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Gestão da Qualidade Roosevelt Bezerra da Silva Filho Iêda Isabella de Lira Souza Gestão da Qualidade Roosevelt Bezerra da Silva Filho Iêda Isabella de Lira Souza Gestão da Qualidade Natal/RN 2014 presidente PROF. PAULO DE PAULA diretor PROF. EDUARDO BENEVIDES diretora acadêmica PROFA. LEIDEANA BACURAU diretora de produção de projeto PROFA. JUREMA DANTAS FICHA TÉCNICA gestão de produção de materiais didáticos PROFA. LEIDEANA BACURAU coordenação de design instrucional PROFA. ANDRÉA CÉSAR PEDROSA projeto gráfico ADAUTO HARLEY SILVA diagramação MAURIFRAN GALVÃO revisão de língua portuguesa PROFA. ANA AMÉLIA AGRA LOPES revisão das normas da ABNT HEVERTON THIAGO LUIZ DA SILVA LUÍS CAVALCANTE FONSECA JÚNIOR ilustração RAFAEL EUFRÁSIO DE OLIVEIRA Catalogação da Publicação na Fonte (CIP). Ficha Catalográfica elaborada por Luís Cavalcante Fonseca Júnior - CRB 15/726. S586g Silva Filho, Roosevelt Bezerra da. Gestão da qualidade / Roosevelt Bezerra da Silva Filho, Iêda Isabella de Lira Souza ; edição e revisão do Instituto Tecnológico Brasileiro (ITB). – Natal, RN : 2014. 88 p. : il. ISBN 978-85-68100-21-9 Inclui referências 1. Qualidade. 2. Gestão em qualidade. 3. Qualidade organizacional. I. Instituto Tecnológico Brasileiro. II.Título. RN/ITB/LCFJ CDU 005.6 “Os funcionários têm a responsabilidade de influenciar os seus líderes a adotarem abordagens e técnicas mais adequadas de Qualidade.” (Kaoru Ishikawa) Índice iconográfico Diálogos Importante Querendo mais Internet Curiosidade Vocabulário Você conhece? Mídias Atividade O material didático do Sistema de Aprendizado itb propõe ao aluno uma linguagem objetiva, sim- ples e interativa. Deseja “conversar” diretamente, dialogar e interagir, garantir o suporte para o es- tudante percorrer os passos necessários a sua aprendizagem. Os ícones são disponibilizados como ferramentas de apoio que direcionam o foco, identificando o tipo de atividade ou material de estudo. Observe-os na descrição a seguir: Curiosidade – Texto para além da aula, explorando um assunto abordado. São pitadas de conheci- mento a mais que o professor pode proporcionar ao aluno. Importante – Destaque dado a uma parte do conteúdo ou a um conceito estudado, que seja consi- derado muito relevante. Querendo mais – Indicação de uma leitura fora do material de estudo. Vem ao final da competência, antes do resumo. Vocabulário – Texto explicativo, normalmente curto, sobre novos termos que são apresentados no decorrer do estudo. Você conhece? – Foto e biografia de uma personalidade conhecida pelas suas obras relacionadas ao objeto de estudo. Atividade – Resumo do conteúdo praticado na competência em forma de exercício. Pode ser apre- sentado ao final ou ao longo do texto. Mídias – Contém material de estudo auxiliar e sugestões de filmes, entrevistas, artigos, podcast e outros, podendo ser de diversas mídias: vídeo, áudio, texto, nuvem. Internet – Citação de conteúdo exibido na Internet: sites, blogs, redes sociais. Diálogos – Convite para discussão de assunto pelo chat do ambiente virtual ou redes sociais. Apresentação institucional 09 Palavra do professor autor 11 Apresentação das competências 13 Competência 01 Atuar em conformidade com os princípios de qualidade total 17 Trajetória histórica da Gestão da Qualidade 17 Conhecendo os principais conceitos de qualidade 23 Resumo 27 Autoavaliação 27 Competência 02 Empregar os princípios da qualidade para a promoção da segurança no trabalho 33 Resumo 39 Autoavaliação 39 Competência 03 Utilizar instrumentos associados às técnicas estratégicas para a qualidade, produtividade e competitividade das instituições 43 Conhecendo os aspectos da Padronização 43 Utilizando o 8S: Aspectos gerais 45 Conhecendo o PDCA 47 Resumo 48 Sumário Autoavaliação 49 Competência 04 Aplicar ferramentas tecnológicas de qualidade nos processos e produção 53 Realizando um Brainstorming 53 Utilizando o Diagrama de Causa e Efeito 55 Aplicando a Matriz GUT 57 Empregando o 5W2H em uma empresa 58 Resumo 59 Autoavaliação 60 Competência 05 Atuar nos sistemas de qualidade com certificação ISO-9000 65 Conhecendo os Requisitos para a Certificação 69 Resumo 71 Autoavaliação 71 Competência 06 Aplicar os padrões e normas da qualidade para a elaboração e realização de vistorias em auditorias 77 Resumo 82 Autoavaliação 83 Referências 85 Conheça o autor 87 G es tã o da Q ua lid ad e 9 Apresentação institucional O Instituto Tecnológico Brasileiro (itb) foi construído a partir do sonho de educadores e empreendedores reconhecidos no cenário educacional pelas suas contribuições no desen- volvimento econômico e social dos Estados em que atuaram, em prol de uma educação de qualidade nos níveis básico e superior, nas modalidades presencial e a distância. Esta experiência volta-se para a educação profissional, sensível ao cenário de desen- volvimento econômico nacional, que necessita de pessoas devidamente qualificadas para ocuparem vagas de trabalho e garantirem suporte ao contínuo crescimento do setor pro- dutivo da nação. O Sistema itb de Aprendizado Profissional privilegia o desenvolvimento do estudante a partir de competências profissionais requeridas pelo mundo do trabalho. Está direcionado a você, interessado na construção de uma formação técnica que lhe proporcione rapida- mente concorrer aos crescentes postos de trabalho. No Sistema itb de Aprendizado Profissional o estudante encontra uma linguagem clara e objetiva, presente no livro didático, nos slides de aula, no Ambiente Virtual de Aprendiza- gem e nas videoaulas. Neste material didático, um verdadeiro diálogo estimula a leitura, o projeto gráfico permite um estudo com leveza e a iconografia utilizada lembra as modernas comunicações das redes sociais, tão acessadas nos dias atuais. O itb pretende estar com você neste novo percurso de qualificação profissional, con- tribuindo decisivamente para a ampliação de sua empregabilidade. Por fim, navegue no Sistema itb: um estudo prazeroso, prático, interativo e eficiente o conduzirá a um posicio- namento profissional diferenciado, permitindo-lhe uma atuação cidadã que contribua para o seu desenvolvimento pessoal e do seu país. G es tã o da Q ua lid ad e 11 A globalização provocou mudanças profundas no modo como as organizações atuam no mercado, exigindo das empresas a busca por maior eficiência e produtividade para ultra- passar os desafios que a disputa global as impõe. Nesse contexto, a Gestão da Qualidade tem sido discutida e disseminada no meio organizacional, como uma estratégia principal para superar os problemas e alcançar os objetivos. Dessa forma, queremos que você utilize esse material, que foi elaborado pensando em você, de forma a desenvolver as suas competências para atuar segundo os princípios da qualidade. Boa leitura e Sucesso! Palavra do professor autor G es tã o da Q ua lid ad e 13 Desenvolvemos esse livro com o objetivo de oportunizar a construção das competên- cias solicitadas pelo mercado de trabalho, para que você possa atuar profissionalmente em qualquer organização, alicerçado nos princípios e técnicas que têm conduzido muitas empresas a obterem sucesso em seus negócios. Para tanto, trabalharemos seis competên- cias, dispostas nos capítulos que apresentamos a seguir: Competência I: Atuar em conformidade com os princípios de Qualidade Total. Nessa competência, iremos lhe apresentar os princípios e a evolução da qualidade, de forma que você possa atuar nas organizações, sempre em conformidade com os valores da Qualida- de Total. Ao desenvolver essa competência, você se tornará um profissional diferenciado, sempre cauteloso à importância da busca pelo progresso dos processos, e dos produtos de forma contínua. Competência II: Aplicar os princípios da qualidade para a o incentivo da segurança no trabalho. Na segundacompetência, você passará a entender os benefícios da Qualidade para a criação e manutenção de um ambiente saudável de trabalho, fatos que colaboram para a promoção da Segurança no Trabalho e aumento da competitividade e produtividade da organização. Competência III: Utilizar instrumentos associadas às técnicas e estratégias para a qua- lidade, produtividade e competitividade das instituições. A partir dessa competência serão tratados instrumentos da qualidade associados às técnicas e estratégias para a produti- vidade e competitividade das instituições. Nesse capítulo você será apresentado a alguns métodos de gestão da qualidade que melhoram os processos internos da organização. Através desses métodos, você terá condições de promover em qualquer organização, mu- Apresentação das competências G es tã o da Q ua lid ad e 14 danças expressivas para a produtividade e melhoria do ambiente de trabalho. Competência IV: Aplicar ferramentas tecnológicas de qualidade nos processos e produ- ção. Nessa competência, você será apresentado às ferramentas tecnológicas e tem por objetivo desenvolver a competência para o gerenciamento da qualidade total, dentro das funções de planejamento, organização e controle. Assim, você poderá desenvolver suas funções alinhadas aos objetivos organizacionais, compreendendo a finalidade do uso de cada ferramenta. Competência V: Atuar nos sistemas de qualidade com certificação ISO-9000. Essa com- petência trata dos processos requeridos na norma ISO-9000. Nesta você irá compreender os elementos exigidos pela referida norma, de modo que possa compreender como atuar em sistemas da qualidade que têm a certificação ISO. A competência desenvolvida nesse capítulo lhe tornará um profissional diferenciado, apto para desenvolver suas funções em qualquer organização que passe por auditorias de certificações da qualidade em todo o mundo. Competência VI: Aplicar os padrões e normas da qualidade para a preparação e re- alização de vistorias em auditorias. Por fim, essa competência lhe proporcionará os co- nhecimentos básicos para desenvolver suas funções, dentro dos padrões e normas para a elaboração e realização de vistorias em auditoria. Assim, você poderá atuar como um agente de mudança na empresa, sempre que necessário realizar correções, em potenciais problemas, com vistas à manutenção dos padrões estabelecidos pela organização. Competência 01 Atuar em conformidade com os princípios de qualidade total G es tã o da Q ua lid ad e 17 Muitas empresas na ansiedade por desenvolver técnicas para a qualidade, não desen- volvem uma cultura para o seu alcance, dificultando atingir os seus objetivos. Fatos como esses, nos remetem a seguinte problemática: O que devem fazer as empresas para desen- volver uma cultura voltada para a qualidade? Mais do que conhecer e aplicar ferramentas para a Gestão da Qualidade, é imprescin- dível que as empresas possam desenvolver-se dentro dos princípios e valores da qualida- de. Neste estudo será apresentado à evolução histórica da qualidade, de forma que você possa relacionar o emprego dos princípios da qualidade nas suas atividades profissionais. É importante ficar atento para compreender que toda a trajetória da qualidade está rela- cionada à maior complexidade das empresas, para desenvolver as suas atividades com a máxima eficiência operacional (ROSA; PILATTI, 2007). O conteúdo disposto neste primeiro capítulo apresenta além dos princípios da Qualida- de, os conceitos mais importantes da qualidade, com o propósito único de desenvolver em você as competências básicas da qualidade para atuar de acordo com os seus fundamen- tos (SENE; PORTO, 2010). Bom estudo! Trajetória histórica da Gestão da Qualidade Atuar em conformidade com os princípios de qualidade total Para que você possa compreender os fundamentos básicos da qualidade, se faz ne- cessário um passeio na história, nos deportando para a época da Revolução Industrial, iniciada em meados do século XVIII, aproximadamente, em 1760, provocando mudanças nos processos de manufatura, através da transição dos métodos de produção artesanal para a produção por máquinas. Manufatura: pro- cesso de fabrica- ção de produtos em grande quantidade. Fonte: <http:// pt.wikipedia.org/ wiki/Manufatura>. Acesso em: 17 jul. 2014. G es tã o da Q ua lid ad e 18 Padronização: é a ação ou efeito de padronizar; Unifor- mização dos tipos de produção em série, pela adoção de um único mode- lo. Fonte: <http:// www.dicio.com.br/ padronizacao/>. Acesso em: 17 jul. 2014. Figura 1 – Utilização intensiva de máquinas para a produção de bens Fonte: <http://3.bp.blogspot.com/-PcqmI0VQLpQ/T2-RnA_X9HI/AAAAAAAAAck/R7-16XsgSY8/s640/braitrevind.gif>. Acesso em: 17 jul. 2014. Nesse contexto, ainda que os artesãos tivessem o cuidado de produzir suas peças com muito capricho, a Revolução Industrial trouxe para os negócios os primeiros passos para a padronização das peças, uma vez que as prensas das máquinas permitiam a produção de um maior número de produtos, contendo as mesmas características de peso, tamanho e aparência. Essas características também foram responsáveis por gerar novas oportunidades nas grandes indústrias, fazendo com que muitos artesãos passassem a trabalhar em fábricas, e alguns pequenos proprietários como supervisores de produção. Dessa forma, devemos entender que as transformações nos padrões de competição das empresas ficaram tão profundas que praticamente anularam as chances dos artesãos e pequenos proprietários em continuar seus negócios. O conjunto de fatores (padronização dos produtos; eficiência produtiva; e a supervisão) contribuíram para o surgimento da primeira forma da qualidade – A inspeção. Mais tarde, especificamente nos períodos iniciais do século XX, Frederick Taylor fortaleceu a atividade da inspeção ao atribuí-la como tarefa aos chefes funcionais. A contribuição da abordagem taylorista para o gerenciamento da produção foi tanta, que se insere como sendo a primeira teoria nos estudos organizacionais. A qualidade está diretamente relacionada à eficiência operacional de uma organização. A eficiência é obtida quando desenvolvemos nossas atividades utilizando as técnicas mais adequadas para o alcance dos objetivos organizacionais, gastando menos recursos. A inspeção, no entanto, não surge num vácuo (ausência de conhecimento ou matéria em um determinado contexto ou situação); as empresas buscam fazê-la porque os consu- G es tã o da Q ua lid ad e 19 Figura 2 – Produção em massa – modelo de produção capitalista Fonte: <http://1.bp.blogspot.com/-2GnK7DmQp8I/URsTryoIN5I/AAAAAAAAFo8/qnRQrmQj7ug/s72-c/gj.jpg>. Acesso em: 17 jul. 2014. midores sempre tiveram o cuidado de analisar os produtos numa relação de troca e por meio de critérios subjetivos, para decidirem se o produto estava dentro dos padrões acei- tos por eles ou não. Ainda que a chamada “era da inspeção” tenha contribuído para os sistemas produtivos das organizações até os tempos de hoje, outra variável que esteve presente no modelo ini- cial de produção capitalista, a “produção em massa”, que consiste na manufatura de bens em larga escala, se encarregava de trazer malefícios, uma vez que a produtividade elevada contrastava com a qualidade do produto acabado, já que a prioridade dos supervisores de produção era a de cumprir as metas estabelecidas pela alta administração das organiza- ções, em termos de produção, ao invés de se preocupar com a qualidade. A partir da segunda grande guerra, os métodos de produção passam a considerar os modelos estatísticos da qualidade, criados por Walter Andrew Shewhart, enquanto traba- lhava na Western Eletric, em 1924. O Controle Estatístico da Qualidade (CEP) tinha por objetivo lidar com os problemas originados pelas falhas nos produtos, e pela falta de coor- denação entre seus departamentos. No Japão, as técnicas estatísticasde controle da qualidade mostraram-se eficientes como método de gestão nas indústrias, por proporcionar os fatores condicionantes para o reestabelecimento da economia do país, que enfrentou uma forte crise, pelas dívidas oriundas da derrota na guerra. A diferença da perspectiva de gestão, dos americanos para os japoneses, é que no Japão desenvolveu-se um método de CEP que ao invés de encontrar e eliminar as peças defeituosas, evitava que os defeitos ocorressem. Dessa forma, os Japoneses ao invés de G es tã o da Q ua lid ad e 20 focar na busca por encontrar e eliminar os produtos defeituosos, no final do processo de produção, visavam fazê-lo no início da produção. Mais tarde Armand V. Feigenbaum publi- cou sua obra “Total Quality Control: engineering and management”. Philip Crosby, por sua vez, foi o responsável pela invenção do conceito “defeito-zero”, sobreposto na Gestão da Qualidade até os dias atuais, que tem por objetivo realizar perfeitamente as operações da primeira vez, evitando desperdícios e perdas nos processos. Em 1946, nos EUA surgiu a American Society for Quality Control, atualmente conhecida como American Society for Quality (ASQ); no Japão foi criada a Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE), ambas tinham a finalidade de desenvolver e difundir os métodos de Gestão para a Qualidade. O grupo de pesquisas da JUSE criou os primeiros Círculos de Controle da Qualidade (CCQ). Na década de 1950, o Controle da Qualidade Total conquistou espaço nas organiza- ções, colocando o conceito de qualidade, presente desde a concepção de um produto através da inclusão da qualidade do projeto, e dos indicadores de desempenho. Esse foi o primeiro passo para o surgimento da era da “Garantia da Qualidade”. Nessa perspectiva, a organização certificava a qualidade no momento em que se pensava na excelência, em todos os processos da organização, iniciados na concepção e desenvolvi- mento do produto até a sua entrega ao cliente final. O que percebemos ao longo da história é que o desenvolvimento da qualidade se deve ao embate pela busca da eficiência produtiva travada entre os EUA e o Japão. Devemos atentar que a incorporação dos fatores associados à qualidade foram responsáveis por dinamizar o crescimento econômico dos dois países, que figuraram por anos como duas das mais fortes economias mundiais. Tais técnicas passaram a ser incorporadas por organizações no mundo inteiro. E com a globalização, a necessidade de se produzir bens sob o aspecto da qualidade, tem sido um caráter principal para que as organizações se mantenham competitivas nos mercados em que atuam. A qualidade então passa a fazer parte do cotidiano organizacional, sendo incorporadas a qualquer tipo ou tamanho de organização. As sociedades contemporâneas demandam das empresas a prestação de serviços ou comercialização de produtos de qualidade, esse elemento colabora diretamente para que a Gestão da Qualidade, atualmente, encontre-se alicerçada sob o padrão do atendimento às cobranças dos clientes, configurando em termos de processos a “melhoria contínua”. G es tã o da Q ua lid ad e 21 Importante A diferença entre os conceitos de cliente e consumidor para as organiza- ções. O cliente é aquele que realiza por meio de recursos monetários a com- pra de um produto, enquanto que o Consumidor é aquele que o utiliza, que o consome. Dessa forma, podemos ser consumidor sem que sejamos o clien- te, quando ganhamos um produto ou serviço de presente de quem comprou. Importante O foco no cliente/consumidor se dá pela necessidade das empresas alcançarem os recursos necessários ao seu funcionamento e objetivos, o dinheiro do cliente. Afinal, o que adianta produzir produtos de maneira eficiente, se o mesmo não atender às necessida- des do mercado? Perceba que esse enfoque voltado para o cliente/consumidor, fortalece nosso entendimento de que a busca pela qualidade não se dá nas empresas de forma desassociada das demandas da sociedade. A gestão da qualidade se fortalece a cada dia, porque os clientes da sua empresa demandam sempre mais a capacidade das organiza- ções de criarem mecanismos, para melhorar continuamente seus processos. No atual ambiente competitivo das organizações devemos entender que as mudanças ocorrem sempre mais rápidas, e para que uma empresa qualquer perca sua posição de liderança, basta que ela fique parada (CORREA, 1999). Nesse contexto, chamamos atenção especial para os aspectos subjetivos, sob o enfoque voltado para o cliente, ele é quem define os padrões de qualidade. Logo podemos afirmar que a liderança em qualidade dos produtos do mercado é definida em função das percepções dos clientes e consumidores, e do entendimento da melhor relação custo/benefício. É importante termos consciência, também, que a competição entre as empresas para acessar os recursos de posse dos clientes (o dinheiro), tem contribuído para que existam características mais próximas entre os produtos disponíveis no mercado, de forma que a qualidade hoje, esteja ligada à excelência na prestação de serviços. Assim, repare que o corpo de funcionários de uma empresa é determinante para diferenciar nossa organização das demais, e passe a ser levada em consideração por nossos clientes, na hora em que estes estão tomando a decisão de compra. Em linhas gerais, o que devemos entender a esse respeito é que, considerando o fator de que os produtos estão cada vez mais parecidos em termos de funcionalidade (desempenho de um produto dentro do que ele foi concebido para fazer ) e características de qualidade, a Relação custo/ benefício: é entendida como a comparação dos atributos de um produto em relação ao seu preço. G es tã o da Q ua lid ad e 22 prestação de serviços de um pós-compra, exige não somente estratégias de marketing, mas principalmente da maneira como nossos funcionários lidam com nossos clientes, estabele- cendo a ligação necessária da empresa com seus clientes e a procura para estabelecer uma relação de longo prazo. Figura 3 – Atendimento das necessidades dos clientes Fonte: Oliveira (2014). Assim, a quarta era da qualidade “Gerenciamento Estratégico da Qualidade” é ba- seada nas estratégias que são desenvolvidas pelas empresas, de forma a atingir com eficácia a satisfação dos seus clientes, num esforço que exige mais do que o simples gerenciamento dos fatores produtivos, mas também da inteligência de marketing e da gestão de pessoas (BARDINE, c2014). Assim podemos entender que a Gestão da Qualidade tem alcançado maior comple- xidade ao longo dos tempos, sendo necessária a prática multidisciplinar para o alcance dos seus objetivos. A qualidade que inicialmente se dava dentro dos muros das empre- sas, ou seja, voltada para o alcance de maior eficiência produtiva, atualmente quebra as barreiras físicas das organizações ao considerar elementos do ambiente externo das EMPRESAS. Onde se encontram os clientes, os fornecedores, os concorrentes e a econo- mia em termos gerais. De acordo com Garvin (2002), inicialmente a responsabilidade pela gerência da qua- lidade era atribuída ao departamento de produção. A incorporação do conceito da quali- dade por todo tipo de organização, impulsionou o movimento pela qualidade como fator estratégico nas organizações, saindo do chão da fábrica, nos períodos iniciais, para ser incorporado pela alta administração. G es tã o da Q ua lid ad e 23 Atividade 01 Cite e explique as denominadas “Eras da Qualidade”, enfatizando os be- nefícios de cada uma para o desenvolvimento da Gestão da Qualidade. Depois socialize no fórum suas conclusões. Conhecendo os principais conceitos de qualidade Na literatura são encontrados vários conceitos de qualidade que estão relacionados ao seu processo histórico e evolutivo nas empresas. Garvin (2002) classifica os principais con- ceitos dentro de cinco abordagens: Transcendentes, baseada no produto,baseada no usuá- rio, baseada na produção e baseada no valor. Essas abordagens serão pauta para o nosso di- álogo, de forma que possamos nos apropriar dos conceitos de maneira mais contextualizada. A primeira abordagem, segundo Garvin (2002), a transcendente, relaciona-se a busca de um padrão superior de qualidade. Nesse contexto, “qualidade é atingir ou buscar o padrão mais alto em vez de se contentar com o malfeito ou fraudulento.” (TUCHMAN, 1980, p. 38). Na abordagem transcendente também identificamos uma ação proativa da organiza- ção, que busca a partir de suas estratégias, estabelecer um padrão diferenciado do que é apresentado pela concorrência, ainda que em termos muito embrionários. Na abordagem baseada no produto, o enfoque da qualidade é voltado para as espe- cificações mensuráveis do bem ou serviço que a garante ou a certifica. Nesse contexto, encontram-se as normatizações da NBR-ISO-9000, que visam estabelecer um padrão de qualidade comungado pelas organizações em nível global. Transcendente: capacidade de superar os limites já estabelecidos. Importante A ISO-9000 será tema de nossas conversas na 5ª competência, mas de for- ma a fortalecer nosso entendimento, ressaltamos aqui a necessidade de que todos os envolvidos no processo de Gestão da Qualidade baseada no produto possam compreender todos os atributos do produto e as respectivas mensu- rações para o controle da qualidade. (BARROS, 2012, extraído da internet). Importante G es tã o da Q ua lid ad e 24 Na abordagem baseada no usuário, a gestão é concretizada com a finalidade de satis- fazer as necessidades dos clientes. Juran (1974) define a qualidade como sendo a adequa- ção ao uso, ou seja, adequação às necessidades de quem vai utilizar. Queremos que você entenda nesse momento que, por mais que a concepção esteja ligada ao produto, a sua ca- pacidade de satisfazer os usuários depende prioritariamente, do conhecimento das reais necessidades do cliente, sendo este, o foco para o uso dessa abordagem na organização. Ou seja, queremos que você entenda que por mais que um produto esteja dentro dos padrões projetados, o cliente pode não estar satisfeito pela incapacidade, ou mesmo ina- bilidade da empresa em prestar serviços no pós-venda, ou no atendimento cortês dos funcionários da empresa. A abordagem baseada na produção, por sua vez, encontramos um foco voltado para o cumprimento dos padrões de qualidade planejados. Crosby (1979) define a qualidade como a conformidade às exigências. Nesses termos entendemos a qualidade em que o produto está de acordo com o projetado ou especificado. Mais uma vez citamos o padrão ISO-9000. Considerando que esse processo está muito presente nas organizações contemporâneas, chamamos sua atenção para entender de forma muito apropriada às propriedades do produto, de forma a apreender se o bem produ- zido está conforme o planejado, a abordagem baseada na produção centra-se na eficiência em se produzir o que foi projetado, otimizando recursos para evitar perdas. Isso fará de você um profissional bastante eficiente. Por fim, citamos a abordagem baseada no valor, nesse aspecto, a qualidade está rela- cionada à melhor opção para o cliente em certas condições. Tais como: I) o verdadeiro uso; II) o preço de venda do produto (FEIGENBAUM, 1961). Nesse aspecto a qualidade é definida em função da relação custo/benefício para o cliente. Ocorre dessa forma, a definição de preço, em que, quanto maior o desempenho do produto com menor preço, melhor o produto em relação aos concorrentes. Para atuar bem nas organizações contemporâneas, é preciso que o profissional este- ja atento as questões tratadas nas cinco abordagens apresentadas por Garvin (2002). Pois, o gerenciamento da qualidade de forma sistêmica reside no enfrentamento dos problemas organizacionais, utilizando as diferentes abordagens de forma complementar, e não excludente. Palladini (2009) explica que a qualidade não deve ser definida em termos absolutos, mas em termos relativos. Isso implica dizer que em qualquer tempo vai existir um refe- rencial a considerar para a definição da qualidade. Sob esse aspecto, o entendimento da qualidade passa a considerar dois enfoques: espacial e temporal. G es tã o da Q ua lid ad e 25 No enfoque espacial a qualidade envolve, ao mesmo tempo, muitos aspectos. Ou seja, está relacionada a uma diversidade de itens. No aspecto temporal, significa dizer que a qualidade sofre alterações ao longo do tempo, tratando-se, porém, do seu próprio estágio evolutivo (BERGER FILHO, 1999). Atividade 02 Como forma de consolidar o que discutimos até aqui, explique cada uma das cinco abordagens de Garvin (transcendentes; baseada no produto; ba- seada no usuário; baseada na produção; baseada no valor. Compartilhe suas conclusões com os demais participantes através do fórum do AVA). Você já deve ter percebido que nesse estudo, nosso objetivo é o de trazer para você o entendimento da qualidade em seu processo histórico, considerando os termos e concei- tos mais importantes da abordagem. Você deve ter percebido também, que a dissemina- ção das práticas e estratégias da qualidade nas organizações, se deve ao fato de que ela pode produzir resultados positivos para o gerenciamento estratégico de uma empresa. O quadro a seguir apresenta resumidamente as eras da qualidade. Era da Qualidade Era da inspeção Controle da Qualidade Garantia da qualidade Qualidade total Surgimento Início do século XX 1924 1951 Final da década de 70 Principal(is) autor(es) Taylor Shewhart Juran Deming, Juran e Feigenbaum Enfoque Produto Processo Prevenção Pessoas Abordagem Especificações subjetivas Especificações estatísticas Adequação ao uso Satisfação do cliente Quadro 1 – Eras da qualidade Fonte: autoria própria (2014). Para finalizar essa competência trataremos agora de um conceito muito presente na Gestão da Qualidade, sendo fundamental, inclusive, para que possamos sempre evoluir nas formas de entendimento e gerenciamento da qualidade. Estamos falando do princípio da melhoria contínua. G es tã o da Q ua lid ad e 26 Podemos entendê-la como sendo o ajustamento do produto às demandas do mercado. Isso implica dizer que quem define o que é uma melhoria é o próprio consumidor (PALLA- DINI, 2009). Em termos gerais, a melhoria contínua é o agrupamento de atividades planejadas ou não, que tem por objetivo estabelecer a satisfação dos clientes de uma empresa. Figura 4 – Melhoria contínua Fonte: autoria própria (2014). É através desses costumes relacionados à melhoria contínua, que as organizações es- tabelecem relações de longo prazo com seus clientes, uma vez que satisfeitos, estes po- tencialmente não deixam de consumir os produtos de uma empresa para adquirir produtos que os concorrentes colocam no mercado. Esse é o fundamento para que a Gestão da Qualidade possa acompanhar as mudanças que ocorrem no ambiente, o que lhe permite sempre evoluir em termos de padrão e de conceito, tal qual discutimos ao longo desse estudo. De posse dos conceitos aqui apresentados, você estará apto a atuar em conformidade com os princípios de Qualidade Total. De forma a avaliar o seu aprendizado, propomos que você responda às questões a seguir. Na nossa próxima conversa, trataremos dos benefí- cios da implantação de Programas da Qualidade nas empresas, bem como a sua relação com a segurança no trabalho dos clientes internos. Até mais! G es tã o da Q ua lid ad e 27 Importante Para entender os impactos causados pela Revolução Industrial nas or- ganizações e o paradigma da produção em massa, assista ao filme “Tempos Modernos” de Charles Chaplin. Esta obra retrata com certa dose de humor os problemas sociais da época, elencando os desafios de equalizar a produção em larga escala, com os impactos causados no padrão de qualidade e nos sistemas produtivos. Mídias Resumo AutoavaliaçãoNesta competência discutimos sobre a trajetória histórica da qualidade, de forma que você possa compreender como se deu a evolução dos conceitos da qualidade. Através dis- so, você percebeu que a qualidade não está desassociada das mudanças que ocorrem no mundo, estando sempre acompanhando as transformações da sociedade contemporânea de uma economia globalizada. Nosso objetivo foi o de fazer com que você entendesse que a qualidade se deu originalmente dentro dos muros das fábricas, pela busca da máxima eficiência operacional, e mais recentemente encontramos na qualidade a preocupação de entender e responder as demandas dos clientes e consumidores. Nesse enfoque voltado para o cliente, veja que a subjetividade deles é que define o que é qualidade, se configu- rando, portanto, em um dos maiores desafios organizacionais da atualidade. Assim temos, no princípio da melhoria contínua, um norte para que a qualidade continue dentro do seu contexto histórico por longos períodos futuros, estabelecendo novas técnicas de gestão, para enfim acompanhar os desejos dos clientes. Agora que você acabou de ser apresentado aos princípios básicos da qualidade, sugerimos que você realize uma autoavaliação, respondendo as questões elencadas a seguir. Sucesso! 1. A preocupação com a qualidade não é recente, os clientes sempre comparavam um produto com o outro, antes de decidir qual peça levar quando a produção era reali- zada artesanalmente. A qualidade através do processo de produção foi incorporada G es tã o da Q ua lid ad e 28 nas organizações a partir da Revolução Industrial. No contexto dessa Revolução, assinale a sentença que melhor explica a sua relação com a qualidade. a) A produção baseada na Revolução Industrial não potencializou a produção em mas- sa e, portanto, os lucros dos empresários eram insignificantes para a época, trazen- do problemas em novos investimentos para a garantia da qualidade; b) A troca da força de trabalho humano por máquinas trouxe consequências posterio- res, que levaram empresários a restabelecer as vagas de trabalho para as pessoas na produção; c) A Revolução Industrial foi caracterizada por ter forte influência para os padrões de gestão ambiental, atualmente existente; d) A utilização de máquinas no processo industrial proporcionou, além da maior pro- dutividade, a padronização dos produtos pela manutenção das mesmas caracterís- ticas de peso, tamanho e aparência. 2. Na abordagem contemporânea da qualidade, defende-se que as pessoas desem- penham papel fundamental para o processo da qualidade, sendo necessárias, in- clusive, para o alcance de nível de satisfação diferenciado dos clientes frente aos concorrentes. De acordo com o enunciado, podemos afirmar que: a) No atual ambiente competitivo das organizações, no qual os produtos disponíveis estão cada vez mais próximos em termos de qualidade, as pessoas são essenciais para entregar ao cliente um serviço diferenciado, que vai da venda até o pós-venda; b) As pessoas têm um papel importante no processo da qualidade, mas nunca vão superar a eficiência das máquinas para padronização; c) As pessoas que operam as máquinas são as responsáveis pelo alcance da qualida- de, pois os equipamentos devem ser ligados e desligados no horário certo, de forma a garantir os níveis de produtividade planejados; d) A afirmativa do enunciado é falsa, Não existe relação das pessoas com a qualidade desde o período da Revolução Industrial, quando estas começaram a ser substituí- das pelas máquinas no sistema produtivo. 3. Sobre a abordagem baseada no produto, é correto afirmar: a) É a adequação ao uso, ou seja, adequação às necessidades de quem vai utilizar; b) O enfoque da qualidade é voltado para as especificações mensuráveis do bem ou G es tã o da Q ua lid ad e 29 serviço, que a garanta ou a certifica; c) É a ação proativa da organização, que busca a partir de suas estratégias, estabele- cer um padrão diferenciado do que é apresentado pela concorrência; d) Nenhuma das sentenças acima se relaciona a abordagem baseada no produto. 4. De acordo com Palladini (2009) a qualidade não deve ser definida em termos abso- lutos, mas em termos relativos. O aspecto tratado pelo autor que considera que a qualidade sofre alterações ao longo do tempo é definido como sendo: a) Espacial; b) Temporal; c) Baseada no produto; d) Baseada no usuário. 5) A preocupação da qualidade tem conduzido as organizações a estabelecerem sem- pre melhores padrões de desempenho. Nesse sentido, um princípio da qualidade que permite o desenvolvimento de melhores práticas nas organizações, e a sua evolução conceitual ao longo dos tempos, é definida como: a) Defeito zero; b) Produção em massa; c) Melhoria Contínua; d) Padronização. Empregar os princípios da qualidade para a promoção da segurança no trabalho Competência 02 G es tã o da Q ua lid ad e 33 Empregar os princípios da qualidade para a promoção da segurança no trabalho Muitas organizações em busca de maior produtividade acabam esquecendo questões que afetam a segurança do trabalhador, ocasionando problemas para a continuidade dos processos, seja pela necessidade de substituição ou afastamento do funcionário. Nesse estudo trataremos dos aspectos da qualidade que produzem resultados positivos para o ambiente de trabalho. Portanto, temos a seguinte problemática: Até que ponto a gestão da qualidade pode melhorar o ambiente de trabalho, contribuindo para a minimização de acidentes no trabalho? Assim, entendemos a gestão da qualidade, não somente como adequação de proces- sos ou produtos aos clientes e consumidores da organização, mas também, às neces- sidades de trabalho e segurança do trabalhador, o que amplia nossa compreensão dos Stakeholders na empresa, nos aspectos ligados à qualidade. O aumento da competitividade entre as empresas que atuam em segmentos específi- cos, com a globalização, impulsionam os gestores pela busca de incorporar práticas inova- doras de produção ou comercialização. A maior produtividade de uma organização torna- -se, nesse contexto, condição fundamental para as empresas, que pretendem melhorar o seu desempenho num mercado cada vez mais exigente e competitivo. A utilização de técnicas e ferramentas da qualidade proporcionam ao gestor, melhor utilização dos recursos da empresa, colaborando para a redução de custos operacionais, em consequente incremento na competitividade das organizações. No entanto, muitas empresas caem no problema de tentar reduzir custos eliminando atividades necessárias à qualidade do produto, ou da qualidade do ambiente de trabalho, nesse caso, aumentando os índices de acidentes ou doenças relacionadas ao trabalho. O resultado de ações como essas são reversas, diminuindo a produtividade e a força compe- titiva dela no ambiente empresarial. Stakeholders: pessoa ou grupo de pessoas que se relacionam diretamente ou indiretamente com uma empresa. Fon- te: <http://www. significados.com. br/stakeholder/>. Acesso em: 17 jul. 2014. G es tã o da Q ua lid ad e 34 Curiosidade Segundo estimativas da Organização Internacional do Trabalho (OIT) em média são 2,34 milhões de problemas ocasionados por acidentes ou problemas relacionados ao trabalho (MONTAIÑES, 2013). Os benefícios da gestão da qualidade para a melhoria do ambiente de trabalho são mui- tos, e podem ser classificadas como tangíveis e intangíveis, uma vez que as empresas ao implantarem um sistema de gerenciamento que admita maior integridade do trabalhador, são bem avaliadas por terceiros e passam a ter a confiança dos stakeholders de que seus processos são eficientes. Não se deve entender a gestão da qualidade como uma ferramenta de gerenciamento da segurança no trabalho, para essa área de trabalho existem outras técnicas, mas o que devemos entender nesse estudo é que a qualidade transcende a organização para umnível de produtividade, e gestão substancialmente diferenciada do padrão anterior, que ocasiona mudanças no ambiente de trabalho de forma positiva. Nesse sentido, a organização ao adotar como estratégia os princípios da qualidade, estabelece uma cultura que encoraja todos os membros dela a trabalhar, com foco na pre- venção de perdas e acidentes, qualquer erro pode levar interpretação dos stakeholders, de que os processos da organização não são suficientes, ou mesmo que eles não levam em consideração o impacto de sua produção no meio ambiente. Devemos entender a Gestão da Qualidade dentro de um sistema integrado de gestão, que considera tanto os aspectos ambientais, porque é incompreensível uma organização que se diz produzir dentro dos parâmetros da qualidade, provocar danos ao meio ambiente com os resíduos de sua produção, bem como deve atentar para os riscos de acidentes, pois as pessoas são parte de processo produtivo e, sua saúde deve ser assegurada, tanto quanto os padrões estabelecidos para o produto. Essa integração e a necessidade de ações conjuntas nessas áreas fizeram surgir pos- teriormente a ISO-9000, norma internacional que certifica organizações em escala global dentro dos padrões de qualidade internacional, as ISO-14000 e ISO-18000 Tangível: algo que se pode perceber através do tato; que é compreensível; ou que se entende com facilidade. Intangível é o que não se pode perce- ber através do tato; que é compreen- sível por meio da subjetividade do sujeito. G es tã o da Q ua lid ad e 35 A ISO-14000 trata da certificação de empresas no campo ambiental, en- quanto que a ISO-18.000 aborda a saúde e segurança ocupacional. Importante Para entender os impactos da Gestão da Qualidade, precisamos entender uma organi- zação sob o enfoque da Abordagem dos Sistemas, no qual, um sistema compreende outro sistema maior, e compreendido por tantos outros sistemas menores. Conforme demons- trado no gráfico 1, a seguir. Abordagem dos Sistemas, é uma teoria organizacional que trata uma empresa como um sistema composto de outros subsistemas, e que compreende outros sistemas maiores. A partir dessa teoria, as organizações passaram a entender os impactos que lhes são exer- cidos pelo ambiente externo e que ele mesmo exerce no ambiente. Gráfico 1 – Representação dos sistemas e subsistemas Fonte: autoria própria (2014). A partir do gráfico, devemos entender que uma empresa é um subsistema (sistema menor) do Sistema Econômico Brasileiro, mas é também um sistema formado a partir de um conjunto de outros subsistemas, como o sistema produtivo dela, juntamente como os demais departamentos nela contidos. Atentamos para o fato de que, embora os exemplos dados nessa competência es- tejam assentados no enfoque da produção de produtos, qualquer tipo de organização deve atentar para os fatores que interferem na qualidade de vida do funcionário no âmbito do trabalho. G es tã o da Q ua lid ad e 36 Se desejar aumentar o seu conhecimento sobre as relações informais e seus impactos em uma organização, leia a Escola das Relações Hu- manas em qualquer livro da Teoria Geral da Administração. A partir dos estudos em Hawthorne, ficou compreendido que as relações entre gru- pos de trabalhadores, exercem um peso significativo para o alcance dos objetivos organizacionais. Querendo mais Faz-se necessário que as instituições possam sustentar ambientes limpos, com lumino- sidade adequada, boa climatização e baixo ruído, de forma que os seus funcionários pos- sam desenvolver suas funções operacionais, sobretudo quando estes estiverem na função de atendimento ao cliente. Portanto, você, enquanto profissional dotado da cultura pela qualidade deve preservar pelo seu ambiente de trabalho, colaborando para que a organização possa atingir seus objetivos. A consciência do funcionário para a qualidade é imprescindível para o alcance dos objetivos estratégicos. Objetivos estraté- gicos: resultados alcançados em áreas chave de uma empresa, definidos no plane- jamento e que são necessários para o seu futuro. Fonte: <http://www. excelencia.com.br/ Oportunidades/pla- nejamento.html>. Acesso em: 17 jul. 2014. De nada adianta a organização criar programas que incentivem a melhoria do ambiente de trabalho, se você e os demais funcionários não estiverem alinhados aos propósitos or- ganizacionais, pois a manutenção do ambiente saudável depende diretamente das nossas ações, nas organizações em que trabalhamos. É justamente o conjunto das técnicas, rituais, símbolos, gestão e ações dos indiví- duos que formam a cultura de uma organização. É preciso entender que a cultura baseada na qualidade, não depende única e exclusivamente da direção de uma or- ganização, mas de todas as pessoas que a formam, inclusive as relações informais que são estabelecidas dentro delas. Assim, da mesma forma, que a organização deve buscar satisfazer as necessidades de seus clientes, deve se atentar também para as necessidades dos seus funcionários, de forma a envolvê-los com os objetivos da organização no mercado. Perceba, nesse contexto, que uma organização não vai atingir seus objetivos, sem antes G es tã o da Q ua lid ad e 37 Faça uma pesquisa na internet para identificar os benefícios da Gestão da Qualidade para a promoção da segurança dos funcionários nas empresas. Atividade 01 se preocupar com os aspectos internos, um funcionário que não percebe a preocupação da empresa com a sua segurança não vai estar comprometido em fazer mais pelo cliente, interferindo diretamente nas estratégias da organização. Até aqui tratamos da importância da qualidade para o ambiente de trabalho, enfati- zando a questão da segurança do trabalho. Como forma de aprofundar seu entendimento quanto aos benefícios da qualidade, sugerimos que você realize a atividade a seguir. Para continuarmos nossas discussões dentro do enfoque e benefícios da qualidade para os funcionários de uma organização, vamos conversar agora sobre o paradigma de organização no trabalho entendendo paradigma como modelo teórico, conhecimento cien- tífico entendido como modelo. A organização ou racionalização do trabalho trouxe grandes benefícios para as organi- zações. Você deve entendê-la como uma ação para elevar o funcionamento de uma empre- sa para máxima eficiência e eficácia. Para que você compreenda a racionalização do trabalho em sua essência, esta surgiu a partir do momento em que se passou a entender a empresa como composta de etapas de produção, divisão do trabalho – em grupos de funcionários, da linha de montagem e da departamentalização das atividades de uma empresa. Tendo como principais idealizado- res Taylor, Ford e Fayol. O princípio da racionalização contribuiu significativamente para a especialização do trabalhador, a partir da ênfase nas tarefas. Nesse contexto, você deve entender que ao pensar a empresa e organizá-la em etapas de produção ou processos, bem como formada por inúmeros departamentos, a especialização do trabalhador em sua atividade foi forta- lecida, pois a compreensão e a realização das atividades de um setor, de forma repetida, proporciona ao funcionário o desenvolvimento do seu conhecimento técnico, pelo qual vai incrementando sua habilidade para trabalhar naquela função. G es tã o da Q ua lid ad e 38 Como forma de facilitar o seu entendimento a esse respeito, entenda que aquilo que você faz várias vezes lhe proporciona maior experiência, lhe permitindo maior conhecimento de como realizar melhor uma atividade. Percebemos então, que a racionalização do trabalho contribui para uma maior produ- tividade e resolução de entraves no atendimento ao cliente, pela rapidez na solução por parte do funcionário especialista, naquela área organizacional. No entanto, o estabelecimento de metas cada vez mais desafiadoras contribui para que ocorram eventos relacionados às doenças ocupacionais,como Lesões por Esforços Repe- titivos (LER) ou mesmo problemas auditivos ou visuais. Assim é importante a consciência tanto dos gestores como dos funcionários para a realização de pausas no trabalho e a realização de alguns exercícios laborais no ambiente de trabalho, essas atividades evitam lesões e consequente afastamento de um funcionário de suas funções. Consequentemente a produtividade da organização é mantida dentro dos padrões pré-estabelecidos. Você é peça fundamental nesse processo. Você deverá utilizar sempre os Equipamentos de Proteção Individual (EPI), ou exigi-los caso a empresa não forneça e a sua atividade demande por lei da utilização desses ma- teriais. No próximo capítulo, nossa conversa será sob o enfoque de algumas técnicas da qualidade que melhoram a produtividade de uma empresa, ajudam a manter nosso local de trabalho organizado, e estabelecem a maneira correta de utilizarmos as nossas máqui- nas e equipamentos. Figura 5 – Equipamentos de proteção individual (EPI) Fonte: Oliveira (2014). G es tã o da Q ua lid ad e 39 Acesse o site Dicas Profissionais link: <http://www.dicasprofissionais.com. br/ginastica-laboral-exercicios-de-relaxamento/>. e comente sobre a im- portância dos exercícios laborais para a saúde das pessoas e em seguida disponibilize no Fórum estimulando um debate. Atividade 02 Resumo Autoavaliação Nesta competência tratamos sobre os benefícios e a importância da gestão da qua- lidade para criar e manter ambientes saudáveis e propícios, a maior produtividade das empresas no ambiente competitivo. Verificamos que mais do que um esforço dos dirigentes de uma empresa, esse objetivo apenas será alcançado se você e seus colegas de trabalho atuarem dentro dos padrões de qualidade, higiene e segurança no trabalho. A empresa que atua dentro desses parâmetros consegue manter uma gestão de qualidade de longo prazo, consolidando não apenas sua capacidade produtiva, mas de todos que dela fazem parte. Assim, atue sempre com vistas a manter o local de trabalho o mais organizado possível. 1. Os benefícios da Gestão da Qualidade para a melhoria do ambiente de trabalho são muitos, e podem ser classificados como tangíveis ou intangíveis. Atribua T para os as- pectos classificados como Tangíveis e I para os Intangíveis: ( ) Redução de acidentes de trabalho; ( ) Melhoria na qualidade de vida; ( ) Maior previsibilidade de área de risco; ( ) Desenvolvimento de uma cultura de prevenção de perda e acidentes; a) T; I; T; I; b) I; I; I; I; c) T; T; T; T; d) I; T; I; T. G es tã o da Q ua lid ad e 40 2. Muitas são as certificações que asseguram um avanço na Gestão da Qualidade. Assinale a alternativa que representa a certificação referente à saúde e seguran- ça do trabalho: a) ISO-9000; b) ISO-18000; c) ISO-14000; d) ISO-17000. 3. Para garantir a qualidade e a segurança dos trabalhadores, as organizações não depen- dem apenas de si, devendo desenvolver: a) O comprometimento dos seus funcionários; b) O comprometimento dos seus clientes; c) O comprometimento dos seus fornecedores; d) A afirmativa é falsa porque as organizações podem sim estabelecer qualidade e segu- rança no trabalho por si. 4. Devemos entender a Gestão da Qualidade, dentro de um sistema integrado de gestão que considera conjuntamente outros aspectos de gestão como: a) Gestão de custos e de pessoal; b) Gestão financeira e de estoques; c) Gestão ambiental e gestão da saúde e segurança no trabalho; d) Gestão participativa e decisória. 5. Para compreender os impactos da gestão da qualidade, precisamos entender uma or- ganização sob o enfoque de que Abordagem? a) Sistemas; b) Contingência; c) Relações humanas; d) Teoria científica. G es tã o da Q ua lid ad e 41 Utilizar instrumentos associados às técnicas estratégicas para a qualidade, produtividade e competitividade das instituições Competência 03 G es tã o da Q ua lid ad e 43 Utilizar instrumentos associados às técnicas estratégicas para a qualidade, produtividade e competitividade das instituições A cultura organizacional voltada para a qualidade somente, não basta para que uma empresa atinja seus objetivos. Defende-se na temática da qualidade a necessidade de que a empresa atinja certo nível de conhecimento das técnicas para garantir a qualidade, o que nos leva a fazer o seguinte questionamento, para o desenvolvimento dessa competência: Como utilizar técnicas de gestão estratégica da qualidade, para aumentar a capacida- de produtiva e de competitividade com outras empresas? Inicialmente, você deve entender que muitas organizações enfrentam problemas com os seus clientes por não conseguirem manter um padrão nos seus produtos e processos, surgindo à necessidade de se padronizar. Com o advento da globalização, a necessidade de unificar os processos para que pos- sam ser utilizados, em qualquer lugar do mundo, ficou necessário para o sucesso organiza- cional. Porém, não basta padronizar os processos e métodos, é preciso buscar a melhoria contínua através de instrumentos e técnicas. Nesta competência será apresentada a você, a importância da padronização dos pro- dutos e serviços das organizações, bem como a utilização dos 8S e do ciclo PDCA. Essa técnica irá lhe auxiliar na análise dos problemas organizacionais. Conhecendo os aspectos da Padronização Vamos iniciar definindo que padronização, significa seguir um padrão; um modelo; em estabelecer método. Para conseguirmos estabelecer uma padronização na organização é necessário o envolvimento e comprometimento das pessoas que fazem parte do processo. A padronização traz consigo a filosofia da melhoria contínua, que utiliza instrumentos como o PDCA, para alcançar seus objetivos organizacionais. A ISO 9000 é outro meio para alcançar esse padrão, dentro da organização , que será debatida na 5ª competência, cabe • A pessoa que executa a tarefa deve ser o responsável pela elaboração, por apresentar uma maior propriedade sobre o assunto; • Transcrever o passo a passo das tarefas, o que não é uma tarefa fácil, e que torna o processo cansativo, mas necessário para o sucesso do POP; • Os POP`s nunca devem ser construídos com base em livros e/ou procedimen- tos de outras organizações; • Apresentar uma linguagem adequada a seus usuários. O que deve constar num POP? Existem alguns campos que devem estar contidos em um procedimento operacional padrão, tais como, apresentados no quadro a seguir: G es tã o da Q ua lid ad e 44 ressaltar que a ISO não é a única forma de se obter a padronização, mas se considera a melhor por ser uma norma que tem um consenso mundial. O Procedimento Operacional Padrão (POP) é uma ferramenta que auxilia bastante no processo de padronização nas empresas, consiste em um documento no qual deve constar o passo a passo das atividades a serem realizadas para alcançar o resultado final de um processo, de um produto ou de um serviço. O objetivo da padronização é diminuir o evento de erros no desempenho de atividades, ou seja, o POP assegura que o usuário seguindo os procedimentos descritos estará garan- tindo a qualidade e a padronização das ações. Para elaborar um POP você deve atentar-se para os seguintes aspectos: 1. Nome do POP. 2. Objetivo do POP. 3. Documentos de referência (quando o POP se portar a outra atividade). 4. Local do emprego do POP. 5. Explicações sobre as siglas. 6. Descrição das etapas (tarefas). 7. Responsável. 8. Data de validade. 9. Gestor do POP. 10. Campo para atualização dos colaboradores que foram treinados neste POP. Quadro 2 – Dados que um POP deve conter Fonte: autoria própria (2014). • Seiri – Senso de organização/ utilização/ descarte; • Seiton – Senso de arrumação/ ordenação; • Seisou – Senso de limpeza/ higienização; • Seiketsu – Senso de padronização; e • Shitsuku – Senso de disciplina. G es tã o da Q ualid ad e 45 Um POP assegura a qualidade por proporcionar aos indivíduos a mesma capacidade de execução de um especialista em um processo. Nesse caso, mesmo que um funcionário fal- te ao trabalho, outra pessoa de posse do POP irá desempenhar as funções da pessoa que faltou ao trabalho, dentro dos mesmos padrões de desempenho e segurança. Isso garante qualidade e vida útil prolongada aos equipamentos da empresa, pelo uso correto. Elabore um POP com os procedimentos necessários para ligar um compu- tador, escrever um e-mail e desligar a máquina com segurança, com base em pesquisas, em livros e na internet. Atividade 01 Utilizando o 8S: Aspectos gerais O 8S é um método que auxilia na gestão da organização, com a participação dos cola- boradores, é uma filosofia que surgiu no Japão, no final da década de 1960, com o intuito de melhorar aspectos relacionados à eliminação de desperdícios, e arrumação dos am- bientes de trabalho e limpeza. No início o método era conhecido como 5S, pois se constituía de cinco sensos, no qual as palavras japonesas se iniciavam com “s”: Com o passar dos tempos os gestores perceberam que só os 5S não mais atendiam às necessidades das organizações, e como a qualidade prima pela melhoria continua, re- solveram incrementar a filosofia dos 5S para os 8S atuais. Assim foram agregados novos aspectos, como: • Shikayaro: Senso de determinação e união; • Shido: Senso de capacitação, educação e treinamento; • Sitsuyaki: Senso de economia e combate aos desperdícios. • Eliminar estoques desnecessários; • Eliminar excesso de papelório desnecessário; • Melhorar a comunicação interna; • Melhorar o layout; • Padronização das tarefas; • Maior envolvimento dos colaboradores. Como forma de manter a padronização e a associação do nome com o “S” do Japão, no Brasil ficou conhecido como os Sensos. O 8S é uma filosofia que pode ser usada tanto na vida profissional como na vida pes- soal, ou seja, serve para desenvolver o senso de utilização, de eliminação, arrumação, onde muitas vezes guardamos coisas desnecessárias, pensando que um dia poderemos precisar. Os “s” também evitam o costume do “amanhã eu arrumo” e a desordem vai se acumulando. Para que o 8S venha a dar certo dentro da organização é necessária toda uma prepara- ção, que deve começar com uma campanha de aceitação, criando slogan e símbolo para esta. Depois de lançada inicia-se o trabalho, normalmente com uma semana da limpeza, depois pelo processo de educação, como, apague as luzes ao sair, até chegar ao processo de auditoria de 8S. Essas auditorias são conduzidas pelas comissões do 8S, que normalmente, são as pessoas que irão definir as condições do ambiente e irão fiscalizar ou estabelecer a pontuação correspondente aos itens que serão auditados, sempre verificando entre o planejado e o executado. Os principais resultados almejados com a prática do 8S, são: G es tã o da Q ua lid ad e 46 Slogan: frase sim- ples que apresenta uma fácil memori- zação e que tem a função de resumir as características de um produto ou um serviço. Layout: é um arran- jo da distribuição física de uma organização, com a finalidade de alcan- çar um objetivo. G es tã o da Q ua lid ad e 47 Com base no que discutimos sobre 8S, escolha um local (casa ou trabalho) para aplicar a filosofia no seu ambiente de maior utilização. Em seguida, disponibilize no fórum suas conclusões. Atividade 02 Conhecendo o PDCA O ciclo PDCA é uma filosofia que busca a melhoria contínua (Kaizen), o seu idealizador foi Shewhart, porém quem foi responsável por seu desenvolvimento e reconhecimento foi Deming. O ciclo também é conhecido como o Ciclo de Shewhart ou Ciclo de Deming. O PDCA é representado por uma figura cíclica e é composto por quatro fases, Plan (Plane- jamento), Do (execução), Check (verificação) e Act (agir corretivamente). Conforme figura. Figura 6 – PDCA Fonte: autoria própria (2014). O ciclo é praticado de forma cíclica e ininterrupta buscando uma melhoria contínua e consolidando as padronizações necessárias às organizações. Ou seja, você inicia identifi- cando algum problema na organização, e começa a girar o ciclo a partir da problemática. Cada fase tem seu objetivo, conforme o quadro a seguir: G es tã o da Q ua lid ad e 48 2ª fase – Do (Execução) – Esta é a fase de imple- mentação do que foi planejado. É importante que as pessoas sejam treinadas e capacitadas para executar os métodos conforme planejado. Nessa fase é preciso que se faça coleta de dados, para que se possa fazer uma verificação do que foi pla- nejado. 4ª fase – Act (Agir Corretivamente) – Aqui temos duas possibilidades. A primeira consiste em bus- car as causas fundamentais para prevenir resul- tados indesejados. A segunda, em adotar como padrão o planejado na primeira fase, porque o que foi planejado foi obtido. Quadro 3 – Ciclos do PDCA Fonte: adaptado de Marshall Júnior (2003, p. 79). Você deve atentar-se para o fato de que o PDCA é um processo cíclico e contínuo, de- vendo ser girado um novo PDCA, sempre que uma meta for atingida. Resumo Neste capítulo discutimos ferramentas importantes para os princípios de padronização e melhoria contínua da qualidade. Sob o enfoque dos procedimentos operacionais padrão, você deve ter percebido que as empresas podem documentar seus processos como forma de orientar seus funcionários a atuar seguindo os passos descritos nos POPs. Vimos tam- bém que esses documentos se constituem como forma de padronizar os processos. Na abordagem dos 8S você pode compreender que se trata de uma filosofia que proporciona melhorias significativas no ambiente de trabalho, pela orientação dos 8 sensos. O PDCA por sua vez, consiste em um processo cíclico que abrange desde o planejamento até o con- trole e a análise de se efetuar ações corretivas, quando os resultados não estão alinhados aos objetivos. No entanto, quando os objetivos são alcançados, estabelece o desempenho como padrão, contribuindo para o processo de melhoria contínua. 1ª fase – Plan (Planejamento) – Nesta etapa são definidos os objetivos e as metas a serem alcançados. Uma vez definidos, determina-se os procedimentos (métodos) para alcançar os objetivos. 3ª fase – Check (Verificação) – Aqui você verifica se o planejado foi alcançado na fase de execu- ção, fazendo uma comparação das metas dese- jadas com os resultados obtidos. É importante que você saiba que a comparação deve ser feita com base em dados e fatos, e não em opiniões ou intuições suas ou de terceiros. G es tã o da Q ua lid ad e 49 Autoavaliação 1. É objetivo da padronização: a) O estabelecimento de novas ferramentas da qualidade para o alcance dos objetivos; b) Assegurar que o usuário seguindo os procedimentos descritos estará garantindo a qua- lidade e a uniformização das ações; c) Contribuir para que as tarefas executadas sejam comparadas com o determinado pela organização; d) Acelerar os resultados da organização por meio do processo de melhoria contínua. 2. As sentenças abaixo trazem campos que devem estar contidos na elaboração de um POP, exceto: a) Nome do diretor da empresa; b) Explicações sobre as siglas; c) Descrição das etapas; d) Responsável. 3. O 8S é um método que auxilia na gestão da organização com a participação dos colabo- radores, é uma filosofia que surgiu no Japão no final da década de 1960 com o intuito de: a) Elaborar um diagnóstico que possa levantar as principais causas dos problemas nas organizações; b) Padronizar as atividades de Planejamento e execução nas empresas; c) Proporcionar aos gestores melhor controle sobre as ações de seus subordinados; d) Melhorar aspectos relacionados à eliminação de desperdícios, arrumação dos ambien- tes de trabalho e limpeza. 4. A fase do PDCA que se relaciona a implementação de ações do que foi planejado, é: a) Plan; b) Do; G es tã o da Q ua lid ad e 50 c)Check; d) Act. 5. São resultados esperados pela adoção da filosofia do 8S, exceto: a) Eliminar estoques desnecessários; b) Aumentar a burocracia através da elaboração de documentos; c) Melhorar a comunicação interna; d) Melhorar o layout. G es tã o da Q ua lid ad e 51 Aplicar ferramentas tecnológicas de qualidade nos processos e produção Competência 04 O planejamento participativo ganhou então, espaço nas organizações, por conside- rar que contemplando algumas pessoas chave no processo, a tomada de decisão levaria em consideração um maior número de informações, do que se os diretores as tomassem isoladamente. Nesse cenário surge o brainstorming, um método que tem contribuído para a tomada de decisão participativa. O brainstorming, ou tempestade de ideias, tem se mostrado como uma metodologia importante para a coleta de informações nas organizações. Trata-se de um processo de grupo em que as pessoas emitem opiniões de forma livre e deliberada em um curto período de tempo, sem haver críticas às questões colocadas por qualquer um. G es tã o da Q ua lid ad e 53 Aplicar ferramentas tecnológicas de qualidade nos processos e produção Algumas organizações cometem o equívoco de buscar o gerenciamento da qualida- de, sem ter o conhecimento de ferramentas importantes para identificar as causas dos problemas, e estabelecer métodos de controle das ações organizacionais. Portanto, nes- sa competência temos como problemática: Quais são e como podemos utilizar as ferra- mentas da qualidade, para o alcance dos objetivos organizacionais? Essas questões serão respondidas com a apresentação das ferramentas a seguir Realizando um Brainstorming A função de planejamento nas organizações inicialmente era realizada apenas pela alta direção, não levando em consideração as pessoas que ocupavam os cargos dos níveis mais baixos da hierarquia da empresa. Esse modelo de tomada de decisão é caracterizado por ser “de cima para baixo” (Top-down). Com o passar do tempo, os diretores viram que as pessoas que ocupavam os cargos mais baixos da empresa detinham informações valiosas para a tomada de decisão e planejamento, por estarem vivenciando os problemas da em- presa cotidianamente, além de, em alguns casos, terem o contato direto com o cliente, e assim conhecerem bem de perto suas necessidades. Capacidade de autoexpressão, livre de inibições ou preconceitos da própria pessoa ou de qualquer outra do grupo; Liberação da criatividade; Capacidade de aceitar e conviver com diferenças conceituais e multidisciplinares; Ausência de julgamento prévio; Registro das ideias; Capacidade de síntese; Delimitação de tempo; Ausência de hierarquia durante o processo. Quadro 4 – Características do Brainstorming Fonte: adaptado de Marshall Júnior (2003, p. 88). No brainstorming é possível identificar indivíduos comprometidos e aptos a ocuparem novos cargos, por isso, ao receber o convite para participar de um, não hesite e coloque as suas impressões acerca dos problemas organizacionais. Contudo, saiba que esse não é um lugar propício para denunciar colegas de trabalho ou seus superiores. Lembre-se que o foco é discutir métodos para a identificação e solução de problemas. De acordo com Marshall Júnior et al (2003), para aplicar um brainstorming deve-se atentar para três aspectos: 1) clareza e objetividade na apresentação do assunto, proble- ma ou situação pelo facilitador; 2) geração e documentação, através de anotações das ideias apresentadas pelos participantes; e 3) análise das ideias colocadas pelo grupo e seleção da(s) melhor(es), para atuar junto aos problemas organizacionais. G es tã o da Q ua lid ad e 54 Para que possamos entender como se dá na prática, é importante consi- derar que os grupos devem ter entre 5 e 15 pessoas. No Brainstorming os indivíduos lançam ideias sobre uma determinada problemática, em que a diversidade de opiniões é natural e deve ser estimulada pelo facilitador (coordenador das atividades do grupo no Brainstroming), com o objetivo de obter o máximo de informações possíveis para a tomada de decisão. Importante De acordo com Marshall Junior (2003, p. 88), o brainstorming apresenta algumas ca- racterísticas, apresentadas no quadro 4, a seguir: G es tã o da Q ua lid ad e 55 Considerando um problema no bairro, ou mesmo, na rua onde você tem re- sidência, reúna-se com um grupo de moradores e discuta as possíveis so- luções. Para esse caso, você não deverá esperar por ações da prefeitura. Atividade 01 Utilizando o Diagrama de Causa e Efeito Também conhecido como Diagrama de Ishikawa, nome do seu idealizador, ou Diagrama espinha de peixe, pelo seu formato, é uma ferramenta que busca a identificação da causa raiz do problema da organização. Esta ferramenta deve ser utilizada de forma que a empresa possa suprimir as causas que conduzem a um possível efeito. Ou seja, atuar em cima do problema em sua raiz, em sua origem, e não trabalhar de forma paliativa buscando soluções apenas para aquilo que está aparente. O Diagrama de Causa e Efeito é apresentado a seguir. Gráfico 7 – Diagrama de Causa e Efeito Fonte: adaptado de Ishikawa (1991). Você fez uma análise a partir da Análise de Causa e Efeito, para compreender as causas do efeito - Alto Custo de Energia. Você utilizou para identificá-las, os 6M do grá- fico de Ishikawa (Material, Métodos, Mão-de-Obra, Máquina, Medida e Meio Ambiente) e identificou em cada um pelo menos uma causa, exceto no aspecto mão-de-obra, você identificou mais de uma. G es tã o da Q ua lid ad e 56 O que você terá que fazer é atuar em cada problema raiz, e isso vai exigir treinamento para mão-obra e utilização de materiais e máquinas que minimizem os gastos de energia, além de estabelecer métodos para que os usuários abram menos a geladeira, para pro- duzir alimentos e estabelecer o acompanhamento dos gastos de energia em longo prazo. O acompanhamento lhe proporcionará o entendimento quanto a minimização ou não, dos gastos de energia mês a mês. Atentamos para o fato de que nem sempre, o efeito necessita de uma análise acerca dos 6M, podendo utilizar quantos forem necessários para a identificação dos problemas raiz. A formação de filas de clientes em um supermercado pode ser, a primeira vista, identificado como um quantitativo de caixas insuficientes à demanda dos clientes, mas o problema raiz desse processo pode ser a falta de treinamento adequado aos funcionários, problemas no sistema de registro de saídas de mercadorias, indispo- nibilidade de troco nos caixas, ou mesmo problemas na rede dos computadores. Para chegar ao problema que ocasiona a fila nos caixas, é bom que você faça o diagrama de causa e efeito, o qual sua operacionalização discutiremos agora. A sua aplicação deve levar em consideração um grupo de pessoas que lida com os pro- blemas, seguindo as etapas elencadas no quadro 5, a seguir: ETAPAS PARA A REALIZAÇÃO DO DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 1. Discussão em grupo do assunto a ser analisado, contemplando seu processo, como e onde ocorre, áreas envolvidas e escopo; 2. Descrição do efeito (problema ou condição específica) no lado direito do diagrama; 3. Levantamento das possíveis causas e seu agrupamento por categorias no diagrama; 4. Análise do diagrama elaborado e coleta de dados para determinar a frequência de ocorrência das diferentes causas. Quadro 5 – Fases a serem consideradas na realização do diagrama de causa e efeito Fonte: Adaptado de Marshall Júnior (2003, p. 91). Escopo: o objetivo que se pretende atingir, e que se tem como propósito para a ação. Da mesma forma como ocorre com o brainstorming, as pessoas que devem participar da elaboração de um gráfico de causa e efeito têm conhecimento ou convivem com o pro- blema a ser tratado. Não adianta convidar pessoas que não têm compreensão do que se está discutindo. G es tã o da Q ua lid ad e 57 Na Matriz GUT vocêatribui pontuação de 1 a 5 para os aspectos de gravidade (G), urgência (U) e tendência (T), conforme orientação do quadro 6. Tomando como base o exemplo dado no Diagrama de Causa e Efeito, faça uma análise dos problemas raiz para o aumento de energia em sua casa. Atividade 02 Aplicando a Matriz GUT A Matriz GUT é utilizada como um método para a priorização de ações. Tomando como exemplo a identificação do problema raiz em um diagrama de causa e efeito, o passo se- guinte nas empresas é estabelecer ações para corrigir o problema. Ocorre que muitas vezes um problema requer mais de uma ação para a sua solução e, a matriz GUT possibilita priorizar ações, quantificando os resultados dados pela equipe de trabalho. Essa matriz também pode ser utilizada antes da elaboração de ações, quando, em de- terminado contexto, a empresa já identifica a ocorrência de vários problemas a serem cor- rigidos. Considerando que não há como atuar em todos de uma só vez, seja por limitações de recursos financeiros, de pessoal ou de tempo, faz-se necessário ordená-los para ação. GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA Quadro 6 – Atribuição de valores na matriz GUT Fonte: autoria própria (2014). VALOR 5 4 3 2 1 Extremamente grave Muito grave Grave Pouco grave Sem gravidade Extremamente urgente Muito urgente Urgente Pouco urgente Sem urgência Piorar muito rápido Piorar em curto prazo Piorar em médio prazo Piorar em longo prazo Sem tendência de piorar Conforme a Matriz GUT, a seguir, os problemas são listados e analisados sob os aspec- tos de gravidade (G), urgência (U) e tendência (T). G es tã o da Q ua lid ad e 58 PROBLEMA GRAVIDADE (G) URGÊNCIA (U) TENDÊNCIA (T) GUT GxUxT PRIORIDADE Quadro 7 – Matriz GUT Fonte: autoria própria (2014). Baixa va- riedade de produtos Conferência diária de estoque Gestão de produtos na prateleira Ausência de treinamentos para os vende- dores 4 3 5 5 3 4 5 5 4 3 4 5 48 36 100 125 3º 4º 2º 1º Após atribuir nota de 1 a 5 para: gravidade, urgência e tendência, você multiplica os va- lores para determinar a GUT e consequentemente a prioridade de ação. Note que o proble- ma “Ausência de treinamentos para os vendedores” recebeu nota 5 em todos os aspectos da GUT, totalizando 125 pontos e, portanto, sendo priorizado para o início das ações. As demais ações serão tratadas seguindo o ordenamento dado na matriz. Agora que você já conhece os métodos para a gestão da qualidade, no que concer- ne a identificação e priorização de problemas, trataremos de uma ferramenta para o gerenciamento das ações. Empregando o 5W2H em uma empresa Essa metodologia é muito utilizada nas empresas na forma de um plano, uma ação e de mapeamento e padronização de processos. Sua aplicação permite elaborar um plano do que deve ser realizado; distribuir tarefas entre os integrantes de uma equipe de tra- balho; e o acompanhamento da realização ou não, das ações distribuídas para a equipe. Sua terminologia “5W2H” relaciona-se as iniciais de cada palavra (aspecto) da metodologia, que tem origem inglesa (What, Who, Whem, Where, Why, How e How Much) Curiosidade G es tã o da Q ua lid ad e 59 5W2H TRADUÇÃO PARA A LÍNGUA PORTUGUESA ORIENTAÇÃO Quadro 8 – Elementos dos 5W2H Fonte: autoria própria (2014). What Who When Where Why How How Much O quê? Quem? Quando? Onde? Por quê? Como? Quanto? O que deve ser realizado? Quem é(são) responsável(is) pela execução da tarefa? Tempo ou ocasião em que a ação deverá ser realizada. Setor ou local onde a ação irá ocorrer? Por que deve ser executado? Que método utilizaremos para executar? Quanto irá custar a execução? Vimos quatro ferramentas que podem ser executadas em grupos de trabalhos, e nesse caso há sempre o papel do facilitador. Se você for escolhido para executar a função de facilitador, deverá ter o cuidado para deixar que as pessoas falem sem o medo de serem ridicularizadas diante do grupo. Você deve deixar claro para todos do grupo que todas as opiniões serão importantes e serão consideradas para aná- lise do grupo. No caso de haver pontos de vistas diferentes, na escolha das ações para solucionar problemas, você como facilitador deve colocar para votação, na qual vence a que obtiver maior adesão. Assim você estará desempenhando sua função de modo imparcial e democrático. O 5W2H é uma técnica simples, a qual você poderá utilizar sempre que necessitar seguir alguma atividade encarregada para outra pessoa. Na área empresarial, os gesto- res da qualidade e de projetos a utiliza intensivamente, uma vez que esta lhes permite acompanhar o curso das atividades, com a indicação da pessoa responsável pela ação. Configurando-se como uma técnica eficaz no controle dos processos das organizações. Resumo Nesta competência verificamos como utilizar quatro ferramentas básicas para a quali- dade. Discutimos que o uso desses métodos tem sido intensivo nas organizações contem- porâneas, uma vez que elas possibilitam, além da identificação, métodos para priorização e gerenciamento das ações. Assim, evita-se que recursos financeiros, tecnológicos, pesso- ais e tempo sejam utilizados de maneira inadequada, sem tratar dos problemas onde estes G es tã o da Q ua lid ad e 60 nascem. Guarde bem tudo o que foi visto nessa competência, as empresas utilizam com muita frequência estas ferramentas e saber como aplicá-las e gerenciar todas as informa- ções vai te tornar um profissional ainda mais qualificado. Autoavaliação Agora que concluímos a competência 4, vamos testar o seu conhecimento nas questões a seguir: 1. Muitas são as ferramentas da qualidade, porém existe uma que trata de um processo de grupo em que as pessoas emitem opiniões de forma livre e deliberada em um curto período de tempo, sem haver críticas às questões colocadas por qualquer um. Estamos nos referindo à: a) Matriz de GUT; b) Brainstorming; c) 5W2h; d) Ciclo PDCA. 2. Qual o objetivo do Diagrama de Causa e Efeito? a) Identificar o problema raiz; b) Levantar possíveis melhorias; c) Elaborar um plano de ação; d) Identificar a gravidade, urgência e tendência dos problemas organizacionais. 3. O 5W2H é uma ferramenta que auxilia na elaboração de um plano de ação, por meio da padronização das tarefas. A nomenclatura representa as palavras em inglês. Assinale a alternativa que faz a relação correta. 1- What a- Quando 2- Who b- Como 3- When c- Custos 4- Where d- Por que 5- Why e- Onde G es tã o da Q ua lid ad e 61 6- How f- O que 7- How much g- Quem a) 1-f; 2-g; 3-a; 4-e; 5-d; 6-b; 7-c; b) 1-a; 2-b; 3-c; 4-d; 5-e; 6-f; 7-g; c) 1-f; 2-a; 3-g; 4-e; 5-d; 6-b; 7-c; d) 1-c; 2-a; 3-g; 4-e; 5-d; 6-b; 7-f. 4. É utilizada como um método para a priorização de ações. Estamos falando de: a) Matriz de Ansoff; b) Ciclo de Deming; c) Diagrama de Ishikawa; d) Matriz de GUT. 5. Assinale a alternativa que NÃO representa uma característica do Brainstorming: a) Capacidade de autoexpressão, livre de inibições ou preconceitos da própria pessoa ou de qualquer outra do grupo; b) Liberdade Criativa; c) Ausência de julgamento prévio; d) Centralização da tomada de decisão. G es tã o da Q ua lid ad e 63 Atuar nos sistemas de qualidade com certificação ISO-9000 Competência 05 G es tã o da Q ua lid ad e 64 G es tã o da Q ua lid ad e 65 As auditorias internas ocorrem quando a organização cria um comitê da qualidade, composto por auditores internos para acompanhar se os requisitos da norma es- tão sendo rigorosamente cumpridos. As auditorias externas, por sua vez, ocorrem em três situações: 1) Quando a organização recebe auditores externos no processo de certificação; 2) Quando o processo da auditoria tem por finalidade a revalidação de uma certificação; e 3) Quando a organização recebe auditores de empresas clientes, com o objetivo de efetuar a verificação do produto adquirido, analisando todo o seu
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