apostila de Administração geral

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Olá pessoal, vamos seguindo? 
 
Tópicos da Aula 
Cultura e Clima ................................................................................... 02 
Questões.............................................................................................. 17 
Gestão por Competência ...................................................................... 26 
Questões.............................................................................................. 38 
Vale a Pena Estudar de Novo ............................................................. 51 
Exercícios Trabalhados ...................................................................... 56 
Gabarito ............................................................................................ 71 
 
 
Cultura e Clima Organizacional 
A cultura, em uma empresa, envolve o conjunto de valores, hábitos, crenças, 
atitudes, costumes, comportamentos e relacionamentos daqueles que compõem 
a organização. Nesse sentido, é fácil perceber a peculiaridade de cada 
organização nesse aspecto. 
O que quero dizer é que, com todo um histórico de vivência e experiência de 
uma empresa, é praticamente impossível que duas organizações possuam 
culturas iguais, ou até mesmo parecidas. 
Segundo Beckhard, a cultura “significa um modo de vida, um sistema de 
crenças e valores, uma forma aceita de interação e de relacionamento típica de 
determinada organização”. 
Edgar Schein assim define cultura organizacional: “Sistema de ações, valores e 
crenças compartilhados que se desenvolve em uma organização e orienta o 
comportamento dos seus membros”. 
Vejamos as dimensões das culturas. 
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 Valores Organizacionais: são a filosofia da empresa, mostrando como 
as coisas devem ser. 
 Cultura Gerencial: reflete os valores quando se trata de autoridade, ou 
seja, relaciona-se com os estilos de liderança. 
 Heróis Organizacionais: são personificações de padronização de 
valores. 
 Histórias e mitos da organização: é a reflexão dos valores traduzida 
em narrativas com folclores que tratam de façanhas obtidas pelos heróis, 
geralmente os fundadores da organização. 
 Tabus e rituais de organização: tabus são limites, padrões aceitáveis 
de comportamento. Rituais são cerimônias, homenagens aos heróis, 
premiações. 
 Símbolos culturais: são artefatos materiais, como um brasão, logotipo, 
marcas, vestuário, cores, leiautes, etc. 
Quando estudamos cultura organizacional, devemos ter em mente os 3 níveis 
de divisão propostos por Schein. Vejamos: 
 Artefatos: constituem o primeiro nível, sendo o mais superficial, visível e 
perceptível. Os artefatos são tudo aquilo que conseguimos perceber 
(vendo, ouvindo ou sentindo) ao deparamos com uma organização: 
produtos, serviços, vestuário, maneira de falar, símbolos, histórias, etc. 
 Valores compartilhados: o segundo nível pode ser definido como os 
aspectos determinantes para as pessoas e que geram os motivos pelos 
quais elas fazem o que fazem, servindo de justificativa para todos os 
membros. É o famoso “aqui sempre fizemos dessa maneira”, tomando 
pela acepção não pejorativa do termo. 
 Pressuposições básicas: o terceiro nível é mais íntimo, profundo e 
oculto. São crenças inconscientes, percepções, sentimentos, ou seja, 
naquilo que os funcionários da empresa acreditam. 
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Esses três níveis podem ser ilustrados em um Iceberg, em que os artefatos são 
a ponta do iceberg, visível por todos. Logo abaixo temos os valores 
compartilhados e as pressuposições básicas estão mais ao fundo. 
Nas organizações, podemos encontrar culturas conservadoras, que são mais 
rígidas com relação a mudanças. Nesse tipo de empresa, a cultura não sofre 
grandes alterações ao longo do tempo, independentemente do momento 
vivenciado, seja uma crise, seja uma revolução tecnológica. 
Por outro lado, existem as culturas adaptativas, mais flexíveis e inovadoras. Em 
empresas com esse tipo de cultura, à medida que a realidade vai se 
transformando, a cultura organizacional vai tomando nova forma, adaptando-se 
às alterações do mundo moderno. 
É preciso destacar que não existe o certo nem o errado nos dois tipos de 
cultura. Se por um lado parece ser interessante adaptar às novas realidades, 
uma cultura forte e sem muitas mudanças também pode trazer segurança para 
o futuro empresarial. 
Assim, é preciso analisar se a postura empresarial, seja inovadora ou inflexível, 
está sendo eficaz para enfrentar o mercado e obter êxito. Essa análise mostrará 
que aqui vale o clichê “cada caso é um caso”, cada mercado é uma história. 
Um tópico importante quando falamos em cultura é o poder. Tendo em vista a 
globalização da economia mundial, que influencia diretamente o dia-a-dia de 
uma empresa, podemos fazer a seguinte conclusão: poder não é só aquilo que 
se manifesta no interior da organização. As influências externas também atuam 
nos resultados de uma empresa. 
O ser humano necessita da interação social e, quando ele se isola da sociedade, 
ele perde o contato com o poder. No contexto organizacional, no início, o poder 
é centralizado nas mãos dos fundadores/proprietários. 
À medida que a empresa cresce, o poder vai migrando, vai se descentralizando. 
Além da descentralização, a influência externa passa a acontecer. 
À medida que as empresas ficam interdependentes (influenciadas 
externamente), as influências na organização aumentam. Se compararmos com 
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a cultura, essa representa algo interno, relacionando-se com a imagem que a 
organização reflete no ambiente. 
O poder deve ser visto como a possibilidade de decidir, como a situação de 
posição de privilégio em relação à outra parte. Podemos dizer que a cultura e o 
poder estão intimamente ligados às relações sociais. A cultura constitui peça-
chave para que possamos compreender as relações de poder nas organizações. 
Mesmo que haja a influência externa, é preciso entender a cultura para 
compreender a maneira como o poder influencia a empresa. 
 
Ritos Organizacionais 
Existe uma abordagem que trata dos diferentes ritos organizacionais. Ela foi 
elaborada por Trice e Beyer, que elencam seis tipos de ritos: 
 Ritos de passagem: utilizados em processos de admissão, ascensão e 
remanejamentos. Esses ritos buscam facilitar a transição de funcionários 
para novos papéis ou status. 
 Ritos de degradação: utilizados em casos de demissão, afastamentos e 
substituições de um alto executivo. Além disso, são usados para denúncia 
de falhas, incompetências, incoerências e violação de normas. Esses ritos 
dissolvem identidades sociais e o poder. 
 Ritosde confirmação ou reforço (engrandecimento): utilizados no 
reconhecimento público de conquistas históricas, feitos heroicos, 
cerimônias de premiação por desempenho e superação de metas. Esses 
ritos fortalecem identidades sociais e o poder. 
 Ritos de renovação ou reprodução: utilizados em programas de 
treinamento e na adoção de novos métodos gerenciais. Esses ritos 
renovam as estruturas sociais, melhorando o funcionamento. São um 
processo de negociação coletiva. 
 Ritos de redução de conflitos: reestabelecem o equilíbrio das relações, 
reduzindo o conflito e as agressões. 
 Ritos de integração: utilizados em festas de aniversário da empresa, 
datas festivas (final de ano, páscoa, festa junina). Também favorecem a 
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redução de conflitos por meio de boas relações e emoções no trabalho. 
Esses ritos encorajam e revivem sentimentos comuns que mantêm os 
indivíduos em um sistema social. 
 
1) (FCC TRT-12 2013) Uma interessante abordagem a respeito da 
Cultura Organizacional é aquela que procura compreendê-la através 
dos ritos que ocorrem nas organizações. 
A tabela abaixo relaciona, em sua primeira coluna, cinco tipos de “ritos 
organizacionais”; na segunda coluna, estão listados cinco exemplos de 
“ritos organizacionais”. 
 
A relação correta entre os tipos de ritos e seus exemplos é 
apresentada, correta e respectivamente, em 
a) 1-II, 2-III, 3-IV, 4-I, 5-V. 
b) 1-III, 2-I, 3-II, 4-V, 5-IV. 
c) 1-III, 2-V, 3-II, 4-IV, 5-I. 
d) 1-II, 2-V, 3-IV, 4-III, 5-I. 
e) 1-I, 2-III, 3-II, 4-IV, 5-V. 
Ritos de passagem ocorrem na admissão de funcionário; ritos de 
engrandecimento ocorrem em cerimônias de premiação; ritos de degradação 
ocorrem em demissões; ritos de redução de conflitos ocorrem em negociações 
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coletivas; e ritos de integração ocorrem em festas de final de ano. 
Gabarito: C 
 
Indicadores da Cultura Organizacional 
Maximiano, em seu livro, destaca que é possível identificar a cultura de uma 
organização por meio de indicadores. Vejamos essa sistemática: 
 
Indicador Descrição 
Identidade 
Maneira como as pessoas identificam-se com a 
organização 
Tolerância ou 
propensão ao risco 
Como enfrentar situações novas, contrapondo-se 
com o interesse na permanência do status quo 
(situação atual) 
Individualismo 
Indivíduo cuida apenas de si próprio e de sua 
família 
Coletivismo 
Existência de preocupação com o bem-estar comum 
(sociedade, organização), com a sinergia do grupo. 
É uma contraposição ao individualismo. 
Participação 
Nível de participação dos colaboradores na 
administração da empresa 
Adaptação 
Quanto as pessoas se preocupam com os clientes, 
os acionistas e os demais empregados. Demonstra 
uma cultura voltada para o ambiente externo, 
voltada para fora. 
 
Em outra abordagem, temos seguintes indicadores da cultura: 
 Distância do poder: percepção acerca da autoridade e os diferentes tipos 
de gestão. 
 Linguagem: diferentes níveis de comunicação. 
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 Relações humanas: relações pessoais x materialismos, consensos x 
autoridades individuais. 
 Atitude em Relação ao Futuro: antecipação de problema ou ação reativa. 
 Universalismo x Particularismo: aplicação generalizada ou dois pesos e 
duas medidas. 
 Orientação para o ambiente: adaptativas ou particularistas. 
 Mecanicismo x Organismo: tarefas sendo executadas da mesma maneira 
ou empresas como “seres vivos”. 
 Tempo: comprometido ou não com a agilidade na realização de tarefas. 
 Qualidade: busca ou não da excelência. 
 Quanto aos sentimentos: emocionais ou neutras. 
 
Modelos de Cultura de Handy 
Segundo o autor, há os seguintes tipos de cultura: 
 Cultura dos papéis: burocrática, racional, carregada de regras e 
procedimentos. As pessoas não são consideradas, e sim os cargos, as 
especialidades. 
 Cultura do poder: o poder é concentrado, é centralizado. 
 Cultura da tarefa: orientada para um projeto/trabalho. 
 Cultura da pessoa: indivíduo está no centro. A organização subordina-
se aos indivíduos. 
 
Estudos de Denison 
Para Denison, a parte interna é a integração da cultura dentro da empresa. A 
parte externa é a adaptação ao ambiente externo (mercado, sociedade, 
governo). Envolvimento, consistência, adaptabilidade e missão são traços que 
conduzem ao desempenho de uma organização. 
Segundo o autor, temos os seguintes tipos de cultura: 
 
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 Cultura interna de consistência (orientada para estabilidade), em que são 
acentuados os sistemas implícitos de valores e crenças e explícitos de 
regras; 
 Cultura interna de envolvimento: orientada para a flexibilidade, existe um 
sentimento forte de responsabilidade, com altos níveis de participação de 
todos; 
 Cultura externa de adaptabilidade: orientada para a flexibilidade de 
comportamento e processos, em que as decisões na organização são 
tomadas em face de pressões externas; 
 Cultura externa de missão: orientada para a estabilidade, possui foco na 
clareza e na direção dos papéis da instituição e dos funcionários, havendo 
a necessidade de traçar objetivos. 
 
Adkar – Cinco fases da mudança 
Esse é um modelo definido por Prosci, chamado ADKAR. Dentro de um conceito 
de mudança que envolve a preparação, a implementação e o reforço, temos as 
cincos fases do acrônimo ADKAR: 
 Consciência (Awareness): estar consciente da necessidade da mudança 
 Desejo (Desire): querer participar e ajudar na mudança 
 Conhecimento (Knowledge): conhecer como mudar 
 Habilidade (Ability): saber implementar habilidades e comportamentos 
exigidos 
 Reforço (Reinforcement): sustentar a mudança 
 
Cultura e Mudança Cultural 
Em meio a um mundo globalizado e em completa mudança, realizar mudanças 
nas empresas é essencial. Essa mudança só ocorre de fato quando a cultura da 
empresa está aberta a mudanças. É a partir da cultura que de fato pode-se 
mudar uma organização. Veja o esquema abaixo baseado no Livro “Fazendo a 
Estratégia Funcionar”, de Lawrence G. Hrebiniak: 
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Vejam que cultura e desempenho são mutuamente afetados, envolvendo 
mudança, novos comportamentos. Podemos considerar quatro condições 
internas para que a mudança cultura efetiva ocorra: 
 Suficiência de recursos 
 Desejo de mudança por parte do senso coletivo 
 Liderança estável com estratégia, visão e poder 
 Habilidade para comunicar a transição cultural. 
 
2) (FGV PREF. FLORIANÓPOLIS 2014) Uma empresa familiar de médio 
porte valorizava a hierarquia, a lealdade e a assiduidade dos 
empregados, a promoção por “tempo de casa” e o tratamento cortês 
entre os colaboradores. Todos os colaboradores se referiam à empresa 
como “uma grande família”. Após a morte do fundador, sua filha 
assumiu a presidência disposta a transformar a empresa.Sua primeira 
iniciativa foi implantar, por decisão própria, o método de avaliação 360 
graus como forma de “conhecer a verdadeira opinião de todos os 
colaboradores”, atribuindo à área de recursos humanos a incumbência 
de conduzir o processo. O resultado foi desastroso: os empregados sem 
Cultura Comportamento
Desempenho 
Organizacional
Feedback e mudança (Novos 
comportamentos)
Cultura
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posição de chefia dividiram-se entre não manifestar qualquer opinião e 
atacar enfaticamente os chefes; os gerentes sentiram-se acuados e 
constrangidos durante o processo. Entre as possíveis razões para a 
iniciativa ter fracassado, pode-se apontar que a avaliação 360 graus: 
a) só é adequada para colaboradores experientes e com excelente 
formação; 
b) só é indicada para a alta cúpula da empresa; 
c) deve ser condizente com a cultura da empresa e com as demais 
práticas de gestão de pessoas; 
d) só é indicada para empresas de estrutura orgânica e cultura 
inovadora; 
e) deve ser aplicada após a redefinição da estratégia e da estrutura 
organizacional. 
A empresa precisa ter uma cultura organizacional compatível com esse tipo de 
avaliação. Se a empresa tem a cultura familiar, apesar de a nova presidente 
estar tentando adotar algumas iniciativas, a cultura está enraizada. Além disso, 
é preciso que as práticas de gestão de pessoas estejam compatíveis (sejam 
modernas). 
Em uma empresa familiar, as práticas de RH são precárias e as pessoas não 
estão acostumadas a métodos modernos. Uma avaliação 360º pode ser 
desastrosa, gerando diversos problemas para o clima organizacional. 
Gabarito: C 
 
Clima 
Taylor em 1912 já tinha preocupação com a temática do clima organizacional. 
Kurt Lewin também trata do tema na década de 30. Outro nome importante 
acerca da origem do clima organizacional é Chester Barnard em 1938. No 
entanto, o termo passou a ganhar a conotação atual por meio de estudos de 
Lippitt e White. 
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Se compararmos com a cultura organizacional, podemos fazer a seguinte 
constatação: cultura é o filme completo da empresa, que passa desde o começo 
(fundação) até os dias atuais; clima é a foto, é o momento da empresa. 
Não é tão simples “tirar essa foto” da empresa. Nem sempre os administradores 
conseguem perceber o clima organizacional, que é bastante contraditório, 
difuso, incorpóreo. Trata-se de uma trama complexa de ações, reações e 
sentimentos não explicitados até então. 
Para facilitar o entendimento do parágrafo acima, podemos dizer que o clima é 
como um perfume. Todos nós sentimos o cheiro, mas nem sempre 
reconhecemos todos os seus ingredientes. 
Dentro de cada organização, é preciso que os dirigentes determinem, sempre 
auxiliados de especialistas, o que acreditam que seja um padrão ideal de clima 
organizacional, que gere satisfação de seus colaboradores. 
Devem ser considerados, nessa determinação: aspirações pessoais e 
profissionais, motivação, adequação de remuneração, horário e condições do 
trabalho, relacionamento com os superiores, subordinados e colegas, etc. 
Vejamos algumas definições de clima: 
 Flávio de Toledo e Benedito Milioni: “Clima organizacional é o conjunto de 
valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e informais, 
existentes em uma organização”; 
 Stanley Davis: “Clima organizacional é uma avaliação de até que ponto as 
expectativas das pessoas estão sendo atendidas dentro da organização”; 
 George Litwin: “Clima organizacional é a qualidade do tempo dentro da 
organização, e que é percebida pelos membros dessa organização como 
sendo boa ou não, e que influenciam o seu comportamento”. 
Podemos fazer uma separação dos conceitos em 2 partes: 
 
1. Qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é 
percebida/experimentada pelos membros; 
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2. Essa mesma qualidade ou propriedade que influencia o comportamento 
desses membros. 
Uma vez influenciando o comportamento, o clima está intimamente ligado com 
o grau de motivação e satisfação dos membros da organização. 
O clima organizacional pode ser benéfico ou não para a empresa. Ele será 
favorável à medida que ele possibilite a satisfação de todos. Por outro lado, o 
clima será desfavorável quando esse momento está frustrando as necessidades 
dos membros. 
Clima organizacional é diferente de satisfação no trabalho. Enquanto a 
satisfação no trabalho diz respeito avaliação mais individualizada que o 
trabalhador faz sobre seu trabalho ou situação de trabalho, o clima 
organizacional refere-se às percepções compartilhadas pelos trabalhadores. A 
satisfação no trabalho, para Locke, é o “estado positivo ou de prazer, 
resultando na avaliação positiva do trabalho do indivíduo”. 
Outro conceito distinto é o de motivação: força motriz incorporada pelos 
indivíduos, por meio da qual eles tentam alcançar um objetivo específico, com o 
intuito de satisfazer uma necessidade ou expectativa. Motivação é “motivar a 
ação”. Apesar de serem distintos, motivação é base para análise do clima. 
Vejamos os fatores que geram o clima organizacional, segundo Katz e Kahn. 
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Voltando à comparação com a cultura, podemos dizer que o clima de uma 
organização resulta da interação dos elementos da cultura. Vejamos alguns 
exemplos dessa interação: 
 Uma empresa com excessivo foco em tecnologia pode gerar um clima 
organizacional desumano; 
 As várias pressões de autoridades e normas criam tensões desagradáveis; 
 A aceitação dos afetos leva um clima de tranquilidade, motivação e 
confiança. 
No dia a dia de uma empresa, o clima organizacional é influenciado pelas 
condições econômicas da organização, pelo estilo de liderança adotado, pelas 
políticas e valores existentes, pela estrutura da organização, pelas 
características dos membros, pelo ramo de atividade e pelo tempo de vida da 
organização (estágio de maturidade em que se encontra). 
Normas e valores do sistema formal
Reinterpretação das normas e valores pelo 
sistema informal
História das disputas internas e externas da 
empresa
Perfil das pessoas atraídas e selecionadas
Processos de trabalho
Comunicação interna
Percepção dos fatos
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Diante de tantas influências, é fato que o clima (a atmosfera) não pode ser 
desenvolvido ou criado pela empresa. O clima é algo que já existe, que está 
vivo e atuante no ambiente interno organizacional. 
Um ponto importante é que não existe um único clima organizacional dentro de 
uma empresa. Por que ocorre isso? Devemos entender que cada ser humano é 
de uma forma, cada um tem uma história de vida e uma personalidade própria. 
Essa diversidade influencia sobremaneira nos acontecimentos da empresa. 
Mas não só a diversidade de personalidades faz com que haja diferentes climas 
ocorrendo concomitantemente em uma organização. Para quem jáviveu o 
ambiente empresarial ou até mesmo de um órgão público deve ter percebido 
que também há grandes diferenças quando comparamos os departamentos 
internos. 
Podemos dizer que essas diferenças ocorrem pelo fato de que diferentes 
pessoas compõem as áreas. Cada departamento vai adquirindo determinada 
identidade se essas pessoas se mantiverem em seus cargos. 
Além disso, o tipo de trabalho realizado por cada departamento influencia 
nessas diversidades. Quando vivenciamos uma empresa, resta claro que cada 
departamento possui suas peculiaridades. O departamento financeiro, por 
exemplo, é, por natureza, mais pragmático, com pessoas mais sérias. Por outro 
lado, no departamento de marketing, há pessoas mais extrovertidas. 
Diante disso, uma situação corriqueira qualquer existente na empresa será 
percebida de maneira diferente por cada pessoa e departamento. O mesmo 
acontecimento pode resultar em percepções positivas e negativas ao mesmo 
tempo. É por isso que vários climas organizacionais convivem ao mesmo tempo 
em uma organização. 
Mesmo havendo essas variedades de pessoas e departamentos, é fundamental 
que os administradores avaliem o clima da organização. A alta administração 
deve ter uma ideia, ainda que generalizada, de qual a atmosfera dominante na 
empresa. Há mais pessoas motivadas ou pessoas insatisfeitas? 
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Por mais que a resposta não seja boa, ela norteará ações internas. Pior do que 
contestações ruins é a gestão do tipo avestruz: com o intuito de fugir dos 
problemas, “esconde-se a cabeça para fugir da realidade”. 
O conhecimento das qualidades e problemas do ambiente interno é 
fundamental para dar rumos à empresa. Isso é tão importante que a ignorância 
dessas informações pode levar ao fechamento de uma organização. 
Diante da importância, efetuar uma pesquisa de clima organizacional 
envolvendo todos os funcionários é fundamental. Os dados coletados serão 
fundamentais para que a empresa saiba o que fazer para implantar ações de 
qualidade e aumentar a produtividade dos colaboradores. 
 
3) (FCC TRT-18 2013) O conceito de clima organizacional envolve um 
quadro amplo e flexível da influência ambiental sobre a motivação. O 
clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente 
organizacional que é percebida ou experimentada pelos membros da 
organização, influenciando seu comportamento. Pode-se identificar que 
o clima organizacional, dentro de uma organização, favorece aos seus 
participantes um ambiente propício a 
a) um sistema de relacionamento ineficaz. 
b) satisfação das necessidades pessoais dos participantes e elevação de 
sua moral. 
c) um sistema de relacionamento com conflitos. 
d) uma insatisfação no ambiente de trabalho em relação ao 
comportamento dos participantes. 
e) uma experimentação sem necessidade de envolver os participantes. 
O clima favorece a satisfação das necessidades pessoais. Veja a definição 
abaixo: 
Stanley Davis: “Clima organizacional é uma avaliação de até que ponto as 
expectativas das pessoas estão sendo atendidas dentro da organização”; 
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Gabarito: B 
 
Pesquisa de Clima 
Vejamos os tipos de pesquisa para se entender o clima: 
 
 Qualitativa: um público específico é diferenciado. Os dados, nesse tipo de 
pesquisa, fundamentam-se em descrições detalhadas de situações com o 
objetivo de compreender os indivíduos em seus próprios termos. Não há 
padronização de dados. 
 Quantitativa: mais generalizada, não havendo um público especial a ser 
pesquisado. Além disso, as abordagens seguem padrão matemático. 
 Temática: nesse tipo de pesquisa, o assunto é definido e há diversas 
fontes a serem consultadas. 
 
 
Questões 
4) (CESPE TJDFT 2015) A respeito do comportamento humano nas 
organizações, julgue o item que se segue. 
Os rituais culturais são importantes para a história da trajetória 
organizacional, por meio de ritos de renovação (melhoria da estrutura) 
ou de ritos de integração (boas relações e emoções) no trabalho. 
O item está certo ao definir corretamente dois dos 6 ritos organizacionais, 
abordagem elaborada por Trice e Beyer. 
 Ritos de renovação ou reprodução: utilizados em programas de 
treinamento e na adoção de novos métodos gerenciais. Esses ritos 
renovam as estruturas sociais, melhorando o funcionamento. São um 
processo de negociação coletiva. 
 Ritos de integração: utilizados em festas de aniversário da empresa, 
datas festivas (final de ano, páscoa, festa junina). Favorecem a redução 
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de conflitos por meio de boas relações e emoções no trabalho. Esses ritos 
encorajam e revivem sentimentos comuns que mantêm os indivíduos em 
um sistema social. 
Os outros 4 ritos são: ritos de passagem, ritos de degradação, ritos de 
confirmação e ritos de redução de conflitos. 
Gabarito: C 
5) (FGV TJ-SC 2015) Uma funcionária recém-contratada gostaria de 
conhecer melhor a cultura da empresa em que começou a trabalhar. 
Para isso, ela poderia observar: 
a) o clima organizacional, os critérios de avaliação de desempenho e o 
grau de satisfação dos clientes; 
b) a linguagem utilizada, os critérios de seleção de funcionários e o 
mercado em que a empresa atua; 
c) os critérios de seleção dos funcionários, os critérios de promoção e 
os rituais; 
d) o número de sócios da empresa, os rituais e o comportamento dos 
colegas de trabalho; 
e) o grau de satisfação dos clientes, o clima organizacional e o 
comportamento dos colegas de trabalho. 
A cultura pode ser observada no clima, nos critérios de avaliação, na 
linguagem, nos critérios de seleção e de promoção, nos rituais e no 
comportamento. 
Grau de satisfação de clientes, mercado em que atua, número de sócios: esses 
aspectos não demonstram a cultura da organização. 
Gabarito: C 
6) (FGV PROCEMPA 2014) Analise o fragmento a seguir. 
“É o modelo de pressupostos básicos que um grupo assimilou na 
medida em que resolveu os seus problemas de adaptação externa e 
integração interna e que, por ter sido suficientemente eficaz, foi 
considerado válido e repassado (ensinado) aos demais (novos) 
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membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em 
relação àqueles problemas.” 
(Edgar Schein) 
O fragmento acima define 
a) a gestão por competências. 
b) a motivação. 
c) a gestão de pessoas. 
d) o benchmarking. 
e) a cultura organizacional. 
Contendo pressupostos que vão passando de geração para geração, estamos 
falando da cultura organizacional. Enquanto o clima é a foto da empresa, a 
cultura é o filme. 
Por curiosidade, o benchmarking pode ser definido como a verificação da 
qualidade dos produtos fabricados, dos serviços prestados, ou dos processos da 
empresa em comparação com as melhores práticas dos competidores ou 
empresas de qualquer ramo que são referência no mercado. Significa utilizar 
(com as devidas adaptações) aquilo que há de melhor. 
Gabarito: E 
7) (FGV MPE-MS 2014) A maneira tradicional e costumeira de pensar e 
fazeras coisas de forma compartilhada por todos os membros da 
organização, direcionando as ações para a realização dos objetivos 
organizacionais, caracteriza 
a) o empreendedorismo. 
b) a gestão da qualidade. 
c) o controle de processo. 
d) a cultura organizacional. 
e) o clima organizacional. 
Essa é a definição de cultura. Trecho-chave: de forma compartilhada por todos 
os membros. 
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Edgar Schein assim define cultura organizacional: “Sistema de ações, valores e 
crenças compartilhados que se desenvolve em uma organização e orienta o 
comportamento dos seus membros”. 
Gabarito: D 
8) (FGV COMPESA 2014) A cultura organizacional representa as normas 
informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros 
de uma organização no dia a dia e suas ações para o alcance dos 
objetivos organizacionais. 
A esse respeito, analise o fragmento a seguir. 
 “Toda cultura tem três diferentes níveis de apresentação: _____, 
_____ compartilhados e _____ básicas.” 
Assinale a opção que completa corretamente o fragmento acima. 
estrutura – objetivos – pressuposições. 
artefatos – critérios – tecnologias. 
estrutura – valores – pressuposições. 
artefatos – valores – pressuposições. 
artefatos – objetivos – tecnologias. 
É o famoso iceberg: artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas. 
Gabarito: E 
9) (FGV TJ-AM 2013) O conjunto de hábitos, crenças, valores e 
tradições, interações e relacionamentos sociais típicos de cada 
organização, é denominado 
a) Cultura Organizacional. 
b) Clima Organizacional. 
c) Diagnóstico organizacional. 
d) Mudança Organizacional. 
e) Aprendizagem organizacional. 
Essa é a definição de cultura organizacional. Importante destacar que a cultura 
representa o diferencial da empresa e que cada organização tem a sua cultura 
organizacional. Uma cultura não se repete. 
Gabarito: A 
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10) (FGV DPE-MT 2015) A cultura organizacional é dita tradicional, ou 
seja, caracterizada pelo modelo organizacional burocrático; em outros, 
a cultura organizacional é chamada de participativa, isto é, calcada na 
flexibilidade e adaptabilidade. 
Nesse sentido, considerando as características de ambos os modelos de 
cultura organizacional, assinale T para uma característica tradicional e 
P para uma característica participativa. 
( ) Autocracia 
( ) Informalidade 
( ) Remuneração baseada no desempenho 
( ) Trabalho individualizado 
Assinale a opção que indica a relação correta, de cima para baixo. 
a) P – T – T – P 
b) P – P – T – T 
c) P – P – T – P 
d) T – P – P – T 
e) T – P – T – P 
Vejamos os itens. 
I) Autocracia é o poder para si próprio, típico do autoritarismo. Essa é uma 
característica de uma cultura mais tradicional. 
II) Sendo informal, a cultura tem flexibilidade e permite a participação. 
III) A remuneração baseada no desempenho permite que as pessoas tenham 
certo grau de escolha nas suas carreiras. Se tiverem bons desempenhos, serão 
bem avaliados, produzindo frutos para a carreira profissional. Isso é 
participativo. 
IV) Nas culturas participativas, o trabalho é realizado por equipe. Na tradicional, 
temos um trabalho individualizado. 
Gabarito: D 
11) (FGV INEA-RJ 2013) A cultura organizacional compreende um 
conjunto de propriedades do ambiente de trabalho, percebidas pelos 
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empregados e que constitui uma das forças que influenciam no 
comportamento. 
A cultura organizacional que estabelece padrões ou regras de conduta 
que devem ser seguidas pelos membros da organização, está baseada 
em 
a) valores. 
b) recompensas. 
c) poder. 
d) normas. 
e) ética. 
Esses padrões/regras baseiam-se nas normas previamente existentes. É como 
um decreto que se baseia em uma lei, ou seja, a lei está hierarquicamente em 
um nível superior ao decreto. 
Gabarito: D 
12) (FGV SUSAM 2014) A cultura organizacional possui aspectos 
formais que são visíveis e concretos, sendo facilmente identificados e 
observados. Por outro lado, há aspectos da cultura organizacional mais 
profundos (ou informais) e que não são claramente perceptíveis. Por 
isso, alguns autores consideram a cultura organizacional como um 
iceberg metafórico, ou seja, as partes visíveis são a ponta do iceberg, 
enquanto que a parte invisível corresponde aos elementos abaixo do 
nível da água. 
Levando em consideração essa analogia da cultura organizacional com 
um iceberg, assinale a opção que diz respeito a um aspecto formal de 
uma cultura organizacional. 
a) Atitudes das pessoas 
b) Normas grupais 
c) Objetivos organizacionais 
d) Relações afetivas 
e) Valores 
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Normas de um grupo e valores podem ser formais ou não. Aquilo que 
necessariamente é formal são os objetivos organizacionais. Ela precisa 
documentar aquilo que pretende. 
Valores existem, mas não necessariamente são registrados. Normas de grupo 
podem ser implícitas também. 
Gabarito: C 
13) (FCC SERGIPEGÁS 2013) [...] conjunto de premissas que um grupo 
aprendeu a aceitar, como resultado da solução de problemas de 
adaptação ao ambiente e de integração interna. [...] funcionam 
suficientemente bem para serem consideradas válidas e podem ser 
ensinadas a novos integrantes como sendo a forma correta de 
perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas de 
adaptação externa e integração interna. 
Trata-se de 
a) Estrutura organizacional. 
b) Cultura organizacional. 
c) Clima organizacional. 
d) Planejamento organizacional. 
e) Mudança organizacional. 
Essa é a definição de cultura. 
A cultura, em uma empresa, envolve o conjunto de valores, hábitos, crenças, 
atitudes, comportamentos e relacionamentos daqueles que compõem a 
organização. Nesse sentido, é fácil perceber a peculiaridade de cada 
organização nesse aspecto. 
Gabarito: B 
14) (FCC SERGIPEGÁS 2013) Avaliar o "Clima Organizacional" das 
empresas é importante porque 
a) identifica os funcionários menos eficientes em seu quadro. 
b) constitui uma oportunidade da empresa realizar melhorias contínuas 
no ambiente de trabalho e nos resultados dos negócios. 
c) a CLT obriga as empresas a avaliarem seu clima organizacional pelo 
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menos uma vez ao ano. 
d) é uma forma de saber como anda o desempenho dos seus principais 
concorrentes. 
e) é uma forma de atuar com responsabilidade socioambiental. 
A análise do clima da empresa gera informações fundamentais para a realização 
de melhorias no ambiente de trabalho, afetando positivamente os resultados 
dos negócios. 
Gabarito: B 
15) (FCC TRT-16 2014) Após feito um diagnóstico, fruto de pesquisa de 
clima organizacional, uma determinada consultoria recomendou, entre 
outras ações, que os gestores da empresa contratante adotassem 
práticas de reuniões periódicas com seus subordinadoscom o objetivo 
de informá-los sobre as mudanças externas que vêm ocorrendo e que 
são variáveis que afetam a organização, como por exemplo: políticas 
econômicas, mudanças ecológicas e informações da concorrência 
direta. 
Sobre o enunciado considere: 
I. A adoção das reuniões provocará uma maior integração interna e um 
alinhamento no direcionamento da empresa, podendo, gradativamente, 
contribuir para a mudança da cultura organizacional. 
II. As variáveis descritas são do macroambiente ou ambiente geral. 
III. A pesquisa trouxe informações sobre a cultura organizacional, que 
é um dos seus objetivos. 
Está correto o que se afirma em 
a) I, apenas. 
b) I e II, apenas. 
c) II e III, apenas. 
d) I, II e III. 
e) I e III, apenas. 
Vejamos os itens: 
I) item correto. Uma vez que a empresa está envolvendo toda a organização 
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acerca das mudanças que têm acontecido, a integração com os funcionários 
ocorrerá. Esses colaboradores entenderão, diante das circunstâncias postas, o 
direcionamento correto para uma eventual mudança de cultura organizacional. 
Independentemente do nível da mudança, comunicar é sempre fundamental 
para ter os colaboradores ao lado da empresa, alinhados com ela. 
II) item errado. Concorrência direta é ambiente de tarefa. 
III) item errado. Ela trouxe informações de um momento, ou seja, do clima 
apenas. A pesquisa não estava preocupada em desvendar todo o histórico da 
empresa para trazer informações acerca da cultura. 
Gabarito: A 
16) (FCC TRT 24ª 2011) O estado de ânimo coletivo que os 
colaboradores de uma organização demonstram em dado momento é 
denominado 
a) brainstorming. 
b) cultura organizacional. 
c) ciclos temporais. 
d) clima interno. 
e) benchmarking. 
Essa é a definição de clima organizacional (clima interno), que reflete a foto 
(momento) dos colaboradores na empresa. 
Brainstorming é uma tempestade de ideias, muito comum em reuniões 
empresariais de criação de produto, por exemplo. 
Benchmarking é a utilização de outros modelos já implementados em outros 
setores ou empresas. 
Gabarito: D 
 
 
 
 
 
 
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Gestão por Competência 
O estudo de competências remonta à década de 70, sendo que um dos 
principais autores foi David McClelland. A partir de seus estudos, o conceito de 
competência passou a virar moda dentro das organizações. 
 
Vejamos o conceito de competência: é o conjunto de Conhecimentos, 
Habilidades e Atitudes (CHA) que são capazes de agregar valor à 
pessoa e à organização. 
Conhecimento: é o saber teórico, é a junção do know-what (saber o 
quê) com o know-why (saber por que fazer). Esse conhecimento pode 
ser tácito (subentendido, não formalizado, presente apenas na mente 
dos profissionais) ou explícito (formalizado, enunciado, facilmente 
transmitido). O grande desafio das empresas é transformar conhecimento tácito 
em explícito, ou seja, que esse conhecimento torne patrimônio da empresa, 
disponível para todos. 
Habilidade: é o saber fazer (know-how: saber como fazer). Geralmente, 
depende da prática, do treino, de erros e acertos, ou seja, da experiência. 
Quanto mais um profissional sobe na hierarquia de uma empresa, menos ele 
utiliza habilidades (execução) e mais ele usa conhecimentos (planejamento). O 
ideal é fazer com que o planejamento e a execução se aproximem ao máximo 
para que as habilidades e os conhecimentos sejam aproveitados de forma 
otimizada. 
Atitudes: relacionada à ação, ao querer fazer, à proatividade. Atitudes são 
fundamentais para o implemento de mudanças/melhorias. Nos termos do 
Dicionário Michaelis, atitude é a “tendência a responder, de forma positiva ou 
negativa, a pessoas, objetos ou situações.” 
A gestão da competência preocupa-se com as três características de forma 
conjunta. Assim, de nada adianta ler centenas de livros, formar-se na melhor 
faculdade, se esse conhecimento não pode ser transformado em execução. Por 
C 
 
H 
 
A 
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outro lado, aquela pessoa com muita atitude, mas sem o conhecimento, 
também não consegue ser competente: “de boa intenção o mundo está cheio”. 
Podemos dizer que a atitude é a característica mais complexa, em que as 
empresas têm maiores problemas. Capacitar servidores com treinamentos para 
a busca tanto da habilidade quanto do conhecimento é mais factível. Ensinar 
alguém a querer é bem mais difícil. É preciso motivar as pessoas para que elas 
possam desempenhar seus papéis nas empresas. 
Esse conceito apresentado é mais tradicional (antigo), embora ainda vem sendo 
cobrado em provas. O que está mais em voga nos últimos anos é uma evolução 
do C.H.A: trata-se do C.H.A.V.E. Temos agora a chave do sucesso da empresa. 
Bonito não é? Ou seria brega? Enfim. 
O que foi acrescentado ao CHA, professor? 
 
 V de Valores: que são a base de uma pessoa. Dentro de valores, podemos 
citar a responsabilidade socioambiental, o comprometimento, a ética, o 
respeito. 
 E de Entorno, Emoção, Energia e Entusiasmo. Alguns autores falam só de 
emoção, outros só de entorno. Vejamos todos: 
o Entorno: relativo a aspectos externos ao indivíduo, como a 
tecnologia, as ferramentas e a própria equipe. É tudo que está no 
ambiente onde o trabalho é realizado. 
o Emoção: a inteligência emocional é fundamental nas relações de 
trabalho 
o Energia: toda nossa força e paixão (aquilo que faz brilhar os olhos) 
devem ser utilizadas nos nossos empreendimentos e tarefas. 
o Entusiasmo: estar disposto, estar animado, ansioso. Tudo isso é 
fundamental para impulsionar as pessoas. 
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Ainda na conceituação de competência, temos a contribuição de Prahalad e 
Hamel, que a definem como conjunto dos seguintes aspectos: conhecimentos, 
habilidades, tecnologias, valores, sistemas físicos e gerenciais que são inerentes 
à empresa. 
Voltando a falar do tradicional CHA, há outra abordagem que acrescenta apenas 
outro aspecto: entrega. Essa entrega são as soluções apresentadas, é o algo 
mais que o funcionário faz, agregando valor à sua atividade. O autor Dutra dá 
uma contribuição ao tema: 
“ao olharmos as pessoas por sua capacidade de entrega, temos uma 
perspectiva mais adequada para avaliá-las, para orientar seu desempenho e 
para estabelecer recompensas”. 
Alguns autores (não todos) fazem uma distinção entre gestão por competências 
e gestão de competências. Vejamos: 
 Gestão de Competências: refere-se ao planejamento, organização e 
controle, avaliando-se as competências necessárias ao negócio, para a 
divisão das tarefas na equipe conforme as competências de cada um; 
 Gestão por Competências: diz respeito à divisão das tarefas (não se 
relaciona com planejamento, apenas com a execução) na equipe 
conforme as competências de cada colaborador. 
O modelo de gestão de pessoas baseado nas competências tem como diretriz a 
busca pelo autodesenvolvimento, possibilitando um diagnóstico capaz de 
•conhecimentos
•habilidades
•atitudes
CHA
•conhecimentos•habilidades
•atitudes
•valores
•emoção, 
entorno, 
entusiasmo e 
energia
CHAVE
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demonstrar as reais necessidades apresentadas no âmbito do trabalho, além 
das necessidades vitais para o alcance dos desafios estratégicos da 
organização. 
A gestão por competências é mais uma evidência do foco atual das empresas, 
do diferencial organizacional atual: as pessoas, o capital humano. Ela consiste 
em planejar, captar, desenvolver e avaliar, seja no nível individual, seja no nível 
grupal (departamentos, equipes) ou no nível organizacional, todas as 
competências fundamentais para a consecução dos objetivos da instituição. Daí 
se observa o caráter estratégico (voltado para o longo prazo) da gestão de 
competências. 
 
17) (CESPE ABIN 2010) As capacidades dinâmicas permitem à 
organização adaptar continuamente suas competências às exigências 
do ambiente. 
Capacidades dinâmicas? Que isso, professor? 
Calma, não se assustem!!! Já sabemos que as empresas precisam se adaptar 
ao mercado, às mudanças que ocorrem no ambiente externo. Sendo assim, a 
organização precisa de dinamismo para adaptação. Isso é capacidade dinâmica. 
As competências necessárias da organização vão se moldando às requisições do 
mercado. 
Gabarito: C 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Vejamos uma classificação das competências. 
 
 
18) (FCC TRT-1ª 2011) A partir da década de 1990, o conceito de 
competência ganhou destaque na área de gestão organizacional com a 
proposta do conceito de core competence formulado 
por Prahalad e Hamel. Para esses autores, as competências 
organizacionais compõem um conjunto de recursos na forma de 
a) potencial presente, informações técnicas, planos de carreira, 
recursos materiais, recursos financeiros e clima organizacional. 
b) informações técnicas, equipamentos, motivadores, recursos 
materiais, recursos financeiros e humanos oferecidos pela organização. 
c) conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais 
e valores que a organização possui. 
d) formação acadêmica, planos de carreira, estimuladores, recursos 
materiais, recursos financeiros, clima e cultura organizacional. 
e) formação técnica, planos de carreira, clima organizacional, cultura 
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organizacional, conhecimentos do mercado e recursos materiais 
oferecidos pela empresa. 
Aí fica fácil, não é? Para Prahalad e Hamel, temos: conhecimentos, habilidades, 
valores, tecnologias, sistemas físicos e gerenciais. 
Gabarito: C 
 
Dentro das competências humanas, temos ainda uma subclassificação. 
 Fundamentais: descrevem comportamentos desejados (esperados) de 
todos os colaboradores; 
 Gerenciais: relacionam-se com comportamentos desejados de todos 
aqueles que exercem funções de gerente; 
 Específicas: dizem respeito aos comportamentos de determinados 
grupos, em razão da área ou unidade em que atuam. Exemplo: o 
profissional de recursos humanos deve saber lidar com pessoas. 
Um quadro-resumo para facilitar. 
 
Podemos destacar outras classificações de competências. Vejamos: 
 Básicas: referentes à sobrevivência das organizações. Sem elas a 
empresa não consegue prosseguir; 
 Essenciais: diferenciam a empresa perante o mercado, ou seja, são 
aquelas que tornam a organização diferenciada, peculiar. Vale dizer que 
está aqui o foco principal da empresa. Quando ela precisa focar em 
Classificação das Competências 
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alguma competência, são as competências essenciais que devem ser 
olhadas com carinho; 
 Transversais (organizacionais): expressam a cultura organizacional; 
 Específicas (funcionais) 
o Distintivas: mostram diferentes desempenhos de excelência; 
o De entrada: são os requisitos mínimos para o desempenho de 
determinada função; 
o Transformacionais: necessitam ser desenvolvidas para o alcance do 
desempenho esperado. 
Em outra abordagem, são definidas três dimensões de competência. Vamos a 
elas: 
 
Por fim, podemos citar a seguinte classificação de competências, que se 
relaciona com um ciclo de relevância que sofre alterações ao longo do tempo: 
 
 Emergentes: surgem com mudanças significativas que ocorrem no 
mercado de trabalho; 
 Declinantes: relacionam-se com as mudanças tecnológicas ou na maneira 
Essenciais: visíveis no ambiente externo à empresa.
Representam a distinção perante a concorrência.
Funcionais: competências de cada departamento (áreas da
empresa), como a área de marketing, os recursos humanos, o
financeiro, etc.
Individuais: presentes em cada colaborador da empresa, 
podendo influenciar equipes e a própria organização 
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de operacionalizar as atividades; 
 Estáveis ou essenciais: permanecem relevantes ao longo do tempo; 
 Transitórias: apesar de essenciais em determinados momentos, são 
necessárias só por um período específico. 
 
Mapeamento de Competência 
Considerando tudo isso que estamos discutindo no que diz respeito a 
competências, existe algo fundamental: o mapeamento de competências. As 
empresas precisam mapear aquilo que elas têm disponível. Em outras palavras: 
quais competências meus funcionários possuem? 
É para isso que serve o mapeamento de competências. É uma forma de 
visualizar (após as investigações) as competências existentes para que a 
empresa saiba aquilo que ela deveria ter e não tem para tomar uma ou outra 
medida: desenvolver essas competências nos funcionários ou contratar no 
mercado pessoas que tenham as competências ausentes necessárias. Essas 
competências ausentes e necessárias também são chamadas de gap (lacuna). A 
ideia é sempre minimizar esse gap. 
O que a empresa não pode fazer é não fazer nada. A inação (falta de ação) faz 
com que aumente o gap entre as competências atuais e as competências 
necessárias. 
É importante ponderar que a definição das competências necessárias é algo 
dinâmico, ou seja, nunca deve parar. A cada momento e contexto, um conjunto 
de competências pode ser exigido. Assim, a constante atualização é 
fundamental, principalmente nesse complexo ambiente globalizado onde 
“vivem” as empresas. 
Uma competência necessária hoje pode ser obsoleta no futuro. Você como 
empresário ainda precisa de um datilógrafo? Com certeza não. E há 30 anos 
atrás? Com certeza sim. 
É possível também que existam competências desnecessárias para a empresa. 
Assim, com o mapeamento, você coloca todos os funcionários andando na 
mesma direção, alinhados com as competências organizacionais. 
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Podemos imaginar cada seta sendo um funcionário. Vejam que na empresa não 
alinhada, cada um caminha em uma direção diferente. Não há rumo,é uma 
“barata tonta”. Já a empresa alinhada, que beleza, todo mundo caminhando 
junto, para o mesmo caminho, ou seja, os esforços são concentrados para o 
mesmo foco. 
 
19) (CESPE STM 2011) Em uma organização, o mapeamento de 
competências consiste na identificação de competências individuais, 
coletivas e organizacionais com base em uma formulação estratégica. 
Quando a empresa mapeia suas competências, ela consegue visualizar as 
competências em nível organizacional, coletivo e individual. Isso só é possível 
quando a empresa concatena a gestão de competências com uma gestão 
estratégica dos seus negócios. 
Gabarito: C 
 
Core Competence (Competências Principais) 
Toda empresa possui o seu negócio em que atua. Apesar de ela ter atividades 
de recursos humanos, de contas a pagar, que são consideradas atividades-meio, 
o que é de fato importante são as atividades finalísticas, que definem o negócio 
da empresa. Esse negócio da empresa é chamado de core business. 
As atividades-meio podem inclusive serem terceirizadas (outsourcing) para que 
a empresa não perca o foco naquilo que interessa. Se a empresa produz sofás, 
ao invés de produzir o couro, ela opta por comprar esse couro. A empresa pode 
Com alinhamento Sem alinhamento 
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também transferir quase todo seu departamento financeiro para outra empresa, 
remunerando-a por esse serviço. Fazendo isso, ela passa a ter uma estrutura 
mais enxuta focada no próprio negócio. 
 
Diferente do core business é core competence, expressão criada por Hamel e 
Prahalad. São as capacidades que marcam a empresa pela sua qualidade, 
tornando-a importante perante o mercado. Core competence é tudo aquilo que 
traz vantagem competitiva, aquilo que distingue a organização. 
Temos três critérios para que algo seja uma core competence: 
 facilitar o acesso amplo a mercados; 
 contribuir para o produto final de forma substancial; 
 ser de difícil imitação pela concorrência. 
 
Cadeia de valor 
Ainda nesse assunto de atividades que são meio e atividades que são 
finalísticas, vale tratarmos de um assunto: cadeia de valor. 
A cadeia de valor, criada por Michael Porter, é um conjunto de atividades que 
são desenvolvidas pela empresa, que se inicia na pesquisa e desenvolvimento 
(do produto) e finaliza-se no pós-venda desse produto. 
Trata-se de um modelo que permite uma visão do todo na empresa, com a 
demonstração de que cada área possui a sua importância no lucro da empresa, 
todos devendo trabalhar em conjunto, alinhados com os objetivos 
organizacionais. 
Dentro dessas duas etapas, devemos considerar as seguintes atividades 
(chamadas de primárias ou subprocessos) como componentes de uma cadeia 
de valor: logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas, e 
serviços ao cliente. Todas essas atividades criam valor para a empresa, pois, à 
medida que elas são executadas, o produto fabricado vai ganhando valor 
(financeiro), o que será agregado ao preço de venda. 
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Além das primárias, temos também atividades de apoio (suporte). Vejamos: 
aquisição de recursos, desenvolvimento tecnológico, administração 
(infraestrutura) e administração de recursos humanos. 
Vejamos a figura que representa a cadeia de valor, demonstrando que essas 
atividades geram margem (lucro) para a empresa. 
 
É importante notar que tanto clientes (saídas) quanto fornecedores estão 
abrangidos na figura, uma vez que eles se relacionam com a empresa. Os 
clientes estão presentes no marketing, vendas e no serviço. Os fornecedores 
estão presentes na aquisição. 
 
Competência Interpessoal 
O conceito de competência interpessoal diz respeito ao saber trabalhar de forma 
eficaz e eficiente em grupos ou equipes, de modo participativo, sinérgico e 
responsável. Em outras palavras: é a capacidade de lidar e relacionar-se de 
forma produtiva com e por meio de outras pessoas. 
É importante diferenciarmos a competência interpessoal de outros conceitos. 
Vejamos: 
 
 Competência Técnica: refere-se à formação, adquirida por meio da 
Atividades 
de apoio
Margem
Infraestrutura da empresa
Operações
Logística 
Externa
Marketing e 
Vendas
Serviço
Atividades 
de apoio
Margem
Ma
rge
m
Infraestrutura da empresa
Gerência de Recursos Humanos
Desenvolvimento de Tecnologia
Aquisição
Logística 
Interna
Atividades Primárias
Operações
Logística 
Externa
Marketing e 
Vendas
Serviço
Ma
rge
mLogística 
Interna
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educação, e à experiência, decorrente da prática, da exposição às 
situações típicas do cargo ocupado, da observação, da análise daquilo que 
já deu certo e daquilo que não funcionou; 
 Competência de autogestão: diz respeito à capacidade de tomar decisões 
e comportar-se de maneira adequada. Oriunda da internalização e da 
prática das funções gerenciais de planejamento, organização e controle; 
 Competência política: relativo ao saber identificar crenças, princípios e 
valores de uma cultura, decidindo-se pela conveniência de adesão a esses 
institutos; 
 Comprometimento: motivação e autoconfiança para usar a competência. 
A competência interpessoal ou humana, que é menos visível que a competência 
técnica, relaciona-se com alguns fatores, a saber: 
 Delegação: transferência de parte das responsabilidades decisórias aos 
membros da equipe; 
 Negociação: solução de conflitos; 
 Comunicação: interação dinâmica entre os membros e os grupos; 
 Liderança: motivar e influenciar os membros a agir de acordo com um 
norte, sempre visando o alcance dos objetivos; 
 Alinhamento: todos possuindo os mesmos objetivos, “andando na mesma 
direção”. 
Outras características fundamentais na competência interpessoal são: 
flexibilidade, capacidade de processar feedback (retroação), autoconhecimento, 
sensibilidade, equilíbrio emocional e bom senso. 
O autor Argyris define três critérios que se relacionam com a competência 
interpessoal que, para ele, é a habilidade de lidar eficazmente com relações. 
Vejamos. 
 Percepção acurada da situação interpessoal, de suas variáveis mais 
importantes e a respectiva inter-relação; 
 Habilidade de solucionar, de fato, os problemas, de maneira que não haja 
involuções/regressões; 
 Soluções alcançadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem 
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trabalhando juntas de modo igual ou melhor se comparado ao momento 
em que começaram a resolver os problemas. 
 
 
Questões 
20) (FCC TRE-PE 2011) Gestão por competências é um modelo de 
gestão utilizado pelas organizações, visando a orientar os esforços dos 
gestores de pessoas no planejamento, captação, desenvolvimento e 
avaliação das competências organizacionais e humanas necessárias à 
consecução dos seus objetivos. Analise o gráfico e os 
itens I a IV abaixo: 
 
I. A identificação do gap (lacuna) de competências permite aos 
gestores de pessoas otimizarem as ações de captação e 
desenvolvimento de competências, maximizando-se alacuna. 
II. O gap, na ausência de ações de captação ou desenvolvimento por 
parte da organização, tende a crescer. 
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III. A complexidade do ambiente no qual as organizações estão 
inseridas faz com que sejam exigidas novas competências, o que tende 
a elevar a curva representativa das competências necessárias para a 
concretização da estratégia organizacional. 
IV. A curva que representa as competências atuais disponíveis na 
organização tende ao declínio, se as competências tornarem-se 
obsoletas no tempo; por isso, as ações de captação e desenvolvimento 
dever ser constantes. 
De acordo com os dados fornecidos, é correto o que consta APENAS em 
a) I e IV. 
b) I, II e III. 
c) I e II. 
d) III e IV. 
e) II, III e IV. 
Vejamos cada item: 
I) Item errado. A lacuna, com trabalhos de captação de profissionais e 
desenvolvimento de competências, tende a ser minimizada. 
II) Item certo. Se não se faz nada (capta profissionais ou desenvolve dentro da 
empresa), a lacuna tende a aumentar. 
III) Item certo. O ambiente atual sempre gera novas necessidades de 
competência. Assim, essa curva de competências necessárias ao cumprimento 
do planejamento estratégico da empresa tende a ser elevada sempre. 
IV) Item certo. Como falamos, esse é um processo dinâmico, em constante 
mudança. Aquilo que hoje é necessário pode não ser no futuro. Captar 
profissionais com essa expertise (conhecimento que se adquire com a prática, 
com a experiência) e desenvolver as competências nos funcionários são 
atividades que nunca podem parar. 
Gabarito: E 
21) (FCC TRE-SP 2012) As competências consideradas essenciais para 
uma organização ou core competences são as 
a) semelhantes a todas as organizações que atuam em um determinado 
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segmento de mercado. 
b) que cada departamento da empresa deve construir e possuir em sua 
área de especialização. 
c) que cada líder deve construir e possuir para gerenciar pessoas. 
d) que cada colaborador deve construir e possuir para desempenhar a 
contento sua função. 
e) distintivas que toda organização precisa construir e possuir para 
manter sua vantagem competitiva sobre as demais. 
O foco são sempre as essenciais, aquelas que são distintivas, aquelas que 
geram vantagem competitiva no mercado. A competência caracterizada como 
core competence deve ser de difícil imitação, além de gerar qualidade na 
prestação dos serviços da empresa. 
Gabarito: E 
22) (FCC TRE-RS 2010) A gestão de pessoas por competências é a 
adoção de uma estratégia 
a) para o desenvolvimento de competências dos funcionários no 
processo seletivo para se alcançar propósitos organizacionais de médio 
e longo prazo. 
b) para a identificação e o desenvolvimento de competências dos 
funcionários para se alcançar propósitos ou objetivos organizacionais 
operacionais. 
c) para a implementação de um programa de seleção de talentos para 
se alcançar propósitos ou objetivos organizacionais operacionais e de 
longo prazo. 
d) avançada de captação e treinamento de funcionários para se 
alcançar propósitos ou objetivos organizacionais de longo prazo. 
e) para a identificação e o desenvolvimento de competências dos 
funcionários para se alcançar propósitos ou objetivos organizacionais 
de longo prazo. 
Vejamos item por item. 
a) Processo seletivo é o processo que visa a seleção dos novos funcionários de 
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uma empresa. Nesse momento, é importante sim detectar profissionais com 
perfil que se adéque à empresa e a gestão de competências irá subsidiar esse 
processo. Entretanto, não é esse o conceito de gestão por competências. 
b) Os objetivos não são operacionais, são estratégicos. 
c) Novamente, apareceram os objetivos operacionais e a seleção de talentos. 
d) Captar e selecionar possui o mesmo sentido no caso. 
e) Essa é a nossa resposta. 
Gabarito: E 
23) (FCC TRT-6ª 2012) A concepção de gestão por competências 
pressupõe a focalização prioritária nas competências 
a) educacionais. 
b) individuais. 
c) gerenciais. 
d) essenciais. 
e) funcionais. 
O foco prioritário de gestão por competências está naquelas tidas como 
essenciais, pois são essas que fazem da empresa uma organização diferente 
das demais no mercado. 
Gabarito: D 
24) (FCC TRT-1ª 2011) O sistema de competências promove o 
alinhamento interno entre as práticas organizacionais, uma vez que 
todas as atividades relacionadas às pessoas são baseadas 
a) na elaboração de descrições de cargos bem definidas. 
b) no desenvolvimento das competências necessárias à organização. 
c) na definição de políticas de remuneração. 
d) na análise dos resultados de pesquisas de clima. 
e) no resultado obtido nas avaliações de treinamento. 
Temos que pensar que tudo aquilo que existe na empresa necessita estar 
alinhado aos objetivos da organização. Nesse sentido, todas as atividades que 
as pessoas executam no seu dia a dia devem estar lastreadas (baseadas) 
naquilo que é necessário para a empresa. 
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Trocando em miúdos: tarefas rotineiras devem contribuir para o 
desenvolvimento das competências tidas como necessárias à organização. 
Gabarito: B 
25) (FCC TRF 5ª 2012) Em recursos humanos, a competência é utilizada 
como um acrônimo conhecido como CHA, isto é, uma forma de 
representar as palavras: 
a) Confiança, Harmonia e Atitudes. 
b) Capacidades, Harmonia e Arejamento. 
c) Competitividade, Hierarquia e Atividades. 
d) Conhecimento, Habilidades e Atitudes. 
e) Colaboração, Habilidades e Autonomia. 
Aí fica fácil demais, não é? Como eu disse, embora seja um conceito 
“ultrapassado”, o CHA é bastante cobrado pelas bancas. Conhecimento, 
habilidades e atitudes, que depois, ganharam duas letras (V, E), que são os 
valores, e os 4Es: entorno, energia, entusiasmo e emoção. 
Gabarito: D 
26) (FCC TRE-CE 2012) A gestão por competências é uma prática 
estratégica que tem como objetivo 
a) elevar os indicadores de clima, diminuindo o estresse gerado pela 
falta de habilidades para a função. 
b) promover o desenvolvimento das equipes de trabalho e a 
contribuição social da empresa. 
c) melhorar o desempenho global da organização por meio do 
incremento do desempenho individual dos funcionários. 
d) contribuir com o desenvolvimento pessoal de cada membro da 
equipe de colaboradores. 
e) oferecer ferramentas para que os líderes possam gerenciar a equipe 
através de uma metodologia participativa. 
Qual é o grande objetivo de uma empresa? Lucro. Como ela consegue isso? 
Tendo um bom desempenho global. Por meio de quem? Dos seus funcionários, 
do desempenho deles, que deve ser sempre incrementado. Nesse contexto está 
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a gestão por competências. 
Gabarito: C 
27) (FCC TRE-CE 2012) As competências organizacionais classificadas 
como essenciais são aquelasa) consideradas fundamentais, pois estabelecem a vantagem 
competitiva da empresa na manutenção de um clima de trabalho 
percebido pelos colaboradores como extremamente favorável. 
b) identificadas e definidas como as mais importantes para o sucesso 
do negócio e devem ser percebidas pelos clientes. 
c) necessárias para manter a produção funcionando e são percebidas 
no ambiente interno 
d) que não estão vinculadas à atividade-fim da organização, mas que 
podem gerar valor agregado. 
e) que devem ser desenvolvidas pelos líderes da empresa para que os 
valores indicados pelo mercado como essenciais sejam praticados. 
Vejam que a banca gosta muito desse tema: competências essenciais ou core 
competence. Elas são as mais importantes para o sucesso da empresa, gerando 
vantagem competitiva. É importante estabelecer essa relação com o 
desempenho da empresa junto aos clientes, ou seja, apenas manter um clima 
favorável para os colaboradores não é suficiente. 
Vale comentar também que o mercado é um balizador, mas aquilo que é 
essencial deve ser definido pela empresa. 
Gabarito: B 
28) (FCC TRE-CE 2012) A gestão por competências permite a 
implantação de processos que objetivam estimular e criar condições 
para o desenvolvimento das pessoas, principalmente pela possibilidade 
de definir o desenvolvimento profissional, como a capacidade 
a) para assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes 
de complexidade. 
b) individual de gerenciar sua própria carreira de forma ascendente. 
c) de executar com excelência as atribuições do cargo. 
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d) de aprendizagem, que possibilita uma formação acadêmica sólida e 
abrangente. 
e) de atingir objetivos estratégicos para a organização, elevando 
sempre e continuamente o nível de produção. 
O profissional de hoje deve ter capacidade de assumir um número crescente de 
responsabilidades cada vez mais complexas. Vale ressaltar que as empresas 
enfrentam um ambiente extremamente competitivo, que exige muito esforço de 
todos para se alcançar uma posição de destaque junto aos clientes. 
O erro da letra e) está no aumento continuo do nível de produção. Não 
confunda quantidade com qualidade. A produção não necessariamente precisa 
aumentar, mas a qualidade (o valor agregado) precisa. 
Gabarito: A 
29) (FCC TRE-AP 2011) Tradicionalmente, competência é definida como 
um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para 
que as pessoas desenvolvam seu trabalho. Atualmente, esse enfoque 
tem se mostrado pouco instrumental e discussões mais recentes 
consideram um quarto elemento, que se refere ao conceito de 
a) expectativa. 
b) entrega. 
c) motivação. 
d) personalidade. 
e) adequação. 
Trata-se da entrega, aquele algo mais que o funcionário dá quando realiza seu 
trabalho. São soluções para problemas, alternativas para situações, etc. 
Gabarito: B 
30) (FCC TRT 8ª 2010) Um profissional deve desenvolver dois tipos de 
competências, a técnica e a interpessoal. O desenvolvimento da 
competência interpessoal exige a aquisição de habilidades que facilitem 
a compreensão do conteúdo da comunicação entre duas pessoas. Uma 
dessas habilidades é a verificação da percepção, que consiste em 
a) identificar ou especificar sua percepção sobre os seus próprios 
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sentimentos, esclarecendo ao outro como ele deve se relacionar em 
situações de conflito. 
b) dizer sua percepção sobre o que o outro está sentindo, a fim de 
verificar a compreensão de seus sentimentos, além do conteúdo das 
palavras. 
c) dizer aquilo que você intui sobre as consequências que seus 
comportamentos podem ocasionar aos outros. 
d) identificar ou especificar os sentimentos que a equipe possue em 
relação ao outro. 
e) relatar ao outro seus próprios sentimentos em relação ao 
comportamento que ele está adotando. 
Em uma relação interpessoal, a comunicação é fundamental. É preciso ser claro 
ao transmitir a mensagem. O componente percepção reflete o diálogo para se 
detectar o que o outro está sentindo, objetivando a compreensão dos 
sentimentos, que irão subsidiar o conteúdo passado pelas palavras. 
Gabarito: B 
31) (CESPE PREVIC 2011) Ao limitar o envolvimento dos gestores 
operacionais na gestão do capital humano da organização, a gestão por 
competências diminui a tomada de decisões compartilhadas. 
A questão afirma que a gestão de competências limita o envolvimento dos 
gestores em nível operacional. Isso não é verdade. Para que uma empresa 
possa ter uma gestão de competências eficaz, é preciso que todos os gestores 
se envolvam na gestão das pessoas, ou seja, do capital humano. 
Gabarito: E 
32) (CESPE STM 2011) Considerando as transformações no contexto 
das organizações e seus impactos na gestão de pessoas e na psicologia 
organizacional e do trabalho, julgue os itens a seguir. 
A gestão de pessoas por competências baseia-se na constante 
mensuração de resultados, nos mecanismos de controle de 
desempenho e no desenvolvimento contínuo dos indivíduos. 
A gestão por competências envolve a potencialização dos conhecimentos, 
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habilidades e atitudes para que a empresa alcance seus resultados. Ela deve 
detectar as competências de que precisa, identificar as competências existentes 
(competências de seus funcionários) e fazer o casamento entre essas 
necessidades e a realidade. 
Ao fazer esse casamento, ela acaba por identificar competências necessárias 
não existentes. Com essa identificação, a empresa estrutura 
treinamento/desenvolvimento para que os seus colaboradores possam obter 
essas competências e aplicar nos seus trabalhos dentro da organização, 
melhorando o desempenho da empresa no mercado. 
O erro da questão está nos mecanismos de controle. Esse tipo de gestão não 
foca em controle, foca em resultado. 
Gabarito: E 
33) (CESPE STM 2011) O mapeamento de competências consiste na 
definição dos objetivos estratégicos e na identificação de competências 
individuais e organizacionais. 
Definir objetivos estratégicos é momento anterior ao mapeamento. Essa 
definição se dá no planejamento estratégico. Com esse plano implantado e com 
as necessidades de competência conhecidas, a empresa tem condições de 
mapear as competências existentes já com um olhar de comparação com aquilo 
que precisa para atuar bem no mercado. 
Gabarito: E 
34) (CESPE ABIN 2010) O mapeamento, que constitui fase da avaliação 
por competências, consiste em identificar as competências que os 
colaboradores da organização possuem e em que grau eles as possuem. 
Não é isso. No mapeamento você olha as competências que possui e compara 
com aquelas necessárias. Não existe essa ponderação do grau de existência da 
competência no processo de mapeamento. 
Gabarito: E 
35) (CESPE MPU 2010) Quanto à relevância no contexto organizacional, 
as competências classificam-se em emergentes, estáveis, declinantes 
ou transitórias. 
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Vejamos o conceito de competência: é o conjunto de Conhecimentos, 
Habilidades