Competências Gerenciais

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Competências 
Gerenciais
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Aula 5
Temas
• Conceito de mudança 
organizacional
• Modelos - gerenciamento 
da mudança
• Como enfrentar a 
resistência à mudança
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Mudança organizacional
• Empresas - atenção ao que acontece no 
ambiente socioeconômico.
• Melhor compreender seu 
mercado e acompanhar as 
ações de concorrentes
estabelecidos 
e potenciais.
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Mudança organizacional
• Mudanças não planejadas: resultam de 
influências externas que exigem alguma 
forma de adaptação ou reação da 
organização.
• Mudanças planejadas: decorrem de ações 
deliberadas dos gerentes, dentre outros, 
para aperfeiçoar os processos 
organizacionais. 
Fonte: (BALDWIN; RUBIN; BOMMER, 2008)
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Forças impulsionadoras da mudança
• Tecnologia
– Democratização - acesso 
aos computadores
– Compartilhamento 
intenso de arquivos
– Intenso fluxo de 
informações
• Choques 
econômicos
– Ascensão e queda de 
empresas
– Mercado instável
– Globalização de crises
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• Competição
– Concorrência globalizada 
– Fusões e aquisições em 
ritmo acelerado
– Expansão das grandes 
redes varejistas
• Política internacional
– Guerras locais
– Abertura de novos 
mercados (China e 
Índia)
Modelos gerais: mudança 
organizacional
• Algumas mudanças falham – modificações são 
levadas de forma acidental.
• Modelos permitem organizar o processo:
– Modelo de Lewin
– Modelo de Kotter
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Modelo de Lewin
Descongelamento
Fonte: (ROBBINS, 2005).
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Movimento
Recongelamento
• Etapas propostas para as mudanças 
bem- sucedidas:
Modelo de Lewin
Descongelamento
• Medo: perda do status quo
• Descongelar o status quo
• Estimular forças que 
dirigem o comportamento 
no sentido contrário ao 
status quo
• Reduzir as forças 
restritivas
Movimento
• Gestor deve 
efetivamente 
implementar as 
mudanças e tomar 
atitudes que reforcem 
as perspectivas futuras
• Acompanhamento dos 
procedimentos deve ser 
muito criterioso 
Fonte: (ROBBINS, 2005)
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Modelo de Lewin
Recongelamento
• Quando a mudança é 
efetivamente 
implementada, cabe ao 
gestor estabilizar a 
situação.
• Fazer com que a mudança 
passe a ser a nova norma 
na organização.
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Fonte: (ROBBINS, 2005)
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Modelo de Kotter
• John Kotter: principal autoridade do tema.
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• Instilar sentimento de urgência é a mais 
importante etapa em mudanças exitosas.
• Não bastam relatórios e planilhas, é preciso 
instilar ações que mostrem às
pessoas a importância da
mudança.
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Modelo de Kotter
• Aumente a urgência: tire as pessoas de sua 
zona de conforto.
• Crie grupo de defensores da mudança: 
indivíduos comprometidos com o processo, 
que influenciem seus 
colegas e auxiliem 
o gestor.
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Modelo de Kotter
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• Comunique para 
conseguir adeptos: 
estabelecidas as 
metas, comunique 
para promover a 
compreensão mútua e 
entendimento. 
• Formule uma visão: formule perspectivas que 
levem às pessoas a visualizar uma nova 
direção.
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Modelo de Kotter
• Reforce a confiança: leve o grupo a 
confiança de que as atribuições podem ser 
realizadas, recompense aqueles que inspiram 
a equipe e que são otimistas.
• Crie vitórias em curto prazo: são 
recompensadoras afetivas para os 
empregados que realizam suas tarefas com 
dedicação e ímpeto.
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Como minimizar a resistência à 
mudança?
• Vantagem: gera consistência nos padrões da 
empresa.
• Desvantagem: dificulta a adaptação da empresa 
ao meio ambiente, emperra o progresso.
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Empregados temem mudanças! 
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Fontes de resistência individual
• Hábitos: criados para lidar melhor com as 
situações.
• Insegurança.
• Fator financeiro: medo de 
perder fonte de renda.
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Fonte: (ROBBINS, 2005)
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É um empregado que 
trabalha até tarde, não 
faz intervalos e nunca 
pede aumentos. Eu o 
utilizaria, mas tenho 
receio de que ele tome 
meu emprego.
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Fontes de resistência organizacional
• Inércia estrutural: 
organizações possuem 
mecanismos internos 
(seleção, treinamento, 
cultura) - “peso” que 
impede a mudança.
• Inércia de grupo: 
ainda que os indivíduos 
queiram modificar seu 
comportamento, as 
normas do grupo são 
limitantes. Fonte: (ROBBINS, 2005)
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Fontes de resistência organizacional
• Ameaça às alocações de recursos: 
grupos que detêm grandes recursos 
frequentemente veem as mudanças como 
negativas porque temem perdê-los.
• Ameaça às relações de poder: ameaça 
aos grupos internos estabelecidos.
Fonte: (ROBBINS, 2005)
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Como minimizar a resistência à 
mudança?
• Participação: funcionários, quando envolvidos no 
processo decisório, resistência é minimizada.
• Facilitação e apoio: gestores podem oferecer uma 
série de suportes para que o empregado minimize 
sua resistência:
– terapia, treinamento
do funcionário em 
novas habilidades ou 
pequenas férias.
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Como minimizar a resistência à 
mudança?
• Negociação: o agente de mudança pode, para 
conseguir o apoio de membros poderosos da 
organização, negociar vantagens. 
• Educação e comunicação: aumentar a 
comunicação com os funcionários, ajudando-
os a compreender as causas da mudança. 
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Referências
• BALDWIN; T.; RUBIN; R.; BOMMER, W. 
Desenvolvimento de habilidades gerenciais.
Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2008.
• ROBBINS, S. P. Comportamento 
Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2005.
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Competências 
Gerenciais
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Atividade 5
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Quem é poderoso?
• Objetivo
–Refletir sobre as pessoas que influenciaram
sua vida.
– Avaliar suas crenças pessoais e 
expectativas sobre poder e influência.
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Fonte: QUINN, R. E. et al. Competências gerenciais: a abordagem de valores 
concorrentes na gestão. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
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Quem é poderoso?
• Atividade
– (1) Escolha alguém que influenciou sua vida
• Como ela o influenciou?
• O que essa pessoa fez e como isso o afetou?
• Essa pessoa tem autoridade formal sobre você?
Fonte: QUINN, R. E. et al. Competências 
gerenciais: a abordagem de valores concorrentes 
na gestão. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
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Quem é poderoso?
• Atividade
– (2) Reflita sobre sua base de poder pessoal
• Quem está em seu círculo de influência?
• Por que você é capaz de influenciá-los?
• Fonte: QUINN, R. E. et al. Competências gerenciais:
a abordagem de valores concorrentes na gestão. 5. ed. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
•O que você fez recentemente para 
aumentar sua capacidade de 
influenciar os outros?
• Recentemente, você fez algo para 
adicionar pessoas ao seu círculo de 
influência? Por quê?
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Quem é poderoso?
• Atividade
– (3) Reflita - seu modo de influenciar as pessoas
• O modo como você influencia o outro é semelhante à 
maneira como você foi influenciado pela pessoa 
selecionada no item 1?
• Fonte: QUINN, R. E. et al. Competências gerenciais: a 
abordagem de valores concorrentes na gestão. 5. ed. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
• As estratégias de influência que você 
utiliza são semelhantes ou 
diferentes?
• Você consegue pensar sobre meios 
de melhorar sua capacidade de 
influência com base nas táticas da 
pessoa selecionada no item 1?
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Quem é poderoso?
• Reflexão
– Nem sempre as pessoas que mais nos 
influenciam são aquelas que detêm autoridade 
sobre nós.
– Podemos ser influenciados por pessoas que 
sequer conhecemos (livros, personalidades).
– Poder das ideias, poder de atrair uma plateia, 
poder das habilidades comunicativas.
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Fonte: QUINN, R. E. et al. Competências gerenciais: a abordagem de valores 
concorrentes na gestão. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
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Aula 6
Temas
• Equipe e fatores de desempenho
• Funções dos participantes da equipe
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Características - equipe
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• Compartilham não só uma meta comum, 
participantes são interdependentes.
• Sentimento de responsabilidade final mútua.
• Cada participante deve notar de que forma 
contribui para o alcance das metas comuns.
• Cada participante deve estar disponível para 
manifestar suas opiniões e ouvir as dos demais.
Diferenciação geral
• Equipes tradicionais: 
– lideradas por gerentes;
– participantes apresentam pouca autonomia 
para deliberar a respeito das metas;
– participantes podem decidir procedimentos 
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• Equipe autogerenciadas:
– participantes - responsáveis por diversas 
tarefas, tradicionalmente a cargo do gestor:
• planejamento e avaliação de desempenho;
• definição do cronograma de atividades.
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Diferenciação geral
O que influencia o desempenho da 
equipe?
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a) Fatores contextuais
b) Composição da equipe
c) Fatores de processo
d) Projeto do trabalho
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Fatores contextuais
• Recursos: informações adequadas, tecnologia 
coerente aos processos, apoio e incentivo 
administrativo.
• Liderança e estrutura: distribuição de 
atribuições, segurança de que todos trabalham 
de forma equânime. 
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• Clima de confiança: participantes devem manter 
confiança mútua e confiar em suas lideranças.
• Avaliação e recompensas: avaliação de 
desempenho individual e recompensas distribuídas 
a cada participante.
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Fatores contextuais
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Composição da equipe
• Qualidade dos participantes: parte da eficácia 
da equipe depende das habilidades, 
conhecimentos e competências dos membros.
• Personalidade: extroversão, amabilidade, 
consciência e estabilidade 
emocional – melhor 
desempenho. 
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Composição da equipe
• Distribuição de papéis: equipes possuem 
demandas variadas, participantes devem garantir 
que todos tenham condição de cumprir papéis 
capazes de satisfazê-las. 
• Diversidade: muitas tarefas realizadas em uma 
equipe dependem de variados conhecimentos e 
habilidades. 
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Fatores de processo
• Metas comuns e significativas: participantes 
têm tempo para estruturar e deliberar a respeito 
de propósitos que lhes sejam coerentes 
(individualmente e coletivamente). 
• Metas específicas: objetivos compartilhados na 
forma de metas de desempenho específicas e 
objetivas. © Gu
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Fatores de processo
• Confiança: equipes bem-sucedidas confiam em si 
mesmas, confiança do sucesso.
• Nível de dissensões: equipes isentas de conflitos 
podem estagnar;
– conflito quanto à divisão e forma de execução 
das tarefas não rotineiras promove análise 
crítica - problemas e opções disponíveis.
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Projeto do trabalho
• Participantes: Independência e liberdade; uso de 
diferentes habilidades e competências detidas 
pelos participantes.
• Tarefas: significativas e identificáveis, isto é, 
visualizadas concretamente 
após seu término. 
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Funções – participantes da equipe
• Função de comunicador: 
– agrega as pessoas, voltado para as relações 
humanas; 
– escuta com empatia os participantes;
– promove feedbacks; 
– auxilia – solução de conflitos.
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• Função de contribuidor: 
– solução de problemas e deliberação sobre
decisões;
– fornece informações, dados, conhecimentos;
– foco: resultados e padrões 
de desempenho;
– luta pela distribuição igualitária
e apropriada de tarefas.
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Funções – participantes da equipe
• Função de colaborador:
– compreende as metas e as tarefas como 
atividades prioritárias em quaisquer interações 
da equipe;
– propõe metas de longo prazo e se esforça para 
alcançá-las;
– auxilia colegas a visualizarem de que forma as 
tarefas imediatas estão concatenadas às metas 
de longo prazo.
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Funções – participantes da equipe
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• Função de desafiador:
– põe em xeque o status quo;
– incentiva que o grupo seja mais arrojado e 
criativo na solução de seus problemas;
– ético, expectativa de que seus colegas falem
com franqueza;
– incentiva que os participantes do grupo sejam
inovadores, que corram riscos limitados.
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Funções – participantes da equipe
• Os participantes devem assumir diferentes 
funções em uma equipe.
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• Ninguém deve desempenhar de forma exagerada 
uma única função, o que pode redundar em 
consequências negativas.
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• Função de comunicador: luta pela harmonia 
e integração, esquivando-se das tarefas 
ou de altercações.
• Função de contribuidor: obstina-se nos 
dados e informações técnicas, perde de 
vista as metas da equipe ou defende níveis 
de produtividade irreais. 
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Funções – participantes da equipe
Gestor e trabalho em equipe
• Gestor:
– trabalha para que as condutas relacionadas a 
cada uma das funções sejam valorizadas;
– desempenhadas com parcimônia, sem 
exageros.
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Referências
• QUINN, R. E. et al. Competências 
gerenciais: a abordagem de valores 
concorrentes na gestão. 5. ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2012.
• ROBBINS, S. P. Comportamento 
Organizacional. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2005.21
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Criação de equipe
• Objetivo
– Refletir sobre formas de incrementar a 
efetividade da equipe da qual você é 
membro.
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– (1) Pense nas atividades de um grupo de 
estudo, comitê, força-tarefa, etc. do qual você 
é participante
• Na sua opinião, as responsabilidades e funções 
dos membros da equipe estão claras?
• É preciso esclarecer expectativas e funções?
• Caso você seja líder, crê que talvez seja 
importante reunir-se com aqueles que têm 
apresentado comportamentos negativos?
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Atividade
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Atividade
– (2) Redija um comunicado sucinto
• Aborde seus interesses em relação à equipe.
• Esboce um plano de ação paras as atividades.
• Fundamente sua argumentação de modo a 
apresentar por que a equipe seria beneficiada 
por essas atividades.
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Reflexão
– Lembre-se de comunicar-se de forma clara e 
objetiva, de modo formal e motivador.
– A longo prazo, na sua opinião, qual será o 
impacto desse plano de ação para a equipe?
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Aprendizagem organizacional
• Organizações = “aprender a aprender”, 
renovação (FLEURY; FLEURY, 2004):
– mudanças tecnológicas;
– comportamento do consumidor;
– surgimento de novos produtos e serviços.
• Capacidade de adaptação às aceleradas 
mudanças.
• Processo de aprendizagem organizacional: 
estratégia criativa e produtiva de construir o 
futuro desejado pela empresa (SENGE, 1990).
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Níveis de aprendizagem
• Nível do indivíduo: conhecimento tácito e 
explícito. 
– Conhecimento tácito: experiência e 
arcabouço de conhecimentos do próprio
indivíduo, acumulado e internalizado ao
longo de sua vida.
– Conhecimento explícito: maneiras formais
e racionais de aprender.
Fonte: (NONAKA; TAKEUCHI, 1995)
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Níveis de aprendizagem
• Nível do grupo: aprendizagem - processo 
social e coletivo:
– observar como o grupo aprende;
– como combina os conhecimentos e as 
crenças individuais, 
integrando-as em
esquemas coletivos
partilhados.
Fonte: (NONAKA; TAKEUCHI, 1995)
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Níveis de aprendizagem
• Nível da organização: processo de 
aprendizagem individual, de compreensão e 
interpretação partilhados pelo grupo, torna-se 
institucionalizado (memória organizacional):
• Cultura organizacional
• Regras e normas de conduta
• Procedimentos e manuais operacionais
• Artefatos e elementos simbólicos
Fonte: (NONAKA; TAKEUCHI, 1995)
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Teoria do Aprendizado Social
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• Albert Bandura (1925), canadense, 
professor da Universidade de Stanford (EUA).
• Determinismo recíproco: probabilidade de 
associação entre eventos cognitivos,
ambientais 
e comportamentais afetarem-se
mutuamente em graus variados.
• Comportamento, cognição e ambiente 
constituem fatores que influenciam
os contextos humanos. 
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Cognição
Comportamento
Teoria do Aprendizado Social: 
modelo do determinismo recíproco 
• Fatores ambientais, cognitivos e comportamentais 
são responsáveis de modo recíproco pelas ações 
humanas. 
• O grau de influência de cada um varia conforme a 
circunstância. 
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O que é cognição?
• “Processos internos envolvidos em extrair 
sentido do ambiente e decidir que ação deve 
ser apropriada” (EYSENCK; KEANE, 2007, p. 11). 
• “Incluem atenção, 
percepção, aprendizagem,
memória, linguagem, 
resolução de problemas,
raciocínio e pensamento”
(EYSENCK; KEANE, 2007, p. 11). 
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Teoria Social Cognitiva: 
fatores básicos
a) Intencionalidade / capacidade simbólica
b) Capacidade vicária
c) Capacidade de previsão
d) Capacidade autorreguladora
e) Capacidade autorreflexiva
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Intencionalidade / capacidade simbólica
• Seres humanos agem sobre o mundo de modo 
intencional, seus atos são dotados de sentido
e intenção (BANDURA, 2008b).
11
“Representação de um curso de ação futuro. 
Não é uma simples expectativa ou previsão 
de ações futuras, mas um compromisso 
pró-ativo com sua realização” (BANDURA, 2008b, p. 74).
Capacidade vicária
• O ser humano pode aprender por imitação
ou modelos. 
• Aprendizagem vicária: 
– "novas respostas são adquiridas ou respostas já
existentes são modificadas":
• observação do comportamento de outras
pessoas;
• não há desempenho aberto do observador
durante o período de exposição ao modelo
(COSTA, 2008). 
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Capacidade de previsão
• Indivíduos: objetivos a si mesmos, 
estabelecem as prováveis consequências 
de suas ações, planejam-nas de modo a 
obterem êxito e a evitarem o fracasso. 
• Acontecimentos futuros: previstos e 
transformados em fatores motivadores 
capazes de influenciar o comportamento 
atual. 
13
Capacidade autorreguladora
• Os sujeitos não apenas planejam e antecipam 
suas ações. 
• Após estabelecerem um plano, eles devem se 
empenhar em esforços e comportamentos 
adequados que os levem às metas 
propostas. 
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Autorregulação
• “Mecanismo interno consciente e 
voluntário de controle, que governa o 
comportamento, os pensamentos e os 
sentimentos pessoais tendo como 
referência metas e padrões pessoais de 
conduta a partir dos quais se estabelece 
consequência para o mesmo”.
(POLYDORO; AZZI, 2008, p. 151).
15
Capacidade autorreflexiva
• Autoconsciência 
reflexiva: as 
pessoas avaliam 
suas motivações, 
valores, o significado 
das buscas de suas 
vidas.
(BANDURA, 2008b).
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Capacidade autorreflexiva
• Crenças: para que os indivíduos empenhem-se 
em seus objetivos, é preciso que acreditem ter 
condições de alcançaros resultados esperados 
e, assim, se precaver
dos insucessos, o 
que lhes permite 
superar as 
dificuldades 
existentes.
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Referências
• BANDURA, A. A teoria social cognitiva na perspectiva da agência. In: 
BANDURA, A.; AZZI, R. G.; POLYDORO, S. et al. Teoria social 
cognitiva: conceitos básicos. Porto Alegre: Artmed, 2008b. p. 69-96.
• COSTA, A. E. B. Modelação. In: BANDURA, A.; AZZI, R. G.; 
POLYDORO, S. et al. Teoria social cognitiva: conceitos básicos. Porto 
Alegre: Artmed, 2008. p. 123-148.
• EYSENCK, M. W.; KEANE, M. T. Manual de psicologia cognitiva. 5. 
ed. Porto Alegre: Artmed, 2007. 
• NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa:
como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de 
Janeiro: Campus, 1997. 
• POLYDORO, S. A. J.; AZZI, R. G. Autorregulação: aspectos 
introdutórios. In: BANDURA, A.; AZZI, R. G.; POLYDORO, S. et al. 
Teoria social cognitiva: conceitos básicos. Porto Alegre: Artmed, 2008. 
p. 149-164.
• SENGE, P. The fifth discipline: the art and pratice of the learning 
organization. New York: Doubleday: Currency, 1990.
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Competências 
Gerenciais
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Atividade 7
Mapear a organização
• Objetivo
– Refletir sobre onde você se encaixa na 
empresa em que trabalha e como está 
conectado aos outros setores.
–Compreender a estrutura geral da empresa, 
irá auxiliá-lo a identificar onde deve buscar 
informações e para onde deve encaminhá-las.
20
Fonte: QUINN, R. E. et al. Competências gerenciais: a abordagem de valores 
concorrentes na gestão. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
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Mapear a organização
• Atividade
– (1) Consiga uma cópia do organograma da 
empresa em que você trabalha:
• Fonte: QUINN, R. E. et al. Competências gerenciais: a 
abordagem de valores concorrentes na gestão. 5. ed. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
• Observe como a estrutura da 
empresa é apresentada;
• Há algo que indique como os 
diferentes setores da organização 
trabalham juntos?
• As diferenças de poder e hierarquia 
são evidentes?
22
Mapear a organização
• Atividade
– (1) Continuação:
• Caso você precisasse formar uma equipe 
interfuncional para trabalhar em um projeto, 
está claro quem precisaria compor a equipe?
• Fonte: QUINN, R. E. et al. Competências gerenciais: a 
abordagem de valores concorrentes na gestão. 5. ed. Rio 
de Janeiro: Elsevier, 2012.
• Há divisões ou unidades que 
poderiam estar competindo 
por clientes?
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Mapear a organização
• Atividade
– (2) Pense no cargo que você desempenha 
na empresa e desenhe um novo quadro:
• Fonte: QUINN, R. E. et al. Competências gerenciais: a 
abordagem de valores concorrentes na gestão. 5. ed. Rio 
de Janeiro: Elsevier, 2012.
• Coloque-se no centro e desenhe 
conexões com todos os setores da 
organização dos quais você 
depende para efetivar seu trabalho;
• De quais áreas você depende mais?
• Quais áreas dependem de suas 
contribuições para executar o 
trabalho?
Mapear a organização
• Reflexão
– A estrutura formal encontrada na maior parte 
dos organogramas é uma representação 
moderadamente precisa de como as coisas de 
fato funcionam;
– Gestores efetivos precisam compreender não 
apenas as funções e responsabilidades formais 
da organização;
– Conhecer as redes informais que ajudam ou 
impedem a realização das tarefas.
24
Fonte: QUINN, R. E. et al. Competências gerenciais: a abordagem de valores 
concorrentes na gestão. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
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Competências 
Gerenciais
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Aula 8
Temas
• Autoeficácia e desempenho individual
• Variáveis individuais e desempenho 
organizacional
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Teoria do Aprendizado Social
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• Albert Bandura (1925), canadense, 
professor da Universidade de Stanford (EUA).
• Determinismo recíproco: probabilidade de 
associação entre eventos cognitivos, ambientais 
e comportamentais afetarem-se mutuamente 
em graus variados.
• Comportamento, cognição e ambiente
constituem fatores que influenciam os 
contextos humanos. 
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Ambiente
Cognição
Comportamento
Teoria do Aprendizado Social: 
modelo do determinismo recíproco 
• Fatores ambientais, cognitivos e comportamentais 
são responsáveis de modo recíproco pelas ações 
humanas. 
• O grau de influência de cada um varia conforme a 
circunstância. 
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Autoeficácia = “expectativa”
• O quanto a pessoa acredita ser capaz de agir 
de acordo com os resultados que deseja 
obter com êxito.
• A autoeficácia positiva: convicção de que 
alguém está apto a ter sucesso em um 
comportamento.
• A autoeficácia negativa: pode levar o 
indivíduo a ser mais propenso a sequer 
manifestar um comportamento.
(FRIEDMAN; SCHUSTACK 2004).
Empregados com baixa autoeficácia
• Acreditam que são menos capazes de 
conseguir resultados.
• Dependentes de estímulos externos – ações 
consideradas “motivadoras” por parte de 
colegas e gerência.
• Dependem mais da aprovação de colegas e 
supervisores.
• Podem ser indivíduos cronicamente 
insatisfeitos com seus trabalhos.
(ROBBINS, 2009). 
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Empregados com alta autoeficácia
• Acreditam que são mais competentes para 
atingir objetivos.
• Menos dependentes de estímulos, motivação 
é interna.
• Acreditam que "podem", tendem a não ter 
medo de tomar decisões arriscadas.
• Apresentam avaliações de desempenho
mais positivas em seu trabalho. 
7
Autoeficácia – fontes de informação
• Sucessos e fracassos 
anteriores: nossas 
experiências ao tentar 
manifestar um 
comportamento, sucessos 
e fracassos anteriores em 
situações análogas.
• Experiências vicariantes: 
termos presenciado outras 
pessoas emitindo 
determinado 
comportamento.
• Persuasão verbal: 
exercida por outras 
pessoas, nos 
convencendo ou 
desestimulando a agir de 
determinada forma.
• Reações emocionais:
como nos sentimos em 
relação ao 
comportamento.
(FRIEDMAN; SCHUSTACK 2004)
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5
Alta Autoeficácia e produtividade
• Ação: empregados com autoeficácia elevada 
tendem a ser mais rápidos e decididos;
• Esforço: empregados que se acreditam capazes
dispendem maiores esforços na obtenção de 
uma meta. 
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Alta Autoeficácia e produtividade
• Tempo de persistência: empregados tendem 
a se esforçar por período maior.
• Stress vivenciado: empregados toleram 
maiores níveis de stress, por se acreditarem 
capazes de superar o elemento estressor (seja 
ele um prazo ou uma meta
de vendas). 
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Como o gestor deve lidar com a 
autoeficácia?
• Independente do perfil do funcionário, o gestor 
deve criar ambiente e ações propícias ao 
desenvolvimento de talentos e habilidades
de seus funcionários.
11
• Instruídos e treinados, mesmo indivíduos com 
baixa autoeficácia tendem a apresentar 
resultados positivos. 
Como estimular a autoeficácia?
• Estabelecimento de modelos: gestor deve 
apresentar modelos de desempenho positivos 
(nem fáceis demais, nem aparentemente 
impossíveis).
12
• Persuasão verbal: a persuasão verbal do 
líder e do grupo de trabalho influencia o 
trabalhador a julgar sua autoeficácia deforma 
positiva ou de forma negativa.
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Variáveis individuais e desempenho 
organizacional
• Variáveis individuais: condição para que o gestor 
diferencie os funcionários.
• Aproveitando-os da melhor maneira possível em 
função de suas características e competências.
(RIBEIRO, 2006).
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Variáveis individuais e desempenho 
organizacional
• Potencializando o uso de seus 
conhecimentos, habilidades e atitudes 
detidas pelos empregados e que agregam 
valor à empresa.
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Sentem-se mais satisfeitos!
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Habilidade - conceito
• “Refere-se à capacidade de um indivíduo 
em desempenhar diversas tarefas dentro de 
uma função. É uma avaliação daquilo que 
indivíduo pode fazer”.
(ROBBINS, 2002, p. 35).
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Tipos de habilidades
• Habilidade intelectual: desempenho das 
atividades mentais.
• Habilidade física: realização de tarefas que 
exijam resistência, agilidade, força ou 
características semelhantes.
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Adequação habilidades / função
• Habilidades: influenciam diretamente o nível de 
desempenho/satisfação do funcionário.
• Adequação entre habilidades e demandas da 
função (ROBBINS, 2002):
• Bom desempenho/satisfação do funcionário: 
– dependem da organização selecionar
pessoas com habilidades correspondentes
às exigências do cargo que ocuparão;
– empregados conseguem aproveitar seus 
talentos.
17
Referências
• FRIEDMAN, H.S.; SCHUSTACK, M.W. Teorias 
da personalidade. 2 ed. São Paulo: Pearson, 
2004.
• ROBBINS, S. Comportamento organizacional. 
São Paulo: Prentice Hall, 2002.
• RIBEIRO, A. L. Gestão de pessoas. 1. ed. São 
Paulo: Saraiva, 2006.
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Competências 
Gerenciais
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Atividade 8
Conhecer seu tempo
• Objetivo
– Desenvolver bons hábitos de gestão de 
tempo.
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Fonte: QUINN, R. E. et al. Competências gerenciais: a abordagem de valores 
concorrentes na gestão. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
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Conhecer seu tempo
• Atividade
– (1) Desenhe um círculo e crie um gráfico de 
setores circulares que esboce como você 
acha que gasta seu tempo durante 24 horas. 
• Exemplo: Se você gasta 1/3 do seu dia 
dormindo, 1/3 do círculo deverá representar 
esta atividade.
21
Fonte: QUINN, R. E. et al. Competências gerenciais: a abordagem de valores 
concorrentes na gestão. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
Conhecer seu tempo
• Atividade
– (2) Durante a próxima semana, mantenha 
um registro diário de tempo a respeito de 
suas atividades. 
22
Fonte: QUINN, R. E. et al. Competências gerenciais: a abordagem de valores 
concorrentes na gestão. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
Horário de início Horário de término Atividade
8:00 8:50 Verificar e-mails
8:50 9:20 Café
9:20 10:50 Reunião com diretoria
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Conhecer seu tempo
• Discussão
– Qual foi a dificuldade encontrada para manter o 
registro de tempo? Houve muitas lacunas?
– Qual foi a precisão inicial de sua estimativa 
onde seu tempo seria gasto?
• Fonte: QUINN, R. E. et al. Competências gerenciais: a 
abordagem de valores concorrentes na gestão. 5. ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2012.
– Com base nos dados que coletou, 
você sente que está utilizando seu 
tempo de forma apropriada?
– Caso não, o que planeja fazer 
para melhorar o uso do seu 
tempo?
Conhecer seu tempo
• Reflexão
– Gerenciar o tempo de forma efetiva exige 
autoconhecimento.
– Exemplo: e-mails – em vez de verificá-los 
continuamente, estabeleça períodos ao longo 
da jornada de trabalho.
– Uso das redes sociais.
24
Fonte: QUINN, R. E. et al. Competências gerenciais: a abordagem de valores 
concorrentes na gestão. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
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Competências 
Gerenciais
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Aula 9
Temas
• Conceito de liderança 
e administração
• Teorias sobre 
liderança
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Liderança e Administração
• Administração - ordem e consistência:
– elaboração de planos formais;
– projeto - estruturas organizacionais rígidas;
– monitoração dos resultados comparados aos
planos. 
Fonte: (ROBBINS, 2005)
3
• Liderança - enfrentamento da mudança: 
– líderes estabelecem direções através do 
desenvolvimento de uma visão do futuro;
– engajam as pessoas comunicando-lhes essa
visão e inspirando-as a superar obstáculos.
4
Fonte: (ROBBINS, 2005)
Liderança e Administração
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3
Todo gerente é líder?
• "Nem todos líderes são administradores e nem 
todos os executivos são líderes".
• "O fato de a organização conferir a seus 
executivos alguns direitos formais não lhes 
assegura a capacidade de liderança eficaz“
(ROBBINS, 2005, p. 258). 
5
Gerente: funções de gestão / cargo que lhe 
confere poder para tal. Para atingir os 
objetivos organizacionais, é esperado que os 
gerentes também sejam líderes.
• Empresas - liderança forte e administração forte 
para alcançarem sua eficácia ótima.
• As organizações precisam de lideranças que 
questionem a ordem das coisas e que forneçam 
visões aptas a inspirar os liderados.
• Executivos capazes de compor planos 
detalhados, de criar modelos organizacionais 
eficientes e de gerir a rotina.
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Todo gerente é líder?
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Teorias sobre liderança
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• Liderança: capacidade de alguém influenciar 
outra pessoa para atingir metas.
• Grupo de teorias:
– Teorias dos traços;
– Teorias comportamentais;
– Teorias contingenciais.
Teorias dos traços
• Pressuposto: há características pessoais que 
separam os líderes dos não líderes;
• Proposta: identificar quais características de 
personalidade, físicas ou intelectuais líderes 
bem-sucedidos têm em comum;
• Realidade: Para que a teoria fosse comprovada, 
seria necessário encontrar estas características 
comuns em todos os líderes, o que não foi 
possível, até o momento.
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• Após muitas análises, propôs-se que o máximo 
que se podia concluir é que os líderes pareciam 
ter sete traços comuns:
– ambição, energia e desejo de liderar;
– honestidade, integridade e autoconfiança;
– capacidade de adaptar-se ao ambiente e às 
suas demandas; 
– conhecimentos relevantes sobre o trabalho
(KIRKPATRICK; LOCKE, 1991).
Teorias dos traços
Notícia
"Mulheres são melhores líderes, diz 
consultor norte-americano"
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Teorias comportamentais
• Objetivo: analisar o comportamento de líderes 
bem-sucedidos para, assim, identificar um 
padrão.
• Algumas teorias específicas:
- Estudos da Universidade 
Estadual de Ohio;
- Estudos da Universidade 
de Michigan.
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Estudos da Universidade Estadual 
de Ohio
• Partindo de mil definições iniciais, literalmente, 
os pesquisadores acabaram definindo duas 
principais dimensões que determinam 
o comportamento de liderança exibidopelos líderes. ©
 
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• Estruturas de iniciação: refere-se à extensão 
em que um líder consegue definir e estruturar 
seus comportamentos e os de seus funcionários 
na busca do atingimento dos objetivos 
organizacionais. 
• São líderes que apresentam estruturas de tarefa 
bastante definidas a seus liderados.
Estudos da Universidade Estadual 
de Ohio
• Estruturas de consideração: extensão em que 
o líder é capaz de manter a interação com seus 
liderados baseado na confiança mútua e no 
respeito por suas ideias. 
• Estilo de liderança marcado pela preocupação do 
líder com o bem-estar de seus funcionários.
Estudos da Universidade Estadual 
de Ohio
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Estudos da Universidade Federal 
de Michigan 
• Mesmo objetivo dos estudos da Universidade 
Federal de Ohio: identificar dimensões 
independentes do comportamento do líder;
• Identificaram duas dimensões de liderança: 
– orientação para o funcionário;
– orientação para a produção.
15
• Orientação para a produção: líderes que 
enfatizavam aspectos técnicos do desenvolvimento 
das funções dos funcionários. 
– Foco: cumprimento de prazos e metas. 
– Liderados são subordinados ao cumprimentos 
das metas 
(WAGNER III, HOLLENBACK; 2003).
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Estudos da Universidade Federal 
de Michigan 
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• Orientação para o funcionário: ênfase nas 
relações interpessoais existentes entre 
o líder e os liderados:
– líder se mostra bastante
atento às necessidades
dos funcionários
(WAGNER III, HOLLENBACK; 2003).
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Estudos da Universidade Federal 
de Michigan 
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Referências
• KIRKPATRICK, S.; LOCKE, E. Leadership: do 
traits matter? The Executive, n. 5, p. 48-60, 
May 1991. 
• ROBBINS, S. Comportamento organizacional. 
São Paulo: Prentice Hall, 2005.
• WAGNER III, J.A.; HOLLENCABK, J. R. 
Comportamento organizacional: criando 
vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2003.
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Competências 
Gerenciais
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Atividade 9
• Objetivo
– Refletir sobre métricas utilizadas para 
avaliar o desempenho e conseguir 
resultados críticos.
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Identificar critérios de desempenho
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• Atividade
1) Considere o trabalho que atualmente você 
executa ou seu trabalho como estudante:
• O que realmente você está tentando realizar?
• Pense nas tarefas que lhe foram incumbidas, 
elas estão claramente relacionadas ao 
resultado que você deseja alcançar?
• Há atividades desnecessárias ou até 
contraprodutivas em relação às metas?
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Identificar critérios de desempenho
• Atividade
2) Identifique os pontos em que recebe 
feedback sobre seu desempenho e os tipos 
de feedbacks que recebe:
• Construa um diagrama que represente uma 
linha do tempo onde consta quando você 
executa tarefas diferentes e quando recebe 
feedbacks.
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Identificar critérios de desempenho
26/08/2016
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• Discussão
– Reflita sobre os feedbacks recebidos:
• Qual seu nível de satisfação com os 
feedbacks recebidos antes de realizar esta 
atividade?
• Algum feedback recebido parece irrelevante 
para suas metas?
• Existe alguma coisa sobre a qual você 
gostaria de receber feedback e não recebe?
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Identificar critérios de desempenho
• Reflexão
– A carência de feedbacks oportunos é recorrente 
nas organizações;
– Para fornecer feedback com maior frequência, 
é importante explicitar os critérios de 
desempenho e fornecer aos funcionários meios 
para monitorar o próprio desempenho;
– Monitorar o progresso e administrar feedbacks 
frequentemente, em geral, leva a benefícios 
recompensadores. Font
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Identificar critérios de desempenho