Teoria das Organizações e Evolução da Administração

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TEORIA DAS 
ORGANIZAÇÕES
UFSCar 
Mário Sacomano Neto
CARACTERÍSTICAS GERAIS DA 
ADMINISTRAÇÃO
Importância das organizações para a sociedade contemporânea
Administradores:
> solucionam problemas, dimensionam recursos, planejam
aplicações, desenvolvem estratégias e diagnosticam as 
organizações
> Problemas mal estruturados e bem estruturados e os níveis 
hierárquicos da organização.
CARACTERÍSTICAS GERAIS DA 
ADMINISTRAÇÃO
Atividade do administrador é a mesma: coordenar os esforços 
grupais
Mas as organizações são heterogêneas em: tamanho, estruturas, 
mercado, objetivos, história, país, região, pessoas…..
Administração é uma área do conhecimento humano 
impregnada de complexidades
CARACTERÍSTICAS GERAIS DA 
ADMINISTRAÇÃO
Administradores, executivos, administradores públicos, 
consultores, políticos sindicalistas precisam desenvolver suas 
habilidades na arte de “ler” as organizações
Como estudar as organizações?
-Temas atuais
-Metáforas
-Evolução histórica da teoria administrativa
DEFINIÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO
ADMINISTRAR É OBTER COISAS COM E 
ATRAVÉS DE PESSOAS
NATUREZA DO TRABALHO ADMINISTRATIVO É 
LIDAR COM AS PESSOAS PARA ALCANÇAR COM 
EFICIÊNCIAOS OBJETIVOS ESTABELECIDOS
QUAL É O PAPEL DO GESTOR
JUNTAR OS FRAGMENTOS DE 
TRABALHO DOS ESPECIALISTAS
COORDENAR OS ESFORÇOS DOS 
OUTROS ESPECIALISTAS
CONTRIBUIÇÃO DA TEORIA DAS 
ORGANIZAÇÕES
CONCEITOS SUBSTITUEM AS CRENÇAS PESSOAIS
CONTRIBUIÇÃO:
-IDENTIFICAR AS VARIÁVEIS DA SITUAÇÃO
-PREVER OS RESULTADOS DE ALTERAÇÕES
-SELECIONAR O QUE PODE SER MODIFICADO
DIFICULDADES ATUAIS:
TEORIAS ESTÃO SE TORNANDO DEFASADAS
NOVAS TEORIAS E MODISMOS
“SELVA” DE TEORIAS (KOONTZ)
TEORIA DA 
ADMINISTRAÇÃO 
CIENTÍFICA
TEORIA 
ESTRUTURALISTA 
ADMINISTRAÇÃ0
TEORIA 
MATEMÁTICA 
ADMINISTRAÇÃO
TEORIA DA 
RELAÇÕES 
HUMANAS
TEORIA 
COMPORTAMENTAL 
ADMINISTRAÇÃO
TEORIA 
CONTINGENCIAL
1940
Movimento
Clássico
Movimento
Estruturalista
Movimento
das Relações
Humanas
Movimento
da
Contingência
1955 1970
19851900
TEORIAS DE ADMINISTRAÇÃO
SISTEMA DE
PRODUÇÃO EM MASSA
SISTEMA DE
PRODUÇÃO ENXUTA
ORGANIZAÇÃO
 TRADICIONAL
ORGANIZAÇÃO BUROCRÁTICA
 (RACIONAL-LEGAL)
ORGANIZAÇÃO 
 BUROCRÁTICA
 (RACIONAL-COMPETITIVO)
SISTEMA DE
PRODUÇÃO ARTESANAL
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO 
ADMINISTRATIVO
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO 
ADMINISTRATIVO (TENDÊNCIA ATUAIS)
1 Tecnologia
3 Estrutura
2 Comportamento
4 Decisão
5 Estratégia
Reengenharia de processos
Aprendizagem organizacional
Arquitetura organizacional
Pensamento estratégico
Vantagens competitivas
1 – Hammer, M.,Champy, J. Reengenharia – Revolucionando a empresa Editora Campus
2- Senge, P. A quinta disciplina Editora Best Seller, 2001.
3- Nadler, D. Arquitetura Organizacional Editora Campus
4 – Mintzberg, H. Criando organizações Editora Atlas, 1995
5 – Porter, M. Estratégia competitiva Editora Campus 
VARIÁVEIS DE INFLUÊNCIA E AÇÃO 
DOS GESTORES
TEMAS E ELEMENTOS DAS ORGANIZAÇÕES
PROBLEMAS MAL 
ESTRUTURADOS 
DECISÕES NÃO 
PROGRAMADAS
PROBLEMAS BEM 
ESTRUTURADOS 
DECISÕES 
PROGRAMADAS
PROBLEMAS E DECISÕES NAS 
ORGANIZAÇÕES
NÍVEL OPERACIONAL
NÍVEL GERENCIAL
HABILIDADES DOS 
ADMINISTRADORES
SISTEMAS DE 
PRODUÇÃO E A 
EVOLUÇÃO DA 
ADMINISTRAÇÃO
PARADIGMAS DE PRODUÇÃO
PRODUÇÃO 
ARTESANAL
PRODUÇÃO 
EM MASSA
PRODUÇÃO 
ENXUTA
PRODUTO
VOLUME
PERSONALIZADO PERSONALIZADOPADRONIZADO
BAIXO ALTOALTO
TRABALHO
HOMEM
SUPERIOR
INICIATIVA
QUALIFICADO ESPECIALIZADO RE-QUALIFICADO
CONHECIMENTO MÚSCULOS EQUIPE
MESTRE CHEFE LÍDER
FUNDAMENTAL ATRAPALHA FAZ QUALIDADE
QUAL É O PAPEL DO 
ADMINISTRADOR?
ADMINISTRADORES
MESTRE
TRABALHADOR 
(APRENDIZ)
PRODUÇÃO ARTESANAL
TRABALHADORES
DIRIGENTES
PRODUÇÃO EM MASSA
-Artesão dominava todas as etapas da 
produção;
- Donos dos meios de produção
-Mestre não interferia no trabalho
- Operários especializados
- Capitalista era dono dos meios de 
produção
- Gerência interfere no trabalho
CARACTERÍSTICAS DO SISTEMA 
DE PRODUÇÃO ARTESANAL
1) ARTESÃO REALIZA TODAS AS ETAPAS DO PROCESSO (VENDA, 
DESENVOLVIMENTO, PRODUÇÃO E ENTREGA)
3) FORÇA DE TRABALHO ALTAMENTE QUALIFICADA
4) EMPREGO DE MÁQUINAS DE USO GERAL
5) BAIXO VOLUME DE PRODUÇÃO
2) ORGANIZAÇÕES EXTREMAMENTES DESCENTRALIZADAS
CARACTERÍSTICAS DO SISTEMA DE 
PRODUÇÃO EM MASSA
1) TRABALHO FRAGMENTADO E OPERÁRIO ESPECIALIZADO
2) INTEGRAÇÃO VERTICAL E ORGANIZAÇÕES CENTRALIZADAS
3) MÁQUINAS DEDICADAS E LINHAS RÍGIDAS DE 
PRODUÇÃO
4) PRODUTO: BAIXO CUSTO, DURABILIDADE E 
FÁCIL MANUTENÇÃO
CARACTERÍSTICAS DO SISTEMA DE 
PRODUÇÃO EM MASSA
MOVIMENTO 
CLÁSSSICO DA 
ADMINISTAÇÃO
SURGIMENTO DO SISTEMA 
BUROCRÁTICO
MAX WEBER (1864 – 1920) estudioso que mais se dedicou ao 
estudo da burocracia. Estudou o poder e a autoridade no Estado
Weber destaca três tipos de autoridade:
-Autoridade carismática – qualidades pessoais de um líder (movimentos 
religiosos, políticos e revolucionários)
- Autoridade tradicional – líderes adquirem autoridade por herança 
(Senhor feudal)
- Autoridade racional legal – Racional por que seus meios são concebidos 
para atingir objetivos. Legal porque a autoridade é legitimada através de 
um sistema de regras e procedimentos estruturados em cargos e funções 
(Autoridade que legitima a burocracia)
DEFINIÇÃO DE BUROCRACIA
“a burocracia é um sistema que busca organizar, de forma estável e 
duradoura, a cooperação de um número de indivíduos, cada qual 
detento de uma função especializada” (Motta e Vasconcelos, 2002)
a burocracia é uma tentativa de formalizar e coordenar o 
comportamento humano por meio de exercício da autoridade 
racional legal
A Burocracia tornou-se a forma organizacional predominante na 
sociedade moderna
CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS DA 
BUROCRACIA
CARACTERÍSTICAS E DISFUNÇÕES DA 
BUROCRACIA
DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA
PENSAMENTO DE TAYLOR
Estudo de 
tempos e 
movimentos
Determinação 
da única 
maneira certa
Seleção do 
homem de 
primeira classe
Lei da fadiga
Incentivos 
monetários
Padrão de 
produção 
Supervisão 
cerrada 
Aumento de 
Produtividade
Maiores salários e 
Maiores lucros
CARACTERÍSTICAS DA 
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
TAYLOR E A PREOCUPAÇÃO COM O 
TRABALHO
PENSAMENTO DE FAYOL
Divisão do 
trabalho
Especialização
Unidade de 
comando
Amplitude de 
controle
Objeto 
principal da 
organização: 
Tarefas
Organização 
formal
Maior 
eficiência
Maiores salários e 
Maiores lucros
FAYOL E A FUNÇÃO DE 
ADMINISTRAÇÃO
FAYOL E A ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL
CARACTERÍSTICAS DA 
ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA
ORGANOGRAMA
representação da estrutura organizacional
ORGANOGRAMA
representação da estrutura organizacional
ORÍGENS DO MOVIMENTO CLÁSSICO
• O crescimento acelerado e desorganizado das 
empresas, ocasionando uma gradativa complexidade 
na sua administração
• Exigência de uma abordagem científica e mais apurada 
que substituísse o empirismo e a improvisação
• Necessidade de aumentar a eficiência e a competência
das organizações
• Busca de evitar o desperdício e economizar mão de 
obra
FABRICA FORDISTA
APRECIAÇÃO CRÍTICA DO 
MOVIMENTO CLÁSSICO
• Mecanicismo da Administração (“Teoria da 
Máquina”)
• Superespecialização do operário
• Visão microscópica do homem
• Ausência de comprovação científica 
• Abordagem incompleta da organização
• Limitação do campo de atuação
• Abordagem prescrita e normativa
• Abordagem de sistema fechado
MOVIMENTO 
DAS RELAÇÕES 
HUMANAS
ORIGEM DO MOVIMENTODAS 
RELAÇÕES HUMANAS
• Necessidade de se humanizar e democratizar a 
Administração, libertando -a dos conceitos rígidos e 
mecanicista do Movimento Clássico
• Desenvolvimentos das chamadas ciências humanas e as 
tentativas de aplicação na organização industrial
• As conclusões da experiência de Hawthorne
CONCLUSÕES DA EXPERIÊNCIA DE 
HAWTHORNE
• Nível de produção é estabelecido por normas sociais, não 
pela capacidade fisiológica
• Comportamento social dos empregados é influenciado 
pelos membros do grupo
• As recompensas e sanções sociais influem 
significativamente no comportamento dos trabalhadores
• Grupos e lideranças informais
• A importância do conteúdo do cargo
• Ênfase nos aspectos emocionais
COMPONENTES DA 
ORGANIZAÇÃO INFORMAL
PIRÂMIDE DE NECESSIDADES - MASLOW
APRECIAÇÃO CRÍTICA DO 
MOVIMENTO DAS RELAÇÕES 
HUMANAS
• Oposição cerrada ao Movimento Clássico
• Inadequada visualização dos problemas das 
relações industriais
• Concepção ingênua e romântica do operário
• Limitação do campo experimental
• Parcialidade das conclusões
• Ênfase nos grupos informais
• Enfoque manipulativo das relações humanas
MOVIMENTO 
ESTRUTURALISTA
ORIGENS DO MOVIMENTO 
ESTRUTURALISTA
• A oposição do Movimento das Relações Humanas 
ao Movimento Clássico. A teoria estruturalista 
proporcionou uma síntese dos dois primeiros 
movimentos
• Necessidade de visualizar a organizações como 
uma unidade social grande e complexa, onde 
interagem muitos grupos sociais
• A influência do estruturalismo nas ciências sociais 
e a repercussão desta no estudos das organizações
• Novo conceito de estrutura
ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES NO 
ESTRUTURALISMO
• Abordagem múltipla: organização formal e 
informal
• Recompensas materiais e sociais
• Diferentes níveis da organização
• A diversidade de organizações
• Análise interorganizacional
• Estudo tanto das posições inferiores quanto as 
superiores na hierarquia
• Estudo de fábricas, igrejas, prisões e escolas 
TIPOS DE ORGANIZAÇÕES 
ESTRUTURALISMO
APRECIAÇÃO CRÍTICA DO 
ESTRUTURALISMO
• Convergência de vária abordagens divergentes
• Ampliação da abordagem
• Dupla tendência teórica
• Análise organizacional mais extensa
• Inadequação das tipologias organizacionais
• Teoria da crise
• Teoria da transição e de mudança
MOVIMENTO DA 
CONTINGÊNCIA
ORIGENS DO MOVIMENTO DA 
CONTINGÊNCIA
• Pesquisas feitas para verificar os modelos de estruturas 
organizacionais mais eficazes em determinados tipos de 
industrias
• Os resultados conduziram a uma nova concepção de 
organização: a estrutura de uma organização e seu 
funcionamento são dependentes da interface com o 
ambiente externo
• Não há uma única e melhor forma de organizar (the best 
way)
• Procuraram compreender e explicar o modo como as 
empresas funcionavam em diferentes condições. Essas 
condições variam de acordo com o ambiente ou contexto que 
a empresa escolheu como seu domínio de operação
PESQUISA DE JOAN WOODWARD
• Produção unitária:a produção é feita por unidades ou 
pequenas quantidades, cada produto a seu tempo sendo 
modificado à medida que é feito. (Ex: produção de 
navios, aviões, confecções sob medida)
• Produção em massa ou mecanizada: a produção é feita 
em grande quantidade. Os operários trabalham em 
linhas de montagem ou operando máquinas que podem 
desempenhar uma ou mais operações sobre o produto 
(Ex: montagem de automóveis)
• Produção em processo: produção em processamento 
contínuo em que um ou poucos operários monitoram 
um processo global ou parcialmente automático de 
produção (Ex:Refinaria de petróleo, siderurgias, 
químicas)
CONCLUSÕES DE WOODWARD
• O desenho organizacional é profundamente afetado 
pela tecnologia utilizada pela organização
• Uma forte correlação entre estrutura organizacional e 
previsibilidade das técnicas de produção
• As empresas com operações estáveis necessitam de 
estruturas diferentes daquelas organizações com 
tecnologia mutável
• A importância de vendas, produção ou engenharia, na 
empresa, depende da tecnologia específica empregada
• Imperativo tecnológico: a tecnologia adotada 
determina a sua estrutura e seu comportamento 
organizacional
ORGANIZAÇÕES 
MECÂNICAS X ORGANICAS
Desenho mecânico
- Coordenação centralizada
- Padrões rígidos de 
interação
- Limitada capacidade de 
processamento da 
informação
- Adequado para tarefas 
simples e repetitivas
- Eficiência da produção
Desenho orgânico
- Elevada interdependência
- Intensa interação em cargos 
autodefinidos e mutáveis
- Capacidade expandida de 
processamento da informação
- Adequado para tarefas 
únicas e complexas
- Adequado para criatividade 
e inovação
ORGANIZAÇÕES 
MECÂNICAS X ORGANICAS
TIPOS DE AMBIENTE E AS 
CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES
MODELOS DE LIDERANÇA
ESTILOS 
DEMOCRÁTICOS E AUTOCRÁTICOS
A – Setor Industrial - Concorrentes, tamanho e 
competitividade da indústria, indústrias relacionadas
B – Setor de Matérias Primas - Fornecedores, 
fabricantes, imóveis, serviços
C – Setor de Recursos Humanos - Mercado de trabalho, 
agência de emprego, universidades, escolas de 
treinamento, sindicatos...
D – Setor de Recursos Financeiros - Mercados de ações, 
bancos, poupança e empréstimos, investidores privados
E – Setor de Mercado - Clientes, possíveis usuários de 
produtos e serviços
F – Setor de Tecnologia - Técnicas de produção, ciência, 
centros de pesquisa, automação, novos materiais
G- Setor de condições econômicas - Recessão, 
taxa de desemprego, taxa de inflação, taxa de 
investimentos, economia, crescimento
H – Setor Governamental - Leis e regulamentações 
municipais, estaduais e federais, impostos, serviços, 
sistema judicial, processos políticos
I – Setor Sociocultural – Idade, valores, crenças, 
educação, religião, ética no trabalho, movimentos de 
consumidores e ecológicos 
J – Setor Internacional – Concorrência e 
aquisição por empresas estrangeiras, entrada 
em mercados estrangeiros, costumes 
estrangeiros, regulamentações, taxa de câmbio 
H
ORGANIZAÇÃO
A B
C
D
E
F
GI
J
Mudança 
tecnológica
Comunicação e 
transporte mais 
rápidos e melhores 
Rede de informações 
internacionais
Queda dos 
regimes 
socialistas
Mais países 
ligados ao sistema 
capitalista 
Maior privatização
Países em 
desenvolvimento
Crescimento 
doméstico mais 
lento Maior 
desregulamentação
Integração 
econômica 
internacional
Tarifas menores 
Moedas interligadas por 
taxas de câmbio 
Mais fluxos de capitais 
globais
Mudanças, concorrência e mercados globais
Mais ameaças
Maior concorrência doméstica 
Maior velocidade 
Concorrência internacional
Mais oportunidades
Mercados maiores 
Menos barreiras tarifárias 
Mais mercados internacionais
Reengenharia 
Organização horizontal 
Programas de Qualidade 
Novas Tecnologia e produtos
Mais mudanças em ampla escala das organizações
Fusões, aquisições e consórcios 
Equipes globais 
Mudança estratégica 
Mudança cultural 
Redes
PRODUÇÃO 
ENXUTA
PRODUÇÃO ENXUTA
-INÍCIO COM A INDÚSTRIA JAPONESA EM 1972 (Toyota)
-Eiji Toyoda em 1950 visita a Ford (EUA) durante três 
meses
“jamais a produção em massa funcionaria no Japão”
Sistema Toyota de Produção
-Mercado limitado e diversificado
- Força de trabalho organizada e eficiente
-Carros mais econômicose compactos
- Inovações na organização do trabalho (células de produção)
- Relação com os fornecedores (Kereitsus)
- Sistema Just in Time / kanban
- Capacitação da engenharia (P&D) e processos
- Personalização de produtos em função da demanda diversificada
CARACTERÍSTICAS DO SISTEMA TOYOTA 
DE PRODUÇÃO
1) Companhia como uma comunidade
- Emprego vitalício
- Pagamento conforme o tempo de serviço
- Tornavam-se membros da comunidade Toyota
2) Linha de montagem final
-Enfoque no desperdício (esforço, material, tempo)
- Equipes de melhorias (Kaisen)
- Metodologias para resolução de problemas
CARACTERÍSTICAS DO SISTEMA TOYOTA 
DE PRODUÇÃO
Décadas posteriores ocorre a intensificação da 
competitividade entre as empresas
PRODUÇÃO ENXUTA
(MICRO - TÉCNICO)
-Flexibilidade de processo 
(produto e mix)
-Lotes menores
-Produtos diferenciados
- Flexibilidade de 
montagem
- Operações sazonais
PENSAMENTO ENXUTO
(MACRO – GERENCIAL)
-Valorização do cliente
- Parcerias
- Competitividade
- Estrutura flexível
- Cultura organizacional
“Para viabilizar a difusão de novas práticas inovadoras, a mentalidade enxuta 
tornou-se mais importante do que as técnicas” (Ferro, 1998)
PRODUÇÃO ENXUTA E 
PENSAMENTO ENXUTO
BRASIL E A PRODUÇÃO ENXUTA
- 1990 com a abertura econômica (Governo Collor)
-Racionalização dos sistemas de produção
- Programas de melhorias de produtividade e qualidade 
de origem japonesa
- Revisão do foco das empresas (dowsizing, gestão de 
processos e reengenharia)
A PRODUÇÃO ENXUTA TORNOU OS SISTEMAS DE PRODUÇÃO MAIS 
VOLÁTEIS GERANDO DIFICULDADES PARA ACOMPANHAR SUA 
EVOLUÇÃO
BRASIL E A PRODUÇÃO ENXUTA
Fleury, A. Quality and productivity in the competitive 
strategies of Brazilian industrial enterprises. World 
Development, v. 23, no 1, pp. 73-85, 1995. 
Estudo com 18 empresas trata da evolução das estratégias 
competitivas das empresas brasileiras após abertura de 
mercado. Migraram do preço, para a qualidade, 
flexibilidade, diversificação e diferenciação.
RESULTADOS DA PESQUISA 
(FLEURY 1995)
1) PRIMEIRA FASE - MOVIMENTO INDIVIDUAL E 
DEFENFIVO
- Estratégia de focalização
- Programas de P&Q
- Revisão dos processos (fusões e aquisições)
2) SEGUNDA FASE – ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS E 
INTEGRATIVAS (químico e eletrônico)
-Política de suprimentos e alinhamento da cadeia (logística)
- Marketing
-Alianças estratégicas
- Carência em Pesquisa e Desenvolvimento
DIAGNÓSTICO 
ORGANIZACIONAL
VARIÁVEIS DE INFLUÊNCIA NAS 
ORGANIZAÇÕES
PERSPECTIVA ESTRUTURAL 
• Organização como um sistema de autoridade e 
responsabilidade.
• Conjunto de normas e orientações que determinam o 
comportamento das pessoas empenhadas na tarefa em 
comum
• Autoridade e responsabilidade é o que define o âmbito de 
ação de cada pessoas
• Para mudar a estrutura é necessário alterar a forma pela 
qual se distribuem formalmente a autoridade e a 
responsabilidade
• Inovar significa: redividir, suprimir ou criar setores, 
departamentos ou unidades de negócios, reformulando 
linhas de autoridade, eliminando conflitos de hierarquia e 
redefinindo responsabilidades 
TENDÊNCIAS CONTEMPORÂNEAS DA ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL - Fases
1) Hierarquização do poder e da autoridade
-Como distribuir o poder e a autoridade para alcançar os objetivos organizacionais? 
-- Repartição do poder e na hierarquização da autoridade para direcionar e 
controlar o comportamento humano
2) Perspectiva finalista ou por objetivos
-Ligar a estrutura o máximo possível com os objetivos e resultados
- Incentivar as formas participativas, flexibilizando hierarquias, 
redistribuindo o poder e os grupos autônomos
3) Flexibilidade por modulação e virtualização
-Flexibilidade para lidar com variações estruturais constantes
- Virtual é a organização que pode unir esforços dispersos nos mais 
longínquos lugares. Ampla interferência na forma produtiva
- Viabilizada pela tecnologia da informação
PERSPECTIVA ESTRATÉGICA
• Organização como um sistema aberto e inserida em um 
contexto social econômico e político
• A perspectiva estratégica busca redefinir sua missão, seus 
objetivos e suas formas de identificar e selecionar alternativas 
de ação
• Este processo envolve a abertura no sistema de comunicações 
internas e externas, novas formas de pensar a organização e o 
aperfeiçoamento do processo decisório
• A perspectiva estratégica avança tanto no aspecto processual de 
como pensar estrategicamente e decidir o futuro da empresa, 
quanto sobre as formas de se relacionar com a sociedade.
TENDÊNCIAS CONTEMPORÂNEAS DA 
ESTRATÉGIA
1) Processo de pensar estrategicamente
- Enfatiza a sensibilidade empresarial a mutações e pressões externas como 
fator primordial do sucesso
-Análise profunda e sistemática do ambiente a qual a empresa opera para ao 
apoio as decisões estratégicas
- Decisão estratégica como um processo contínuo, sistemático e inerente a 
organização 
2) Relações sociais: acessibilidade do cliente e 
subordinação das empresas às comunidades
- Maior interferência do cliente no desenho dos produtos
- Redes de cooperação e alianças estratégicas
PERSPECTIVA TECNOLÓGICA
• Essa perspectiva enfatiza a divisão do trabalho, a 
especialização de funções e o tipo de tecnologia a ser 
empregada na produção
• Preocupa-se com a racionalidade do processo produtivo, 
principalmente com espaço, tempo, movimento, custo, 
qualidade e agregação de valor para os clientes
• A mudança tecnológica compreende a forma pela qual se 
utilizam os recursos materiais e intelectuais
• O trabalho do reformador consiste em rever processos, 
estudando, uma por uma, cada tarefa que compõe, reavaliá-
los e propor novas formas de executá-los
• Objetivo e eliminar desperdícios, reduzir a fadiga humana, 
redistribuir tarefas e controlar todos os fatores que 
concorram para o aumento da eficiência e qualidade 
TENDÊNCIAS CONTEMPORÂNEAS DA 
TECNOLOGIA
1) Centralidade nos processos
- Os processos são pautados por uma visão estratégica e por critérios de eficiência 
e qualidade 
- Construir processos flexíveis para se adequar as demandas
2) Base na informação
-A evolução tecnológica moderna impõe o uso mais efetivo do saber em todos 
os níveis da empresa
-- Manter o fluxo adequado de informações passou a ser primordial para o 
progresso empresarial
-- Progresso da telecomunicação e as interações humanas
A perspectiva tecnológica adquiriu grande vigor nas últimas 
décadas através dos programas de qualidade e reengenharia
PERSPECTIVA HUMANA
• Esta perspectiva vê a organização como um conjunto de 
indivíduos e grupos
• Define como relevantes os objetivos e a auto-realização 
individual, o comportamento e a interações pessoais e grupais, 
bem como a organização informal
• Concentra-se na ligação do indivíduo com o trabalho
ressaltando os fatores de motivação, liderança e os demais 
fatores psicossociais presentes
• Mudar significa renovar um contrato psicológico entre os 
indivíduos e sua empresa, procurando equilibrar as formas e os 
graus de contribuição e retribuição. É necessário alterar atitudes, 
comportamentos e a forma de participação dos indivíduos
• O objetivo da mudança é trazer satisfação e harmonia ao 
ambiente de trabalho tanto como fatores de realização e 
progresso pessoais
TENDÊNCIAS CONTEMPORÂNEAS DA PERSPECTIVA 
HUMANA
1) Movimentação entre cargos – Em função das alterações 
tecnológicas, novas demandas ou a criação de funções complexas. Não há posições 
mais rígidas (habilidades múltiplas) 
2) Estimativa da contribuição – Julgamentos sobre o desempenho 
não podem se basear em padrões previamente definidos (mudança das condições 
de trabalho). A avaliação passa a combinar uma base grupal com adimensão 
individual.
3) Retribuição – Procura incluir as contribuições do presente e incentivos 
para as pessoas se dedicarem a tarefas estratégicas de redirecionamento da 
organização 
4) Desenvolvimento individual – Aquisição de conhecimento e 
habilidades quanto ao desenvolvimento integral da pessoa. 
A gestão de recursos humanos adquire uma relevância estratégica e passa a 
ser associada ao planejamento empresarial
TENDÊNCIAS CONTEMPORÂNEAS DA CULTURA 
ORGANIZACIONAL
1) Foco na identidade cultural da organização
-Compreender ritos, tradições e práticas
-- Histórias, heróis e sagas
- Crenças valores mitos e símbolos
2) Danos ao sentido de identidade organizacional
- Fragmentação cultural (trabalho isolado e doméstico, comunicação 
eletrônica)
3) A mudança como um processo cultural
- A cultura é aprendida e dinâmica
4) Autopreservação e difusão cultural
- Por causa da autopreservação a difusão e a assimilação cultural não são naturais
- Difusão cultural é um processo seletivo e adaptativo
PERSPECTIVA CULTURAL
• Na perspectiva cultural a organização é um conjunto de 
valores, crenças e hábitos coletivamente compartilhados
• As dimensões culturais estão em todas as dimensões da 
organização: na estrutura, na autoridade, em reuniões e 
conferências, nas formas de comunicação, premiações....
• Ao contrário da perspectiva humana, o modelo cultural 
preocupa-se mais com o coletivamente compartilhado e 
menos com as atitudes individuais
• Para mudar a organização é necessário substituir a 
programação coletiva na busca de um novo sentido de 
identidade
• Mudança: um empreendimento coletivo através da 
mobilização das pessoas para se alterar seus valores, 
crença hábitos, mitos, símbolos e interesses
TEORIA ADMINISTRATIVA
NÃO SUBSTITUI O 
ADMINSITRADOR
O ADMINISTRADOR JULGA 
O QUE DEVE INFLUENCIAR
ÉTICA DO ADMINISTRADOR
1) AÇÃO RACIONAL FUNCIONAL
- Economia do meios 
- Ética do compromisso
2) AÇÃO RACIONAL SUBSTANTIVA
-Liberdade e solidariedade
- Ética da convicção
Prof. Dr. MÁRIO SACOMANO NETO
pmsn@terra.com.br
msacomano@ufscar.br