Direção Chiavenatto

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Para que a empresa funcione adequadamente, ela precisa ser dirigida. 
Em outros termos, ela precisa ser governada e orientada para os objetivos 
pretendidos como uma entidade integrada e coesa. Sem a direcao, a em­ 
presa fica a deriva, sem rumo certo, ao sabor dos acontecimentos. A di­ 
recao esta relacionada com a maneira pela qual o objetivo deve ser alcan­ 
cado, por meio das atividades que devem ser realizadas com a utilizacao 
INTRODU~AO 
" lntrodu~ao 
" Conceito e caracteristicas da dire~ao 
" Principios de direcao 
..; Meios de dire~ao 
..; Emissao de ordens ou instrucoes 
..; Teoria X e teoria Y 
" Cornunica~ao 
..; uderanca 
" Motiva~ao 
" Empowerment 
, ..; Questoes para revisao 
..; Exerdcios 
..; Veja na internet 
Direcao 4 
caprtulo 
Figura 4 1 _ A dl ­ . ire~ao como a terceira t d e apa 0 processo administrativo. 
J --=-- ' 
.~..,_..,...._. .... ___... ....... ,_....,,....,"(' ..... ~ ... ­· 
{ . · . · · · Dire~ao . 
: • Lrderar aspessoas 
1 • Comunicar amplamente I • Motivar as pessoas 
--~11. • Resolver conflitos 
1 •. Orientar as pessoas , • Decidir continuamente I • Enfpt~zar a missao organizacional 
l I\ Enfat1zar. a vis~.o de futuro 
I 
Organiza~ao Controle · 
. , .J. d s recurses disponiveis. Estabelecidos os objetivos, d­fi . adcqu.w._\ o.. . . d · · d d , . e n1d 
I . ­nto organizada a est1utura e anvi a e, cabe a direra'" f: o o p aneFunen ' ' . . )'< o az · 1.1110 Assim a direcao constttu1 o elemento ativador d er exccu tar o p , · ' . ' . . e tod0 o sistema, aquele que in1puls1ona e direciona esforcos, Toda trabalho dev 
dirigido para 0 alcance dos objetivos. Se as pessoas que trabalh e ser . . arn em 
uma empresa nao conhecem os ob1et1vos que elas devem alcanrar 0 . , . :r ' s seus 
esforcos serao feitos ao acaso. Se os recursos disponiveis nao sao ple ' d d A d · · na~ mente utilizados, a empresa esta per en o. a mirustracao baseia­ . . se no trabalho de muitas pessoas em conjunto e torna­se necessario orient 
o comportamento delas, integra­las e dirigi­las rumo aos ob1etivos ar J ern- 
presariais. Isso pressup5e a aplicacao de modelos de gestao, lideran a 
comunicacao, motivacao e solucao de conflitos que normalmente a ~: 
recem. Esses constituem os principais aspectos do comportamento pd 
d . . d 0 a mirustra or. 
r AO GERAL " IOJ.\LBERTO CHIAVENATO 
;}.i.Ch\(~O AAD~lli ISTRA" · 78 
. ; 
I I 
1) Qpais sao OS diferentes signi:ficados da palavra organizacao? 
2) Conceitue organiza<;ao. 
3) Quais sao os objetivos da organizac;ao? 
4) 0 que e um orgao? 
5) Qyais sao os principios fundamentais de organizac;ao? 
6) 0 que significa definicao funcional? 
7) 0 que e funcao de staff? 
QUESTOES PARA REVISAO 
A estrutura em rede permite que varias empresas ou departamentos 
distantes :fisicamente entre si possam trabalhar em conjunto e de maneira 
integrada e articulada. 
De um modo geral, organizar uma empresa constitui uma tarefa 
complexa que leva anos, ja que a empresa nao e uma entidade estati~, 
mas um organismo vivo que aprende e desenvolve­se continuamente ao 
longo do tempo. 
Figura 3.19 ­ Estrutura em rede de neg6cios. 
Fonte: Chiavenato (2006). 
Unidade de j 
apoio e suporte ' 
logistico ___., 
Unidade de I 
' controle de f 
qualidade j 
Centro 
virtual J /'-.-·~ ----·· 
Unidade ~e ... 4­­­­­~ distribui~ao r 
Unidade de ' 
propaganda ) .r: 
Unidade de i ! ~ franquia e 1 franqueados 1 .J 
Unidade de ~ 
marketing I 
· e servkos 1 ­­ --~ 
­­­­­­­­­­­­­­­­ ­­ ; CAPITULO 3 " ORGANIZA~AO 73 
.., Principio da unidade de comando: cada subordinado deve subordinar­ 
se a, um, e a apenas um, superior. A reciproca deste principio e a de 
que deve haver uma autoridade unica sabre cada pessoa na empresa, 
para evitar a duplicidade de ordens ou mais de uma chefia para cada 
pessoa. Qual e a razao deste principio? Principalmente assegurar o 
controle por meio da hierarquia: o superior tern autoridade unica e 
exclusiva para controlar o subordinado; 
11 Principio da delegapJ.o: e preciso que todas as atividades necessaries a 
realizacao dos objetivos empresariais sejam delegadas ao nivel hie­ 
nirquico que possa executa­las adequadamente. A delegacao signi­ 
fica a designacao de tarefas, a rransferencia de autoridade e a exi­ 
gencia de responsabilidade pela execucao daquelas tarefas. Delegar 
e transferir responsabilidade para alguem. Qyem delega e 0 chefe, 
quando designa novas tarefas ao subordinado; 
v Principia da amplitude de controle: rambem chamado Principia de Am- 
bito de Controle, refere­se ao mimero ideal de subordinados que cada 
chefe pode supervisionar diretamente .. Seu enunciado e o seguinte: 
cada chefe deve ter um mimero adequado de subordinados para p~­ 
der supervisiona­los adequadamente. Assim, amplitude de controle ea 
A direcao deve basear­se em quatro prindpios basicos, a saber: 
. M ·ses conduziu seu povo desde o Egito ate a terra prometid 
Assin: conic a r recisa ser conduzida rurno aos seus objetivos. E de larnbu·a a, ta,,,. 
bem toaa. e:11p_res Pnquistar sucesso crescer, oferecer valor ao cliente e ao ml Qaraf'l.. t'r sobrev1venc1a, co : . d · · d f . ercad 
1. mpetitivas e 1ucrat1v1dade. 0 a muustra or unoona como u _o. cnar vantagens co . - "' . - d f t D , m gu1a d I a en1presa a sua m1ssao e a sua vrsao e u uro. a1 a necessidad caoaz e evar d · . e de . · .. f.l enciar 0 comportamento de to os, 1ncrementar a sol1dariedade 1·nt lideran~a. in u . . . d . erna . rto de equipe f acihtar o desenvolv1mento as pessoas, onentar 0 comp e o esp1n , . · 1 orta- rnento delas, fixar horizontes a desbravar e ob1et1vos a a cancar 
. ~O GERl\L 11 ID>\LBERTO CHIAVEN.L\TO 
\':OA( .\O ~\ ~\ .Vt i1 TRA . r . 
"O 
I PRINCIPIOS DE DIRE~Ao 
Figura 4.2 - Os meios de dire~ao. 
i . Coordena~ao J Lideran~as 
Para dirigir os subordinados, o administrador ­ em qualquer nivel em 
que esteja situado ­ deve dar ordens ou instrucoes, comunicar, motivar, 
liderar e coordenar. Por isso, os principais meios de direcao que o adminis­ 
trador pode utilizar sao: a transmissao de ordens ou instrucoes, comunica­ 
<;ao, motivacao, lideranca e coordenacao, Todos estes meios de direcao sao 
utilizados em relacao as pessoas. 0 talento do born administrador reside 
em saber utilizar adequadamente todos estes meios de direcao para lidar 
com as pessoas, isto e, para orienta­las, motiva­las, incentiva­las, dar­lhes 
autonomia e coordena­las em direcao aos objetivos da empresa. 
Me1os DE DIRE~Ao 
quanti fade de pcssoas st~bordinadas a um chcfc. Quanro mais simples 
ns atividadcs d~s subo1~di1.1ado~ ~anto maier amplitude de controle po­ 
dera ter o chefe, face a sin1phcidade de sua supervisao. Quanro mais 
cotnplexas, maior exigencia de aten<;ao e detalhes sobre o ·trabalho dos 
subordinados e, portanto, menor a amplitude de controle do chefe; 
" Principio da coorderuuiio: tambern chamado Principia das Relacoes 
Funcionais. Significa que todas as atividades devem ser coordenadas 
e integradas tendo em vista um objetivo comum. Nas empresas, 05 
objetivos maiores submetem os objetivos menores. Estes precisam ser 
coordenados e integrados para o alcance dos objetivos maiores. A co­ 
ordenas:ao e um dos maiores desafios das grandes empresas, pois visa 
a sincronizar dif erentes atividades e diferentes especialidades. 
CAPITULO 4 II DIRE\AO 81 
Quante a forma pela qual sao transmitidas, as instrucces podem 
verbais (orais) ou escritas. 
-1 lnstrucoes uerbais: sao as instru~6es transmitidas de viva voz. Si 
instrucoes mais frequentemente dadas nas empresas, nos contatos 
1) [nstnuiies gerais: sao aquelas destinadas a todas as pessoas da empresa 
indistintamente. As instrucoes gerais cons ti tuem obrigas:oes de todas as 
pessoas da empresa, coma a obrigacao de fazer um trabalho excelente, 
apresentacao de crachas de identificacao pessoal, relacionamentointer­ 
pessoal, conhecimento da missao organizacional e da visao de futuro da 
empresa, conhecimento dos objetivos gerais do negocio etc.; 
2) Instruioes especficas: sao aquelas destinadas a dererrninadas pessoas ou 
situacoes. As instrucoes especfficas constiruern obrigacoes de algumas 
pessoas relacionadas com os objetivos especificos de seu departamen­ 
to, tratamento a ser dado aos clientes da en1presa, metas e objetivos 
individuais etc. 
Tipos de instrucoes 
Quante a sua amplitude, as instrucoes podem ser gerais ou especfficas. 
fMISSAO DE ORDENS OU INSTRU~6ES 
di . . . , pessoas 0 adn1inistrador deve proporcionar . . Para 1ngII as , ' ' 1nstru .. 
saiban1 0 que devern fazer e quando fazer. A inst · s:oes para que ' ' . ru~ao . e rsinar fazer iniciar, modificar ou cessar uma tarefa ou t' . serve par a 1 ' " a IVi .. 
d d Enquanto uma ordem refere­se ao que fazer e quando, a instru ~ a e. . 'd ~ao refere­se a como fazer alguma tar~fa ou ~t1v~ ade. E~quanto a ordern 
e um Imperative de fazer alga, a mstrucao e uma onenta~ao sobre a 
rnaneira de fazer algo. O administrador deve sempre dar preferencia a 
instruir e orientar ao inves de simplesmente mandar. 
82 
~ GER/.\L n IDALBERTO CHIAVENATO 
INI IA(AO J\ ADMINISTRA\AO 
l I 
\ I I l 
I 
I 
\ 
1 I I 
'\ ' 
Figura 4.3 - Classifica~ao das instru~oes. 
/ ­~nstru~iies verbais. 
Quanta a forma "'­­ ' 
··~="'·-~~~~) <: ln~ru~iies escri~s 
Emissao de 
· instruc;oes 
­:" lnstru~iies gerai~­ 
Quanto a amplitude "'­­ ' 
=--~~=::;:;;;~~ ~ lnstru~oes espedfkas 
retos entre o superior e seus subordinados. Entretanto, as instrucoes 
verbais precisam ser muito bem comunicadas e explicadas a fim de se 
assegurar sua adequada compreensao e devem ser repetidas com certa 
frequencia para evitar seu esquecimento; 
" Jnstruroes escritas: sao aquelas transmitidas por escrito mediante al- 
guma correspondencia ou por meio de documento. Uma vez que a 
empresa cresce, aumenta gradativamente o volume de instrucoes que 
passam a ser escritas e documentadas. A maior parte das empresas de 
grande porte restringe instrucoes verbais e exigem que toda instrucao 
seja dada por escrito para ser adequadamente docurnentada, A ins­ 
trucao escrita tern a vantagem de evitar confusoes ou mal­entendidos. 
Algumas empresas desenvolvem forrnularios especificos para trans­ 
mitir instrucoes escritas, coma a ordem de service (OS) de manuten­ 
c;ao de maquinas, a ordem de compra (OC), a requisicao de materiais 
(RM) no almoxarifado etc. Para as instrucoes rotineiras e repetitivas, 
algumas papelarias especializadas vendem f orrnularios padronizados 
· que servem a uma variedade enorme de empresas. 
CAPITULO 4 • DIRE~AO 83 
Em funcao dessas diferentes concepcoes a respeito da natureza huma­ 
na, a administracao pode ser feita da seguinte maneira (McGregor, 1971): 
1) Administracao segundo a Teoria X: constitui um processo rigido de. 
controle e fiscalizacao das pessoas por meio de rotinas, metodos e 
1) Teoria X: corresponde a velha e tradicional concep<;ao de admini ­ b ­ " . stra .. <;ao que se aseava em concep~oes erroneas e 1ncorretas a resp . e1to da natureza <las pessoas, tais como: 
a) As pessoas sao preguicosas e indolentes, evitam o trabalho , e so 0 fazem em troca de recompensas salariais; 
b) As pessoas nao gostam de assumir responsabilidades e preferem 
ser dirigidas e sentem­se seguras nessa dependench, 
c) As pessoas resistem as mudancas, pois procuram seguran<;a e nao 
gostam de assumir possfveis riscos que as ponham em perigo; 
d) Em funcao de sua dependencia, as pessoas precisam ser dirigidas 
e controladas pela administracao. 
2) Teoria Y: corresponde a moderna e atual concepcao de administra~ao que 
se baseia em concepcoes a respeito da natureza das pessoas, tais como: 
a) As pessoas tern iniciativa pr6pria e procuram o trabalho que pode 
ser uma valiosa fonte de satisfacao e de recompensa; 
b) As pessoas tern motivacao propria, potencial de desenvolvimento 
e capacidade para assumir maiores responsabilidades; 
c) As pessoas tern elevado grau de imaginacao e criatividade e as 
empresas apenas utilizam uma parte da potencialidade delas; 
d) As pessoas podem ser autodirigidas e autocontroladas sea empre­ 
sa souber lidar adequadamente com elas. 
lVIcGregor (1992) tornou­se um dos autores mais popul . ares elll ministracao ao mostrar claramente as duas teonas de concepr­ ad .. )" yOes op a respeito da administracao, a saber: 08tas 
T EORIA X E TEO RIA Y 
INICIA(AO A ADMINISTRA\AO GERAL • IDALBERTO CHIAVENATO 84 
procedimentos de trabalho, regulamentos internos e medidas disci­ 
plinares para garantir a sua obediencia, Tudo isso e percebido pelas 
pessoas dentro de um clima de desconfianc;:a e apatia. Assim: 
a) A adrninistracao e responsavel pela ordenac;:ao dos recursos or­ 
ganizaci~nais (dinheiro: materiais, equipamentos, recursos huma­ 
nos) no interesse exclusive de seus objetivos econornicos; 
b) A adrninistracao e um processo de dirigir OS esforcos das pessoas 
e de controlar suas acoes e modificar seu comportamento para 
atender essencialmente as necessidades da empresa; 
c) As pessoas devem ser persuadidas, recompensadas, punidas, coa­ 
gidas e controladas. As suas atividades devem ser padronizadas e 
dirigidas exclusivamente em funcao dos objetivos empresariais; 
d) Como as pessoas sao basicamente motivadas por incentivos eco­ 
nomicos (salaries), a adrninistracao deve utilizar a rernuneracao 
como um meio de recompensa (para o born trabalhador) ou de 
punicao (para 0 empregado que nao se dedica suficientemente a 
execucao de sua tarefa). 
2) Administrafiio segundo a Teoria Y: constitui um processo aberto e di­ 
namico de criar oportunidades, liberar potenciais para incrementar 0 
desenvolvimento das pessoas e criar um clirna interno de participacao, 
envolvimento, engajamento e confianca. Isso envolve descentraliza­ 
c;ao das decis6es e delegacao de responsabilidades, participacao nas 
decis6es, consulta a respeito de opini6es e incentivo a contribuicao 
das pessoas. Assim: 
a) A administracao deve proporcionar condicoes para que as pessoas 
reconhecam e desenvolvam por si mesmas a rnotivacao e seu poten­ 
cial de desenvolvimento, assumindo maiores responsabilidades; 
b) A tarefa essencial da adrninistracao e criar condicoes organiza­ 
cionais e metodos adequados de trabalho por meio dos quais as 
pessoas possam atingir melhor seus objetivos pessoais, dirigindo 
consequentemente seus pr6prios esforcos tambern em direcao aos 
objetivos da empresa. 
CAPITULO 4 • DIRH;Ao 85 
iearL· . UJUJllJ5~~~ 
1essoas • · ~1 
11~sro~· 
trabalho ~Uf ~~ 
~nsa; 
desen110Mmtt 
ides; 
riati1idaae a 
~de defo; 
~sseaenipt 
'-I Emissor: e a pessoa que pretende comunicar uma mensagem. Pode ser 
chamada de fonte ou de origem. Pode ser um professor que pretende 
A comunicacao na empresa constitui um dos maiores desafi os ao 
administrador, Para muitas empresas a comunicacao representa 0 recurso 
mais importante no alcance de seus objetivos. Se as pessoas nao sabem 
quais sao os objetivos da empresa e como contribuir para o seu alcance 
torna­se dificil trabalhar em conjunto para alcanca­los da melhor manei­ 
ra possivel. Para que as pessoas possam saber o que fazer, a finalidade e 
onde precisam chegar, torna­se indispensavel que elas recebam informa­ 
coes adequadas. 
Comunicacao e o processo de transmissao de inf ormacao, de inte­ 
racao e compreensao entre duas ou mais pessoas. Ela realiza uma ponte 
de significados entre as pessoas. 'Assim, comunicar nao e somente trans­ 
mitir uma mensagem. E, principalmente, fazer com que a mensagem seja 
recebida e corretamente compreendida pela outra pessoa. Se nao houver 
esta compreensao do significado, nao ocorre a comunicacao. Se uma pes­ 
soa transmite uma mensagem e esta nao for compreendida pelaoutra 
pessoa a comunicacao nao se efetivou . 
. 0 processo de comunicacao ~ composto de cinco etapas distintas, 
mas intimamente interligadas: 
(OMUNICA~AO 
Coin tuna rapidez incrivel, a Teoria Y esta substituind 
untiquada Teoria X atraves de tun estilo de dire<;ao baseado 0 a Velha • . ' ern tn e 
que motivarn e lmpulsionam as pessoas. A Teoria Y parte do .edidas 
, c d . ld d Prine· de que toda empresa e, no run o, constitui a e pessoas que d . lpi0 . . . ecide cuidam dos recursos empresana1s e que trazem a 1nteligenc· . Ille ia, criar . dade e inovacao ao neg6cio da empresa. Semo engajamento 1v1 .. e com metimenro das pessoas, a empresa perde fatalmente seu din . Pro .. 
· 1· d d 1 - bi · 0 arnisrn.o sua raciona 1 a e com re acao aos seus o jetivos, administrado e · 1· . , . d 'T' r deve assegurar que sua empresa utinze os pnnc1p1os a Leoria Y. 
INICIA~i\0 .~ ADMINISTRA(AO GERAL • IDALBERTO CHIAVENATO 86 
d . - 0 nunca e perfeito. Na sequencia de suas O processo e cornumcaca A • • 
tu bacoes e influencias mternas e externas etapas sempre ocorrem per r )' . d id 
E rturbacoes sao denomina as nu OS. que prejudicam o processo. ssas pe d d 
'J d . , l ualquer uma as etapas o Ruido e uma perturbacao in ese1ave em q . E . 
. ode rovocar perdas ou desvios na mensagem. x .. processo citado, que P P . al a lin a ortuguesa ou tern a classe esta barulhenta, o errussor fala m gu p 
Ruf do 
( Transmissor 4 Canal +­­­+ ~r J .Destinatlrio r- 
ensinar aos alunos, uma pessoa que quer falar ao telefone para trans­ 
mitir algmn significado ou notfcia etc.; · · 
>/ Transmissor: e a etapa que codifica a mensagem e a transmite para 
que o emissor possa envia­la ao destinatario. A voz do professor, o 
telefone da pessoa que estao comunicando a mensagem sao exemplos 
de transmissores; 
t.1 Canal: e o espac;:o situado entre o ernissor e o destinatario. A sala de 
aula, a sala onde as pessoas encontram­se, a central telefonica e todos 
os cabos que interligam telefones sao canais de comunica~ao; 
t.1 Receptor. e a etapa que recebe a mensagem e a decodifica para que o des­ 
tinatario a compreenda. 0 ouvido do aluno ou da outra pessoa, o telefone 
da pessoa que recebe a mensagem sao os receptores da comunicacao; 
t.1 Destinatdrio: e a pessoa a quern a mensagem e destinada. Constitui o 
ponto .final do processo de cornunicacao, ou seja, o ponto de chegada 
da mensagem. Os alunos da classe, a outra pessoa que esra ouvindo no 
telefone sao os destinatarios da comunicacao. 
CAPITULO 4 • DIRE\AO 87 
isrint~ 
:ao, demi­ 
uma~: 
ente tri!Ji· 
' ;agem~1 
io horn~ Figura 4.4 - o processo de comunkacao. 
~ma~· 
~Ja OU~ 
11 Formal: e a cornunicacao enderecada por meio dos canais de comuni­ 
cacao existentes no organograma da empresa. A mensagem e transmitida 
e recebida dentro dos canais de cornunicacao formalmente estabelecidos 
pela empresa na sua estrutura organizacional. E, basicamente, a comuni­ 
­ / cacao veiculada por meio da estrutura formal da empresa. Quase toda a 
.=_- .f comunicacao formal e feita por escrito e devidamente documentada por , . 
meio de correspondencia interna ou de formularios especificos; 
11 Informal: ea comunicacao desenvolvida espontaneamente pela estru­ 
tura informal da empresa e fora dos canais de comunica~ao estabe­ 
lecidos pelo organograma da empresa. Geralmente, a comunica~ao 
~{informal trafega mensagens por meios orais, e nao escritos, e que po­ 
·­ \ dem ou nao ser referentes as atividades da empresa. 
1 , de profadio o telcfone apresenta linhas cruz d prob cmas c · J ' . _ • • , • a as etc. O , 1. ite urna perturba~ao dentro do ptopno proce . lUid e o­en1 met . sso, ist . o ~ ·b rr-10 inerente no processo de con1un1ca~ao. o ru'd 0 e, l.llh pc1 nu :1.y' • 1 o pode ·11a issor (sono pressa, desconhec1111ento do assunto ou d id esta no cm1 ' . . o 1 io r 
sinteresse), no transmissor (gagueira, d1.ficuldade de prola~ao) Illa, de, 
b · ) t ( · ' no ca (barulho, disrancia, arreiras , no recep or cegue1ra ou surdez d naJ 
d d idi ) · d a Pess desconhecin1ento o assunto ou o 1 101na ou am a no desf , . oa, . . tnatano (f: ta de arencao, sono, pressa, desinteresse), Todavin, ocorrem outras pe al- 
bacoes de origem externa ao processo, coma a interferencia. Interfer~tu~, 
· r enoa e uma perturbacao externa que mterrere no processo de com . . ,, unica~ao provocando distorcoes ou disnirbios, E o caso de muito barulh., de .d , 
d d . , . VI Oa proximida e e outras pessoas, mtempenes ou trovoadas que int c. ,. . _ . _ erierem no sistema telefonico ou na recep~ao da televisao etc. 
Isso signifies que nem sempre aquilo que o emissor pretende c omu- 
nicar e exatamente aquilo que o destinarario interpreta e compree d . n e. 
Este e o desafio das comunicacoes nas empresas e na nossa vida diari Ia. 
Alem dos desvios, distorcoes e perdas a que nos referimos, as comunica­ 
s:oes podem sofrer acrescirnos, comae o caso do boato. 
Quanro ao seu tipo, a comunicacao pode ser: 
t() ~ \l)MINISTRA(AO GERAL • IDALBERTO CHIAVENATO INICIA( t\ ;, 1 88 
. . I 
­ ''· ~":· 
' ' . : I 
! 
Figura 4.5 - Os canais de comunica~ao na empresa. 
Transversais 
Quanto ao 
direcionamento Horizontais 
Verticais ~ 
("'~·-- ­­~ 
Canais de 
r comunica~ao 
lnformais 
-: ··~-~:;;;;;;Fo;;;;:;:rm~a~is~~, 
Quanto ao tipo I>: 
~~~ 
I ,. 
~ Verticais: podem ser descendentes (de cima para baixo) e referir­se a 
comunicac;ao entre o superior e os subordinados, veiculando ordens 
ou instruc;6es. Podem ser ascendentes (de baixo para cima) e referir­se 
a comunicac;ao entre o subordinado e o superior, veiculando informa­ 
c;6es a respeito do trabalho executado; 
~ Horizontais: referem­se as comunicacoes laterais entre dois orgaos 
( dois departamentos ou duas secoes, por exemplo) ou dois cargos 
(dois gerentes ou dois escriturarios) no mesmo nivel hierarquico; 
"' Transversais: referem­se as comunicacoes que sao simultaneamente 
verticais e laterais, isto e, oblfquas OU diagonais. Em geral, envolvem 
niveis e areas diferentes entre si. 
Q!ianto ao direcionamento as comunica<;6es podem ser: 
CAPITULO 4 • DIRE\AO 89 
~anais de com~ 
gem e transirtlro 
~nte estabel~ 
nente, a com11? 
sa. Qiase r~1 
ocumenta~f~ 
:dficos; 
I )lti' ·nte pea e i 
. ao estJ~ 1ca~ .. 
'cJV coniufll ~ 
quer tos, e 
... 
.r: !:_i__i_ey:_q__~f!!__ a~~C1:.~t~£a: tambern chamada lideranca autoritaria ou dita­ 
torial, o ffp.omais~ duro de lideranca. Sua principal caracteristica ea de 
que o lider e quern toma .as decisoes e impoe as ordens aos subordina­ 
dos sem sequer explica­las ou justifica­las. Os subordinados nao tern 
liberdade de atuacao, pois o lider autocratico controla rizidamente a 
sua atividade e nao !hes explica suficientemente 0 objetivo de seu tra­ 
Para dirigir pessoas nao basta apenas dar ordens e instrucoes ou co­ 
municar intensamente. Tudo isso e necessario. Mas e preciso ainda lide­ 
rar. E ai esta outro desafio para o administrador. Lideranca e a capacidade 
de influenciar o comportamento das pessoas. Para clirigir pessoas o ad­ 
ministrador deve influenciar seus comportamentos e direciona­Ios frente 
aos objetivos a serem alcancados. Durante muito tempo, achava­se que 
a lideranca era uma qualidade pessoal determinada exclusivarnente por 
caracteristicas de personalidade e que o lider ja nascia com tais caracteris­ 
ticas, como empatia, deterrninacao, facilidade de relacionamento com as 
pessoas. Era a chamada teoria dos traces de personalidade. Logo depois, 
verificou­se que existiam tres tipos distintos de lideranca, a saber (Lippitt 
e White, 1952): 
LIDERAN~A 
90 INICIA\AO A ADMINISTRA\AO GERAL a IDALBERTO CHIAVENATO 
A 
. ,. . da comunicarao reside no fato de que o administrad 1mportancia ' or . t d seu tempo ­ algo ao redor de 60 a 80%, dependend passa a maier par e o . _ 0 
d 
, 1 d tu cao­ lidando com comunica~ao. Todo esse tempo , o seu ruve e a a, e 
despendido em reuniiies, contatos interpessoais com diretores, gerentes, 
fu . , . 1· ntes r0rnecedores entidades financeiras, telefonemas nc10nanos, c 1e , 1~ ' , e­mails, relat6rios, correspondencia, contratos etc. Em outras palavras, a 
comumcacao e um forte componente do trabalho do administrador. Se 
ele nae souber dar eficiencia e eficacia a comunicayao, nao conseguira 
promover eficiencia e eficacia a sua equipe de trabalho. 
.... 17' . - ' ~·· ­ . ' o(­., " ·. 
- - .--- •• - ... I .. 
I 1 
( 
• I 
I 
j 
I 
CAPITULO 4 • DIRE<;Ao 91 
balho. Todavia, as pesquisas tern d . . . emonstrado que rd cratica cna sent1111entos de insatisf:ar­ a I erancn auto­ ' .: TaO IlaS pessoas li - ao trabalho e falta de inotivarao e d . . ' a iena<;ao quanta 
T e petspectiva de fu I com que este tipo de lideran<;a seia . . turo. sto faz 
• • J apenas utihzado em t b lh simples, rotmeiros e repetitivos· . , , . ra a os 
• ) c ')f/1.,.1 '. " Lideranra liberal: tambem chamada laiss ­.fi., ­ • (d ­;,­ .­ ·~)­0._lid­~ ­ . ez azre o frances, deixar razer . er ormte­se e nao se imp6e . ' enquanto os subordinados tornam­se os donas da situacao, Ha urna com 1 t I lib _ P e a e tota 1 erdade 
de atuacao para os subordinados e nenhum contr I b o e so re o seu tra­ 
balho. Todavia, os objetivos do trabalho tambern n­ ­ 1· d . ao sao exp ica os. 
As pesqu1sas sugerem que a Iideranca liberal tamb ' · · T em cna sentimen­ 
tos de desorientacao, insatistacao falta de cooperacao ent , T re as pessoas 
e forte presens:a de agressividade. Sua utilizacao tern sido restrita a 
trabalhos altamente criativos e de inova<;ao pessoal, nos quais a li- 
berdade de atuacao faz com que outros tipos de lideranca nao sejam 
bem­sucedidos; .1~ c1A~" · ... , 
II~- J:j~e1'_!1­11_fa .!_e11_!_0C!_d#ca: e 0 tipo de Iideranca que fica no meio­termo 
entre a autocratica e a liberal, evitando as desvantagens de ambas. O 
trabalho e apresentado pelo lider aos subordinados, que lhes da as 
diversas alternativas de execucao e os objetivos que devem ser alcan­ 
cados. 0 assunto e debatido com os subordinados que fazem suges­ 
toes, que, se viaveis, sao aceitas pelo lider. Os resultados das pesquisas 
mostram que a Iideranca dernocratica conduz a sentimentos de par­ 
ticipacao, satisfacao, envolvimento pessoal, espirito de equipe e de co­ 
Iaboracao, alem de elevada motivacao para resultados. Dai, sua utili­ 
zacao intensiva em quase todos os tipos de atividades, principalmente 
naquelas que envolvam algum grau de especializacao e sofisticacao, 
Um dos grandes problemas da direcao e o de desenvolver lideranca 
democratica e participativa com os subordinados, para que pa~sem a 
participar e a sugerir formas de melhor atuacao na empresa visando 
ao alcance de objetivos. 
~lls . e instru • sept . ~Delo~ ' eciso . ~ :eta n ain~ ti ''fa e ~· d. . a can~1\ii lIJ I r_,~ 
. g1r pessoas o ~i 
d1reciona­J r , 
OS1frrJ 
rnpo, achava-~ ~ 
~xclusivamenre ~ 
:om tais caracteffi· 
onamento com1 
lde. Logo depi 
,, a saber (Lipr 
A presens:a dos tres fatores de lideranca ­ situacao, lider e subordi­ 
n~dos ­ condiciona a escolha do padrao de lideranca a adotar. C21ialquer 
It/ Caracteristicas da sittuuiio: corresponde as forcas que estao na situa­ 
c;ao, ou seja, as caracteristicas da empresa, sua cultura e estrutura organi­ 
zacional, os objetivos a serem alcancados ou o problema a ser resolvido. 
A situacao pode facilitar ou dificultar o trabalho do lider; 
­1 Caracteristicas do lider: corresponde as f orcas que es tao no lid er, sua 
personalidade, seu preparo profissional, seu grau de confianca nos su­ 
bordinados, suas competencias pessoais; 
­1 Caractertsticas dos subordinados: corresponde as f orcas que es tao nos 
subordinados, suas caracteristicas pessoais, seu preparo profissional, 
seu desejo de assumir responsabilidades e seu grau de comprometi­ 
mento. 
Hoje, predominam teorias situacionais que levam em conta a exis­ 
tencia de tres fatores de Ilderanca (Lippit e White, 1960), isto e, tres as­ 
pectos que influem na capacidade do administrador de liderar as pessoas 
(Figura 4.6): 
oemocratica 
Liberal 
Aplica~oes 
Estilo de mandar/obedecer. 0 lider ~anda e os subordinados obedec 
cegamente. Restrita a pequenas equ1pes com trabalhos simples, rotin"~ll\ . . -=lros 
e repet1t1vos. 
Estilo de soltar completamente os subordinados dando­lhes corda 
total. Restrita a pequenas equipes com trabalhos altamente criativos e 
inovadores. 
Estilo de intercambio de informa~6es e de ideias. O lider define os 
objetivos a serem alcan~ados, troca ideias e orienta a equipe sobre 
qual a melhor maneira de chegar la. Ideal para equipes com trabalhos 
especializados e sofisticados. 
· AUtocratica 
GERAL • IDALBERTO CHIAVENATO 
IN IA(AO ,\ .ADMINIST!h\(AO 
92 
.\ ·. .. ~ ­ .. 
I ', 
I 
·, f' 
, I; 
1· 
1,' 
-' 
mudanca em cada um desses fatores vai alterar o resultado. 0 lider deve 
avaliar a situacao, suas caracteristicas pessoais e as caracteristicas de sua 
equipe de subordinados e, a partir dai, definir o tipo de lideranca a ser 
adotado (Figura 4. 7). 
Assim, a Iideranca nao e uma questao de traces de personalidade do 
lider, mas uma questao de situacao e adequacao entre os tres fatores en­ 
volvidos. Um lider pode ser bem­sucedido em uma dada situacao e mal­ 
sucedido em outra situacao diferente se nao souber adequar­se a situacao 
e as caracteristicas de sua equipe de subordinados . 
93 
Figura 4.6 - As forces que condicionam o padrao de lideranca a ser adotado. 
( • Caracteristicas pessoais 
• Preparo profissional '1 
• Engajamento e comprometimento 
• Desejo de assumir responsabilidades 
• Capacidade de realiza~ao 
.• Desejo de participar nas decisoes 
• Caracteristicas pessoais \ 
• Preparo profissional 
• Conhecimento da situacao 
• Conhecimento dos objetivos 
• Capacidade de lideran~a 
• Convic~oes pessoais 
­~,~· 
For~as no lider 
L c /1 o ( f' . 
For~as nos subordinados 
Estilo de 
lideran~a 
a ser 
adofado 
>t ~ 
­., 
Fon;as na situa~iio 
• Caracteristicas da empresa 
• Missao e visao organizacional 
• Cultura organizacional 
• Estrutura organizacional 
• Objetivos a akancar 
• Problema a resolver 
• Disponibilidade de tempo 
1° ' .' • # f I ', 
CAPITULO 4 • DIRE~AO 
. L;:·· .. ,. 
for~as ~ue eiw· 
preparo prohili 
rau de comproo 
·~as que est· ao ~ · 
U tura e es1rururi ~ 
bl &f m ema a ser ~i~ do lider ..... 
' 1ue estao no no~ 
1 de confian~aw 
Figura 4.7 ­ A escolha dos padr6es de lideranca. 
Fonte: Tannenbaum e Schmidt (1958). 
O gerente 
apresenta o 
problema, 
recebe 
suqestoes 
etoma 
sua 
decisao. 
~>­ Autocratlco ­4­­­­­­­­­­­­>­ Consultivo ~­­­­­­­­­­­­­Participativo .... <1'-----i>• 
0 gerente 
permite 
que subor- 
dinados 
decidam 
dentro dos 
Ii mites 
definidos 
porele. 
1 
O gerente 
define 
os limites 
e pede ao 
grupo que 
tome uma 
decisao. 
6 
Area de liberdade 
dos subordinados 
Area de autoridade 
do gerente 
t r 
2 3 4 
O gerente 0 gerente O gerente O gerente 
toma a vende apresenta apresenta 
decisao e a sua suas ideias sua decisao comunica. decisao, e solicita ­ tentativa Estilo perguntas. sujeita a mandar/ mudanca. obedecer. 
Lideranc;a descentralizada nos subordinados 
Lideranc;a centralizada no gerente 
~-=-~--=- 
If Necessidades .ftsiol6gicas: tambem chamadas necessidades vegetativas, 
sao as necessidades vitais e biol6gicas relacionadas com a sobreviven­ 
cia da pessoa ou da especie. Ex.: necessidade de comer, de beber agua, 
de dormir, de praticar exercicio fisico, de agasalho, sexual etc; 
v Necessidades de seguranfa: sao as necessidades relacionadas com a pro­ 
tecao contra os perigos reais ou imaginaries, Sao tambernrelacionadas 
com a sobrevivencia do individuo, mas sao mais psicol6gicas do que 
biologicas, Ex.: desejo de protecao e segurans:a pessoal, necessidade 
de fugir do perigo, estabilidade na empresa etc; 
v Necessidades sociais: sao relacionadas com a vida associativa com ou­ 
tras pessoas. Sao necessidades de cunho eminentemente social. Ex.: 
desejo de amor, afeicao, participas:ao no grupo social, relacoes de 
amizade etc; 
v Necessidades de estima: sao relacionadas com o amor­pr6prio e com a 
. 'to de si pr6pria. Ex.: desej o de autoavalias:ao que a pessoa tern a respei , . 
­ nhecimento prest1g10 etc: status, auroconfianca, reputacao, reco ' ' 
I 
I ' 
Para dirigir os subordinados, o administrador d d . lid M eve ar ordens e i t *es comunicar e erar. as precisa tambem . . ns ru­ ~o ' monva­ e 1ncentivar as para que elas se sintam plenamente impul . d as pes­ so . . ­ , s1ona as para o alcance dos obieuvos propostos. A mot1vas:ao e um poderoso in t . 
'J • , al 1 s rumento de direc;ao Urn mot1vo e go que eva a pessoa a praticar com a:fi d . · . , _ nco uma eterm1nada arao. Um monvo e a causa, a razao de algum comportam t C r . . en o. orno as pes­ seas sao diferentes entre si e reagem individualmente a . uma mesma situa­ 
dio a direcao deve trata­las levando em conta suas diteren · di id . ' ' ic cas m 1v1 uais. 
Motivacao signifies estimular alguem a comportar­se de uma de­ 
terminada forma. Motivar, portanto, signi:fica despertar 0 interesse e 0 
entusiasmo por alguma coisa. 0 estudo da motivas:ao parte do estudo 
dos motivos ou necessidades humanas. Embora profundamente diferen­ 
tes entre si, as pessoas apresentam determinadas necessidades humanas 
basicas (ou motivos), segundo Maslow (1943): 
Mor1vA<;AO 
95 CAPITULO 4 111 DIRE<;Ao 
' f s ' c ~ ~ 
QI 
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1 
I 
.~ l ~ I (!\ • I ~ I ·s I .\i 
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i I .! 
" Fa 
' dt 
tr 
En<\' 
necessid2 
fundam~ 
duo (ab1 
pessoas 
' .. g- ~ figuta ... 
fonte: Chia\Jet 
r: 
Na medida em que tern suas necessidades fisiol6gicas ­ de se ali- 
mentar, morar, abrigar­se etc. ­ plenamente satisfeitas, a pessoa passa a se 
preocupar com suas necessidades de seguranc;a. Quando estas estao satis­ 
feitas, a preocupacao volta­se para as necessidades sociais. Se estas estao 
satisfeitas, o comportamento volta­se para a satisfacao das necessidades 
de estima. As necessidades de autorrealizacao somente sao estimuladas 
Figura 4.8 - A piramide das necessidades humanas, segundo Maslow. 
\ 
Autorrea· 
I liza~ao ' I Necessidades 
secundarias 
Estima \ 
I \ ' \ Socia is \ 
' \ 
1 Seguran~a Necessidades 
prim arias 
Fisiol6gicas 
IDALBERTO CHIAVENATO 
r ~ 0 A 1\DMINISTRA(AO GERAL • 
96 iNl(U\-,;>. . _ . _ relacionadas com o autodesenvolvi 
. .i de realtzarao. sao . - d rn.en- 
­1 1Vecess1daaes e • ­ , axima reahzai;ao e suas potencialid d n d1re<;ao a nu a es to da pessoa er · t" farao sucesso pessoal e profissionai · alizai;ao autossa is ­r' ' . et1:: Ex.: autorre. ' ' . d d humanas mais sofisticadas, mais elev d · Constituem as necess1 a es a as 
e espiritualizadas. 
M 1 (l943) todas as necessidades humanas bas·~ Ai da se!!llndo as ow ' id d . i n ' b hi arquia na qual as necessi a es mars elevada ­ . tuadas em urna ier ' . s cas estao 51 . baixas como na piramidc da Figura 4.8. 
predominam sobre as mais ' 
'I 
I , I I i 
I I·' I :I I Jf ·I 
' \' 
"' Fatores higienicos: sao as condis:oes ambientais que rodeiam o indivi­ 
duo enquanto trabalha. Envolvem as condicoes fisicas e ambientais de 
trabalho, salario, beneficios, politicas da empresa, tipo de supervisao, 
rela~oes com a adrninistracao e com os colegas. Constituem os fatores 
tradicionalmente utilizados pelas empresas para motivar as pessoas. 
Enquanto Maslow baseia sua teoria da motivacao nas diferentes 
necessidades humanas (abordagem intraorientada), Herzberg primeiro 
fundamenta sua teoria no ambiente externo e na atividade de cada indivi­ 
duo (abordagem extraorientada). Para Herzberg (i966), a motivacao das 
pessoas para o trabalho depende de dois fatores: 
,­ 
Figura 4.9 - A hierarquia das necessidades humanas sob outro angulo. 
Fonte: Chiavenato (2004c). 
\; 
Fisiologicas 
•Fame 
• Sede 
•Sona 
• Repouso 
• Sexo 
• Atividades 
fisicas 
Seguran~a 
• Prote~ao 
• Abrigo 
• Fuga ao 
perigo 
• Estabilidade 
no emprego 
• Seguran~a 
quanta ao 
futuro 
Socia is 
• Amizade 
• Camaradagem 
•Amor 
• Afeto 
• Pertencer ao 
grupo 
• Atividades 
sociais 
Autorrealiza~ao 
• Crescimento 
pessoal 
• Desenvolvimento 
intelectual 
• Sucesso 
profissional 
• Alcance do 
potencial pleno 
Autoestima 
• Status pessoal 
• Prestigio 
• Autorrespeito 
• Autoconfian~a 
• Reconhecimento 
As necessidades humanas 
quando todas as demais necessidades inf · . ,.. id iuenores esn Alem disso, a pirami e mostra que as id iverem satisfeitas. 
d necess1 ades · £ . rnais urgentes o que as necessidades . I in enores sao sempre rnais e evadas. 
97 CAPITULO 4 a DIRE~AO 
1 Figura 4.10 - Os fatores de motivacao. 
t. Maior lnsatlsfacao 
1 Nenhuma 
.' insatisfa~ao 
Fatores higienicos 
(insatisfacientes) 
. · • Condkoes ambientais de trabalho 
• Poll ticas da empresa 
, • Salarlo e beneficios 
• Rela~6es com o superior e com a 
adminlstrecao 
• 'Rela~oes com os coleqas 
f I 
Mai or 
satisfa~ao 
Nenhuma 
satlsfacao 
(neutralidade) 
Fatores motivacionais 
(satisfacientes) 
• Atividade aqradavel, prazerosa e 
desafiante 
• Delega~ao de responsabilidade e de 
autoridade 
• Liberdade e autonomia para tomar 
decis6es 
• Uso pleno de competendas pessoais 
• Desenvolvimento pessoal 
• Oportunidades de futuro profissional ' 
_,..,,....­­­­­, 
Quando 6timos: Quando precarios: 
A Figura 4.10 da uma ideia da influencia de cada um desses fatores. 
,.,... d· . . t~ttores higienicos siio muito limitado, em sua 10 ,1v1.1, os • capac­ d de motivar as pessoas. Sao chamados de higienicos porque te, 1 ade 
fil , . . . rn. ap as um carater preventivo e pro atico: evitam a 1nsatisfacao e .. n, _ , , U1as .. 
criam a satisfas:ao das pessoas. Mas quando sao preccirios p nao 
. ­ £ . . . rovoca insatisfas:ao. Por isso sao chamados tatores 1nsatisfacientes; rn 
v Fatores motivacionais: referem­se ao conteudo do cargo, a natureza d 
refas e aos deveres de cada pessoa na empresa. Produzem efeito dura: ta­ 
sobre a satisfacao, Sao chamados de motivadores porque envolvem OUro . ­ . senti­ _ _m~g_tos de realiz~~ao, de cresarnent~ pes~g_al_.~ _q~ reconhecimento profu_ 
sional. Quando onmos, elevam a satisfacao e quando precarios, provocazn 
ausencia de satisfacao, Por isso sac chamados de fatores satisfacientes. 
- A 'MINISTRAr Ao GERAL II IDALBERTO CHIAVENATO INIGA(AO · .AD • " . 98 
! i 
tJ ·~,;, ­. ~-·,. 
, I 
l 
\ 
I I I I 
I I 
11 Poder. significa proporcionar rnaior poder as pessoas, delegar autori­ 
dade e responsabilidade, dar liberdade e autonomia, confiar nas pes­ 
soas. Em suma, dar maior irnportancia as pessoas. 
I/ Motiuacao: significa proporcionar incentivos e motivacao as pessoas, 
. reconhecer o born desernpenho e recompensar o alcance de metas 
e objetivos, festejar objetivos alcancados e proporcionar participacao 
nos resultados. Ou seja, incentivar as pessoas. 
11 Lideranca: significa proporcionar lideranca e orientacao as pessoas, 
definir metas e objetivos a alcancar, avaliar o desempenho e abrir no­ 
vas horizontes. Enfim, proporcionar retroacao e realimentacao. 
11 Desenvolvimento: significa dar recursos as pessoas, treinar e desenvol­ 
ve­las, proporcionar informacao e conhecimento. Finalmente, criar e 
desenvolver talentos na empresa. 
0 empowerment­ ou empoderamento ou fortalecimento ­ significa 
um estilo de gestao de delegar autoridade e responsabilidade as pessoasOU as equipes IlO sentido de torna­las rnais importantes e fortalecidas. 
Trata­se de dar forca e autonomia para que pessoas e equipes possam 
avaliar situacoes, tomar decis6es, tomar iniciativa, agir por conta pr6pria 
como se fossem empreendedores internos. 
0 empowerment baseia­se em quatro providencias fundamentais: 
EMPOWERMENT 
CAP[TULO 4 • DIRE~AO 99 
Dai a tmporrancia de oferecer simultaneamente f:at hi . A • . . f: ores 1g1emcos (para evitar a msatis acao) e fatores motivacionais (para aumenta­la) 
dentro da empresa: a fim de manter um clima de trabalho agradavel e 
envolvente no sentido de reter talentos e motivar , . d , _ o esp1nto empreen e­ 
dor. E qual e .a empresa que nao quer atrair e reter talentos? E por esta 
razao que rnuitas empresas querem se tornar os melh 1 . , . , ores ugares para se 
trabalhar. E isso e conseguidr, a medida que elas capricham em ambos os 
fa tores. 
'I 
Mai01 . 
satiif~~ · 
1) Conceitue direcao, 
2) Quais sao as principais caracteristicas da direcao? 
3) Quais Sao OS principios fundamentais de direcao? 
QUESTOES PARA REVISAO 
Em resumo, a direcao representa o aspecto mais marcante do admi­ 
nistrador. Constitui o eixo no qual ele pode dernonstrar plenamente suas 
condicoes de lideranca e de dinamismo pessoal na conducao das pessoas 
e no alcance do sucesso empresarial. 
Figura 4.11 - As bases do empowerment. 
Desenvolvimento 
• Dar recursos as pessoas 
• Treinar e desenvolver as pessoas 
• Proporcionar informa~ao 
• Compartilhar o conhecirnento 
• Desenvolver talentos na empresa 
tlderanca 
• Proporcionar orienta~ao 
• Definir metas e objetivos 
• Avaliar o desempenho 
• Abrir novos horizontes 
• Proporcionar retroa~ao 
., 
Motiva~ao 
• Proporcionar incentivos 
• Reconhecer 0 born des \ 
• Reco~pensar o sucess~mpenho i 
• Festejar objetivos alcan\ad 
• Of erecer participa~ao no os 
resultados 5 
Pod er 
• Dar lmportancia as pessoas 
• Confiar nas pessoas 
• Proporcionar poder as pessoas 
• Delegar autoridade e 
responsabilidade 
• Dar liberdade e autonomia 
• Realcar as pessoas 
100 INICIA(AO A ADMINISTRA(AO GERAL • IDALBERTO CHIAVENATO 
1) Faca um grafico demonstrando as ordens gerais, as o.rde~s ~s~ed­ 
ficas, as verbais e as escritas que voce recebe em sua mstituicao de 
ensino, como aluno. 
EXERCfCIOS 
CAPITULO 4 • DIRE<;Ao 101 
4) 0 que significa o prindpio da unidad d . ifi . , . e e comando;i 
5) 0 que s1gm ca o prmcipio da delega ­ ;i · . . . c;~. 
6) Qyais s_ao o~ p~1ndc1pais meios de direc;ao? 
7) 0 que e_ em1ss~o e ordens ou instruc;oes? B) Qyais sao os tipos de ordens? 
9) Conceitue cornunicacao, 
1 O) Como funciona a comunicarao com , , 'r 0 um processo? 
11) O que e ruido? 
12) 0 que e redundancia> 
13) Qyais, sao ~s canais de comunicac;ao na empresa? 
14) Qya~ e ~ diferenca e~tr~ comunicac;ao formal e informal? 
15) Qya1s sao as caractenst1cas da comunicara­0 c. al d . c ,.. )' 10rm e a informal? 16) 0 que voce entende por motivac;ao? · 
17) Quais sao as necessidades humanas basicas> 
18) 0 que sao as necessidades vegetativas? 
19) Explique a piramide das necessidades. 
20) Como se pode motivar para o trabalho? 
21) Conceitue Iideranca. 
22) Explique os fatores de lideranca, 
23) Quais sao OS principais tipos de lideranca? 
24) Explique a lideranca autocratica, 
25) Explique a lideranca liberal. 
26) Explique a lideranca dernocratica. 
27) Quais sao os tres fatores envolvidos na escolha do padrao de lideranca? 
29) Por que se diz que a lideranca e uma questao situacional? 
30) Explique o que significa empowerment. 
31) Qpais os tres aspectos que conduzem ao empowerment? 
ais marcantedo~ 
istrar plenamentri 
condufaO aa~ ~§