Gestao da Qualidade Aula 7

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Gestão da Qualidade 
Conceitos das principais ferramentas da 
Qualidade 
GESTÃO DA QUALIDADE 
INTRODUÇÃO DA AULA 
 
• A partir de 1950 o uso das ferramentas da qualidade foi 
sendo utilizado nos processos de gestão. 
• Com a competitividade cada vez mais acirrada, o gestor 
não pode “abrir mão” das ferramentas, pois as mesmas 
auxiliam na obtenção dos resultados da organização. 
• O uso das ferramentas da qualidade possibilita aos 
gestores tomarem decisões que venham a contribuir 
com o aumento de desempenho das organizações. 
• A importância das ferramentas é verificada a partir de 
sua utilização e para aferição dos processos 
desenvolvidos. 
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 1ª. Ferramenta: Ciclo de Deming ou Ciclo do PDCA 
 
• Método de gestão, ou uma forma de trabalho que 
orienta o processo de tomada de decisão para o 
estabelecimento das metas e dos meios e ações 
necessárias para executá-las e acompanhá-las, a fim de 
garantir a sobrevivência e o crescimento da 
organização. 
 
 
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PDCA é uma sigla dos termos em inglês que significa: 
 
• P – Plan – Planejar 
• D – Do – Executar, Fazer 
• C – Check – Checar, Verificar 
• A – Action - Agir 
 
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• Ao fazer alguma atividade, faça da melhor forma 
possível. Evolua e, para ficar excelente, faça isso de 
forma sustentável – sem retrocessos, melhorando 
sempre, cada vez mais. 
• Também conhecido como Método Gerencial Básico da 
Qualidade, o PDCA é um método para Controle de 
Processos. 
 
• O PDCA se aplica geralmente quando há metas de 
melhorias, das quais é a melhor forma de gestão, de 
persistência nos resultados planejados. 
• Uma vez obtidos esses resultados, deve-se revê-los – 
busca sempre a melhoria contínua. 
 
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• O PDCA se aplica também a processos de rotina, onde 
já existem procedimentos operacionais padronizados. 
Nesses casos, ele é também chamado de SDCA, o S 
sendo referente a STANDARD (Padrão). Se aplica na 
manutenção dos resultados, mas com garantia da 
qualidade. 
 
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2ª. Ferramenta: Diagrama de Ishikawa 
 
• O Diagrama de Ishikawa ou “espinha de peixe”, também 
conhecido como diagrama cadeia de causas e efeitos, é 
uma ferramenta gráfica utilizada para o gerenciamento e 
controle da qualidade, auxiliando na identificação de 
problemas, sendo considerada uma importante 
ferramenta da qualidade. 
 
• Criado pelo engenheiro Kaoru Ishikawa, que 
inicialmente identificou quatro causas que poderiam 
trazer um efeito negativo em uma “linha de produção” ou 
em uma sequência lógica de procedimentos. 
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• Essas quatro (4) causas ficaram conhecidas como os 4 
M’s, ou seja: Método, Materiais, Mão de Obra e 
Máquinas. 
• Hoje se inclui mais dois M’s que são: Métricas (medição) 
e Meio Ambiente, passando a ser conhecido como os 6 
M’s. 
• Este diagrama é utilizado na fase de análise dos 
problemas levantados e identifica a relação entre uma 
característica da qualidade e os fatores que a 
determinam. Constitui-se em um diagrama de registro 
de possíveis causas de um problema, a partir da análise 
e da classificação das prováveis origens destas causas, 
razão pelo qual é conhecido como diagrama de causas 
e efeitos. 
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Fonte: www.proficience.com.br/index_arquivos/QCeTecn_arquivos/FerrEstat_arquivos/causaefeito 
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3ª. Ferramenta: Gráfico de Pareto 
 
• A regra de Pareto foi criada por um economista italiano 
do século XIX, chamado Vilfredo Pareto. Ele observou 
que 80% da riqueza estavam concentrados em 20% da 
população. 
• Esta relação (20 X 80) foi verificada quando se 
relacionava a outras situações e realidades. 
• Por exemplo, 80% dos problemas de uma organização 
geralmente resultam de 20% das possíveis causas; 80% 
dos nossos resultados resultam de 20% dos nossos 
esforços; 20% dos clientes são responsáveis por 80% 
dos rendimentos. 
 
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• Construção do Diagrama de Pareto: 
• Classificar os dados por tipo ou categorias e as 
unidades de comparação (frequência, custo ou tempo). 
• Calcular o total de cada categoria e ordenar as 
categorias. 
• Calcular o total de todas as categorias para obter a 
percentagem por cada categoria e a percentagem 
cumulativa (soma da categoria + anteriores/total * 100). 
• No eixo vertical (Y), inscrever a variável a analisar. 
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• No eixo horizontal (X), inscrever as categorias, 
ordenando-as, começando pela maior e acabando na 
menor (geralmente inclui o número de sintomas 
(defeitos), tempo, operador, inspetor, máquinas, 
matérias-primas etc...). 
• Construir as barras, uma para cada categoria. 
• Desenhar uma linha com os valores acumulados até os 
100% no canto direito. 
• Analisar o gráfico. Geralmente as primeiras categorias 
(20%) representam 80% do total acumulado. 
 
 
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• 4ª. ferramenta – MATRIZ G U T 
• Método utilizado para se estimar a prioridade de 
problemas identificados. 
• Permite classificar cada problema de acordo com a sua 
Gravidade (G), Urgência (U) e Tendência (T). Cada um 
desses parâmetros é pontuado numa escala de 1 a 5, 
dependendo do nível de G, U e T. Quanto menor o 
valor atribuído representará menos G, menos U e 
menos T. 
• 
 
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• Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, 
resultados, processos ou organizações e efeitos que 
surgirão a longo prazo, caso o problema não seja 
resolvido. 
• Urgência: relação com o tempo disponível ou 
necessário para resolver o problema. 
• Tendência: potencial de crescimento do problema, 
avaliação da tendência de crescimento, redução ou 
desaparecimento do problema. 
 
• Após a pontuação, calcula-se o resultado através de G 
X U x T. 
• O resultado apontará os problemas de maior prioridade. 
 
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Pontos Gravidade Urgência Tendência 
5 Os prejuízos ou 
dificuldades são 
extremamente 
graves 
É necessária uma 
ação imediata 
Se nada for 
feito, o 
agravamento 
será imediato 
4 Muito graves Com alguma 
urgência 
Vai piorar a 
curto prazo 
3 Graves O mais cedo 
possível 
Vai piorar a 
médio prazo 
2 Pouco graves Pode esperar um 
pouco 
Vai piorar a 
longo prazo 
1 Sem gravidade Não tem pressa Não vai piorar 
ou pode até 
melhorar 
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G U T Total Priorização
1
2
3
4
5
6
7
8
Problemas
Matriz GUT
Organização:
Processo:
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5ª. ferramenta – Técnica de levantamento de 
informações 5W 2H 
 
• A técnica 5W 2H é uma ferramenta simples, porém 
poderosa para auxiliar a análise e o conhecimento sobre 
um determinado processo, problema ou ação a serem 
efetivados. 
• Os 5W 2H correspondem à palavra de origem inglesa, 
que significa: 
 
 
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• 
• WHAT – Quais são os resultados dessa atividade? 
Quais atividades são dependentes dessa? 
• WHO – Quem executará determinada atividade? Quem 
depende da execução dessa atividade? 
• WHEN – Quando será o início da atividade? Quando 
será o término? 
• WHY – Por que essa atividade é necessária? Por que A 
foi escolhido para executar essa atividade? 
• WHERE – Onde a atividade será executada? Ondeserão feitas as reuniões da equipe? 
• stá previsto para a atividade? 
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• HOW – Como essa atividade será executada? Como 
acompanhar o desenvolvimento dessa atividade? 
• HOW MUCH – Quanto custará essa atividade? Quanto 
tempo e 
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• O método 5W 2H pode ser dividido em três etapas na 
solução de problemas, são elas: 
• Ação: investigando um problema ou processo, para 
aumentar o nível de informações e buscar rapidamente 
onde está a falha. 
• Plano de Ação: montando um plano de ação sobre o 
que se deve ser feito, para eliminar um problema. 
• Padronização: padronizando procedimentos que devem 
ser seguidos como modelo, para prevenir o 
reaparecimento do problema. 
 
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6ª. Ferramenta – Benchmarking 
 
• O Benchmarking é a busca das melhores práticas nas 
organizações que conduzem ao desempenho superior. 
• O Benchmarking é visto como um processo positivo e 
pró-ativo por meio do qual uma empresa examina como 
outra realiza uma atividade específica, a fim de melhorar 
o como realizar a mesma atividade semelhante. 
 
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• É um processo gerencial permanente, que requer 
atualização constante da coleta e análise cuidadosa 
daquilo que há de melhor externamente em práticas e 
desempenho para as funções de tomada de decisões e 
de comunicações, em todos os níveis da empresa. Um 
processo que obriga ao teste constante das ações 
internas em relação aos padrões externos das práticas 
da indústria. 
• A ideia por trás do benchmarking é de que ninguém é 
melhor em tudo. Então, “copiar” modelos de outras 
empresas significa “economizar” tempo e trabalho. 
 
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• Em suma, podemos verificar que o benchmarking é uma 
técnica que consiste em acompanhar processos de 
organizações concorrentes ou não, que sejam 
reconhecidas como representantes das melhores 
práticas funcionais. 
 
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7ª. Ferramenta – Fluxograma 
• Representação gráfica do fluxo de informações do 
processo. O estabelecimento do fluxograma é 
fundamental para o registro, conhecimento e 
entendimento do processo. 
• Deve ser representado em duas situações: atual (como 
o processo é realizado no momento em que está sendo 
identificado e representado) e a proposta (situação que 
deverá trazer um ganho de desempenho no processo). 
• Baseado na comparação entre os dois fluxos, o gestor 
poderá optar pelo fluxo que melhor proporcione um 
aumento de desempenho. 
 
 
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