exemplo: 
 
Prevendo que o relacionamento será importante após a conclusão da 
negociação o negociador deve adotar em sua estratégia assumir uma postura 
amigável de relacionamento utilizando poucos “irritadores” na discussão dos termos e 
focando no GanhaXGanha, ou o contrário disso, passa a focar em uma estratégia que 
visa chegar a um GanhaXPerde, pois não pretende manter relacionamento após a 
negociação. 
 
 
 
27 
 
6.2 Táticas 
 
São as ações imediatas utilizadas no momento da negociação, ou seja, atitudes 
predefinidas que serão adotadas em determinados momentos. Em uma estratégia é 
possível utilizar várias táticas. 
 
Exemplo: 
 
Um time de futebol sempre joga de forma ofensiva,porém como um jogar foi 
expulso eles assumem um posicionamento (tático) defensivo. Não confunda 
estratégia e táticas com objetivo e metas. 
 
 Objetivo e metas são os fins e respondem a pergunta “O quê?” 
Estratégia e táticas são os meios e respondem a pergunta “Como?” 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
28 
 
 
 
 7 – TEMPO, INFORMAÇÃO E PODER NAS NEGOCIAÇÕES 
 
Geralmente, o negociador que possui, ao menos, dois destes fatores a seu 
favor tem vantagens na negociação. 
 
7.1 Tempo 
O período durante o qual a negociação acontece e os prazos que cada uma 
das partes possui para resolver o motivo da negociação. 
 
LEMBRE-SE DA LEI DE PARETO 
 
“20% do que você faz produz 80% dos resultados; inversamente, 80% do que você 
faz produz 20% dos resultados.” 
• Seja paciente – As concessões e decisões acontecem geralmente no últimos 
20% do tempo. Espere o momento certo para agir. 
• Se houver vantagens na conclusão rápida da negociação, venda esta ideia a 
outra parte. 
• Tenha em mente que os prazos podem ser alterados, mudados ou 
simplesmente eliminados. 
• Você se sairá melhor se souber os prazos da outra parte e ela não conhecer 
os seus. 
• Se você não sabe o prazo final dela, aborde o assunto e veja como ela reagirá, 
perceba se o nível de tensão dela aumentará e se ele começará a fazer 
concessões. 
• Geralmente, você não alcançará o melhor resultado rapidamente. 
• Você se sairá melhor se seus prazos forem mais elásticos. Assim, vá devagar 
sem afobação. 
 
 
 
29 
 
7.2 Informação 
 
Quanto mais informação uma das partes tiver, maior sua possibilidade de 
propor o inesperado, de criar risco para a outra parte ou de tranquilizá-la. 
 
• O lado que possuir mais informações obterá o melhor resultado. 
• As pessoas não pensam nisso porque acreditam que a negociação iniciará 
entre duas partes quando se encontrarem. 
• Ela começa bem antes do encontro cara a cara através da obtenção de 
informações. 
 
FIQUE ATENTO: 
 
• Durante a fase de negociação, a outra parte irá esconder seus verdadeiros 
interesses, necessidades e motivações. 
• Se do outro lado estiver um bom negociador, suas chances de conseguir essas 
informações durante a negociação são remotas. 
 
PREPARAÇÃO PRELIMINAR: 
 
• Quanto mais informação melhor, tenha uma definição clara de seus objetivos 
ao iniciar uma negociação, você pode definir seus objetivos baseando-se nas 
informações coletadas. 
• Crie uma tabela ou questionário a responder antes de negociar. Tenha tudo 
anotado sobre você (para não se desviar dos objetivos) e tudo sobre a outra 
parte. 
 
7.3 Poder e influência 
 
Habilidade de influenciar pessoas ou situações. Não sendo nem bom nem ruim 
em si mesmo. O abuso dele é que é ruim. 
 
 
30 
 
 
TIPOS DE PODER 
 
Existem 10 tipos de poder que PODEM influenciar a negociação, a pessoa pode 
possuí-lo e não usá-lo: 
 
1. Posição – Hierarquia dentro de uma empresa, por exemplo, gerente e 
empregado 
 
2. Legitimidade – Posições de autoridade. O papa, por exemplo, para a igreja 
Católica 
 
3. Conhecimento ou especialização – Não o fato de possuí-lo, mas o MODO, 
como a pessoa usa e aplica-o. Você pode ser brilhante, e mesmo assim não 
ter poder. 
 
4. Caráter – Quanto mais íntegra e leal a pessoa for, maior poder ela terá em 
negociações. 
 
5. Recompensa – Pessoas que tem autonomia para conferir recompensas ou algo 
que seja visto pela contraparte como recompensa. 
 
6. Punição – Aqueles que podem criar um resultado negativo para sua contraparte 
têm o poder de punir. Os gerentes, por exemplo, podem demitir o empregado. 
 
7. Sexo – O tratamento com o sexo oposto pode conferir poder. Muitas 
negociadores(as) usam do flerte e sedução para conseguir vantagens. 
Estratégia muito emprega no mercado de forma geral. 
 
8. Estilo comportamental – Você pode ter um ou vários: 
 
• Analítico – orientado para o processo, metódico 
• Dirigido – orientado para a tarefa, a meta, resultado final 
• Protetor – orientado para relacionamentos e sentimentos 
 
 
31 
 
 
9. Renuncia ao poder – Em alguns casos, você pode conseguir o poder se abrir 
mão dele. 
 
10. Agressivo ou imprevisível – Isso pode soar estranho, mas um comportamento 
irracional pode conferir grande poder a uma pessoa. Ex.: Pessoas explosivas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
32 
 
 
 
8 – PSICOLOGIA DO CONSUMIDOR 
 
Ao negociar em uma venda é necessário entender os motivadores do 
comportamento humano e a psicologia do consumo. 
 
 
8.1 Necessidades X Desejos 
 
Vamos diferenciar 
 
 Desejo = O que eu quero! Necessidade = O que eu preciso! 
 
 
Quais os percentuais que motivam a compra de um bem de consumo? 
 
• Desejo = 70% 
• Necessidade = 30% 
 
Quais os percentuais que motivam a compra de um bem de produção ou de capital? 
 
• Necessidade = 70% 
 
 
33 
 
 
• Desejo = 30% 
 
Para vender corretamente é preciso conhecer as necessidades e os desejos do 
cliente. O melhor modo é usando as técnicas de vendas consultivas! 
O que é Valor? 
 
Quando um cliente adquire um bem, o que “vale” mais: O preço do bem ou a 
realização de um desejo ou necessidade. Para diminuir a importância do componente 
PREÇO o cliente precisa perceber o VALOR DO BEM. Isso geralmente ocorre quando 
se apresenta as vantagens e benefícios que atendem necessidades e desejos do 
cliente. Para entender melhor é preciso diferenciar o que é PREÇO e o que é VALOR. 
 
 
 
 
 
 
34 
 
 
 
 
 
 
 9 – CONCEITOS E TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO 
 
9.1 Termos do universo da negociação 
 
• MAANA – Melhor Alternativa à um Acordo Negociado ou 
• BATNA – Best Alternative to a Negotiation Agreement 
• ZAP – Zona de Acordo ou 
• ZOPA – Zone of Possible Agreements 
• Preço de Reserva 
• Valor Alvo 
• MINIMAX 
 
9.2 MAANA ou BATNA 
 
Melhor Alternativa a um Acordo Negociado corresponde à alternativa que será 
adotada caso não se alcance um acordo na negociação. Esta alternativa é definida 
antes do início de qualquer negociação para permitir ao negociador uma posição 
vantajosa em relação à outra parte, na medida em que ele conhece e dispõe de uma 
 
 
35 
 
referência (preço mínimo pelo qual está disposto a negociar), tanto para avaliação das 
propostas decorrentes do processo como para poder dizer não a uma proposta 
desfavorável. 
 
9.3 ZAP - Zona de Acordo 
 
É o conjunto de alternativas possíveis, para ambas as partes, definidas por 
limites superiores e inferiores, definidos pela MAANA, dentro das quais se pode 
chegar a um consenso que satisfaça ambas as partes. Esses limites são definidos 
pelo Preço de Reserva de cada uma das partes. As partes não alcançarão resultados 
enquanto existir espaço para negociação na região da ZAP. 
 
9.4 Preço de reserva 
 
Representa o valor mínimo em que o negociador fica indiferente entre um 
acordo negociado e o impasse. É o limite mínimo da MAANA, quando o valor 
negociado é igual à alternativa disponível fora da negociação. Para que seja 
interessante uma negociação, o valor negociado tem que ser acima do valor definido 
pela MAANA. 
 
Exemplo: Em alguns leilões o leiloeiro coloca um preço de reserva como 
garantia para o dono do bem leiloado caso o preço final dos lances não atinja o mínimo 
esperado por ambos. 
 
Para vendedores: 
 
Fixe o valor mínimo que está disposto a vender e o máximo que pode obter 
dentro de limites razoáveis. 
 
 
 
36 
 
9.5 Preço Alvo e Preço Limite 
 
Preço alvo é o preço que você deseja. 
Preço limite é o seu preço máximo ou mínimo. 
 
 
 
 
9.6 Exemplo Histórico 
 
Em 1901 J. P. Morgan, magnata do aço, queria comprar uma grande área de mineiro 
de John D. Rockefeller, magnata do Petróleo, ambos travaram uma batalha na mesa 
de negociação. Ambos seodiavam. Morgan jamais havia convidado Rockefeller para 
nada e Rockefeller não suportava a arrogância e prepotência de Morgan. J.P. Morgan 
mandou fazer uma avaliação do valor das terras. O estudo chegou ao valor de R$ 65 
milhões com um limite de U$ 70 milhões. Morgan pediu para negociar com Rockeffeler. 
Alvo 
 Vendedor 
Limite 
ZAP 
Limite Alvo 
 Comprador 
 
Alternativa A 
! ! 
Preço de Reserva 
do vendedor 
Preço de Reserva 
do comprador 
ZAP 
 
 
37 
 
Depois de muita insistência o filho de Rockefeller foi até o escritório de Morgan que o 
recebeu com pouco caso e arrogância. 
– Quando você quer? Perguntou Morgan de forma arrogante e sem cumprimentá-lo. 
– Desculpe, há um engano aqui. Eu não vim vender minhas terras, você é que as quer 
comprá-las. 
Morgan ofereceu U$ 70 milhões. Rockefeller recusou. Ele subiu para U$ 75 milhões 
Rockefeller estipulado o valor de venda em U$80 milhões. O negócio foi fechado nos 
termos de Rockefeller. 
 
 
 
 
9.7 MINIMAX 
 
Inclua no seu Planejamento suas metas e seus limites. 
 
Para vendedores: 
Fixe o valor mínimo que está disposto a vender e o máximo que pode obter 
dentro de limites razoáveis. 
 
Para compradores: 
 
 
38 
 
Estabeleça o máximo que pretende pagar e o mínimo que considera possível 
obter como preço, dentro dos mesmos limites. 
 
Não está relacionado apenas a dinheiro. Pode ser aplicado a qualquer coisa 
que possa ser quantificado: 
 
• Tempo; 
• Reconhecimento e status; 
• Prazer e satisfação; 
• Uso de um objeto, lugar ou coisa. 
• Posição, etc. 
 
 
Pergunte-se: 
 
• Qual é o máximo que posso conceder? 
• Qual é o mínimo que posso oferecer em troca, dentro de limites razoáveis? 
 
 
9.8 ANCORAGEM 
 
Use a ancoragem a seu favor 
 
Quando o outro negociador não tem ideia precisa de valores, seja o primeiro a 
estabelecer os valores financeiros da negociação. Dê o lance de abertura; faça a 
“ANCORAGEM”. Se seus valores são muito competitivos faça comparativos com a 
concorrência. Neste caso, quem jogar a âncora primeiro sai em vantagem na 
negociação. 
 
 
9.9 Durante a Negociação 
 
Tente identificar a MAANA do seu oponente através da obtenção de informações 
dele: 
 
 
 
39 
 
• Faça perguntas de forma objetiva e assertiva; 
• Repita em outras palavras as informações oferecidas pelo oponente. 
• Na dúvida use a tática do silêncio. 
 
Saiba até onde o outro quer e pode chegar. Pesquise o oponente através de 
perguntas despretensiosas. 
 
As pessoas têm maior tendência a se abrirem e falarem de si quando são bem 
tratadas e elogiadas, pergunte (e elogie) sobre: 
 
• Vida social e profissional, 
• Patrimônio que conquistou, 
• Histórico de negociações passadas, 
• Reputação. 
 
 
POSTURA 
 
Pessoas gostam de ser atendidas por gente bem sucedida (porém humildes). 
Conquiste Credibilidade: 
 
• Apresentação: postura, sociabilidade e extroversão; 
• Ser agradável e educado: moderar a voz, o vocabulário e os assuntos; 
• Humanizar a relação: interesse pessoal pelo bem do outro, seja simples e 
gentil. 
 
9.10 Expectativas da negociação 
 
Pessoas cooperativas precisam se acostumar a elevar suas expectativas. 
Basta se posicionar sem arrogância. Respeitosamente peça mais, insista um pouco e 
veja o resultado. Preocupe-se com o outro mas mantenha em mente que você precisa 
 
 
40 
 
ganhar também Jamais dê algo sem que o oponente perceba algum valor em sua 
concessão. Sempre use a técnica do “ Se... Então...” 
 
O que não se faz em uma Negociação? 
 
1. Usar a palavra "entre" 
 
Com um cliente, isso pode significar dizer “eu posso fazer isso por um preço 
entre R$ 10 mil e R$ 15mil” tende a ser o equivalente a uma concessão. Ou seja, 
você fez uma concessão sem ganhar nada em troca. 
 
 
2. “Acho que estamos quase lá” 
 
Você não deve ser o primeiro a apontar que o relógio está girando. Crie você 
uma situação na qual o interlocutor fique ansioso para finalizar a negociação. Ou, 
pelo menos, mais ansioso do que você. 
 
3. “Por que você não me dá um número?” 
 
O resultado de uma negociação fica mais perto da primeira proposta feita do que 
o número que a outra parte tinha em mente. Logo, o primeiro número proferido em 
uma negociação tem o efeito de "ancorar a conversa.” 
 
4. “Eu resolvo tudo” 
 
Nas negociações muito agressivas você deve sinalizar a outra parte que os 
“pedidos absurdos” dependem de uma autoridade superior (gerente) a quem você 
deve consultar antes de bater o martelo. 
 
9.11 SPIN SELLING 
 
Técnica de perguntas para dar base a uma boa negociação em vendas 
 
Trecho extraído do artigo “Como descobrir o que o meu cliente realmente 
quer?” escrito por Beatriz Voigt Gernhardt em 17 de maio de 2017. site: 
https://resultadosdigitais.com.br/agencias/spin-selling-metodologia/ >Acessado em 
22/11/2017. 
 
https://resultadosdigitais.com.br/agencias/spin-selling-metodologia/
 
 
41 
 
O SPIN Selling é uma metodologia que traz orientações sobre quais são as 
perguntas certas de se fazer em um processo comercial. 
 
O que tudo isso quer dizer? 
 
Assim como acontece na jornada de compra do Inbound Marketing, o cliente 
muitas vezes não sabe que possui um problema e que existe uma solução. Dessa 
forma, fazer as perguntas certas em uma venda são essenciais para o prospect 
perceber sozinho que possui um problema e que você pode ajudá-lo com uma 
solução. 
 
Além disso, ao se posicionar como referência no assunto, o cliente perceberá 
que você sabe do que está falando e isso auxilia na tomada de decisão. Diante de 
tanta concorrência no mercado, esse é um fator que separa os vendedores que 
fecham negociações dos vendedores que não chegam lá. 
 
Para aplicar a técnica e aumentar as taxas de fechamento nas suas vendas, 
você pode fazer perguntas baseadas em 4 palavras: 
 
• Situação 
• Problema 
• Implicação 
• Necessidade 
 
 
 
42 
 
 
 
Confira as dicas a seguir sobre cada tipo de pergunta para aplicar na venda de 
Inbound Marketing aos seus prospects: 
 
1. Perguntas de situação 
 
Aqui você inicia a conversa com seu prospect e, além de criar rapport ou gerar 
empatia, o mais importante é coletar fatos e dados sobre a situação do cliente. O 
objetivo é ter entendimento sobre o contexto dele e perceber alguns problemas 
enfrentados. 
 
Antes desta reunião, não se esqueça de realizar a pesquisa prévia sobre o produto 
ou serviço do seu cliente e o segmento em que ele atua para não deixá-lo aborrecido 
com perguntas demais. O cliente já espera que você saiba coisas sobre o negócio 
dele. Então, formule perguntas mais avançadas que contextualizam a situação e, ao 
mesmo tempo, geram credibilidade ao cliente. 
 
Para você que oferece serviços digitais, pesquise quais lacunas o cliente possui 
no funil do marketing dele, analisando o site, os conteúdos, os formulários de 
 
 
43 
 
conversão, as postagens e os engajamentos nas redes sociais. Pesquise também 
pontos mais técnicos, como a taxa de visitantes, se já investe em mídia paga, para 
quais palavras-chaves está aparecendo ou não nas páginas de resultado do Google. 
Escolha perguntas relacionadas a estes gaps do funil do marketing, passando pelas 
etapas de Atração, Conversão, Relacionamento, Venda, Retenção e Análise. 
 
Exemplos de perguntas: 
 
• Pode me dizer um pouco sobre a situação que você enfrenta hoje no seu 
negócio? 
• Quais canais a sua empresa utiliza para divulgar seus produtos/serviços? 
• Como você se relaciona com seus prospects e clientes hoje? 
• Como você faz o processo de envio de Email Marketing? Segmenta as listas 
de contatos de acordo com os interesses deles? 
• Quais ferramentas você utiliza para enviar os emails? 
• Como você entrega oportunidades de vendas para seu comercial? 
• Como você faz a análise das suas campanhas de marketing? 
• Qual processo de vendas você utiliza hoje? 
• Como você monitora o desempenho e a eficiência do seu timede vendas? 
Quais indicadores utiliza? 
• Hoje você calcula quanto de retorno cada campanha gera para seu negócio? 
 
 
 
 
2. Perguntas de problema 
 
À medida que você se estender nas questões, comece a fazer perguntas sobre os 
problemas das situações descritas. Isso irá encorajar o prospect a identificar um 
problema que talvez ele ainda não havia percebido. Foque na dor e deixe o cliente 
falar. Ouvir é o segredo neste momento. 
 
 
 
44 
 
Esse tipo de pergunta deve ajudá-lo a descobrir o que está causando as dores 
atuais. Dentre todos os problemas que você percebeu ou que o cliente descreveu, 
foque naquele que seja o mais impactante no negócio dele e inicie algumas perguntas 
que poderão detalhar melhor essa dor. Para isso, utilize expressões como “onde”, 
“quando”, “quem”, “com que frequência” e “o que acontece se/quando”. 
 
Dessa forma, você conseguirá se aprofundar para entender como a situação atual 
do cliente está gerando aquele problema, o que facilita a aplicação das perguntas de 
implicação. 
 
Exemplos de perguntas: 
 
Se o prospect responder as perguntas de situação e você identificar que a dor está 
relacionada ao envio de Email Marketing, por exemplo, aprofunde-se com as 
seguintes perguntas: 
 
 Quais os principais problemas você encontra ao fazer o envio de Email 
Marketing? 
 Por que este processo está causando um problema agora? 
 Como sua empresa contorna esse problema quando ele surge? 
 
Nesse momento, o prospect começa a perceber que possui uma dor que nem 
sabia que era um problema e que hoje não faz nada para contorná-la. É aí que começa 
a surgir um incômodo e você deve iniciar as próximas perguntas. Só cuidado para não 
expor muito o prospect, de forma que ele se incomode sobre o problema que você 
descobriu. 
 
3. Perguntas de implicação 
 
Esse momento é fundamental para que o prospect comece a reagir sobre o 
problema descoberto. O objetivo é ajudar o cliente a identificar, por meio das suas 
perguntas, quais as consequências e impactos negativos no negócio dele, caso ele 
não faça nada para contornar o problema atual. 
 
 
45 
 
 
Entretanto, para que o cliente considere sua solução, ele precisa ter certeza do 
quão sério é o problema. Por isso, uma boa prática é trazer exemplos de casos 
semelhantes que você conhece sobre clientes que tiveram impactos negativos por 
não terem dado atenção às suas dores e necessidades. 
 
Por mais orgulhoso que seja o perfil do seu comprador, acredite: ele ficará ainda 
mais incomodado se perceber que você está ali apenas para ajudá-lo a contornar o 
problema e sabe do que está falando. Empatia nessas horas é tudo, então utilize sua 
inteligência emocional para se preparar e lidar com todos os possíveis perfis de 
clientes para não perder a venda. 
 
Apenas quando o cliente perceber o impacto negativo sobre a falta de solução e 
as consequências ao negócio é que ele criará o senso de urgência para mudar e 
solucionar a dor. 
 
Exemplos de perguntas 
 
Continuando no exemplo anterior sobre envio de Email Marketing: 
 
 Você já pensou sobre o impacto negativo que pode acontecer com o seu negócio e 
suas vendas, caso você continue enviando Email Marketing para uma base grande 
sem saber para quem ou sem nenhum tipo de segmentação de acordo com o 
interesse do seu Lead? 
 
 Se você não está gerando Leads qualificados e interessados no seu produto ou 
serviço, qual o impacto no seu time de vendas? 
 
 Essa é a hora em que ele deve parar e refletir sobre os impactos que nem sabia 
que estavam atrelados ao problema atual dele. É o momento de olhar para você com 
cara de “não sei, por favor, conte para mim o que pode acontecer”. 
 
 
 
46 
 
 Para encorajar o cliente a ter senso de urgência e considerar a sua solução, deixe-
o intrigado com um ou mais casos reais de empresas que passaram por esse 
problema e não fizeram nada a respeito. 
 
Por exemplo: 
 
“Já vimos empresas no mercado que disparavam emails sem nenhum tipo de 
segmentação e caíram em blacklist ou sendo marcados como SPAM, impedindo que 
qualquer comunicação chegasse nas caixas de entrada dos seus possíveis clientes. 
Com isso, gastavam tempo e dinheiro em ferramentas e uma estratégia falha que 
desperdiçava seus Leads e fazia eles perderem dinheiro”. 
 
Por fim, um exemplo de pergunta para deixar o prospect ansioso ou maluco pela 
sua solução é: 
 
Como você pretende resolver este problema no envio de Email Marketing, caso 
nossa conversa não evolua? 
 
4. Perguntas de necessidade 
 
A última etapa do SPIN Selling é fazer com que o cliente entenda o quão valiosa é 
a sua solução. Esse tipo de pergunta precisa trazer impacto e emoções positivas. 
Depois de ter visto o impacto negativo, caso não resolva o problema, o prospect 
precisa sentir que a solução dele pode ser resolvida e a empatia não pode ser deixada 
de lado. Se ele perceber que o problema é tão grande que a solução parece 
inalcançável, ele pode vir a se desestimular e desistir da conversa. Para evitar isso, 
seja positivo e demonstre que você pode solucionar o problema dele. 
 
O segredo ao fazer as perguntas é garantir que o cliente especifique os benefícios 
em vez de você apresentar a ele. 
Como fazer isso? 
 
 
 
47 
 
Incentive o seu prospect a imaginar o que seria diferente se ele não tivesse o 
problema atual e deixe-o explicar isso. O mais incrível é que se você fizer as perguntas 
certas, o seu cliente irá dizer detalhadamente como o seu produto ou serviço irá ajudá-
lo a solucionar o problema dele. Dessa forma, ele verá a proposta de valor na sua 
solução, assim como o “dinheiro que está deixando na mesa”. O resultado disso é se 
convencer sozinho que precisa desta solução. 
 
Um ponto de atenção aqui é garantir que você faça as perguntas de 
necessidade antes de descrever a sua solução, pois o cliente estará ansioso para 
saber o que você pode fazer por ele. 
Exemplos de perguntas: 
 
Você acredita que há espaço para melhorar o processo de envio de Email 
Marketing? 
 
• Como você acredita que poderia ser este processo na sua empresa? 
• Como seria se você tivesse um aumento no índice de respostas? 
• O que acontece se nós conseguirmos aumentar suas vendas em 25%? 
• Quais resultados positivos você visualiza no seu time de vendas se você 
conseguisse economizar tempo e aumentar a eficiência deles? 
• Se você conseguisse ver e mensurar estes resultados, como isso poderia 
ajudar nas tomadas de decisão do seu negócio? 
• Ficou claro que é possível otimizar o envio de Email Marketing e o impacto 
positivo que isso gera nas suas vendas? 
 
Ao fazer esse tipo de pergunta, você conseguirá envolver o cliente e o empoderá 
para se tornar um apoiador da sua causa. Isso facilita principalmente se ele precisar 
vender a ideia para os influenciadores ou tomadores de decisão. 
 
Para explicar sua solução ao problema enfrentado pelo cliente, você pode começar 
com uma frase como “já tivemos clientes com o mesmo problema que o seu e 
conseguimos solucionar”. 
Pontos de atenção sobre a técnica do SPIN Selling 
 
 
48 
 
 
 Há alguns erros que podem ser cometidos ao fazer as perguntas. Veja como 
evitá-las: 
 
 Se você chegar ao final do processo de vendas e o seu prospect diz que precisa 
aprovar com o sócio ou analisar sua proposta por mais tempo, uma das possíveis 
causas é que você pode ter utilizado perguntas de situação apenas para criar rapport 
e empatia, mas não para qualificar a venda. 
 
Se ao final da negociação você tiver muita confiança que o prospect vai fechar 
e ele sumir e nem dar satisfação, possivelmente as perguntas de problema estão 
sendo ineficientes, pois ele não saiu da zona de conforto e não percebeu que existe 
um problema. Isso costuma acontecer quando o vendedor possui um discurso pronto, 
focado em produto. Por isso, procure entender o negócio do cliente e mapear o 
problemaque é a principal dor. 
 
Se a objeção for que o cliente está achando caro demais, não é prioridade no 
momento ou até mesmo contratou o seu concorrente, pode ter acontecido dois 
cenários: ou o prospect realmente não tinha orçamento suficiente e isso não foi 
mapeado antes ou ele não percebeu benefício e não entendeu a proposta de valor da 
sua solução. Com isso, procure instigar o prospect com exemplos práticos e 
mensuráveis para ele sentir o impacto financeiro ou dos números no negócio, caso 
continue sem resolver o problema. 
 
Se você criar um desconforto no cliente, a ponto de ele achar que o problema 
é grande demais e precisa fazer outros investimentos antes de contratar seu serviço, 
a possível causa são as perguntas de necessidade terem sido aplicadas de forma 
ineficiente. Para evitar isso, o ideal é perceber o momento certo de tornar o cenário 
positivo, instigando o prospect a entender como seriam os resultados se ele tivesse 
este problema resolvido. 
 
9.12 Otimize o seu processo 
 
 
49 
 
 
Sabemos que a maioria dos vendedores amadores acabam fazendo perguntas 
demais sobre situação, o prospect fica incomodado ou entediado, e a reação mais 
rápida do vendedor para tentar salvar a negociação é jogar o material de marketing 
na frente do cliente e apresentar a solução. 
 
Esse é o motivo de tantas negociações perdidas hoje em dia. Então, seja você 
o divisor entre os vendedores que fecham e os vendedores que não fecham negócios. 
O mercado de Inbound Marketing é um oceano azul de oportunidades, mas cabe à 
sua agência aplicar diagnósticos relevantes para trazer grandes soluções. 
 
Apresentamos várias opções de perguntas de SPIN Selling e quanto mais você 
testá-las, mais rápido você será capaz de ter sucesso nas vendas. 
 
Lembre-se de que, quando a técnica foi criada, Neil Rackham realizou testes 
ao longo de anos e em diferentes tipos de vendas complexas. Então essa metodologia 
é realmente baseada em fundamentos científicos, o que a torna mais fidedigna e 
proporciona resultados mais certeiros no seu processo comercial. 
Se você está iniciando na área de vendas da sua agência, fique tranquilo. A técnica 
pode ser aplicada facilmente se você estudá-la e dedicar seu tempo nas vendas para 
testar e aprimorar cada vez mais as perguntas. 
 
E, se você quiser se aprofundar, vale a leitura do livro Alcançando Excelência 
em Vendas – Spin Selling, de Neil Rackham, que ensina a construir relacionamentos 
de valor que vão além dos produtos e serviços. 
 
As objeções em uma negociação 
 
DICAS PARA MINIMIZAR OBJEÇÕES 
 
• Ter conhecimento do que se está negociando; das necessidades do outro 
negociador e do processo de negociação, 
• Estar atualizado com os assuntos que envolvam o negócio, 
 
 
50 
 
• Estar atento as tendências no mundo que os cercam, 
• Estar ciente que as melhores respostas às objeções mais comuns sem precisar 
parar a negociação par se informar, 
• Dialogar e não confrontar, 
• Persistir e não insistir. 
 
Atitude em uma negociação de venda 
 
• Identifique o que está preocupando o cliente; 
• Procure entender o que a objeção quer dizer; 
• Olhe sempre o cliente como um aliado e não adversário; 
• Entenda a objeção como uma forma de sinalização do cliente; 
• Mostre ao cliente que está interessado nele, repetindo a objeção; 
• Transforme objeções em oportunidades, pois o cliente indica o que ainda falta 
para o fechamento da venda. 
 
Tratar objeções usando o método ABCD 
 
Atenuar a primeira reação à objeção; 
Buscar a “raíz do problema”; 
Compreender o que está por trás da objeção; 
Desencadeara confiança do cliente. 
 
A - PARA ATENUAR A PRIMEIRA REAÇÃO À OBJEÇÃO 
 
• Manter a calma e a fisionomia tranquila; 
• Antes de falar, ouvir, ouvir e ouvir; 
• Tenha autoconfiança para tratar a objeção pelo lado positivo; 
• Tenha em mente que a objeção é ao produto e não a pessoa. 
 
B - PARA BUSCAR A RAIZ DO PROBLEMA-NÚCLEO DO PENSAMENTO DO 
CLIENTE (FRAME) 
 
 
 
51 
 
Aterramento 
 
É a técnica de aprofundar o entendimento sobre um determinado pensamento. 
 
• É a forma de se chegar ao núcleo do pensamento, ou seja, o FRAME. 
• Consiste numa série de perguntas que dêem acesso ao que está deixando o 
cliente realmente desconfortável. 
• Exemplo: O que especificamente o está deixando preocupado? Por que este 
item não o agrada? 
 
C e D - PARA COMPREENDER O QUE ESTÁ POR TRÁS DA OBJEÇÃO E 
DESENCADEAR A CONFIANÇA DO CLIENTE 
 
Refraseamento 
 
É a técnica de reutilização das palavras que o cliente disse, sem mudar o significado. 
Possibilita: 
 
• Demonstrar para o cliente que captou exatamente o seu pensamento, palavra 
por palavra. 
• Dar ao cliente a sensação de que foi entendido. 
• Estabelecer uma sintonia no diálogo. 
• Gerar confiança, devido a demonstração de respeito ao seu modo de pensar. 
 
Ressignificação 
 
É a técnica que utilizamos para dar outro valor de referência a um pensamento 
ou a uma palavra. É dar outro significado para o cliente. Possibilita: 
 
• Mudar o núcleo de pensamento do cliente, substituindo-o por outro, gerando 
nova compreensão. 
 
Fim de uma negociação de venda - O fechamento 
 
 
52 
 
 
Quando se deve fechar a venda? 
Quando o cliente estiver pronto! 
 
• Não existe um momento marcado ou pré determinado para fechar a venda. 
• Não há frases e técnicas mágicas. 
 
É importante que o Vendedor esteja atento para perceber qual momento adequado 
para efetuar perguntas que levem ao fechamento. 
 
DICAS DO QUE FAZER: 
 
Perguntas que ajudem a determinar se o cliente está pronto para concluir a compra: 
 
• “A nota sairá em nome de quem?” 
• “O senhor tem uma data de preferência para a entrega do produto?” 
 
Afirmações assertivas com atitude positiva: 
 
• “Pelo que vimos esta proposta atende plenamente suas necessidades…..” 
• “Como o senhor pode ver, este serviço vai solucionar seu problema de…” 
• “Como o senhor disse, essa é a melhor relação custo X benefício...” 
 
Técnicas de fechamento de venda 
 
• Fechamento direto: solicitar o pedido de uma maneira objetiva e clara. Isto 
permite que o vendedor e o comprador mantenham o foco e não percam tempo. 
 
• Fechamento por sumarização: sumarizar os benefícios já discutidos na 
apresentação de vendas, induzindo assim a decisão de compra. 
 
• Fechamento com um único obstáculo: o cliente está favoravelmente 
disposto em relação à oferta, exceto por um fator, portanto o vendedor tenta 
eliminar esse obstáculo. 
 
• Fechamento por pressuposição: pressupor que o cliente esteja pronto para 
comprar e centrar-se em detalhes da transação, como data da entrega, prazos 
de pagamento. 
 
• Fechamento por limitação da escolha: perguntar ao cliente qual entre duas 
ou mais versões da oferta ele prefere. 
 
 
 
53 
 
• Fechamento por relação: contar ao cliente sobre um outro cliente com um 
problema parecido que fez a compra e beneficiou-se com ela. 
 
• Fechamento por demonstração: demonstrar a oferta, acentuando as 
características positivas do produto/serviço, para fechar a venda. 
 
• Fechamento pela menor decisão: buscar aprovação da menor decisão 
possível, abrangendo o pedido inteiro, substituir uma decisão grande por outra 
menor. 
 
• Usar silêncio: deixar o cliente tomar a decisão. Pode criar um impasse e 
permitir que o cliente use o silêncio do vendedor para transferir sua decisão. 
 
• Fechamento por concessão: fazer a apresentação e, depois, oferecer algum 
incentivo/concessão para o cliente (por exemplo, uma redução no preço para a 
compra imediata). 
 
• Fechamento por comparação: comparar as características da oferta com as 
de um concorrente conhecido. 
 
• Fechamento “compre agora”: despertar urgência no cliente explicando que, 
a menos que a compra seja feita agora, a oferta desejada pode não estar mais 
disponível. 
 
• Fechamento emocional: apelar para as emoções do cliente: medo, amor, 
status, competitividade,reconhecimento. (Esta modalidade de fechamento não 
é bem vista pelos compradores). 
 
Momento do fechamento 
 
O QUE EVITAR: 
 
• Falar em vez de vender; 
• Controlar demais o processo, fazendo um número excessivo de perguntas 
fechadas; 
• Não identificar necessidades; 
• Não responder às necessidades do cliente com os benefícios; 
• Não reconhecer a objeção ou não lidar muito bem com ela; 
• Fazer afirmações fracas de fechamento, não reconhecendo quando e como 
fechar. 
 
Pontos essenciais para o fechamento da venda 
 
• Conhecer seus clientes e ter foco em atender suas necessidades específicas; 
• Preparar-se para cada etapa do Processo de Vendas; 
• Ficar alerta aos sinais de compra (verbais e não-verbais), e avançar para o 
fechamento quando perceber o cliente pronto para comprar; 
• Não desistir jamais com as negativas do cliente; 
• Identificar a natureza da objeção e responder, verificando se ainda existe 
alguma objeção; 
 
 
54 
 
• Desenvolver uma atitude positiva, autoconfiante e entusiástica em relação a si 
mesmo, a seus produtos, a seus clientes e a seu fechamento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
10 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS 
 
Artigo extraído do Blog do Nei. (Startups, Inovação, Estratégia, Modelos de Negócio, 
Gestão, Mídia Social, GC, TI.), escrito por Nei Grando. 
Site: https://neigrando.wordpress.com/2011/11/01/planejamento-e-gestao-da-estrategia-de-
negocios/ > Acessado em 22/11/2017. 
 
“Em um sentido geral, estratégia é a definição dos grandes objetivos e linhas de ação 
estabelecidas nos planos empresariais ou governamentais. Tática, em complemento, 
definiria de forma mais detalhada como atingir esses objetivos.” 
 
Estratégia nunca foi tão importante quanto nos dias de hoje. 
 
https://neigrando.wordpress.com/2011/11/01/planejamento-e-gestao-da-estrategia-de-negocios/
https://neigrando.wordpress.com/2011/11/01/planejamento-e-gestao-da-estrategia-de-negocios/
 
 
55 
 
Considerando o cenário atual de competição globalizada, a expectativa de vida 
e prosperidade das organizações é determinada pela sua capacidade de se adaptar 
ao ambiente em evolução contínua. A necessidade de sobreviver e prosperar neste 
cenário de constantes mudanças requer que as vantagens competitivas também 
sejam revistas e melhoradas e isto têm exigido às empresas a criação estruturada da 
Estratégia e a organização disciplinada dos esforços de sua implementação. 
 
No artigo anterior apresentei elementos fundamentais que compõe os alicerces 
da estratégia de uma organização, que são: a Missão, os Valores e a Visão de futuro. 
 
A estratégia também está diretamente relacionada com o Modelo de Negócios 
da empresa, que descrevi em outro artigo, e o ambiente onde ele está inserido. Ele é 
o elemento central da estratégia, e deve ser singular, ou seja, diferenciado da 
concorrência, pois busca uma vantagem competitiva sustentável. 
 
O Modelo de Negócios deve responder questões como: 
 
Qual é o nosso negócio? Quem são os clientes que queremos focar? Quais os 
produtos/serviços vamos oferecer? Como vamos entregar de maneira eficiente e 
diferenciada? … vide outras questões chave no artigo A Importância da Modelagem 
de Negócios. 
 
“Um modelo de negócios descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor 
por parte de uma organização.” – Alexander Osterwalder 
 
 
 
 
 
56 
 
 
 
 
 
“Uma Empresa somente consegue superar seus oponentes se for capaz de 
estabelecer uma diferença que consiga preservar. A Empresa deve entregar maior 
valor para seus Clientes, ou criar um valor comparável a um custo mais baixo, ou fazer 
ambos.” – Michael Porter 
 
Neste artigo apresento conceitos que procuram explicar o que é estratégia, o 
planejamento e a gestão da mesma em uma organização. 
 
Preparar a Estratégia com clareza e implantá-la com disciplina sem perder o 
foco têm se tornado fatores críticos para o crescimento sustentável das Empresas. 
 
É importante saber que sem uma contínua gestão da estratégia para identificar 
o que é essencial e manter o foco, o sucesso do passado não vai garantir o êxito no 
futuro. 
 
Estratégia 
 
“Estratégia é o conjunto de decisões e ações relativas à escolha dos meios e à 
articulação de recursos com vista a atingir os objetivos.” – Thietart 
 
“A estratégia de uma organização descreve como ela pretende criar valor para seus 
acionistas, clientes e cidadãos.” Robert S. Kaplan, David P. Norton 
 
 
 
57 
 
“Mudar é difícil. Não, mudar é fatal.” Anônimo 
 
Neste artigo consideraremos que “estratégia é um conjunto integrado de 
decisões traduzidas em objetivos bem definidos a serem implantados através de 
iniciativas e respectivos planos de ação”. 
 
Planejamento e Gestão Estratégica 
 
“A chave da excelência na estratégia, não importa o que se faça e que 
abordagem se adote, é definir com clareza tal estratégia e comunicá-la reiteradamente 
a clientes, funcionários e acionistas. Tudo parte de uma proposição de valor simples, 
focada, fundada em um reconhecimento profundo e cabal do público-alvo da empresa 
e em uma avaliação realista de suas próprias capacidades” – Nitin Nohria 
 
De acordo com Peter Drucker “Toda organização opera sobre uma teoria do 
negócio, isto é, um conjunto de hipóteses a respeito de qual é o seu negócio, quais os 
seus objetivos, como ela define resultados, quem são seus clientes e a que eles dão 
valor e pelo que pagam”, isto significa que o principal desafio da gestão estratégica é 
converter a teoria e as hipóteses sobre os negócios em valor para todos os 
stakeholders (acionistas, empregados, clientes, fornecedores, credores e os membros 
da comunidade). 
 
A essência da gestão estratégica é elaborar, por meio de uma abordagem 
inovadora e criativa, uma estratégia competitiva que assegure o êxito da organização 
nos negócios atuais, ao mesmo tempo em que constrói as competências essenciais 
necessárias para o sucesso do negócio de amanhã. 
 
A gestão estratégica é um processo contínuo porque a estratégia realizada de 
uma organização nem sempre coincide com a estratégica pretendida, devido às 
constantes mudanças verificadas na sociedade e no ambiente dos negócios. Segundo 
John Mahon, “a essência da gestão estratégica é o planejamento e a execução de 
estratégias que antecipem, enfrentem e alavanquem a mudança”. 
 
Assim, a gestão estratégica precisa realizar um contínuo monitoramento dos 
resultados da organização, para executar as constantes adaptações da empresa, 
requeridas pelo seu meio ambiente. 
 
Desta forma, a estratégia é emergente, precisando ser flexível e criativa para 
superar as incertezas, os riscos e aproveitar as novas oportunidades nos mercados. 
 
De acordo com Henry Mintzberg, a estratégia é mais frequentemente um 
processo irregular, descontínuo, repleto de ajustes e recomeços. 
 
De acordo com Lean Fahay, “a mudança é a preocupação central da gestão 
estratégica: a mudança no meio ambiente, a mudança dentro da empresa e a 
mudança em como a empresa estabelece elos entre a estratégia e a empresa”. 
 
J. David Hunger afirma que “a gestão estratégica é o conjunto de decisões e 
ações estratégicas que determinam o desempenho de uma corporação a longo prazo. 
Este tipo de gestão inclui os processos de: análise profunda dos ambientes interno e 
 
 
58 
 
externo, formulação da estratégia (planejamento), implementação da estratégia 
(execução), avaliação e controle (avaliação e monitoramento dos resultados)”. 
 
Princípios da organização orientada para a estratégia 
 
Conforme definidos por Robert Kaplan e David Norton, os criadores da 
metodologia Balanced Scorecard, estes são os princípios-chave para alinhar os 
sistemas de mensuração e gestão com a estratégia: 
 
• Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva; 
• Traduzir a estratégia em termos operacionais; 
• Alinhar a organização com a estratégia; 
• Motivar para transformar a estratégia em tarefa de todos; e 
• Gerenciar para converterDE DOIS IMÓVEIS QUE 
DESEJA ALUGÁ-LO CONFORME AS INFORMAÇÕES ABAIXO: 
Proprietário 
Um proprietário tem um apartamento de 140 m² em uma travessa da Av. 
Paulista e deseja alugá-lo a um preço de R$ 5.000,00 (embora seu preço de reserva 
fora estipulado por ele em R$ 4.300,00). 
Ele possui mais outro imóvel para alugar com as mesmas características, só 
que em um bairro um pouco mais afastado e com menor acesso a ônibus e metrô. Por 
conta disso o preço anunciado deste outro imóvel é de R$ 4.500,00 e seu preço de 
reserva é de R$ 3.800,00. Não há nenhum interessado neste outro imóvel. 
 
 
63 
 
Ambos os imóveis estão desocupados a mais de 1 ano e isso começou a gerar 
impacto em suas finanças, pois ele acaba de ficar desempregado e precisa de uma 
renda mínima de R$ 6 mil para pagar suas contas. 
Existem dois interessados em alugar o apartamento da Av. Paulista. O primeiro, 
um diretor de Banco, disposto a pagar até R$ 3.500,00.(embora aceite subir até R$ 
4,2mil). O Segundo um artista que deseja alugar o imóvel por $ 4.600,00 e quer pagar 
5 meses antecipado, pois não possui comprovantes de renda nem fiador. 
O proprietário tem medo de alugar, pois tem medo que ele monte uma república 
de artistas e cause problemas e multas para o condomínio. 
 
Características do Imóvel Av. Paulista: 
• Excelente localização a 2 minutos do metrô e de Ônibus. Próximo ao trabalho 
do Diretor do Banco e dos locais de encenação do artista. 
• Prédio velho, sem área de lazer, com uma única garagem sem vagas definidas 
(o que gera algumas brigas com os condôminos). 
• Apartamento internamente carece de pequenas reformas que custariam mais 
de R$15mil. 
Características do outro imóvel: 
• Acesso restrito a metrô e ônibus. De carro em horário de pico leva-se 45 
minutos até a Av. Paulista. 
• Prédio relativamente novo e bem cuidado, possui ótima área de lazer, com 
duas boas vagas de garagem (fixas) 
• Apartamento com móveis planejados novos, varanda gourmet, deposito. 
• Fica a 10 minutos andando ou 2 minutos de carro de um parque público e de 
um clube particular. 
 
ABAIXO SEGUEM OS INTERESSADOS: 
 
O diretor do banco 
Um proprietário tem um apartamento de 140 m² em uma travessa da Av. 
Paulista e deseja alugá-lo a um preço de R$ 5.000,00. Ele possui mais outro imóvel 
para alugar com as mesmas características, só que em um bairro um pouco mais 
afastado e com menor acesso a ônibus e metrô. Por conta disso o preço anunciado 
deste outro imóvel é de R$ 4.500,00. 
 
 
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Um diretor de pequeno Banco de investimentos está interessado em alugar. 
Ele é casado com um filho pequeno de 6 anos e outro de 3 anos. Quer o imóvel 
próximo da Av. Paulista para ficar perto do trabalho e porque ele não conhece São 
Paulo (ele é de Goiânia) e tem medo de rodar pela cidade. Em breve ficará pronto seu 
apartamento de 200 m² que comprou novo e está em fase final de construção. 
Com salário de cerca de R$ 35 mil mensais (fora o bônus de mais de R$200 
mil ano) ele fez uma proposta de R$ 3.500,00 embora aceite subir até R$ 4,2mil. O 
diretor poderia pagar, porém ele é muito competitivo e adora negociar para testar os 
limites das pessoas. 
 
 
O Artista 
Um proprietário tem um apartamento de 140 m² em uma travessa da Av. 
Paulista e deseja alugá-lo a um preço de R$ Ele possui mais outro imóvel para alugar 
com as mesmas características, só que em um bairro um pouco mais afastado e com 
menor acesso a ônibus e metrô. Por conta disso o preço anunciado deste outro imóvel 
é de R$ 4.500,00. 
Um artista de teatro jovem e solteiro está interessado em alugar e fez uma 
oferta de $ 4mil embora possa pagar até 4.600,00. Ele quer pagar 5 meses 
antecipado, pois não possui comprovantes de renda nem fiador e quer fazer um 
acordo direto com o proprietário. 
Embora não tenha uma profissão estável sua mãe lhe manda uma mesada 
todos os meses que é suficiente para pagar o aluguem e viver. A antecipação dos 5 
meses de aluguel será sua mãe que farpa, porém ela se recusa que ser fiadora do 
filho, pois prefere que ele volte para casa. 
Ele imagina levar alguns amigos para morar com ele e rachar as contas da 
casa. 
Ele curte muito esta vida alternativa e a Paulista para ele é o melhor lugar para 
viver. Por ele, fecharia um contrato pela vida toda para viver neste imóvel. 
Roteiro de negociação 
Um bom roteiro se baseia em perguntas a serem respondidas: 
1. Que informações devo obter sobre a empresa do oponente e como consegui-
las? 
2. Quais as necessidades do oponente e quais as minhas necessidades? 
3. Que produtos e serviços espero oferecer como soluções para uma negociação 
ganha-ganha? 
 
 
65 
 
4. Qual será minha primeira proposta - meu Minimax? 
5. Que perguntas farei para identificar as necessidades do cliente e obter 
informações para apresentar as soluções adequadas? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
66 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
CHIAVENATO, Idalberto. Visão e Ação Estratégica, Ed. Pearson, 2001. 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Vendas Uma abordagem Introdutória, Ed. 
Manole, n/d. 
RACKHAM, Neil. Alcançando Excelência em Vendas Spin Selling. Construindo 
Relacionamentos de Alto Valor Para Seus Clientes. Ed. M. Books 
GRANDO, Nei. Modelos de Negócio, Inovação, Startups, Estratégia [artigo online]. 
Disponível em <https://neigrando.wordpress.com/2011/11/01/planejamento-e-gestao-
da-estrategia-de-negocios//acesso em 22/11/2017>. 
GERNHARDT, Voigt, Beatriz. Como descobrir o que o meu cliente realmente quer?. 
[artigo online]. Disponível em <https://resultadosdigitais.com.br/agencias/spin-selling-
metodologia//acesso em 22/11/2017>.