Aula atividade 3 de Diagnóstico Empresarial

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UNOPAR VIRTUAL 
Bacharelado em Administração 
 
Disciplina: Diagnóstico e Intervenção Empresarial 
Prof.: Rinaldo José Barbosa Lima 
Aula: 03 – Visão por Processos / Relatórios Administrativos 
Semestre: 7º/ 8º 
 
Aula Atividade 
 
Objetivo: 
Esta atividade tem por objetivo de esclarecer aos alunos a importância da implantação da 
gestão de processos na organização de forma sistêmica e integrada, alinhado as 
expectativas dos clientes e a eficácia dos objetivos estratégicos organizacionais. 
 
Caro aluno, 
1. Você deve realizar a leitura do texto e refletir sobre as questões propostas ao final. 
2. Não há necessidade de enviar as respostas, elas são somente para orientar a 
reflexão sobre o texto. 
 
Observações: 
 
Texto 
 
Definitivamente, o velho organograma 
está com os dias contados! 
Miguel Scotti 
 
 
Agora é irreversível! Num futuro muito próximo todas as empresas serão administradas por 
processos. Alguns dos ícones da nossa cultura empresarial já o são: Petrobrás, ALL, Camargo 
Correia, FDC... 
Empresas, sejam de produtos ou serviços, movidas por fortes desafios de crescimento, 
expansão ou conquista de alta rentabilidade percebem que só tem um jeito de chegar lá -
entregando valor crescente ao cliente. 
E para tal, o velho modelo de gestão por funções - retratado pelos tradicionais organogramas -
não oferece mais respostas. Ao contrário, impõe uma série de restrições à busca de 
flexibilidade, agilidade e integração - valores estratégicos necessários à entrega de valor ao 
cliente. 
O modelo tradicional que divide e organiza o trabalho por funções: produção, vendas, 
administrativo, financeiro, manutenção, logística... criou chaminés verticais por onde fluem 
informações e decisões. 
Essas chaminés, de vários níveis hierárquicos, altas e longas demais tornaram demoradas as 
 
 
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decisões. Na busca de velocidade, as empresas reduziram o número de camadas na 
hierarquia e juntaram departamentos: administrativo e financeiro; produção e manutenção... e 
isso foi suficiente, por um tempo. 
Essas chaminés funcionais com objetivos próprios muito claros produziram culturas próprias 
em suas equipes, alto grau de especialização na função e muita eficiência - (fazer certo as 
coisas). Quem desconhece as eternas desavenças entre vendas e produção, entre finanças e 
marketing, entre desenvolvimento de produto e produção...? Cada um com suas próprias e 
justas razões. Na busca de integração dessas culturas, as empresas criaram comitês e 
equipes multidisciplinares... e isso também foi suficiente, por um tempo. 
Nas chaminés, as pessoas continuaram cada vez mais encasteladas, cada uma na sua própria 
lógica, - "nos fizemos a nossa parte", ou "enquanto não chegar aqui não podemos fazer nada", 
ou ainda: "já saiu da minha mesa". Na busca de maior comprometimento dos funcionários 
(perceba que o nome vem de função) as empresas treinaram e proporcionaram-lhes 
participação nas decisões e nos resultados... embora aumentasse a eficácia (fazer as coisas 
certas), isso também não foi suficiente. 
Fazer mais do mesmo jeito não muda as coisas. Um sabão não pode lavar muito melhor 
indefinidamente. Quando sucessivos aperfeiçoamentos em um modelo não são suficientes, é 
hora de questionar o modelo! 
A crescente necessidade de sustentar a competitividade exige da empresa mais que eficiência 
e eficácia, exige efetividade - provocar impacto na atitude de compra do cliente. 
A organização por funções - o modelo das chaminés - fragmenta a empresa em diversas e 
diferentes culturas voltadas para si mesmas, especializadas em suas próprias atividades, 
baseadas em suas próprias lógicas, buscando seus próprios resultados. 
Qual a sua sensação como cliente ao telefone sendo sucessivamente transferido e tendo que 
explicar várias vezes a mesma coisa para diferentes interlocutores? É de compreensão para 
com aquelas pessoas que não têm a mínima idéia sobre o que você está falando? Não, você 
espera que a empresa entenda e lhe ofereça uma solução! 
E é exatamente isso que o modelo funcional, das chaminés verticais, não consegue 
proporcionar ao "funcionário" - a visão do todo, do fluxo de atividades que cria valor para o 
cliente e conseqüentemente resultados para a empresa e para si próprio. 
Além disso, esconde nas suas interfaces - as passagens de um setor ou departamento para 
outro - erros, perdas com formação de estoques, desperdícios de tempo, desconexão de 
informações, desentendimentos, conflitos... porque cada gerente ou coordenador está 
preocupado com os resultados apenas da sua atividade. 
O modelo de gestão orientada ou organizada por processos vem permitir que o empregado 
cuja atividade é assentar tijolos saiba qual a função daquela parede na catedral que está 
construindo; como ela influí no desempenho das pessoas que a utilizarão ou no prazo em que 
a esperam... e com isso possa melhorar a qualidade da construção, agilizar o prazo de 
entrega, reduzir desperdícios - enfim criar valor para o usuário / cliente. 
Uma empresa é uma corrente de valor (como corrente marítima), um fluxo de atividades 
integradas em processos que tem por objetivo criar um valor (produto e/ou serviço) para o 
cliente. 
A gestão orientada por processos proporciona uma abordagem horizontal na gestão desse 
fluxo de criação de valor, permitindo a integração de todos e de todas as atividades aos 
 
 
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objetivos do negócio e não mais de setores ou departamentos (chaminés), eliminando as 
interfaces e com elas perdas e desperdícios, ou seja, adicionando valor ao cliente e a 
empresa. 
Pelo fato de estarem historicamente mais distantes do conceito de processos, com a adoção 
do modelo de Gestão por Processos, as empresas voltadas aos serviços se beneficiarão de 
resultados maiores que as empresas voltadas à produtos que tradicionalmente, têm mapeados 
alguns de seus processos de negócio como os produtivos; embora estas possam ter mais 
facilidade na absorção da metodologia. 
Outra grande vantagem da metodologia é alinhar controles, atividades e processos aos 
objetivos estratégicos que conduzem à concretização da visão e missão da empresa. Com 
isso, rápidas mudanças na estratégia podem ser implementadas com ênfases nos processos e 
atividades de maior impacto. 
A Gestão por Processos veio para ficar! 
Miguel Scotti é professor/consultor da FGV e sócio da SIGNO – Soluções e Inteligência em Gestão de Negócios e 
Organizações. 
Disponível no site: 
http://www.signosol.com.br/site/artigo--definitivamente,-o-velho-organograma-esta-com-os-dias-contados. 
 
Consultado em 19/02/2016 
 
 
 
Questões para Reflexão: 
 
Relacionados ao texto 
1) Quando o autor exemplifica: “Qual a sua sensação como cliente ao telefone sendo 
sucessivamente transferido e tendo que explicar várias vezes a mesma coisa para 
diferentes interlocutores”. Como cada um do grupo espera ser atendido dentro da 
metodologia de Processo? 
 
2) Na sua opinião, como podemos identificar os Processos? 
 
3) Como podemos monitorar o desempenho de um processo e em caso de falhas, o que 
fazer? 
 
4) Na sua opinião, quais os impactos “positivos” e “negativos” com a adoção dessa nova 
metodologia de gerenciamento de processos. 
 
 
 
 
 
Tenham um ótimo trabalho! 
Prof. Rinaldo José Barbosa Lima