Slides de Aula Unidade III - GESTÃO DE PESSOAS

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Profa. Dra. Cida Sanches
UNIDADE III
Gestão de Pessoas
Processo para monitorar pessoas
Avaliação de desempenho 
 A avaliação de desempenho apresenta uma análise imparcial do trabalho dos funcionários, 
mostrando suas habilidades distintas e destacando áreas passíveis de melhoria.
Avaliar o desempenho dos funcionários em relação aos resultados da empresa possibilita:
 impulsionar a motivação; 
 alavancar a responsabilidade e 
 direcionar melhorias no rendimento.
A avaliação permite a criação de planos de expansão para:
 reconhecer as competências dos colaboradores;
 atender demandas de progressão; 
 melhorar a produtividade e
 promover um ambiente mais positivo e seguro.
Avaliação de desempenho 
 A avaliação deve ser estruturada pela descrição dos cargos, avaliação e análise dos cargos, 
pois, sem isso, não existirá parâmetros para efetuar as avaliações. 
Objetivo:
 Fornecer feedback construtivo para os funcionários;
 Oferecer orientações específicas sobre pontos positivos e negativos (melhorias); 
 Orientar para uma visão clara do papel do funcionário na organização; 
 Ajudar no entendimento das expectativas que estão sobre os funcionários.
Podemos utilizar a avaliação de desempenho para punir as 
pessoas?
Jamais!!!
Processo para monitorar pessoas
Avaliação de desempenho 
O planejamento das avaliações antecede a elaboração dos formulários. Primeiramente, analise 
os seguintes pontos:
 Definição do objetivo da avaliação; 
 Definição da metodologia para definir os critérios a serem considerados;
 Formação da equipe avaliadora – consciência do papel e 
importância da avaliação na formação dos funcionários e 
impacto que causa na produtividade e desenvolvimento 
da organização; 
 Definição das ferramentas adequadas para coletar os dados 
e informações;
 Elaboração do calendário sobre os ciclos e periodicidade da 
aplicação da avaliação.
Processo para monitorar pessoas
Avaliação de desempenho – A importância do feedback
 O feedback objetiva apresentar o resultado da avaliação e auxiliar no aprimoramento das 
competências e desenvolvimento dos indivíduos (PDIs).
Postura do avaliador:
 Construtiva, equilibrada, empática e honesta, com observações dos pontos fortes e fracos 
fundamentadas em exemplos do cotidiano. 
 O apontamento dos pontos fracos deve ser acompanhado de uma reflexão conjunta sobre 
a causa, buscando ações corretivas por meio de um plano de ação.
 A comunicação deve ser empática para que o avaliado 
sinta-se à vontade para expressar suas opiniões e apontar as 
suas perspectivas.
 A percepção de estar sendo apoiado pelo avaliador 
em um ambiente seguro garantirá a segurança e a 
liberdade de expressão.
Processo para monitorar pessoas
Processo para monitorar pessoas
Avaliação de desempenho – A importância do feedback
O feedback não é aplicado somente após a avaliação, mas em todos os momentos 
adequados para informar os resultados das atividades. Para tanto, é essencial:
 Acompanhamento contínuo por parte dos gestores no processo de desenvolvimento do 
indivíduo e da equipe.
 Incentivar o senso de responsabilidade ao estabelecer um sistema que exige que os 
funcionários prestem contas por seus resultados alcançados. 
 Usar indicadores de desempenho bem definidos sobre o que é 
esperado, o que, por sua vez, resultará em responsabilização 
pelo desempenho obtido. 
Processo para monitorar pessoas
Avaliação de desempenho – Método de avaliação tradicional 
Avaliar utilizando uma lista de verificação ou de um sistema de classificação que cobre áreas 
específicas de desempenho, como: 
 qualidade do trabalho; 
 produtividade;
 capacidade de colaboração em equipe e 
 conformidade com as políticas da organização. 
 Importante: levar em conta as limitações do método.
O fato de as avaliações serem realizadas pelos 
gestores diretos pode gerar preconceitos pessoais 
que influenciem as classificações. 
 Para contornar as limitações, é aconselhável complementar o 
método tradicional com ferramentas adicionais de feedback e 
autoavaliações.
Avaliação de desempenho – Método da escala gráfica 
 Escalas que variam de excelente para insatisfatório para avaliar aspectos como eficiência 
produtiva, habilidades de interação interpessoal e aderência às políticas. 
 Esse método deve ser aprimorado com ferramentas adicionais de feedback, como 
comentários por escrito ou análises baseadas na qualidade da avaliação.
Processo para monitorar pessoas
Escala Gráfica
Fatores Péssimo Ruim Regular Bom Ótimo
Assiduidade
Pontualidade
Criatividade
Produtividade
Capacidade de decisão
Trabalho em equipe
Fonte: autoria própria.
Avaliação de desempenho – Método da escala gráfica 
 Relativiza o desempenho do funcionário em relação aos demais. Deve-se construir o 
estocástico, que significa a posição do funcionário em relação aos outros.
 O estocástico é o número que resulta da aplicação de uma fórmula: E=(soma-F*1)/(F*5-F*1), 
em que E é igual a estocástico, soma é o total de pontos obtidos e F é o número de fatores. 
No caso, “Péssimo” é zero e “Ótimo” é 1 – o valor foi de 0.625. 
Processo para monitorar pessoas
Fonte: autoria própria.
Caso Caso
Fatores Péssimo Ruim Regular Bom Ótimo Pontos Péssimo Ótimo
Assiduidade x 3 1 5
Pontualidade x 5 1 5
Criatividade x 2 1 5
Produtividade x 4 1 5
Capacidade de decisão x 2 1 5
Trabalho em equipe x 5 1 5
TOTAL 21 6 30
DESEMPENHO RELATIVO 0,625 0 1
Escala Gráfica
Avaliação de desempenho – Método de escolha forçada 
 Torna as avaliações mais justas – reduz possíveis influências pessoais.
 As opções são predeterminadas, em vez de permitir descrições abertas ou subjetivas.
Processo para monitorar pessoas
+ - + -
Apresenta comportamento dinâmico x Tem participação com a equipe x
Trabalha sob pressão x Aceita ordens x
Tem agilidade para executar tarefas x Aceita receber críticas x
Pede ajuda aos colegas x É empático x
Tem potencial para crescer x Reconhece quando comete erros x
Apresenta queda na produção x Participa com sugestões x
Trabalha apenas pela recompensa x Tem facilidade para análise x
Tem iniciativa x Reconhece suas fraquezas x
Método de Escolha Forçada
Nome: José Mathias
Departamento: Marketing
Cargo: Criação
Instruções: Anote um " x " na coluna apontando o sinal "+ " para indicar a frase que 
melhor descreve o seu desempenho, e "-" para indicar a frase que menos descreve 
o seu desempenho. Não deixe nenhuma frase sem avaliação.
Avaliação de Desempenho Fonte: autoria própria.
Processo para monitorar pessoas
Avaliação de desempenho – Método de pesquisa no campo 
 Avalia, por meio da observação direta, as atividades diárias: sem interferências ou limitações 
impostas por avaliações estruturadas. 
 Observadores: gestores qualificados ou avaliadores externos – registram comportamentos 
autênticos e interações, identificam os obstáculos contextuais enfrentados pelos 
trabalhadores. 
 Objetivo: obter compreensão profunda das interações dos 
funcionários no ambiente de trabalho quando mostram, de 
forma prática, as habilidades em situações do dia a dia e suas 
respostas genuínas. 
 Importância: os avaliadores presenciem diretamente as 
complexidades e nuances das funções profissionais que 
passam despercebidas nas avaliações de desempenho 
tradicionais.
O objetivo do feedback é mostrar o resultado das avaliações e auxiliar no aprimoramento das 
competências e desenvolvimento dos indivíduos. Para isso, conta com avaliadores 
comprometidos com uma postura:
a) construtiva e equilibrada, empática e honesta com observações dos pontos fracos, com o 
objetivo de buscar ações corretivas por meio de um plano de ação. 
b) construtiva e equilibrada, empática e honesta com observações dos pontos fortes e fracos, 
objetivando buscar ações corretivas por meio de um plano de ação, elaborado em conjunto 
com o avaliado.
c) construtiva e equilibrada, empática e honesta com 
observaçõesdos pontos fracos, com o objetivo de buscar 
meios de corrigir as falhas observadas.
d) construtiva e equilibrada, empática e honesta com 
observações dos pontos fortes, com o objetivo de buscar 
meios de corrigir as falhas observadas.
e) construtiva e equilibrada, empática e honesta, com o objetivo 
de buscar ações corretivas por meio de um plano de ação.
Interatividade
O objetivo do feedback é mostrar o resultado das avaliações e auxiliar no aprimoramento das 
competências e desenvolvimento dos indivíduos. Para isso, conta com avaliadores 
comprometidos com uma postura:
a) construtiva e equilibrada, empática e honesta com observações dos pontos fracos, com o 
objetivo de buscar ações corretivas por meio de um plano de ação. 
b) construtiva e equilibrada, empática e honesta com observações dos pontos fortes e fracos, 
objetivando buscar ações corretivas por meio de um plano de ação, elaborado em conjunto 
com o avaliado.
c) construtiva e equilibrada, empática e honesta com 
observações dos pontos fracos, com o objetivo de buscar 
meios de corrigir as falhas observadas.
d) construtiva e equilibrada, empática e honesta com 
observações dos pontos fortes, com o objetivo de buscar 
meios de corrigir as falhas observadas.
e) construtiva e equilibrada, empática e honesta, com o objetivo 
de buscar ações corretivas por meio de um plano de ação.
Resposta
Processo para monitorar pessoas
Avaliação de desempenho – Método de incidentes críticos 
 Criado por Flanagan (1954), elabora procedimentos operacionais, indicação de atitudes, 
motivação e liderança.
 Objetivo: identificar e analisar informações sobre os comportamentos em situações críticas 
específicas, associadas a resultados muito indesejáveis. 
Coletar relatos detalhados do ocorrido, das circunstâncias envolventes, para ter uma 
visão do desempenho em diversas situações.
 Quando: momentos específicos em que a decisão do 
funcionário influencia significativamente no êxito ou fracasso 
de uma atividade. 
 Como: identificando as complexidades das situações críticas
por meio de registros e análises que apontam o que ocorreu e, 
de forma diferente, o que deveria ter sido feito para evitar a 
situação indesejável.
Avaliação de desempenho – Método de comparação binária
 Compara o desempenho de dois funcionários para identificar qual apresenta o melhor 
rendimento profissional – relevante para distinguir os funcionários mais eficientes.
 Benefícios – minimiza o viés das avaliações, no qual os avaliadores agrupam grande parte 
dos funcionários em torno de uma classificação mediana, com pouca diferenciação 
entre eles.
Processo para monitorar pessoas
Comparação binária usando 
a matriz de priorização: 
comparar linha com coluna 
e atribuir o valor 10 (muito 
melhor), 5 (melhor), 
1 (igual), 0.2 (pior) e 0.1 
(muito pior). A
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Antônio Pires 1,0 0,1 5,0 10,0 16,1 1,4
Bia Reis 1,0 10,0 10,0 10,0 31,0 23,8Processo para monitorar pessoas
Nome do Funcionário: José Mathias
1 2 3 4
Conhece os objetivos da organização? x
Apresenta comportamento adequado aos valores da organização? x
Cumpre com as responsabilidades que lhe são atribuídas? x
Cumpre com os prazos ? x
Utiliza as ferramentas e tecnologias disponíveis adequadamente? x
Organiza o tempo para atender às prioridades? x
Comunica-se de forma clara, objetiva e coesa? x
Trabalha em equipe de forma colaborativa? x
Apresenta flexibilidade nas discussões de novas ideias? x
Empenha-se para alcançar as metas estabelecidas? x
Comentários do avaliador: José Mathias atenderá ao plano de ação por nós 
realizado referente à sua capacitação para organizar o tempo para atender às 
prioridades.
Avaliação de Desempenho 90º
Cargo: Criação
Período da Avaliação: 12/01/20xx - 20/01/20xx
Nome do Avaliador: Henrique Carlos
Instruções: Em conjunto com o gestor, leia atentamente cada elemento de avaliação 
e analise qual o grau do desempenho, atribuindo uma pontuação de 1 a 4, sendo: 1 -
não atende; 2 - atende parcialmente; 3 - atende; 4 - supera a expectativa
Questão
Fonte: autoria própria.
Avaliação de desempenho – Avaliação 180°
 Esta avaliação tem dois elementos ativos: a avaliação individual do funcionário e a avaliação 
do supervisor direto. 
 O feedback é obtido por meio do diálogo entre o supervisor e o 
funcionário, ambos expressam suas percepções referentes à 
identificação das áreas que precisam de melhorias.
 A autoavaliação estimula o funcionário a ponderar 
sobre suas contribuições, e essa reflexão permite que 
ele assuma a responsabilidade por seu desempenho e 
a evolução na carreira, incentivando uma atitude 
proativa em relação ao crescimento pessoal. 
Processo para monitorar pessoas
O Método de Incidentes Críticos foi desenvolvido para avaliar desempenho, selecionar e 
classificar pessoas e postos de trabalho, e indicar atitudes, motivação e liderança. Esse 
método tem como objetivo:
a) identificar e analisar informações sobre comportamentos em situações críticas específicas, 
geralmente dissociadas de resultados muito desejáveis. 
b) identificar e classificar informações sobre comportamentos em situações críticas 
específicas, geralmente associadas a resultados muito desejáveis.
c) identificar e analisar informações sobre os resultados esperados em situações críticas 
específicas, geralmente associadas a resultados muito desejáveis.
d) identificar e analisar informações sobre comportamentos em 
situações críticas específicas, geralmente associadas a 
resultados muito indesejáveis. 
e) identificar e classificar informações sobre os resultados 
esperados em situações críticas gerais, associadas a 
resultados indesejáveis. 
Interatividade
O Método de Incidentes Críticos foi desenvolvido para avaliar desempenho, selecionar e 
classificar pessoas e postos de trabalho, e indicar atitudes, motivação e liderança. Esse 
método tem como objetivo:
a) identificar e analisar informações sobre comportamentos em situações críticas específicas, 
geralmente dissociadas de resultados muito desejáveis. 
b) identificar e classificar informações sobre comportamentos em situações críticas 
específicas, geralmente associadas a resultados muito desejáveis.
c) identificar e analisar informações sobre os resultados esperados em situações críticas 
específicas, geralmente associadas a resultados muito desejáveis.
d) identificar e analisar informações sobre comportamentos em 
situações críticas específicas, geralmente associadas a 
resultados muito indesejáveis. 
e) identificar e classificar informações sobre os resultados 
esperados em situações críticas gerais, associadas a 
resultados indesejáveis. 
Resposta
Avaliação de desempenho – Avaliação 360º 
 Essa avaliação oferece uma visão completa do 
desempenho ao combinar informações sobre 
todos os envolvidos na organização, inclusive 
dos fornecedores e clientes.
 Objetivo: buscar uma visão ampla do 
desempenho do pessoal, pois vai além da 
opinião dos gestores imediatos.
Processo para monitorar pessoas
Avaliação 360°
Fonte: autoria própria.
Clientes
Companheiros 
de equipe
Gerente
Fornecedores
Avaliado
Autoavaliação
A avaliação 360º pode ser assim desenvolvida (Marques, 2019):
 Definição de competências; 
 Treinamento dos avaliadores;
 Confidencialidade;
 Elaboração de questionário;
 Execução da avaliação.
Feedback – Com o resultado da avaliação em mãos, reunir-se com o avaliado para dar acesso 
às informações e percepções sobre o desempenho dele. O que informar?
 pontos fortes e fracos; 
 pontos de melhoria;
 plano de ação efetivo.
 Gestor e funcionário realizam o plano de ação para 
potencializar os pontos fortes e para melhorar o que está 
atrapalhando o desempenho no dia a dia.
Processo para monitorar pessoas
Avaliação de desempenho – Avaliação comportamental
 Investiga as atitudes e relações dos funcionários sobre dominância e influência. 
 Objetivo: oferecer uma visão abrangente das relações interpessoais e da coesão da 
equipe de trabalho para aprimorar o desempenho coletivo e a harmonia no ambiente. 
 Avaliar as habilidades técnicas (hard skills) e a forma como o profissional se relaciona 
com a equipe (soft skills).
Os testes mais utilizados pelas organizações são:
 DISC, que avalia a Dominância, Influência, Estabilidade e Conformidade.
 STAR, que avalia o funcionário por meio de respostas 
referentes a situações vivenciadas.
Processo para monitorar pessoas
Avaliação de desempenho – Entrevista para avaliação de desempenho 
 A entrevista para avaliação do desempenho NÃO pode ser confundida com o feedback – o 
feedback faz parte do roteiro da entrevista.
 Objetivo – criar um ambiente seguro, respeitoso, de confiança e confortável, que favoreça 
o diálogo e a escuta ativa entre o avaliador e o funcionário. 
 Na entrevista, o avaliador apresentará os resultados – feedback – e se ocupará de 
conscientizar o funcionário sobre a postura profissional no enfrentamento das 
dificuldades.
 É nesse ambiente seguro e respeitoso que ocorrerão as 
propostas para a criação do PDI – Plano de 
Desenvolvimento Individual.
Processo para monitorar pessoas
Rotatividade de funcionários
 Rotatividade ou turnover é um indicador que mostra o ritmo em que as pessoas são
demitidas e admitidas. 
 A saída de funcionários pode ser dividida em voluntária e involuntária. 
 Voluntária – os funcionários decidem deixar a empresa para buscar melhores 
oportunidades ou por estarem descontentes com suas atribuições.
 Involuntária – empresa toma a iniciativa de demitir devido a questões de desempenho, 
excesso de pessoal ou reestruturação.
Taxas elevadas de rotação podem:
 aumentar os custos de contratação; 
 gerar custo para formação de pessoal; 
 prejudicar o fluxo de trabalho; 
 perder talentos valiosos.
Processo para monitorar pessoas
Absenteísmo ou falta de comparecimento
 Refere-se à falta ou ausência do funcionário no trabalho ou à meia falta, quando o 
funcionário comparece metade do dia de trabalho. 
A influência do absenteísmo vai além do funcionário afetado, pode:
 prejudicar a dinâmica da equipe ao sobrecarregar os mais responsáveis; 
 dificultar o alcance de metas;
 impactar negativamente o moral da equipe e reduzir o engajamento.
Estratégias para lidar com a ausência no trabalho:
 estabelecer cultura que valorize o bem-estar dos funcionários; 
 oferecer programas de saúde e bem-estar; 
 dar opções de horário flexível (quando possível); 
 realizar avaliações periódicas e fornecer feedbacks;
 adotar programas de treinamento e desenvolvimento para 
incentivar a priorizar a assiduidade.
Processo para monitorar pessoas
Processo para monitorar pessoas
Saúde mental e saúde no trabalho
 Saúde mental é essencial na saúde no trabalho – trabalha questões como depressão, 
estresse, síndrome de burnout, síndrome de esgotamento e transtorno deansiedade.
 A Organização Internacional do Trabalho (OIT) mostra que um meio de se praticar os valores 
relacionados à saúde mental é oferecer autonomia no processo de decisão, dar espaço para 
que os funcionários se organizem, respeitar sua forma de realizar as tarefas e promover um 
ambiente de confiança. 
A OIT sugere três ações para a manutenção da saúde:
 o trabalho deve ocorrer em um ambiente seguro e saudável;
 as condições de trabalho devem ser consistentes com o bem-
estar e a dignidade humana do trabalhador;
 o trabalho deve oferecer possibilidades reais de realização 
pessoal – autorrealização.
Saúde mental e saúde no trabalho
 Orientações legais são essenciais para reduzir riscos associados ao trabalho e garantir o 
cuidado com as pessoas. É importante realizar o Programa de Prevenção no Trabalho.
 A NR-7 (Norma Regulamentadora) estabelece a obrigatoriedade da criação e 
implementação do Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional para a prevenção 
de doenças ocupacionais. 
 PPRA – Programa de Prevenção de Riscos Ambientais. 
 PPP Perfil Profissiográfico Previdenciário – contém informações sobre as atividades 
desenvolvidas pelo trabalhador (formulário do INSS).
 PCMAT – Programa de Condições e Meio Ambiente de 
Trabalho na Indústria da Construção.
 PCA – Programa de Conservação Auditiva.
 LTCAT – Laudo Técnico das Condições Ambientais 
de Trabalho.
Processo para monitorar pessoas
Qualidade de Vida no Trabalho – QVT
 QVT é um conceito de compromisso da organização em manter um ambiente que atenda às 
necessidades físicas e psicológicas dos funcionários. 
 Ergonomia no trabalho – Prática assegurada pela NR-17:
 Estabelece diretrizes e requisitos que permitam a adaptação das condições de trabalho às 
características psicofisiológicas dos trabalhadores, de modo a proporcionar conforto, 
segurança, saúde e desempenho eficiente no trabalho.
 O primeiro passo para implementar a qualidade de vida no 
ambiente organizacional é a realização de pesquisas de clima 
ou pesquisa de satisfação.
Processo para monitorar pessoas
Interatividade
Qual é a diferença entre o absenteísmo e a rotatividade (turnover)?
a) Absenteísmo refere-se às faltas ou ausências, mesmo que por meio período, do funcionário 
no trabalho, enquanto a rotatividade (ou turnover) indica a frequência das demissões 
e admissões.
b) Absenteísmo refere-se à frequência das demissões e admissões, enquanto a rotatividade 
(ou turnover) refere-se às faltas ou ausências do funcionário.
c) Absenteísmo refere-se às ausências do funcionário no trabalho por meio período, enquanto 
a rotatividade (turnover) mostra a frequência das demissões e admissões.
d) Absenteísmo e rotatividade não são diferentes, ambos 
indicam a frequência das demissões e admissões dos 
funcionários.
e) Absenteísmo refere-se às faltas do funcionário no trabalho, 
enquanto a rotatividade (turnover) indica a frequência das 
demissões.
Resposta
Qual é a diferença entre o absenteísmo e a rotatividade (turnover)?
a) Absenteísmo refere-se às faltas ou ausências, mesmo que por meio período, do funcionário 
no trabalho, enquanto a rotatividade (ou turnover) indica a frequência das demissões 
e admissões.
b) Absenteísmo refere-se à frequência das demissões e admissões, enquanto a rotatividade 
(ou turnover) refere-se às faltas ou ausências do funcionário.
c) Absenteísmo refere-se às ausências do funcionário no trabalho por meio período, enquanto 
a rotatividade (turnover) mostra a frequência das demissões e admissões.
d) Absenteísmo e rotatividade não são diferentes, ambos 
indicam a frequência das demissões e admissões dos 
funcionários.
e) Absenteísmo refere-se às faltas do funcionário no trabalho, 
enquanto a rotatividade (turnover) indica a frequência das 
demissões.
Relações de trabalho e legislação
 As leis trabalhistas, promulgadas em 1943, formam um conjunto de regras regidas pela 
Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), que estabelecem os direitos e 
responsabilidades dos empregadores e dos empregados. 
 Proteger os direitos dos trabalhadores e estabelecer critérios de emprego que 
garantam uma convivência justa e equilibrada no local de trabalho. 
 Garantia dos direitos laborais
Proteção aos trabalhadores contra situações de exploração, na 
medida em que a CLT estabelece:
 direitos referentes a férias anuais; 
 licença-maternidade/paternidade;
 seguro-desemprego e 
 combate a práticas discriminatórias na contratação e no 
período de trabalho.
Processo para monitorar pessoas
Relações de trabalho e legislação – Tipos de contrato de trabalho
 Contratos de emprego de longa duração
Contrato por prazo indeterminado, sem data específica de término; proporciona estabilidade 
aos funcionários ao delinear responsabilidades do cargo e benefícios como: 
1. Rescisão contratual justa; 
2. Férias remuneradas;
3. Proteção contra demissões arbitrárias;
4. Salário, benefícios e responsabilidades associados ao cargo. 
 A legislação estabelece ferramentas de proteção com 
contratos desse tipo, como indenização por rescisão e 
requisitos de aviso prévio em caso de demissão.
Processo para monitorar pessoas
Relações de trabalho e legislação – Tipos de contrato de trabalho
 Contratos temporários 
 Utilizados quando é preciso ocupar vagas por período específico, de curto prazo, por conta 
de demandas sazonais ou projetos pontuais. Essas contratações devem detalhar a duração 
das condições específicas (Artigos 443 e 451 da CLT). 
 Atende demandas por mão de obra ou prazos específicos de projetos em andamento. 
 Têm data de encerramento estabelecida e são limitados a um 
período máximo de dois anos. 
Processo para monitorar pessoas
Relações de trabalho e legislação – Tipos de contrato de trabalho
 Contratos de emprego por tempo parcial 
 Atendem às necessidades do trabalho esporádico e meio período, conforme a necessidade 
do projeto.
 A base da remuneração são as horas trabalhadas e recebem benefícios proporcionais.
 Requer uma documentação precisa das horas trabalhadas e registros detalhados dos 
pagamentos para assegurar total transparência. 
 O contrato intermitente tem o intuito de proporcionar 
flexibilidade no trabalho para cargos que demandam horários 
não convencionais ou sob demandas variadas.
 Embora seja flexível, é necessário respeitar os intervalos 
mínimos obrigatórios para descanso.
Processo para monitorar pessoas
Relações de trabalho e legislação – Tipos de contrato de trabalho
 Os acordos autônomos
 Usados por prestadores de serviços independentes ou freelancers para estabelecer a 
relação entre um contratante e um profissional autônomo. 
 Acordos autônomos detalham as atividades a serem 
realizadas sem prescrever o modo como o trabalho deve ser 
executado, concedendo liberdade ao trabalhador.
 Embora os autônomos não tenham os mesmos direitos 
garantidos pela CLT, precisam cumprir as obrigações fiscais e 
regulatórias específicas para prestadores de serviços. 
Processo para monitorar pessoas
Relações de trabalho e legislação
Resumo das bases legais 
Processo para monitorar pessoas
Fonte: autoria própria.
Relações de trabalho e legislação
Resumo das bases legais 
Processo para monitorar pessoas
Fonte: autoria própria.
Processo para monitorar pessoas
Relações de trabalho e legislação – Relações sindicais
Os sindicatos objetivam melhorar as condições de trabalho ao negociar com empregadores 
para garantir:
1. Protocolos de segurança; 
2. Horários de trabalho justos; 
3. Melhoria dos benefícios;
4. Ambiente de trabalho salutar; 
5. Valorização do bem-estar dos trabalhadores. 
 Participam das iniciativas para conscientização sobre questões 
do ambiente de trabalho e instruem os trabalhadores e 
empregadores sobre seus direitos e deveres. 
Relações sindicais – Proteção dos direitos dos trabalhadores 
Os sindicatos
 Advogam por leis e regulamentações que protejamos trabalhadores contra tratamentos 
injustos, condições de trabalho perigosas e discriminação.
Os sindicalistas 
 Procuram estabelecer práticas laborais justas em todas as áreas, fornecendo uma voz 
coletiva para os trabalhadores em debates legislativos e políticos.
Processo para monitorar pessoas
Interatividade
O contrato de emprego por tempo parcial atende às necessidades do trabalho esporádico e 
meio período, e permite que empregadores contratem trabalhadores conforme a necessidade 
do projeto. A remuneração para esse formato de contrato tem como base:
a) Salário mensal, sem benefícios.
b) Horas trabalhadas, sem benefícios.
c) Horas trabalhadas e benefícios proporcionais.
d) Salário mensal e benefícios proporcionais.
e) Salário mensal mais as horas extras trabalhadas.
Resposta
O contrato de emprego por tempo parcial atende às necessidades do trabalho esporádico e 
meio período, e permite que empregadores contratem trabalhadores conforme a necessidade 
do projeto. A remuneração para esse formato de contrato tem como base:
a) Salário mensal, sem benefícios.
b) Horas trabalhadas, sem benefícios.
c) Horas trabalhadas e benefícios proporcionais.
d) Salário mensal e benefícios proporcionais.
e) Salário mensal mais as horas extras trabalhadas.
Referências
 DOS SANTOS NOGUEIRA, Camilla; SAMPAIO, Daniel Pereira. Economia brasileira e 
dependência: Investimento estrangeiro e transferência de valor. Anais do Encontro 
Internacional e Nacional de Política Social, v. 1, n. 1, 2024.
 FLANAGAN, John C. The critical incident technique. Psychological bulletin, v.51, n.4, p.327, 
1954. Disponível em: https://www.apa.org/pubs/databases/psycinfo/cit-article.pdf. 
Acesso em: 05 nov. 2024.
 GARCIA, Juan César et al. A educação médica na América Latina. EDUFBA, 2022.
 GASPARI, Oscar. Os 4 Cs do onboarding: um guia para a integração eficaz de novos 
funcionários. Disponível em: www.oscargaspari.com.br. Acesso em: 19 fev. 2025.
 GOLEMAN, D. Emotional intelligence. Nova York: Bantam 
Books, 1995.
 GOLEMAN, D. Emotional Intelligence: why it can matter more 
than IQ. Revised edition. Nova York: Bantam Books, 2017.
Referências
 GOMES, R.; BISCHOF-DOS-SANTOS, C. O papel da liderança na gestão da diversidade 
cultural: um estudo de caso em uma indústria de autopeças de Curitiba-PR. REMIPE-Revista 
de Micro e Pequenas Empresas e Empreendedorismo da Fatec Osasco, 
v. 10, n. 1, p. 3-16, 2024.
 HERZBERG, F. One more time: how do you motivate employees? Harvard Business Review, 
v. 46, n. 1, p. 53-62, 1968.
 JONES, L. Managing through crisis: building resilient organizations. Business Continuity 
Journal, 2021.
 LEE, M. T., & LEE, S. R. Navigating change: the role of 
adaptability in business success. International Journal of 
Organizational Development, 2019.
 LLAVE, Oscar Vargas (Org). Viver, trabalhar e COVID-19. 
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https://www.eurofound.europa.eu/sites/default/files/2021-
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 PINHEIRO, Haziel Pereira; BORGES, Mauricio Inácio; DE 
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ATÉ A PRÓXIMA!