Coaching MODULO II

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Curso de 
COACHING 
 
 
 
 
 
MÓDULO II 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Atenção: O material deste módulo está disponível apenas como parâmetro de estudos para 
este Programa de Educação Continuada. É proibida qualquer forma de comercialização do 
mesmo. Os créditos do conteúdo aqui contido são dados aos seus respectivos autores 
descritos nas Referências Bibliográficas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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MÓDULO II 
 
 
 
2 CONCEITOS E METODOLOGIAS RELACIONADAS AO COACHING 
EXECUTIVO 
 
 
Neste Módulo se estará aprimorando o conceito do Coaching Executivo, 
processo essencial inserido no Coaching Organizacional. Inicialmente se estará 
apresentando o atual Mundo do Trabalho, relacionando a importância da 
aprendizagem constante, como fator importante de destaque para as organizações. 
Após, relaciona-se o coaching executivo como estratégia primordial para o 
desenvolvimento de competências necessárias para o destaque profissional. 
 
 
2.1 O COACHING EXECUTIVO NO AMBIENTE DE NEGÓCIOS 
 
 
No novo contexto globalizado, os líderes organizacionais passam a ocupar 
uma posição central. Torna-se fundamental a capacidade desses em conectar as 
pessoas da organização em função dos propósitos da empresa, mobilizando forças 
necessárias para o alcance dos objetivos propostos. Porém, em algumas situações, 
os executivos necessitam de auxílio para atenderem às exigências de sua posição. 
O coaching executivo tem se apresentado como estratégia essencial no 
desenvolvimento das lideranças organizacionais. Compreender o atual contexto 
globalizado torna-se essencial para se assimilar a importância da constante 
qualificação profissional, e dessa forma essa metodologia como estratégia essencial 
no desenvolvimento organizacional. 
 
 
 
 
 
 
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2.2 CONTEXTUALIZANDO O NOVO MUNDO DOS NEGÓCIOS E A IMPORTÂNCIA 
DA APRENDIZAGEM CONSTANTE 
 
 
Historicamente vê-se que os ambientes organizacionais sempre valorizaram 
a produtividade. Destaca-se que, a partir dos anos 90, a ênfase foi atribuída para a 
classe gerencial, dado o crescente sistema de automação que tornou o trabalho do 
colaborador mais simplificado e padronizado. 
Conforme destaca Malvezzi (2000) é a partir desta década que diminuíram 
as funções originárias da gerência que, inicialmente, visava controlar, acompanhar e 
julgar aqueles funcionários. Passou-se então a enfatizar a importância dos 
executivos saberem gerir os negócios, ao invés de focar aqueles que controlavam as 
máquinas. 
Processos de desenvolvimento na gestão passaram a exigir desses 
executivos mais habilidades e competências, para que se tornassem cada dia mais 
produtivos no controle dos negócios corporativos. 
Observa-se que, contemporaneamente, o mundo está cada vez mais sujeito 
à pressão das mudanças. Tem-se o avanço, com rapidez, da tecnologia da 
informação e da comunicação, a mundialização da economia, as alterações 
políticas, sociais e ideológicas, as migrações intensas, a rápida degradação do meio 
ambiente, o avanço da ciência e da tecnologia. Para o acompanhamento desses 
processos, algumas competências passam a serem essenciais no mundo 
corporativo, que seriam: o talento, a criatividade, o conhecimento e a inovação, as 
quais, gradativamente, estão substituindo a terra, as matérias-primas e demais 
recursos naturais como fonte principal de vantagem competitiva. 
O mundo do trabalho contemporâneo é caracterizado por diferentes forças 
que atuam em colisão, as quais seriam: 
- Velocidade x sustentabilidade; 
- Continuidade x descontinuidade; 
- Mundialização x regionalização; 
- Previsibilidade x imprevisibilidade; 
 
 
 
 
 
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- Controle externo x autocontrole; 
- Poder da força x força do poder; 
- Comando/controle x atratividade e engajamento. (MALVEZZI, 2000) 
 
Dentre essas contradições, tem-se o novo mundo do trabalho. As 
transformações na sua organização e na forma de geri-lo trouxeram consigo a 
necessidade de se adotar novos estilos de relacionamento com clientes, 
fornecedores, prestadores de serviços e concorrentes, bem como com os 
colaboradores. Torna-se essencial o estabelecimento de alianças; a capacidade de 
se formar equipes, assim como, elevar a capacidade de trabalhar de forma 
cooperativa e sintônica. 
Conforme destaca Zatena (2005), as alianças empresariais, necessárias 
para garantir a sobrevivência das organizações produtoras de bens e serviços, são 
incompatíveis com os modelos tradicionais de comando e controle, de 
autoridade/subordinação, uma vez que as partes envolvidas encontram-se numa 
situação de interdependência para atingir suas metas e objetivos. Na visão do autor, 
a competência relacional e a inteligência social passam a assumir uma posição de 
destaque na gestão dos intercâmbios envolvidos no trabalho e na troca de 
experiências entre os mais diversos profissionais. 
Contemporaneamente, o foco da atenção na área da gestão passa a ser 
redirecionado das variáveis tangíveis, do que é facilmente observável e perceptível 
tal como falar, andar ou fazer, para o intangível, como é o caso do nível de atenção, 
de conhecimento e de experiência, que não são acessíveis à observação de 
terceiros, dada a sua sutileza de ordem subjetiva, interna e pessoal. 
Constata-se que entre as lideranças do mundo dos negócios, o 
conhecimento essencial deixou de ser o “fazer o produto ou o serviço” para o “fazer 
sentido”, ou seja, o foco desviou-se do produto ou serviço em si mesmo para o 
significado a ele atribuído, para aquilo que ele representa para o consumidor. 
Conforme destacam Argyris & Schön (2000), enquanto o mundo se torna 
cada vez mais conectado pela via da tecnologia, a vida das pessoas parece tornar-
se mais desconectada. Apesar da aparente necessidade de novas maneiras de 
 
 
 
 
 
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liderar, criar estratégias e organizar os processos de gestão, a maioria das empresas 
pouco tem mudado de fato. 
Ressalta-se que, no cenário empresarial contemporâneo, o grande desafio 
dos que ocupam posições de liderança e dos que tomam decisões é desenvolver o 
que Argyris & Schön (2000) denominaram como “conhecimento para a ação”, que 
seria uma nova capacidade cognitiva de perceber e considerar as fontes mais 
profundas e intangíveis das quais emanam o comportamento, a inovação e a 
mudança. Trata-se, portanto, do resultado das interações e dos padrões de 
relacionamentos que emergem de forma sutil, gradativa e que estabelecem o que se 
denominam regras implícitas e, tácitas de convívio entre as pessoas. 
Para atender a essas expectativas, conforme sugere Di Stéfano (2005) os 
dirigentes de empresas precisarão assumir novas posturas e comportamentos, 
expandir a sensibilidade e o autoconhecimento, a fim de poder gerir adequadamente 
uma força de trabalho criativa, cônscio de seu papel na sustentação do processo de 
inovação. Segundo o autor: 
 
Essa força de trabalho criativa, cuja proporção tende a se elevar, é a mais 
procurada e a mais decisiva nas grandes organizaçõese apresenta 
algumas características em comum: capacidade de autogestão, talento, 
mobilidade, diversidade, agilidade, busca da autonomia, de novos desafios, 
comprometido com a ética e com a competência (DI STÉFANO, 2005, p. 28) 
 
 
As incertezas do mundo contemporâneo fazem com que o sucesso em longo 
prazo das empresas permanece tão incerto como sempre foi a mudança acelerada 
dos negócios significa que a estratégia negocial precisa ser reavaliada em intervalos 
cada vez mais frequentes. 
O que acontece com maior frequência, porém, é o desperdício do tempo 
gasto na procura do conhecimento necessário e na coordenação do trabalho 
conjunto. Esse parece ser um dos grandes desafios dos executivos na atualidade. 
Esses são constantemente pressionados a expandir e diversificar sua capacidade de 
aprender a atuar num contexto em eterna mutação. Milare (2003) lembra que no 
mundo contemporâneo “o verdadeiro sucesso dos gestores e líderes será 
determinado não por aquilo que eles sabem, mas pela rapidez com que aprendem”. 
 
 
 
 
 
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Conforme destaca Fleury (1997), líderes que se desenvolvem como seres 
humanos, que expandem o autoconhecimento e a inteligência social compromete-se 
com o bem-estar dos seus colaboradores, da sua empresa, da comunidade e de 
outros sistemas sociais. E é esta forma de desenvolvimento que contribui para que a 
eficácia da gestão do novo mundo do trabalho seja alcançado. 
Malvezzi (2000) refere que, com o trabalho globalizado e flexível, amplia-se 
a exigência do trabalhador em dar respostas rápidas e flexíveis. Somente assim, 
segundo o autor, empresas e trabalhadores podem sobreviver no mundo corporativo 
contemporâneo. 
Se o mundo dos imprevistos e da velocidade da informação tornava cada 
vez mais difícil o gerenciamento dos negócios, principalmente no que se refere a 
administração, habilitação e desempenho das pessoas que compõe as 
organizações, hoje o quadro acentuou-se ainda mais. A diferença entre as 
condições atuais e as iniciativas na década passada ocorre justamente na 
capacidade da gestão em desenvolver “instrumentos” eficazes para lidar com essa 
imprevisibilidade do mundo dos negócios, assim como para mediar situações, nas 
quais o trabalhador se apresenta abaixo de expectativas esperadas e adequadas às 
exigências da organização. 
Neri (2000) também enfatiza que a nova forma de trabalho é caracterizada 
pela aprendizagem constante. Não sendo mais considerada como uma atividade 
separada e que precede a atividade em si ou que é experimentada apenas na 
escola. 
A aprendizagem hoje se constitui o coração da atividade produtiva. Nessa 
mesma linha, Fleury (1995) comenta que a nova realidade organizacional é como um 
contínuo processo de transformação e inovação, e ressaltam a importância de 
desenvolver a cultura da aprendizagem. 
Nessa abordagem, baseia-se o conceito desenvolvido por Senge (1990), o 
Learning Organization, que evidencia as disciplinas fundamentais para o processo 
de inovação e aprendizagem: 
- Domínio pessoal, modelos mentais; 
- Visão compartilhada; 
 
 
 
 
 
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- Aprendizagem em grupo e pensamento sistêmico, sendo requisito 
fundamental para a dinâmica da organização que o processo de aprendizagem 
operacional e conceitual ocorra em todos os níveis organizacionais. 
Dessa perspectiva, o processo de aprendizagem iniciasse a partir da 
aprendizagem individual, seguida pela aprendizagem grupal e organizacional. 
Na instância do indivíduo, o processo de aprendizagem se reflete em ideias 
inovadoras, insights, contribuições individuais; o nível da aprendizagem grupal pode 
constituir um processo social e coletivo que, para compreendê-lo, é preciso observar 
como um grupo aprende e como combina os conhecimentos e crenças individuais, 
interpretando-as e integrando-as em esquemas coletivamente partilhados que 
poderão ser constituídos em ações. 
Na instância organizacional, o processo de aprendizagem individual de 
compreensão e interpretação partilhadas pelo grupo torna-se institucionalizado e 
expresso em diversos artefatos organizacionais: na estrutura de regras, 
procedimentos e elementos simbólicos (FLEURY; 1995). 
 
 
2.3 O COACHING COMO ESTRATÉGIA CONTEMPORÂNEA PARA A INOVAÇÃO 
 
 
Estudos e pesquisas, segundo Fleury (1995) dizem que as alternativas 
tradicionais de desenvolvimento de executivos têm se mostrado inadequadas para 
atender às demandas atuais, em razão de seu ritmo, padronização, formalidade e 
tendência a teorização. Observa-se que na atualidade, a procura é por metodologias 
caracterizadas pela ênfase na ação e nos resultados, na customização, 
contextualização e brevidade dos processos de aprendizagem e desenvolvimento de 
novas competências, habilidades, conhecimentos e comportamentos. (FLEURY, 
1995, p. 57) 
 
Na busca por dar conta destas novas necessidades, tem-se diferentes 
estratégias de aperfeiçoamento executivo. Uma das alternativas que se destaca é o 
 
 
 
 
 
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coaching empresarial. O coaching de executivos passa a ter uma significativa 
importância, auxiliando os líderes a alcançarem seus objetivos. A importância se dá 
pelo conhecimento deste coach, na implementação de estratégias que visem o 
alcance dos objetivos propostos organizacionais. 
Killburg, (2000) diz que o coaching de executivos é definido como a relação 
de ajuda entre o cliente que têm autoridade e responsabilidade na organização 
(gerente, administrador) e o consultor (coach) quem usa uma ampla variedade de 
métodos e técnicas da Abordagem do Comportamento, para ajudar o cliente a 
alcançar e identificar objetivos. Tal prática tem como finalidade melhorar a eficácia 
da organização como um todo. 
Tal prática resulta em efeitos que tendem a se multiplicar pela organização 
como um todo, provocando alterações estruturais, processuais, socioculturais e 
comportamentais nas pessoas e na empresa. A partir destas alterações, clarifica-se 
a integração dos esforços de todos na busca de resultados que só poderão ser 
alcançados coletivamente. 
Nos dizeres de Araújo (1999), o coaching se apresenta como uma prática 
alinhada às necessidades das corporações. A essência do coaching é ajudar o 
indivíduo a resolver seus problemas e a transformar o que aprendeu em resultados 
positivos para si e para a equipe a qual lidera. Dessa forma, seu aprendizado é 
ampliado para seu grupo de trabalho e, daí, para a coletividade organizacional 
(O’NEIL, 2001). 
Os números demonstram o crescimento do uso desta metodologia. Nos 
Estados Unidos, o coaching executivo cresceu 45% entre 2003 e 2006 (REIS, 2000). 
Esses dados mostram que as empresas estão utilizando estratégias de 
desenvolvimento que procuram gerar aprendizagem e desenvolvimento profissional 
no próprio local onde ocorrem as interações de trabalho, mesmo que se utilize de um 
especialista externo, garantindo a privacidade e o apoio ativo. 
Compreende-se que o coaching de executivos é o processo por meio do 
qual a capacidade e a eficiência dos líderes são incrementadas constantemente. 
Argyris & Schön (2000) destacam que são três os componentes essenciais do 
Coaching de executivos: 
 
 
 
 
 
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a) Manter uma orientação voltada para resultados 
A organização precisa que ele se mantenha concentrado no que vai gerar 
resultados, serviços ou informações fundamentais para que a entidade atinja o 
sucesso. A tarefa do coaching, portanto, será de definir uma missão que acompanhe 
o impulso do líder por resultados. 
 
b) Participação 
Durante o processo que se estabelece, o coach se torna um companheiro de 
jornada do executivo durante a busca deste por mais competência e eficiência. 
Apoiado nesse clima de empatia, o coach questiona, estimula e desafia o líder a 
desempenhar-se no seu nível ideal. 
 
c) Aproxima o executivo diante dos seus desafios específicos de 
liderança 
Colocar o executivo diante de desafios relacionados a liderança significa 
proporcionar ao executivo a possibilidade de examinar o que o leva a se desviar da 
rota, bem como o que ele evita, permitindo ainda que veja o impulso que transmite 
às outras pessoas conforme realiza suas tarefas. A partir dessa aproximação, o 
coach instiga o líder a observar as atitudes, em cada situação problemática que 
surge. 
Conforme define Kilburg (2000) o coaching executivo se apresenta como 
uma relação de assessoramento entre um executivo – com autoridade e 
responsabilidade gerencial – e um consultor que usa práticas e métodos 
comportamentais para assessorar seu cliente na conquista de um conjunto de metas 
que possibilitem incrementar seu desempenho profissional e sua satisfação pessoal, 
contribuindo para a efetividade da organização por meio de um acordo formal entre 
os envolvidos. 
Em relação a tipologia do coaching de executivos, Milare (2003) explica que 
é possível identificar que este se constitui como sendo praticado em duas formas, 
que seriam: 
 
 
 
 
 
 
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- Individual: quando uma pessoa física procura a ajuda profissional por 
iniciativa própria, para realizar mudanças que promovam seu autodesenvolvimento. 
 
- Corporativo: quando é a pessoa jurídica quem contrata a ajuda 
profissional para atender um ou mais executivos, para promover mudanças pessoais 
que sejam convertidas em resultados positivos para a organização e para o 
envolvido. 
 
A eficácia do coaching executivo tem sido reiteradamente comprovada em 
várias partes do mundo, pelo trabalho de profissionais experientes, éticos e 
capacitados para colaborar com as lideranças no equacionamento de dificuldades. 
Se essas não forem prontamente sanadas, poderão provocar prejuízos que 
ultrapassam o âmbito da organização para a qual trabalham. É o caso dos pequenos 
e grandes dramas do cenário empresarial e de dezenas de empresas, públicas ou 
privadas, cuja derrocada povoa as manchetes dos jornais e revistas de várias partes 
do mundo, desencadeando crises de ordem socioeconômica, ética e moral. 
 
 
2.4 CONTRIBUIÇÕES E VANTAGENS DO PROCESSO DE COACHING 
EXECUTIVO 
 
 
Conceitua-se o processo de coaching de executivos como sendo uma 
atividade individualizada de desenvolvimento de liderança, o qual tem por objetivo 
otimizar a capacidade do líder para alcançar as metas organizacionais em curto e 
longo prazos. Conforme define Kilburg (2001), de maneira estratégica, a 
organização, um executivo e o coach trabalham em parceria para alcançar 
aprendizagem e impacto máximos. 
Observa-se que o principal diferencial entre o coaching de executivos da 
maioria das outras formas de coaching é seu enfoque dual de trabalho um a um e 
 
 
 
 
 
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em desenvolver o executivo como líder, enquanto também ajuda aquele líder a 
alcançar os resultados dos negócios. (KILBURG, 2001) 
Harris (2000) explica que o processo de coaching pode ser fornecido de 
diferentes formas, que seriam: 
- Pelo chefe do executivo; 
- Profissionais de recursos humanos (RH) da própria organização do 
executivo; 
- Um consultor externo. 
Explica Lyons (2003), que o coach (externo) não possui autoridade 
corporativa alguma, mas exerce uma influência considerável. Sem autoridade formal 
nem responsabilidade direta, seu maior objetivo é afetar profundamente a forma 
como a pessoa pensa e como se comporta, aumentando sua produtividade no 
trabalho. 
Ennis, Goodman & Stern (2003), explicam que em algumas situações, um 
coach profissional é formalmente contratado por um executivo e sua organização 
para trabalhar em parceria colaborativa com o executivo e outros na organização. O 
principal propósito é a busca pelo alcance dos resultados dos negócios, assim como, 
dos objetivos de aprendizagem para o executivo. Nessa perspectiva, torna-se 
necessário um contrato formal para incorporar as regras concordadas, o período de 
tempo, as metas e as medidas específicas de sucesso. 
Milare (2003) destaca que no processo de coaching, o coach faz uso de 
informações obtidas sobre o desempenho e a problemática do sujeito, para então, 
posteriormente, proporcionar condições a ele de incorporar novas competências e 
de atingir suas metas organizacionais. Todas as oportunidades diagnosticadas de 
melhoria levantadas durante o processo de gestão do desempenho serão utilizadas 
como elementos a serem transformados pela metodologia de coaching, que orienta 
a mudança do padrão do comportamento para melhor alinhamento na empresa. 
Independentemente de quem disponibilize esta atuação, o que realmente 
importa no coaching de executivos é que se orientem pelos objetivos, necessidades 
e preferências do executivo e da organização (STERN, 2004). Dentre os tipos de 
mudança que o processo pode recorrer, destacam-se: 
 
 
 
 
 
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- Mudanças nas atitudes e hábitos; 
- Mudanças nas habilidades em desenvolvimento; 
- Capacidade em preparar-se e desenvolver-se para tarefas futuras; 
- Aprimoramento na definição e implementação da capacidade de liderança, 
de elaboração de metas de negócios e estratégias. 
Dentre os principais motivos que justifiquem a adoção do coaching no meio 
organizacional, estaria que é por meio dessa metodologia, que se tem a contribuição 
direta para a aquisição e o amadurecimento de competências, adaptação aos 
processos de transformação organizacional com melhoria de desempenho (MILARÉ, 
2004). 
Kampa-Kokesch & Anderson (2001) destacam estudos que dimensionam 
que os usuários do coaching de executivos vão desde os gerentes até os 
presidentes. Dentre os motivos pela procura desses serviços, tem-se que parte 
dessas pessoas está buscando posições superiores em suas carreiras; parte está 
tentando aumentar suas habilidades de liderança; enquanto que parte está tendo 
dificuldades na atividade atual. 
Definindo um perfil destes usuários, tem-se que os executivos que fazem 
uso do coaching são, normalmente, executivos que sempre tiveram excelente 
desempenho, mas certos comportamentos atuais estariam interferindo e colocando 
suas carreiras e organizações em risco (KOONCE, 1994). 
 
 
2.5 HISTORICIDADE DA CONSTITUIÇÃO DO COACHING DE EXECUTIVOS 
 
 
É possível identificar que existem diferentes correntes que procuram 
contextualizar a historicidade do fenômeno do coaching de executivos. Anderson 
(2001) explica que, conceitualmente, a expressão coaching de executivos se originano mundo dos negócios por volta da década de 1980. Porém o mesmo autor 
reconhece que a prática já era realizada desde a década de 1940, quando a área de 
recursos humanos das organizações já praticava o “desenvolvimento aconselhado” 
 
 
 
 
 
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para o crescimento das pessoas de nível gerencial e lideranças seniores nas 
organizações de negócios. 
Em relação às consultorias na área do coaching executivo, Judge e Cowell 
(1997) definem que esta prática teria se iniciado na década de 1990, embora 
reconheçam que existiam experiências semelhantes em décadas anteriores. 
Harris (2000) define três fases na história do coaching de executivos, que 
seriam: 
 
a) Primeira fase: Entre os anos de 1950 e 1979. Nesta etapa, alguns 
profissionais utilizaram uma mistura de desenvolvimento organizacional e técnicas 
psicológicas em trabalho com executivos; 
 
b) Segunda Fase: Durante o período de 1980-1994. É identificada uma 
ampliação do profissionalismo. É nesta época que ocorre a implementação dos 
serviços padronizados (entretanto, uma padronização completa ainda não aconteceu 
e talvez nem seja desejável, já que cada caso é um caso e a dinâmica das 
instituições varie muito). 
 
c) Terceira Fase: A partir de 1995. Observa-se um aumento em publicações 
e o estabelecimento de uma organização profissional para coa-ching, a Professional 
and Personal Coaches Association, mais recentemente denominada International 
Coaching Federation – ICF (2000). 
 
 
Segue um quadro que procura exemplificar as etapas, para Haris: 
Diferentes Fases Época 
Primeira fase Entre os anos de 1950 e 1979 
Segunda Fase Durante o período de 1980-
1994 
Terceira Fase A partir de 1995 
Quadro 03 – Fases Históricas do Coaching (Harris, 2000) 
 
 
 
 
 
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Indiferente do início da prática, os autores aqui apresentados concordam 
que o coaching de executivos, contemporaneamente, está se reposicionando de 
uma etapa introdutória para uma etapa importantíssima de crescimento. Enquanto 
que na primeira etapa os artigos referem-se ao coaching como uma forma de 
melhorar o desempenho do executivo, como uma ferramenta importante no 
desenvolvimento da liderança; na etapa do crescimento tornam-se possível 
identificar estudos e pesquisas evidenciando o coaching como estratégia 
organizacional e a busca por dados empíricos que indiquem sua eficiência. 
 
 
2.6 DIFERENÇAS ENTRE O COACHING EXECUTIVO, O MENTORING, 
COUSELLING E A TERAPIA 
 
 
Convém ressaltar que o conceito técnico do coaching executivo difere de 
mentoring e de counselling, ambos os procedimentos utilizados pelas organizações 
contemporâneas para desenvolvimento de pessoas e de líderes. Para se tratar 
dessas diferenciações, inicia-se retomando o conceito de coaching de executivos. 
Para Kilburg (2001, p. 67) esse se caracteriza como sendo: 
Relação de ajuda entre um cliente que tem autoridade administrativa e 
responsabilidade em uma organização e um consultor que usa grande variedade de 
técnicas e métodos comportamentais para ajudar o cliente a atingir o conjunto 
mutuamente identificado de metas para melhorar seu desempenho profissional e 
satisfação pessoal e, consequentemente, melhorar efetividade da organização do 
cliente dentro de um acordo de coaching formalmente definido. 
Já o mentoring seria um processo no qual o mentee, ou participante do 
processo, aprende sobre a cultura da organização onde está inserido. Como 
funcionaria este processo? É simples. Metodologicamente, um líder sênior mais 
experiente da organização decide ser orientador do novo líder ou novo empregado, 
o qual pode ser apontado como líder de alto potencial. O trabalho deste mentor, 
portanto, será de prepará-lo para promoção ou para aumentar sua responsabilidade, 
 
 
 
 
 
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realizando ajustes referentes às características comportamentais ou desempenho, 
aumentando sua exposição às outras áreas da organização, para que outros pares 
reconheçam essa promessa de desempenho. (MILARÉ, 2003). 
Já o counselling consiste num tipo de aconselhamento para a orientação de 
problemas do sujeito. Caracteriza-se por ser uma fonte de consulta e 
recomendações. Na grande maioria das vezes, este conselheiro é respeitado pela 
quantidade e qualidade das informações que detém. Tem-se, portanto, um contato 
que se define por ser pontual. Metodologicamente, estabelece-se a seguinte relação: 
o empregado pode procurar seu líder solicitando um conselho ou perguntando como 
resolver um problema. O líder ouve e informa sugestões (MILARÉ, 2003). 
A grande diferença do coaching de executivos, em relação ao mentoring e 
counselling, é, portanto, ser focado na melhoria do desempenho em busca do 
desenvolvimento de novas competências, levando à satisfação profissional e 
pessoal, sendo seu ponto de início o desejo (ou necessidade) de mudança para 
atingir suas metas. (MILARÉ, 2003). 
Pode-se também observar um debate assíduo comparando o coaching de 
executivos com a terapia. Kampa-Kokesch & Anderson (2001) tecem considerações 
sobre o assunto, e destacam as seguintes diferenças: 
- O coaching de executivos pode acontecer no local de trabalho e com a 
intenção de melhorar suas habilidades interpessoais e o desempenho de sua 
organização; 
- O foco é restrito, além de possibilitar reuniões com outras pessoas, uso do 
telefone e e-mail como forma de contato, meios esses não observados normalmente 
em terapias; 
- Define-se que as sessões de coaching podem durar de minutos a horas, 
enquanto que a terapia ocorreria entre 45 e 50 minutos; 
- No processo do coaching executivo, os dados são coletados por meio de 
muitas fontes, inclusive do próprio executivo, além de seus superiores subordinados 
e membros da família, o que não ocorreria na terapia; 
- No processo do coaching executivo, é possível se realizar uma intervenção 
mais diretiva e de entender a relação entre o executivo e o coach como sendo mais 
 
 
 
 
 
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corporativa já que a necessidade da autodescoberta do executivo talvez não seja tão 
grande quanto é para a terapia. 
- No coaching, a finalidade principal é sua aplicação no ambiente de 
trabalho, instigando a eficiência e a excelência da prática do executivo no campo 
profissional. Já na terapia, o foco seria o sujeito e seus conflitos nas diferentes 
instâncias. 
Por fim, Kilburg (2001) afirma que os princípios da terapia podem reforçar o 
coaching de executivos, sendo a diferença principal a profundidade com que os 
assuntos são procurados e processados, embora os limites entre elas não estejam 
fortemente delineados. 
Em relação às vantagens do coaching executivo, compreende-se que este 
processo pode impactar positivamente os níveis de produtividade individual, 
principalmente em executivos de nível sênior, aumentando potencialmente a 
produtividade da organização inteira. E ainda, “coaching resulta em aumento de 
conhecimento, aumento da autoconsciência e do desenvolvimento, e liderança mais 
efetivas” (KAMPA; WHITE, 2002, p. 153). 
Compreende-se que, para ser totalmente eficaz, o coaching de executivos 
devepossibilitar a integração de dois mundos, o mundo do trabalho, com todas as 
suas variáveis, e o mundo além do limite organizacional, frequentemente 
negligenciado. A partir do momento que o coaching possibilitar o auxílio ao sujeito 
em trabalhar com esses dois mundos: de um lado, as competências dos negócios e, 
de outro, o social, o pessoal, a família; terá sido bem-sucedida. 
 
 
2.7 O PROCESSO DO COACHING DE EXECUTIVOS 
 
 
Diferentes são os autores que pesquisam sobre as diversas metodologias 
utilizadas na operacionalização do coaching de executivos. KAMPA & WHITE 
(2002), definem algumas particularidades iniciais deste processo, as quais se 
destacam: 
 
 
 
 
 
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- O processo de Coaching é decidido entre o Coach e o cliente. Ambos 
decidem em conjunto o número de sessões, o local onde elas serão feitas 
(presencialmente, por telefone ou software de bate-papo com voz), assim como a 
duração (recomenda-se de três a seis meses); 
- O contrato de trabalho, sugerido pelo coach, se diferenciará, de acordo 
com a especificidade de cada cliente; 
- Caracteriza-se por ser uma relação contínua, com duração entre alguns 
meses até um ano ou mais em que o coach não tem autoridade direta sobre o 
executivo; 
- Quanto ao investimento do trabalho de coaching, tem-se que este varia 
muito em relação a cada país. Um fator a ser considerado na formulação de valores 
para a implementação deste processo seria a especialidade e a experiência do 
coach. Em muitas das situações são oferecidos diferentes trabalhos, e o valor irá 
depender do propósito que o cliente contratar; 
- Enquanto uma intervenção pode ser usada para ambos os propósitos: 
desenvolvimento e redirecionamento, contendo seis fases: construção da relação, 
avaliação, feedback, planejamento, implementação avaliação e follow-up 
(KAMPAKOKESCH; ANDERSON, 2001). No próximo Módulo se estará 
apresentando as diferentes metodologias utilizadas no coaching de executivos. 
Kampa-Kokesch & Anderson (2001) identificam pontos em comuns nas 
diferentes técnicas e metodologias de coaching de executivos; tais como a 
implementação dos estágios de execução do coaching de executivos, que estariam 
relacionados à: construção de relacionamento, avaliação (assessment), intervenção, 
acompanhamento e avaliação dos resultados. 
Gil (2001) apresenta um enfoque relacional para a otimização do Coaching. 
Esses se dividiriam em algumas etapas, para o autor, essenciais objetivando a 
eficácia deste processo. Segundo ele, estas etapas são comuns à maioria das 
intervenções em coaching de executivos. A seguir, tem-se uma síntese das etapas 
do processo de coaching: 
 
 
 
 
 
 
 
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Processo de Coaching Metodologia 
1º Etapa Estabelecimento de uma relação de 
confiança 
2º Etapa Definição de objetivos 
3º Etapa Análise do estado das coisas 
4º Etapa Elaboração/Estabelecimento do plano de 
ação 
5º Etapa Monitoramento e Acompanhamento 
 
 
3 ESTABELECIMENTO DE UMA RELAÇÃO DE CONFIANÇA 
 
 
Torna-se necessário o estabelecimento de uma relação mútua embasada na 
franqueza e confiança entre o coach e seu cliente. Para se alcançar este propósito, 
torna-se necessário que entre ambos exista um constante feedback e simultâneas 
trocas de experiências. Também é necessário que coach e cliente se disponham a 
cooperar um com o outro. Sem essa abertura o coach não poderá dispor de 
informações precisas e fidedignas para auxiliar o cliente. 
 
 
3.1 DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS 
 
 
Etapa importante no qual direcionará o trabalho a ser realizado. O processo 
deverá apresentar objetivos com clareza. É por meio desses que se pensará nas 
ações a serem implementadas. Quando o cliente não sabe definir como e para onde 
deve ir, deve-se estimulá-lo a desenvolver e expressar seu próprio objetivo. 
Nesta etapa, é acertada a forma de conduzir o projeto e discutido: 
- Cronograma do trabalho; 
- As expectativas de ambas as partes com relação ao projeto; 
 
 
 
 
 
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- Logística necessária para o desenvolvimento do projeto; 
- Contrato de confidencialidade. 
O Executivo irá priorizar as metas e objetivos a serem atingidos, e possíveis 
indicadores para determinar o seu progresso, com a orientação do coach. Também 
desenvolverá um plano de ação com metas específicas e prazo de conclusão, sendo 
acompanhado pelo Coach. 
Também irá gerar planos de contingência, caso apareçam alguns 
obstáculos, fazendo com que as suas metas específicas se concretizem. 
Conforme destacam Kampa-Kokesch & Anderson (2001) para o coaching 
atingir os objetivos pretendidos, é necessário que a ajuda seja aceita pelo executivo 
designado pela empresa e o coach; e que haja comprometimento por parte dele, 
para atuar dentro do contrato que será estabelecido. 
 
 
3.2 ANÁLISE DO ESTADO DAS COISAS 
 
 
Nesta etapa, o coach deve examinar as características do cliente com a 
finalidade de verificar os elementos que podem dificultar ou facilitar o alcance dos 
objetivos. 
 
 
3.3 ELABORAÇÃO/ESTABELECIMENTO DO PLANO DE AÇÃO 
 
 
É com base nas informações obtidas nas etapas anteriores, que se elabora 
o plano de ação. Ressalta-se a importância da elaboração em conjunto coach e 
cliente, do plano de ação. Esse não pode ser imposto. Alguns itens são importantes 
neste plano de ação, e seriam: visão de futuro, identificação de competências, 
resultados esperados, ações a serem implementadas, prazos e pessoas envolvidas 
no coaching. 
 
 
 
 
 
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3.4 MONITORAMENTO E ACOMPANHAMENTO 
 
 
Este acompanhamento tem por finalidade assegurar que o cliente se 
encontra no caminho certo. Também existe consenso em relação à utilização das 
técnicas de avaliação, inclusive os questionários feedback 360 graus, que 
pressupõem a utilização de várias perspectivas de feedback nas quais o cliente é 
avaliado por seus pares, subordinados e supervisores em várias dimensões de 
desempenho. 
Relatórios mensais de progresso serão encaminhados à organização, tendo 
como foco o envolvimento do coachee com o processo. Em meio ao processo, 
haverá reunião com o líder imediato ou/e recursos humanos, para verificar o 
desenvolvimento do coachee no processo, e, alinhar possíveis distorções. 
Todas as informações são utilizadas para o desenvolvimento do cliente à 
medida que as diversas perspectivas fornecem um quadro completo do desempenho 
da pessoa por meio de entrevistas qualitativas, testes de personalidade e inventários 
de liderança. O propósito desses instrumentos é a coleta de dados para o coach, o 
cliente e para a organização. 
Ao final, realiza-se uma reunião com liderança imediata. Em conjunto com o 
“Coach” o cliente fará uma avaliação regular do seu progresso e efetuará ajustes em 
seu Plano de Ação. 
Torna-se consenso de que as mudanças ocorrem de forma diferente de 
pessoa para pessoa; de organização para organização. O que se espera é que a 
metodologia de coaching quer realizada pelo próprio superior quer por um agente 
externo, acelere as mudanças organizacionais pretendidas.46 
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3.4.1 A importância da escolha do coach 
 
 
Conforme já sinalizado, tem grande relevância a escolha da contratação do 
coach. Sabe-se que a qualidade do serviço a ser ofertado estará infimamente 
relacionada à competência do coach a ser contratado. Para contratar um coach, 
recomenda-se buscar no mercado a indicação de profissional competente, ou 
acessando a base de dados da Comunidade Internacional de Coaching1, que 
indicará um coach na região de interesse. 
A escolha de um coach capacitado para exercer essa função é o principal 
cuidado a ser tomado no início de qualquer programa de coaching de executivos. 
Dentre as principais características deste profissional, Milare (2003, p. 24) adverte: 
“A condução de programas de desenvolvimento desse tipo deve ser 
realizada por profissionais com forte base e formação humanista para entender de 
relações interpessoais, grupais, ter vivência organizacional e institucional 
diversificada.” 
 
Estas seriam apenas algumas de tantas outras características 
recomendadas. Fleury (1997) aponta a importância de um profissional sênior e com 
experiência em outros processos de coaching. Estas características garantiriam 
credibilidade e confiança em processos sigilosos e delicados. 
Dentre outras habilidades, são ressaltadas: 
- Respeitar confidencialidade; 
- Manter relações altamente intensas com objetividade; 
- Habilidade de escutar, empatizar, fornecer feedback; 
- Capacidade de criar argumentos e desafios; 
 
1A ICF é a Associação de Coaches (de negócio e pessoal) que busca preservar a integridade da 
prática do coaching por todo o mundo. A ICF busca ajudar o público a encontrar o coach que melhor 
servirá as suas necessidades. Oferece suporte e promove o desenvolvimento da profissão de 
coaching. Possui programas que mantém a melhora continua dos padrões da profissão. Conduz 
programas de certificação que são os mais exigentes para coaches ao redor do mundo e promove o 
principal congresso internacional de coaches e outros eventos de treinamento e educação para 
coaches. Maiores informações no site: www.icfbrasil.org 
 
 
 
 
 
 
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- Explorar o mundo do executivo; 
- Ter ciência em negócios, gerenciamento, assunto político, além de 
conhecimento sobre liderança. 
Kilburg (2001) afirma que os coaches são indicados normalmente pelo 
profissional da área de recursos humanos das organizações, pelo superior ou por 
um amigo e lista os três principais critérios de escolha: confiança, reputação sólida e 
empatia. 
Compreende-se ainda que o coach profissional precisa entender e trabalhar 
dentro do sistema organizacional em lugar de ver o executivo como seria visto em 
um tradicional aconselhamento ou relação de coaching pessoal (com menos ênfase 
no sistema organizacional dentro de que o cliente trabalha). 
Para alcançar este propósito, o coach necessitará envolver as pessoas-
chave do executivo no coaching para verdadeiramente ajudá-lo a compreender 
como suas ações são afetadas e impactadas pelo sistema organizacional inteiro. E 
quem seriam estas pessoas chaves? Estariam inclusos, dentre outros, o gerente do 
executivo, o departamento de Recursos Humanos, executivos de desenvolvimento 
dentro da organização, pares do executivo, e empregados. (ENNIS; GOODMAN; 
STERN, 2003) 
Compreende-se que ser um coach significa ser um profissional qualificado a 
ajudar uma pessoa a expandir suas competências, levando-o de um posicionamento 
a outro, sustentado por seus princípios e valores. 
 
 
 
 
 
 
 
------------------- FIM DO MÓDULO II ------------------- 
 
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