INTRODUÇÃO A PSICOLOGIA

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INTRODUÇÃO À 
PSICOLOGIA
Professora Me. Carmen L. Cuenca
Graduação
Unicesumar
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de EAD
Willian Victor Kendrick de Matos Silva
Presidente da Mantenedora
Cláudio Ferdinandi
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Direção Comercial, de Expansão e 
Novos Negócios
Marcos Gois
Direção de Operações
Chrystiano Mincoff
Coordenação de Sistemas
Fabrício ricardo Lazilha
Coordenação de Polos
reginaldo Carneiro
Coordenação de Pós-Graduação, Extensão 
e Produção de Materiais
renato dutra
Coordenação de Graduação
Kátia Coelho
Coordenação Administrativa/Serviços 
Compartilhados
Evandro Bolsoni
Gerência de Inteligência de Mercado/Digital
Bruno Jorge
Gerência de Marketing
Harrisson Brait
Supervisão do Núcleo de Produção de 
Materiais
Nalva aparecida da rosa Moura
Supervisão de Materiais
Nádila de almeida Toledo 
Design Educacional
rossana Costa Giani 
Fernando Henrique Mendes
Projeto Gráfico
Jaime de Marchi Junior
José Jhonny Coelho
Editoração
Humberto Garcia da Silva
Revisão Textual
Jaquelina Kutsunugi, Keren Pardini, Maria 
Fernanda Canova Vasconcelos, Nayara 
Valenciano, rhaysa ricci Correa, Susana Inácio
Ilustração
robson Yuiti Saito
 CENTro uNIVErSITÁrIo dE MarINGÁ. Núcleo de Educação a 
distância:
C397 
 Introdução à Psicologia / Carmen L. Cuenca. 
 reimpressão revista e atualizada, Maringá - Pr, 2014. 
 163 p.
“Graduação - Ead”.
 
 1. Psicologia. 2. Personalidade . 3. Processos Gerenciais 4. Inteli-
gência Emocional. 5. relações Interpessoais
 Ead. I. Título.
 ISBN 978-85-8084-654-6
Cdd - 22 ed. 150
CIP - NBr 12899 - aaCr/2
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário 
João Vivaldo de Souza - CrB-8 - 6828
Viver e trabalhar em uma sociedade global é um 
grande desafio para todos os cidadãos. a busca 
por tecnologia, informação, conhecimento de 
qualidade, novas habilidades para liderança e so-
lução de problemas com eficiência tornou-se uma 
questão de sobrevivência no mundo do trabalho.
Cada um de nós tem uma grande responsabilida-
de: as escolhas que fizermos por nós e pelos nos-
sos fará grande diferença no futuro.
Com essa visão, o Centro universitário Cesumar – 
assume o compromisso de democratizar o conhe-
cimento por meio de alta tecnologia e contribuir 
para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua missão – “promover a 
educação de qualidade nas diferentes áreas do 
conhecimento, formando profissionais cidadãos 
que contribuam para o desenvolvimento de uma 
sociedade justa e solidária” –, o Centro universi-
tário Cesumar busca a integração do ensino-pes-
quisa-extensão com as demandas institucionais 
e sociais; a realização de uma prática acadêmica 
que contribua para o desenvolvimento da consci-
ência social e política e, por fim, a democratização 
do conhecimento acadêmico com a articulação e 
a integração com a sociedade.
diante disso, o Centro universitário Cesumar al-
meja ser reconhecida como uma instituição uni-
versitária de referência regional e nacional pela 
qualidade e compromisso do corpo docente; 
aquisição de competências institucionais para 
o desenvolvimento de linhas de pesquisa; con-
solidação da extensão universitária; qualidade 
da oferta dos ensinos presencial e a distância; 
bem-estar e satisfação da comunidade interna; 
qualidade da gestão acadêmica e administrati-
va; compromisso social de inclusão; processos de 
cooperação e parceria com o mundo do trabalho, 
como também pelo compromisso e relaciona-
mento permanente com os egressos, incentivan-
do a educação continuada.
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está 
iniciando um processo de transformação, pois quan-
do investimos em nossa formação, seja ela pessoal 
ou profissional, nos transformamos e, consequente-
mente, transformamos também a sociedade na qual 
estamos inseridos. de que forma o fazemos? Criando 
oportunidades e/ou estabelecendo mudanças capa-
zes de alcançar um nível de desenvolvimento compa-
tível com os desafios que surgem no mundo contem-
porâneo. 
o Centro universitário Cesumar mediante o Núcleo de 
Educação a distância, o(a) acompanhará durante todo 
este processo, pois conforme Freire (1996): “os homens 
se educam juntos, na transformação do mundo”.
os materiais produzidos oferecem linguagem dialó-
gica e encontram-se integrados à proposta pedagó-
gica, contribuindo no processo educacional, comple-
mentando sua formação profissional, desenvolvendo 
competências e habilidades, e aplicando conceitos 
teóricos em situação de realidade, de maneira a inse-
ri-lo no mercado de trabalho. ou seja, estes materiais 
têm como principal objetivo “provocar uma aproxi-
mação entre você e o conteúdo”, desta forma possi-
bilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos 
conhecimentos necessários para a sua formação pes-
soal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cres-
cimento e construção do conhecimento deve ser 
apenas geográfica. utilize os diversos recursos peda-
gógicos que o Centro universitário Cesumar lhe possi-
bilita. ou seja, acesse regularmente o aVa – ambiente 
Virtual de aprendizagem, interaja nos fóruns e en-
quetes, assista às aulas ao vivo e participe das discus-
sões. além disso, lembre-se que existe uma equipe de 
professores e tutores que se encontra disponível para 
sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de 
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-
lidade e segurança sua trajetória acadêmica.
Professora Me. Carmen Lucia Cuenca
Sou psicóloga e, desde 1998, formada pela universidade Estadual de Maringá, 
com pós-graduação em administração pela mesma Instituição e mestrado 
em Ergonomia pela universidade Federal de Santa Catarina. Trabalho com 
a psicologia das organizações e do trabalho, que tem como foco o homem, 
suas relações e seu ambiente de trabalho.
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SEjA bEM VINDO(A)!
Prezado(a) aluno(a), é com grande satisfação que apresento a você as boas-vindas da 
nossa disciplina Introdução à Psicologia. Sou a professora Carmen Lucia Cuenca e a pre-
parei com muita dedicação para que você possa conhecer-se mais e também aos seus 
pares.
Meu objetivo ao escrever esse livro foi fornecer informações sobre o desenvolvimento 
humano, a formação da personalidade, as distinções de percepção, o papel das emo-
ções e das relações no ambiente de trabalho. No decorrer de suas leituras, procure in-
teragir com os textos, fazer anotações, responder as atividades de autoestudo, anotar 
suas dúvidas, ver as indicações de leitura e realizar novas pesquisas sobre os assuntos 
tratados, pois, com certeza, não será possível esgotá-lo em apenas um livro. 
Para iniciar, na primeira unidade vamos esclarecer o que é a personalidade, como ela 
se constitui e seus principais pensadores. após entender a dinâmica do ciclo da vida 
e da formação da personalidade, você poderá conhecer a sua aplicabilidade no meio 
organizacional.
ao compreender a dinâmica da personalidade que garante a individualidade, vamos 
adentrar, na unidade II, ao mundo da percepção que nos auxilia a lidar com as diferenças 
de opiniões e a praticar a compreensão empática.
Mas como somos seres humanos, não poderíamos deixar de mencionar na unidade III o 
papel das emoções e da inteligência emocional na construção da resiliência e sua apli-
cabilidade no contexto organizacional.
Na unidade IV, nosso diálogo será sobre as relações produtivas e satisfatórias no am-
biente de trabalho. Quando as pessoas vão para as organizações, compartilham uma 
grande variedade de interconexões. Essas conexões fazem das relações interpessoais 
um aspecto muito importante da vida organizacional. apresento a você a socialização 
como um processo onde o ser humano aprende e interioriza os componentessociocul-
turais do meio no qual está inserido, adaptando-os à sua personalidade.
Finalizando, chegamos à quinta unidade na qual a ideia é considerar os aspectos traba-
lhados nas unidades anteriores e relacioná-los com o comportamento humano nas or-
ganizações. a gestão das relações interpessoais e os fatores ambientais que contribuem 
para a produtividade efetiva.
Percebeu como temos coisas para discutir em nossa aula? Tenho o objetivo de ampliar 
a sua compreensão sobre si mesmo(a) e sobre seus pares. Para que tenhamos sucesso, 
é preciso aprender a observar a pessoa em seu ambiente, no contexto de sua situação 
e nos problemas que está enfrentando. o julgamento e os valores nem sempre levam 
a uma interpretação objetiva do mundo, portanto deve-se tomar muito cuidado com 
a forma de perceber o mundo, pois ela é determinante para o comportamento e na 
formação das atitudes. 
Quero você olhando para além do campo de visão. Com isso, aperfeiçoando suas rela-
ções humanas no ambiente de trabalho.
Bons estudos!
ApresentAção
INTRODUÇÃO À PSICOLOGIA
uNIdadE I
A PERSONALIDADE: PARA COMPREENDER AS DIFERENÇAS 
INDIVIDUAIS
15 Introdução
16 o Que é a personalidade? 
17 Como Determinar a personalidade? 
20 os traços de personalidade 
24 os tipos de personalidade 
31 o Desenvolvimento da personalidade 
37 Aplicações da psicologia da personalidade 
38 Considerações Finais 
uNIdadE II
A PERCEPÇÃO PARA COMPREENDER AS DIFERENÇAS DE OPINIÃO
45 Introdução
46 A percepção: para Compreender as Diferenças de opinião 
47 objetividade e a subjetividade 
49 A origem do Conhecimento: o empirismo e o Inatismo 
51 percebendo Formas, padrões e objetos 
53 processo perceptivo 
54 percepção e Atribuições: Interpretando o Mundo à nossa Volta 
59 Aplicação da psicologia da percepção: a empatia 
63 Considerações Finais 
SUMáRIO
uNIdadE III
EMOÇÕES E INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NA CONSTRUÇÃO DA 
RESILIÊNCIA
69 Introdução
70 emoções 
71 Como podemos entender as emoções? 
72 emoções sentidas Versus emoções Demonstradas 
74 Contribuições das emoções no estudo do Comportamento organizacional 
78 Inteligência emocional: a Diferença entre QI e Qe 
82 A Inteligência emocional (Ie) e o Gerenciamento Inteligente 
92 resiliência 
101 Considerações Finais 
uNIdadE IV
RELAÇÕES PRODUTIVAS E SATISFATÓRIAS NO AMbIENTE DE 
TRAbALHO
107 Introdução
107 A Dinâmica da relação Humana 
109 Você sabe o que são relações Humanas? 
112 o processo de socialização organizacional 
121 trocar Feedback positivo 
123 praticar a escuta Ativa 
SUMáRIO
125 Administrar Adequadamente os Conflitos 
130 o Assédio psicológico (Moral) no Ambiente de trabalho 
133 Considerações Finais 
uNIdadE V
O PAPEL DO GESTOR NA MELHORIA DAS RELAÇÕES DE TRAbALHO
139 Introdução
139 Gestão das relações Interpessoais 
141 exigências de Cargo 
143 Fatores Ambientais 
156 Considerações Finais
159 Conclusão 
161 Referências 
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Professora Me. Carmen L. Cuenca
A personALIDADe: 
pArA CoMpreenDer As 
DIFerençAs InDIVIDUAIs
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Entender o significado da expressão personalidade dentro da 
concepção psicológica.
 ■ Compreender os determinantes da personalidade.
 ■ analisar os tipos de personalidade e sua influência no ambiente de 
trabalho.
 ■ Entender o desenvolvimento da personalidade.
 ■ Conhecer as aplicações da psicologia da personalidade no campo 
organizacional.
Plano de Estudo
a seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ o que é personalidade
 ■ Como determinar a personalidade
 ■ os traços de personalidade
 ■ os tipos de personalidade
 ■ o desenvolvimento da personalidade
 ■ as etapas do desenvolvimento de Jung
 ■ os estágios psicossociais do desenvolvimento e forças básicas
 ■ aplicações da psicologia da personalidade
14 - 15
INTRODUÇÃO
A palavra personalidade está dentro do nosso vocabulário o tempo todo. 
Descrevemos nosso colega de trabalho como divertido, alegre, sério, sisudo. 
Achamos que estamos, genericamente, descrevendo sua personalidade. Mas está 
errado. Não se define a personalidade por uma ou duas características, mas sim 
com um conjunto de características ou capacidades.
Por isso, acredito que você precisa ler esta unidade para entender melhor e 
não falar bobagem quando se referir ao modo de ser ou de agir de uma pessoa 
que trabalha com você ou faz parte do seu grupo social.
Nossa personalidade determina nosso comportamento. Como todo gestor 
precisa entender o comportamento de seus colaboradores, é importante que ele 
conheça um pouco sobre personalidade.
Nesta unidade quero trazer para você uma pequena parte das pesquisas 
sobre a personalidade, como ela é determinada, quais os modelos mais usuais 
no ambiente organizacional.
Vamos conversar sobre o desenvolvimento da personalidade sob o olhar 
de Carl Gustav Jung e Erik Erikson, para que possa comparar e analisar as duas 
teorias e assim despertar seu olhar crítico para as teorias e sua aplicabilidade 
nas organizações.
Você já deve ter se perguntado por que algumas pessoas se apresentam cal-
mas e outras são tão agitadas. Existem pessoas que se adaptam a diversidades 
com mais facilidade e outras são resistentes ao novo. Há resposta para sua per-
gunta, porém, vamos começar respondendo uma pergunta bem pequena, mas 
complexa: O que é a personalidade?
A partir deste momento sua pergunta começará a ser respondida, da forma 
mais didática e tranquila, sem pressa e com todas as explicações possíveis, que 
serão complementadas com nossas aulas.
Aqui começa a transformação de suas ideias!
Introdução
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O QUE é A PERSONALIDADE?
“Personalidade vem da palavra latina persona, 
que se refere à máscara utilizada pelos atores em 
uma peça” (SCHULTZ, 2002, p. 8). Nesse sentido, 
a personalidade diria respeito às nossas caracte-
rísticas externas e visíveis, aqueles aspectos que 
os outros podem ver, ou seja, aquilo que aparen-
tamos ser.
A personalidade refere-se ao modo relativa-
mente constante e peculiar de perceber, pensar, 
sentir e agir do indivíduo. Constitui um conceito 
que não pode ser desconsiderado pelos gestores 
e por todas as pessoas que buscam compreender 
as atitudes e os comportamentos das pessoas no 
interior das organizações.
A compreensão da personalidade possibilita aos gestores aproveitar as dife-
renças individuais que incluem: habilidades, atitudes, crenças, emoções, desejos, 
o modo de comportar-se e, inclusive, os aspectos físicos do indivíduo, para faci-
litar o trabalho em equipe, para favorecer o desenvolvimento das competências 
e melhorar o desempenho. 
Morin e Aubé (2009, p. 13) nos trazem a definição de Bloch et al. (2002) 
sobre a personalidade: “Um conjunto de características afetivas, emocionais e 
dinâmicas relativamente estáveis e habituais da maneira de ser de uma pes-
soa e seu modo de reagir às situações nas quais se encontra”. Por essa definição 
é possível compreender que a personalidade é o componente que nos diferen-
cia uns dos outros.
Por que essas características são descritas como relativamente estáveis e 
habituais? O advérbio relativamente mostra a necessidade do indivíduo de 
adaptar ou ajustar seu modo de ser às exigências contingenciais. O termo está-
vel mostra que esta característica tende a se manter no tempo permitindo, até 
certo ponto, prever determinadas reações em certas situações. Por fim, o habi-
tual traz a conotação da repetição na maioria das situações vivenciadas.©
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A PERSONALIDADE: PARA COMPREENDER AS DIFERENÇAS INDIVIDUAIS
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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A resposta não parece simples, e não é. Uma das primeiras discussões sobre 
o estudo da personalidade pairou sobre a definição: se ela é resultado da heredi-
tariedade ou do meio ambiente. Nem uma nem outra parece ser a resposta certa. 
A personalidade parece ser resultado da combinação de ambas as influências. 
Você pensa que decifrou a personalidade? Não, não. Diante dos estudos 
constatou-se uma terceira influência: a situação. Vamos entender melhor essas 
influências mediante a compreensão mais detalhada dos determinantes da 
personalidade.
COMO DETERMINAR A PERSONALIDADE?
Considere uma pessoa adulta, com seus hábitos, costumes e crenças. Essa pes-
soa pode ser considerada como resultado dos fatores ambientais, hereditários e 
regulados pelas condições situacionais (ROBBINS, 2005, p. 78).
Hereditariedade: refere-se a todos os fatores definidos na concepção e que 
se fazem presentes no nascimento e desenvolvimento biológico. A altura que 
você tem, o seu temperamento, a sua força e flexibilidade muscular e os ritmos 
biológicos são algumas das características herdadas geneticamente. Imagine se 
a hereditariedade fosse o único fator responsável pela determinação da nossa 
personalidade, teríamos que admitir que ela fosse imutável. Mas as caracterís-
ticas não são completamente ditadas pela hereditariedade, o ambiente tem sua 
contribuição.
Ambiente: a cultura na qual fomos criados, as condições da nossa infância, 
as normas e regras vigentes no nosso grupo familiar, nossos amigos e todas as 
outras pessoas e grupos com os quais entramos em contato também exercem 
influência sobre nossa personalidade. A cultura é responsável por estabelecer nor-
mas e valores que são passados de uma geração a outra, e cria uma consistência 
no decorrer do tempo. Portanto, a hereditariedade determina os parâmetros ou 
limites, “mas o potencial total de um indivíduo será determinado pelo seu ajuste 
às demandas e exigências do ambiente” (ROBBINS, 2005, p. 79).
Como determinar a Personalidade?
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Situação: um terceiro fator que influencia os efeitos da hereditariedade e do 
ambiente sobre a personalidade. A nossa personalidade pode mudar em determi-
nadas situações. Você já percebeu que algumas pessoas parecem tão diferentes, 
quase irreconhecíveis, quando estão em situações diferentes? As diferentes exi-
gências de dadas situações trazem à tona aspectos distintos da personalidade 
do indivíduo. 
Cada um de nós tem personalidade própria, apesar de alguns de nós termos 
características semelhantes no que se refere à personalidade, ela não se repete 
na íntegra em outro individuo. Somos únicos. 
O primeiro estudo formal da personalidade foi a psicanálise com Sigmund 
Freud (1856-1939), no final do século XIX. Ele enfatizava as forças do incons-
ciente (forças que não podemos ver ou controlar), os impulsos biológicos e os 
conflitos inevitáveis da infância como formadores da personalidade. Esta era 
formada até os cinco anos de idade.
Carl Gustav Jung (1875-1961), discípulo de Freud, elaborou uma explicação 
da natureza humana que se diferenciava da psicanálise, a qual ele nominou de 
psicologia analítica. Ele afirma que nossa personalidade é formada a partir das 
experiências primitivas herdadas, “combinou ideias de história, mitologia, antro-
pologia e religião para formar a sua imagem da natureza humana” (SCHULTZ, 
2002, p. 88).
Para Alfred Adler (1870-1937), cada um de nós é um ser social. Para ele nossa 
personalidade é moldada pelo ambiente em que estamos inseridos e pelas inte-
rações sociais “peculiares”. O consciente é o centro da personalidade. “Em vez 
de sermos impulsionados por forças que não podemos ver ou controlar, estamos 
“olhe para dentro, para suas profundezas, aprenda primeiro a se conhecer”.
Sigmund Freud
A PERSONALIDADE: PARA COMPREENDER AS DIFERENÇAS INDIVIDUAIS
Reprodução proibida. A
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ativamente envolvidos na criação do nosso self (eu mesmo) e no direcionamento 
do nosso futuro” (SCHULTZ, 2002, p. 116).
Karen Danielsen Horney (1885-1952), de posição feminista, acreditava que 
as pessoas eram motivadas pelas necessidades de segurança e amor. Nessa busca 
é que a personalidade era moldada (SCHULTZ, 2002).
Com uma preocupação mais histórica, Erich Fromm (1900-1980) enfatiza 
que a personalidade é influenciada pelas forças sociais e culturais que afetam o 
indivíduo numa cultura e pelas forças universais que veem influenciando a huma-
nidade durante toda a sua evolução histórica (SCHULTZ, 2002).
Pesquisador acadêmico e não clínico como seus antecessores, Henry Murray 
(1893-1988) “elaborou uma abordagem da personalidade que inclui forças cons-
cientes e inconscientes: a influência do passado, presente e futuro, e o impacto 
dos fatores fisiológicos e sociológicos” (SCHULTZ, 2002, p. 182).
Discípulo de Freud e treinado pela Anna Freud (filha de S. Freud), Erik 
Erikson (1902-1994) enfatizava que a personalidade continua a se desenvol-
ver numa sucessão de oito etapas (estágios) durante toda a evolução da vida. Os 
fatores biológicos, inatos, que operam na infância, não são os únicos que regem 
nossa formação da personalidade (SCHULTZ, 2002).
Em 1937, tivemos a publicação do livro Personality: a psychological interpre-
tation. Seu autor, Gordon Allport (1897-1967), trouxe a teoria do desenvolvimento 
da personalidade para o centro da psicologia e formulou sua teoria dando sig-
nificativa importância aos traços. “Allport disse que não somos prisioneiros de 
conflitos da infância e experiências passadas, como Freud achava. Em vez disso 
somos mais guiados pelo presente e pela nossa visão do futuro” (SCHULTZ, 2002, 
p. 236). Ele defende que a personalidade é específica e particular de cada um.
Numa abordagem rigorosamente científica, sem o objetivo de tratar, mas 
apenas de pesquisar, Raymond B. Cattel (1905-1998) submetia seus dados de 
pesquisa ao procedimento estatístico denominado análise fatorial. Seu estudo 
da personalidade demonstrou a influência significativa da hereditariedade sobre 
a inteligência e outros traços (SCHULTZ, 2002).
Vamos ver com mais calma como funciona a teoria dos traços?
Como determinar a Personalidade?
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OS TRAÇOS DE PERSONALIDADE
Cattel (apud SCHULTZ, 2002) desenvolveu vários testes para avaliar a perso-
nalidade. O mais conhecido deles é o 16PF, que se baseia nos 16 traços originais 
mais importantes. O questionário 16PF foi elaborado recorrendo a análises 
fatoriais sucessivas. A primeira versão original deste questionário foi escrita e 
validada por meio de sucessivas análises fatoriais realizadas nos anos 1940. Trinta 
anos depois, este foi considerado um instrumento útil entre os pesquisadores 
da personalidade, sendo também utilizado nas práticas dos psicólogos clínicos, 
educacionais e organizacionais. 
O quadro a seguir apresenta uma descrição resumida da tipologia de per-
sonalidade baseada no questionário 16 PF.
FAtor AtrIbUtos prInCIpAIs
a (Expansivo) afetivo, condescendente, participante
B (Inteligente) Pensamento abstrato, maior capacidade mental
C (Emocionalmente Estável) Enfrenta a realidade, calmo, amadurecido
E (afirmativo) Independente, agressivo, obstinado
F (despreocupado)Impulsivamente animado, alegre, entusiasta
G (Consciencioso) Perseverante, circunspeto, preso a normas
H (desenvolto) desembaraçado, ousado, espontâneo
I (Brando) Terno, dependente, superprotegido, sensível
L (desconfiado) obstinado em sua opinião, difícil de enganar
M (Imaginoso) Voltado para o interior, descuidado de assuntos práti-
cos, boêmio
N (requintado) Esmerado, apurado, sagaz
o (apreensivo) Preocupado, deprimido, perturbado
Q1(Experimentador) renovador, criativo, liberal, analisador, mente aberta
©shutterstock
A PERSONALIDADE: PARA COMPREENDER AS DIFERENÇAS INDIVIDUAIS
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
20 - 21I
FAtor AtrIbUtos prInCIpAIs
Q2(autossuficiente) Prefere próprias decisões, basta-se a si próprio
Q3(Controlado) Socialmente correto, comandado por sua autoimagem
Q4(Tenso) Frustrado, impulsivo, irritado
Quadro 1: Descrição da Tipologia de Personalidade (16PF) de R. B. Cattell
Fonte: adaptado de Gouveia e Pietro (2004, p. 218)
Muitos outros problemas foram levantados no campo da pesquisa em perso-
nalidade. Por exemplo, Guilford (1975 apud SCHULTZ, 2002), a respeito da 
elaboração do 16PF, levanta duas objeções: (1) os itens usados evidenciam car-
gas fatoriais baixas por fator, e (2) os itens heterogêneos saturam no mesmo fator, 
frequentemente pontuando em direções opostas. Seguindo a perspectiva da psi-
cometria convencional, unicamente, itens homogêneos facilitam a segurança de 
uma solução fatorial com estrutura simples.
Atualmente temos pesquisas que não admitem mais do que cinco fatores de 
personalidade. Robert McCrae e Paul Costa “iniciaram um extensivo programa 
de pesquisas que identificou os chamados cinco grandes fatores” (SCHULTZ, 
2002, p. 275).
Morin e Aubé (2009,p. 16) nos apresentam um quadro explicitando cada 
um dos cinco fatores de personalidade que pode “figurar em um continuum que 
vai de ‘muito presente’ a ‘muito pouco presente’ em um indivíduo. Você notará, 
entretanto, que os dois polos de um mesmo fator não constituem necessaria-
mente posições opostas”.
Características de um in-
divíduo em que este fator 
está muito presente
Fatores
Características de um 
indivíduo em que 
este fator está muito 
pouco presente
Sociável, ativo, volúvel, 
otimista, caloroso etc.
Extroversão/Introversão
avalia a quantidade e a intensida-
de da interação interpessoal, do 
nível de atividade, da necessidade 
de estímulo e da capacidade de se 
divertir.
reservado, moderado, 
discreto etc.
os Traços de Personalidade
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20 - 21
Características de um in-
divíduo em que este fator 
está muito presente
Fatores
Características de um 
indivíduo em que 
este fator está muito 
pouco presente
Calmo, relaxado, sereno 
etc.
Estabilidade emocional/Neurose
avalia a adaptação do indivíduo. 
Permite identificar as pessoas 
sujeitas ao desamparo psicológico, 
às ideias irrealistas, às necessida-
des ou aos desejos excessivos e às 
estratégias de adaptação inade-
quadas.
Inquieto, nervoso, sen-
timento de inadequa-
ção etc.
Curioso, criativo, possui-
dor de um espírito aberto, 
não tradicional, tolerante, 
original etc.
Abertura à experiência
avalia a pró-atividade e a capaci-
dade de que o indivíduo dá prova 
de julgar as experiências, avalia a 
capacidade de tolerar o desconhe-
cido e a capacidade de explorar.
Convencional, con-
servador, terra a terra, 
campos de interesse 
restritos etc.
Sensível, íntegro, correto, 
honesto, altruísta, capaz 
de perdoar, inclinado a de-
monstrar compaixão etc.
Afabilidade/Desafabilidade
avalia a qualidade da orientação 
interpessoal de um indivíduo ao 
longo de um continuum que vai 
da compaixão ao antagonismo nas 
ideias, nos sentimentos e nos atos.
Cínico, rude, suspei-
toso, competitivo, 
vingativo, irritável, 
manipulador etc.
organizado, metódico, 
confiável, trabalhador, 
disciplinado, pontual, 
escrupuloso, ambicioso, 
perseverante etc.
Caráter consciencioso/Negligen-
te
avalia o grau de organização, de 
perseverança e de assiduidade do 
indivíduo. Compara o indivíduo 
confiável e minucioso, ao que dá 
mostras de indolência e de negli-
gência.
Irresponsável, 
preguiçoso, apático, 
negligente, fraco, sem 
vontade, hedonista etc.
Quadro 2: Os cinco fatores da personalidade
Fonte: Adaptado de Morin e Aubé (2009, p. 16)
De acordo com esse modelo, a extroversão traz a ideia de que os extrovertidos 
tendem a ser ativos, entusiasmados, dominantes, sociáveis, eloquentes (falantes). 
Ela está ligada com energia, dominância e expressividade positiva. Os extrover-
tidos buscam agitação e têm características alegres. Por outro lado, indivíduos 
introvertidos tendem a ser retraídos, submissos e quietos. Precisam da soli-
dão, são mais inibidos. Não significa que sejam, necessariamente, tímidos, eles 
A PERSONALIDADE: PARA COMPREENDER AS DIFERENÇAS INDIVIDUAIS
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
22 - 23I
possuem suas habilidades sociais (MORIN; AUBÉ, 2009, p. 16).
Segundo Rolland (2004 apud MORIN; AUBÉ, 2009, pp. 16-17), “o fator ‘esta-
bilidade emocional’ se relaciona com um sistema percepção de ameaça, real ou 
simbólica, e com a reatividade a essa ameaça”. Pessoas com esse traço apresen-
tam-se calmas e ponderadas, podendo parecer despreocupadas e indiferentes. 
O lado oposto traz a preocupação excessiva, baixa valorização de si mesma, os 
afetos negativos como medo, vergonha e tristeza são frequentes.
Pessoas com alta pontuação no fator “abertura á experiência” tendem a ser 
francas, imaginativas, espirituosas, originais e artísticas. Não pode ser visto 
como sinônimo de inteligência. Elas preferem as situações de mudança à rotina. 
Serem confundidas com rebeldes é muito comum. Segundo Rolland (2004 apud 
MORIN; AUBÉ, 2009, p. 17), “os indivíduos pouco abertos à experiência, pelo 
contrário, são atraídos pelas atividades concretas e práticas. Dada sua preferên-
cia marcante pela estabilidade, essas pessoas podem parecer rígidas”.
A amabilidade pode ser chamada de agradabilidade ou sociabilidade. 
Portanto, essas pessoas são agradáveis, amáveis, altruístas, modestas e afetuosas. 
A desafabilidade traz características de frieza, egocentricidade e baixa empatia, 
portanto essas pessoas tendem a ser mais competitivas.
Finalizando a explicação dessa teoria, temos o caráter consciencioso, que 
revela uma característica para o controle dos impulsos com seu comportamento 
direcionado a um objetivo específico. “As dimensões de competência, organiza-
ção, sentido do dever, procura do êxito, autodisciplina e deliberação”. A rigidez 
pode se fazer presente nas atividades laborais. Por outro lado, o negligente apre-
sentará uma tendência à procrastinação, tenderá a deixar para depois as tarefas 
consideradas difíceis ou chatas. Passa a imagem de pouco confiável.
Morin e Aubé (2009) destacam diversas pesquisas realizadas com a finali-
dade de validar os testes e avaliações que tinham a função de predizer os cinco 
fatores da personalidade. Ficou constatado que, em contexto organizacional, os 
diferentes fatores de personalidade permitiriam prever o rendimento indivi-
dual do colaborador.
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OS TIPOS DE PERSONALIDADE
As tipologias da personalidade não fornecem, assim como a teoria dos traços, 
um modelo para todas elas, mas simvários modelos para descrever os indiví-
duos. Um dos modelos mais conhecidos é a teoria dos tipos psicológicos de Jung. 
Nós já conversamos sobre o Carl Gustav Jung, lembra? Pois bem, agora vamos 
explicitar mais detalhadamente a teoria dos tipos psicológicos dele.
Carl Gustav Jung nasceu em 1875, na Suíça, e estudou medicina na 
Universidade de Basel, onde se especializou em psiquiatria. Inicialmente dedicou-
se ao estudo da esquizofrenia e, paralelamente, ao estudo do teste de associações 
de palavras de Francis Galton (desenvolvido em 1880), o qual consiste em uma 
série de palavras sem relação aparente entre si, às quais a pessoa deve respon-
der com a primeira palavra que lhe vier à cabeça (SCHULTZ; SCHULTZ, 2002).
Na introdução da obra “Tipos Psicológicos”, Jung afirma: 
quando observamos o desenrolar de uma vida humana, vemos que o 
destino de alguns é mais determinado pelos objetos de seu interesse e o 
de outros mais pelo seu interior, pelo subjetivo. E como todos nós pen-
demos mais para este ou aquele lado, estamos naturalmente inclinados 
a entender tudo sob a ótica de nosso próprio tipo ( JUNG, 1991a, p. 19 
apud SCHULTZ; SCHULTZ, 2002, p. 90).
Ao fazer a descrição da personalidade, Jung recorre a dois conceitos: as atitudes 
tipo e as funções psicológicas. “Uma atitude tipo é a orientação, o direciona-
mento da energia de uma pessoa diante de um acontecimento ou de um estímulo” 
(MORIN; AUBÉ, 2009, p. 18). A função psicológica é a maneira como essa ener-
gia é estruturada e/ou organizada. Para sua teoria, ele determinou duas atitudes 
tipo: Introversão e Extroversão; e quatro funções psicológicas: a Sensação, o 
Pensamento, a Intuição e o Sentimento.
Possuímos duas atitudes mentais opostas de Introversão e Extroversão. “Jung 
achava que a energia psíquica pode ser canalizada externamente, para o mundo 
exterior, ou internamente para o self ” (si mesmo) (SCHULTZ; SCHULTZ 2002, 
p. 93). Pode-se definir energia psíquica por atitude, na qual uma determinada 
pessoa prefere focar a sua atenção.
A PERSONALIDADE: PARA COMPREENDER AS DIFERENÇAS INDIVIDUAIS
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Segundo Jung (apud SCHULTZ, 2002), sempre haverá a predominância de uma 
atitude sobre a outra, mas todos nós temos a capacidade para ambas as atitu-
des. O introvertido se comporta timidamente, se concentrando em si mesmo, 
nos seus pensamentos e sentimentos. O indivíduo introvertido compreende o 
mundo antes de experimentá-lo, isto causa certa hesitação quanto à vida. Suas 
maiores habilidades estão no campo da escrita. O extrovertido, ao contrário, 
comporta-se de modo aberto, é mais sociável. O interesse está voltado para o 
mundo externo, ou seja, pessoas, fatos e objetos. 
Nada é definitivo ou estanque. Uma pessoa em que predomine a atitude 
extrovertida, não significa que se comportará o tempo todo segundo o esquema 
extrovertido, assim como aquela que predomina uma atitude introvertida não 
direcionará o tempo todo a sua atenção para os fatores subjetivos. 
Antes de entrarmos para as funções psicológicas, quero apresentar para você 
um quadro comparativo das duas atitudes citadas. 
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Extroversão
uma atitude da psique caracterizada por uma orientação para o mundo ex-
terior e outras pessoas.
Introversão
uma atitude da psique caracterizada por uma orientação para as ideias e 
sensações da própria pessoa.
eXtroVersão IntroVersão
1. os que pensam depois. Não con-
seguem entender a vida a não ser 
depois de vivê-la.
2. atitude relaxada e confiante. Espe-
ram que as águas provem ser rasas 
e mergulham prontamente em 
experiências novas e não tentadas.
3. Mentes dirigidas para o exterior, o 
interesse e a atenção seguem os 
acontecimentos objetivos, primei-
ramente aqueles mais próximos. o 
seu verdadeiro mundo é, portanto, 
o mundo exterior das pessoas e 
coisas.
4. o gênio civilizador, pessoas de 
ação e conquistas práticas, que 
seguem do fazer para o pensar e 
voltam a fazer.
5. a conduta em assuntos essenciais 
é sempre governada por condi-
ções objetivas.
6. dedicam-se generosamente às 
demandas externas e às condições 
que para eles significam a vida.
7. Compreensíveis e acessíveis, 
frequentemente sociáveis, muito 
mais à vontade no mundo das 
pessoas e das coisas que no mun-
do das ideias. 
8. Expansivos e menos passionais, 
descarregam suas emoções à 
medida que vão surgindo.
9. uma fraqueza típica é a tendência 
à superficialidade intelectual, mui-
to forte em tipos extremos.
10. a sua saúde e integridade depen-
dem do desenvolvimento razoável 
da introversão equilibradora.
1. os que pensam antes. Não conse-
guem viver a vida a não ser depois 
de entendê-la.
2. atitude reservada e questionadora. 
Esperam que as águas provem ser 
profundas e fazem uma pausa para 
sondar o novo.
3. Mentes dirigidas para dentro, 
frequentemente inconscientes do 
ambiente. objetivo, interesse e 
atenção aumentados pelos eventos 
internos. o seu verdadeiro mundo 
é, portanto, o mundo das ideias e da 
compreensão.
4. o gênio cultural, pessoas de ideias 
e invenções abstratas, que seguem 
do pensar para o fazer e voltam a 
pensar.
5. a conduta em assuntos essenciais 
é sempre governada por valores 
subjetivos.
6. defendem-se quanto podem das 
demandas e condições externas em 
favor de sua vida interior.
7. Sutis e impenetráveis, frequente-
mente taciturnos e tímidos, muito 
mais à vontade no mundo das ideias 
que no mundo das pessoas e coisas.
8. Intensos e passionais, reprimem suas 
emoções e as guardam com cuidado 
como altamente explosivas.
9. uma fraqueza típica é a tendência 
à impraticabilidade, muito forte em 
tipos extremos.
10. a sua saúde e integridade depen-
dem do desenvolvimento razoável 
da extroversão equilibradora.
Quadro 3: Atitudes Mentais
Fonte: adaptado de Morin e Aubé (2009)
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“Quando Jung reconheceu que havia 
tipos diferentes de extrovertidos e introver-
tidos, propôs distinções adicionais entre as 
pessoas com base no que ele chamou de fun-
ções psicológicas” (SCHULTZ, 2002, p. 93). 
Segundo ele, as funções psíquicas são 
a sensação, o pensamento, o sentimento e 
a intuição. Elas permitem a cada pessoa 
adaptar-se ao seu meio e, assim, desenvol-
ver sua personalidade. Estando essas quatro 
funções presentes no caráter de todas as 
pessoas (MORIN; AUBÉ, 2009). 
Jung identificou quatro funções psi-
cológicas que chamou de fundamentais: 
pensamento, sentimento, sensação e intui-
ção. E cada uma dessas funções pode ser experienciada tanto de maneira 
introvertida quanto extrovertida.
Jung agrupou a sensação e a intuição juntas como não racionais, seriam as 
formas de apreender informações, diferentemente das formas de tomar decisões.
A. A SENSAÇÃO
A Sensação se refere a um enfoque na experiência direta, na percepção de deta-
lhes, de fatos concretos. A Sensação reporta-se ao que uma pessoa pode ver, 
tocar, cheirar, reproduz uma experiência por meio dos sentidos. É a experiência 
concreta e tem sempre prioridade sobre a discussão ou a análise da experiência.
Os tipos sensitivos tendem a lidar de forma eficiente com todos os tipos de 
crises e emergências. Em geral eles estão sempre prontos para o momento atual, 
adaptam-se facilmente às emergências do cotidiano, trabalham melhor com ins-
trumentos, aparelhos, veículos e utensílios do que qualquer um dos outros tipos 
(SCHULTZ,2002). 
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b. A INTUIÇÃO
A Intuição não surge diretamente de um estímulo externo, é uma forma de 
processar informações em termos de experiência passada, objetivos futuros e 
processos inconscientes. Pessoas intuitivas dão significado às suas percepções 
com tamanha rapidez que encontram dificuldades para separar suas interpreta-
ções conscientes dos dados sensoriais brutos obtidos (SCHULTZ, 2002). 
Uma característica muito importante dos intuitivos é que processam infor-
mações muito depressa e relacionam, de forma automática, a experiência passada 
com as informações relevantes da experiência imediata. 
O pensamento e o sentimento são funções racionais que envolvem avaliar 
e julgar nossas experiências. “Têm como objetivo tornar os padrões de com-
portamento conformes aos valores objetivos estabelecidos na história humana”. 
Caracterizam-se pela reflexão, razão e julgamento (MORIN; AUBÉ, 2009, p. 21).
C. O PENSAMENTO
O Pensamento está relacionado com a verdade, com julgamentos derivados 
de critérios impessoais, lógicos e objetivos. As pessoas nas quais predomina a 
função do Pensamento são chamadas de Reflexivas. “Pensar envolve julgar cons-
cientemente se uma experiência é verdadeira ou falsa” (SCHULTZ, 2002, p. 93). 
Esses tipos reflexivos são grandes planejadores e tendem a se agarrar a seus 
planos e teorias, ainda que sejam confrontados com contraditória evidência.
D. O SENTIMENTO
Ao contrário do que você pode pensar, o Sentimento também é uma função 
racional. A consistência e princípios abstratos são altamente valorizados pela 
pessoa sentimental. Para ela, tomar decisões deve ser de acordo com julgamen-
tos de valores próprios, a avaliação é expressa em termos de gostar ou não gostar, 
agrado ou desagrado (SCHULTZ, 2002). 
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Assim, “sensação” e “intuição” seriam as duas maneiras de se receber infor-
mação sobre algo; e “pensamento” e “sentimento”, as duas maneiras de se avaliar 
algo. A preferência pelas funções independe das atitudes, portanto, pode-se ter 
como exemplo pessoas “extrovertidas” com preferência pela “sensação” e outras 
com preferência pela “intuição”, a mesma coisa acontecendo com as funções 
“pensamento” e “sentimento” (MORIN; AUBÉ, 2009, p. 21).
Você deve estar se perguntando: como vou saber o tipo psicológico? Como 
agrupar essas atitudes e funções?
Como a nossa personalidade comporta ambas as atitudes, Introversão e 
Extroversão, temos a capacidade para as quatro funções psicológicas. “Da mesma 
forma que temos só uma atitude dominante, apenas uma função predomina, as 
outras ficam no inconsciente pessoal” (SCHULTZ, 2002, p. 93).
 Jung propôs oito tipos psicológicos com base nas interações das duas atitudes 
e das quatro funções, conforme descrito no quadro a seguir:
tIpo psICoLóGICo CArACterístICAs
Extrovertido Pensamento Lógico, objetivo, dogmático.
Extrovertido Sentimento Emotivo, sensível, sociável, mais típico das mu-
lheres que dos homens.
Extrovertido Sensação Extrovertido, busca o prazer, adaptável.
Extrovertido Intuitivo Criativo, capaz de motivar os outros e aproveitar 
oportunidades.
Introvertido Pensamento Mais interessado em ideias do que nas pessoas.
Introvertido Sentimento reservado, não demonstra, mas é capaz de 
emoções profundas.
Inconsciente pessoal: o reservatório de material que já foi consciente, mas 
foi esquecido ou reprimido.
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tIpo psICoLóGICo CArACterístICAs
Introvertido Sensação Sem interesse pelo exterior, expressa-se em 
buscas estéticas.
Introvertido Intuitivo Mais preocupado com o inconsciente do que 
com a realidade cotidiana.
Quadro 4: Os tipos psicológicos de Jung
Fonte: Schultz (2002, p. 94)
Vou propor uma breve explicação de cada um dos oito tipos psicológicos apre-
sentados no quadro anterior. Essa explicação é uma transcrição do livro Teorias 
da Personalidade, cujos autores venho referenciando, Duane P. Schultz e Sydnei 
Ellen Schultz.
Tipo extrovertido pensamento: vive estritamente de acordo com as regras 
da sociedade, tende a reprimir os sentimentos e as emoções, ser objetivo em 
todos os aspectos da vida e ser dogmático nas ideias e opiniões. Ele pode ser 
considerado rígido e frio. As pessoas desse tipo são bons cientistas, porque se 
concentram em adquirir conhecimento sobre o mundo exterior e utilizar regras 
lógicas para descrevê-lo e entendê-lo.
Tipo extrovertido sentimento: tende a reprimir o modo pensamento e ser 
extremamente emotivo. Ele respeita os valores tradicionais e códigos morais 
que lhe foram ensinados, é imensamente sensível às opiniões e expectativas dos 
outros, é compassivo e faz amigos facilmente, além de tender a ser sociável e vivaz.
Tipo extrovertido sensação: concentra-se no prazer, na felicidade e na busca 
de novas experiências. São pessoas muito voltadas para o mundo real e se adaptam 
a tipos de pessoas diferentes e situações mutáveis. Como não são dadas à intros-
pecção, tendem a ser extrovertidas com grande capacidade de aproveitar a vida.
Tipo extrovertido intuitivo: encontra sucesso nos negócios e na política 
devido à sua grande habilidade de explorar oportunidades. Estas pessoas sen-
tem-se atraídas por novas ideias e tendem a ser criativas; elas conseguem inspirar 
outros a realizar e a conquistar e também tendem a ser volúveis, mudando de 
uma ideia ou aventura para outra, e a tomar decisões baseando-se mais em pal-
pites do que na reflexão. Suas decisões, no entanto, geralmente são corretas.
Tipo introvertido pensamento: não se dá bem com os outros e tem difi-
culdade em transmitir ideias. Estas pessoas concentram-se mais no raciocínio 
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do que nos sentimentos e não têm bom senso prático. Extremamente preocu-
pas com a privacidade, preferem lidar com abstrações e teorias e se concentram 
mais em entender a si próprias do que as outras pessoas. Os outros as conside-
ram teimosas, indiferentes, arrogantes e sem consideração.
Tipo introvertido sentimento: reprime o pensamento racional. Essas pessoas 
são capazes de emoções profundas, mas evitam qualquer manifestação externa 
delas. Elas parecem misteriosas, inacessíveis, tendem a ser quietas, modestas e 
infantis; tem pouca consideração pelos sentimentos e ideias dos outros e pare-
cem tímidas, frias e autoconfiantes.
Tipo introvertido sensação: parece passivo, calmo, desligado do mundo 
cotidiano. Estas pessoas encaram a maioria das atividades humanas com bene-
volência e deleite. Elas são esteticamente sensíveis, expressando-se na arte ou na 
música, e tendem a reprimir a sua intuição.
Tipo introvertido intuitivo: concentra-se intensamente na intuição; são 
pessoas que têm pouco contato com a realidade, são visionárias e utopistas, indi-
ferentes, não preocupadas com assuntos práticos e pouco compreendidas pelos 
outros. Consideradas estranhas e excêntricas, elas têm dificuldade em lidar com 
a vida diária e fazer planejamento para o futuro.
Descrever a personalidade nos auxilia na identificação das diferenças indivi-
duais em um determinado momento e em um dado contexto. Mas a personalidade 
está em constante movimento,evolui, muda e se transforma conforme nossa cro-
nologia e etapas da vida (MORIN; AUBÉ, 2009). 
Por esse motivo, convido você a caminhar mais um pouco comigo para jun-
tos desvendarmos como se desenvolve a personalidade e, assim, teremos uma 
ideia das direções que tomarão os indivíduos.
O DESENVOLVIMENTO DA PERSONALIDADE
Das teorias citadas, vamos nos apropriar de duas delas para explicar o desenvol-
vimento da personalidade. Vamos conversar sobre a teoria de Carl Gustav Jung, 
o desenvolvimento da Personalidade
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considerado um neopsicanalista, e Erik Erikson, que se concentra no desenvol-
vimento da personalidade durante toda a vida do indivíduo.
AS ETAPAS DO DESENVOLVIMENTO DE jUNG
“Jung propôs que a personalidade é determinada pelo que esperamos ser e pelo 
que fomos [...]. Acreditava que nos desenvolvemos e crescemos independente-
mente da idade e estamos sempre indo para um grau mais completo de realização 
do self ” (SCHULTZ, 2002, p. 99).
 ■ Da infância ao início da idade adulta
O ego (personalidade) começa a se formar no início da infância. Nessa fase, é 
um “reflexo da personalidade dos pais” que influenciam a formação da persona-
lidade da criança. A maneira como se comportam com a criança pode ampliar 
ou impedir o desenvolvimento adequado da personalidade.
A formação do ego se dá a partir da diferenciação que a criança faz das outras 
pessoas ou objetos presentes no seu contexto. A adolescência é considerada como 
o nosso nascimento psíquico, marcada por dificuldades e por necessidades de 
se adaptar. As preocupações pairam em concluir a formação escolar, iniciar a 
carreira, casar e formar uma família. O foco é no mundo externo, a atitude pre-
dominante é a extroversão. O início da vida adulta é repleto de desafios, novos 
horizontes e realizações.
 ■ Meia Idade
Período compreendido dos 35 aos 40 anos. Considerada uma fase de crise pessoal. 
“Jung perguntou por que, quando se obtém sucesso, as pessoas são acometidas 
pelo desespero e pela sensação de não ter valor?” (SCHULTZ, 2002, p. 101). 
Seus pacientes relatavam que a vida havia perdido o sentido, a emoção e o pra-
zer haviam desaparecido.
A meia idade é um novo período de transição, a personalidade passa por 
mudanças necessárias e benéficas. De forma irônica as mudanças ocorrem com as 
pessoas que foram bem-sucedidas na sua tarefa de atender as demandas da vida.
A PERSONALIDADE: PARA COMPREENDER AS DIFERENÇAS INDIVIDUAIS
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Ao passarem pela idade adulta investindo nos desafios da vida e chegarem 
aos 40 anos com a missão cumprida, continuam com energia que agora não tem 
para onde ir, necessitando ser recanalizada para atividades diferentes.
A atitude muda de extroversão para introversão. Para Jung, “nossos inte-
resses devem mudar do físico e material para o espiritual, filosófico e intuitivo” 
(SCHULTZ, 2002, p. 101).
“Se formos bem-sucedidos na tarefa de integrar o inconsciente com o cons-
ciente, estamos em condições de atingir um novo nível de saúde psicológica 
positiva, um estado que Jung chamava de individuação” (SCHULTZ, 2002, p. 101).
Para entender melhor os caminhos percorridos por Jung no desenvolvi-
mento de sua teoria, indico o filme Jornada da Alma.
ESTáGIOS PSICOSSOCIAIS DO DESENVOLVIMENTO E FORÇAS 
báSICAS
Erikson dividiu o desenvolvimento da personalidade em oito estágios que ele 
chamou de psicossociais, onde ele descreveu algumas crises pelas quais o ego 
passa ao longo do ciclo vital. 
Na teoria de Erikson, o desenvolvimento humano envolve uma série de 
conflitos pessoais. [...] Cada confronto com o ambiente é denominado 
de crise, a qual envolve uma mudança de perspectiva, que requer que re-
concentremos a nossa energia instintiva de acordo com as necessidades 
de cada estágio do ciclo da vida (SCHULTZ, 2002, p. 207).
Estas crises permitem o desenvolvimento de nossas forças básicas ou virtudes. 
A pessoa sairia com um ego mais fortalecido ou mais frágil, de acordo com sua 
vivência do conflito. A maneira como ela sai de cada estágio influenciará dire-
tamente o próximo estágio, de forma que o crescimento e o desenvolvimento do 
indivíduo estariam completamente imbricados no seu contexto social.
De forma bastante sucinta, você conhecerá cada um dos oito estágios desen-
volvidos por Erik Erikson:
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estáGIo
IDADes AproXI-
MADAs
ForMAs posItIVAs VersUs 
ForMAs neGAtIVAs De reAGIr
ForçAs 
básICAs
oral - sensorial Nascimento - 1 ano Confiança versus desconfiança Esperança
Muscular - anal 1 – 3 anos autonomia versus dúvida, ver-
gonha
Vontade
Locomotora - 
genital
3 – 5 anos Iniciativa versus culpa objetivo
Latência 6 – 11 anos
até a puberdade
diligência versus inferioridade Competên-
cia
adolescência 12 – 18 anos Coesão da identidade versus 
confusão de papéis
Fidelidade
Idade jovem 
adulta
18 – 35 anos Intimidade versus isolamento amor
adulto 35 – 55 anos Preocupação com as próximas 
gerações versus estagnação
Carinho
Maturidade e 
velhice
+ 55 anos Integridade versus desespero Sabedoria
Quadro 5: Estágios do desenvolvimento de Erik Erikson
Fonte: adaptado de Schultz e Schultz (2002, p. 208)
 ■ Confiança X Desconfiança (até um ano de idade)
“A criança vive por meio da boca e ama com ela” (SCHULTZ, 2002, p. 207). 
Durante o primeiro ano de vida a criança é substancialmente dependente das 
pessoas que cuidam dela, requerendo cuidado quanto à alimentação, higiene, 
locomoção, aprendizado de palavras e seus significados, bem como estimulação 
para perceber que existe um mundo em movimento ao seu redor. É um relacio-
namento biológico e social. 
Se a mãe corresponder de forma satisfatória às necessidades físicas e sociais 
do bebê, ele desenvolverá um senso de confiança. O amadurecimento ocorrerá 
de forma adequada se a criança sentir que tem amor, segurança e afeto, adqui-
rindo confiança nas pessoas e nas relações sociais. 
A força básica é a esperança, que se traduz na crença de que nossos desejos 
serão satisfeitos, nasce o sentimento de confiança.
 ■ Autonomia X Vergonha e Dúvida (segundo e terceiro ano)
Neste período a criança desenvolve uma série de habilidades físicas e mentais, 
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passa a ter controle de suas necessidades fisiológicas e responder por sua higiene 
pessoal, o que dá a ela grande autonomia, confiança e liberdade para tentar novas 
coisas sem medo de errar. 
Durante este estágio, elas aprendem a se comunicar mais eficazmente e a 
andar, sobem e descem, empurram e puxam, seguram e largam objetos, assim 
a criança vai aprender quais os seus privilégios, obrigações e limitações. Sente a 
necessidade de autocontrole e de aceitar o controle exercido pelos adultos, garan-
tindo, assim, o desenvolvimento do senso de autonomia (SCHULTZ, 2002). 
Se, ao contrário, for criticada ou ridicularizada desenvolverá vergonha e 
dúvida quanto a sua capacidade de ser autônoma, provocando uma regressão 
ao estágio anterior, ou seja, à dependência. 
“A força básica que surge da autonomia é a vontade, que envolve a determi-
nação de exercer a liberdade de escolha e autolimitação diante das demandas da 
sociedade” (SCHULTZ, 2002, p. 209).■ Iniciativa X Culpa (quarto e quinto ano)
A iniciativa poderá se desenvolver na forma de fantasias, imaginações. Se a sua 
curiosidade “sexual” e intelectual natural for reprimida e castigada, poderá desen-
volver, de forma permanente, sentimentos de culpa e diminuir sua iniciativa de 
explorar novas situações ou de buscar novos conhecimentos.
Nesta fase, as capacidades motora e mental continuam se desenvolvendo, a 
criança encontra-se nitidamente mais avançada e mais organizada. Demonstra 
capacidade para tomar iniciativa, de planejar as suas tarefas e metas. É a força 
básica chamada objetivo.
 ■ Diligência X Inferioridade (dos 6 aos 11 anos)
Neste período a criança tem seu raciocínio dedutivo aumentado, está frequentando 
a escola, o que a coloca em exposição a novas influências sociais. Os aprendiza-
dos de bons hábitos de estudo a levam a conseguir elogios e obter a satisfação 
por meio das tarefas realizadas (reconhecimento). 
O prazer de brincar e o interesse pelos seus brinquedos são gradualmente 
desviados para interesses por algo mais produtivo, utilizando outro tipo de ins-
trumento para a realização de suas tarefas.
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Também neste estágio existe um perigo iminente que se caracteriza pelo 
sentimento de inferioridade, as repreensões, rejeições e a ridicularização desen-
volvem sentimentos de inferioridade e inadequação.
“A força básica que surge é a competência. Ela envolve o exercício da habili-
dade e da inteligência na busca e conclusão de tarefas” (SCHULTZ, 2002, p. 210).
 ■ Coesão da Identidade X Confusão de Papéis (dos 12 aos 18 anos): a crise 
de identidade
Este estágio é marcado pela formação da nossa autoimagem, a integração de 
ideias sobre nós mesmos e muito sobre o que os outros pensam sobre nós. “Os 
adolescentes fazem experiências com vários papéis e ideologias na tentativa de 
determinar os mais compatíveis para eles” (SCHULTZ, 2002, p. 211).
Você já percebeu como os grupos são importantes para os adolescentes? 
Eles impactam fortemente no desenvolvimento da identidade do ego, sendo 
que uma associação excessiva com grupos e cultos fanáticos, ou uma identifica-
ção obsessiva com ícones da cultura pode ser limitador para o desenvolvimento 
da personalidade.
A força básica que emerge é a fidelidade, resultado de uma identidade de 
ego coesa, que resulta em sinceridade, senso de dever no relacionamento com 
as demais pessoas.
 ■ Intimidade X Isolamento (jovem adulto)
Para Erikson, esta seria a etapa mais longa, estendendo-se até os 35 anos. Nesse 
momento, o interesse, além de profissional, gira em torno do estabelecimento 
de relações profundas e duradouras, podendo vivenciar momentos de grande 
intimidade e entrega afetiva. 
“Aqueles que não conseguem estabelecer essas intimidades no início da fase 
adulta desenvolvem uma sensação de isolamento. Eles evitam contatos sociais, 
rejeitam as outras pessoas e podem até se tornar agressivos em relação a elas” 
(SCHULTZ, 2002, p. 212).
A força básica aqui é o amor, considerada por Erikson como a maior vir-
tude da humanidade, descreve o amor como “a fusão de uma pessoa com outra”.
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 ■ Generatividade X Estagnação (meia-idade)
Chamada de idade adulta, estende-se dos 35 aos 55 anos, aproximadamente. Fase 
da maturidade, do envolvimento com o ensino e orientação da próxima geração, 
preocupação que se estende a toda sociedade e não apenas à família.
“Quando as pessoas de meia-idade não conseguem ou não procuram uma 
vazão para a preocupação com as próximas gerações, elas podem ser tomadas por 
‘estagnação, tédio e empobrecimento interpessoal’” (SCHULTZ, 2002, p. 213).
O ato de cuidar define a força básica desse estágio. É a preocupação ampla 
pelos outros num processo de formação da própria identidade.
 ■ Integridade do ego X Desespero (velhice)
Esta última idade ocorre frequentemente a partir dos 60 anos. Fase final do 
desenvolvimento psicossocial, a maturidade e a velhice são marcadas por um 
olhar retrospectivo que faz com que, ao nos aproximar do final da vida, tenha-
mos a necessidade de avaliar o que dela fizemos, revendo escolhas, realizações, 
opções e fracassos. 
Se o envelhecimento ocorre com sentimento de produtividade e valorização do 
que foi vivido, sem arrependimentos e lamentações sobre oportunidades perdidas 
ou erros cometidos, haverá integridade e ganhos. A força básica, sabedoria, surge 
da integridade do ego e é transmitida às próximas gerações como uma “herança”.
Quando apresento essas correntes teóricas para você, não pretendo afirmar 
que são as melhores ou mais adequadas, apenas as mais conhecidas no meio 
organizacional. Críticas são feitas a todas elas, assim como os elogios. Para saber 
mais sobre as teorias da personalidade indico o livro Teorias da personalidade 
apresentado a seguir.
APLICAÇÕES DA PSICOLOGIA DA PERSONALIDADE
“A personalidade constitui um determinante importante da satisfação no trabalho 
e em certa medida da performance” (MORIN; AUBÉ, 2009, p. 38). A coerência 
aplicações da Psicologia da Personalidade
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entre a nossa personalidade e o nosso ambiente de trabalho determina a satis-
fação e consequente motivação laboral.
Por esse motivo, a personalidade deve ser considerada no contexto organiza-
cional, principalmente quando falamos de seleção de pessoas e escolha da carreira.
A adequação entre o candidato e o ambiente de trabalho permite que as tare-
fas sejam realizadas utilizando da melhor forma possível as aptidões naturais do 
colaborador. Lembra-se de Taylor, a teoria da administração científica? Ele já se 
preocupava com essa adequação.
Hoje estendemos essa preocupação para além da tarefa, a adequação entre 
o candidato e o seu provável grupo de trabalho e a adequação entre o candidato 
e o funcionamento da organização.
A avaliação do grau de adequação pode se dar por diferentes métodos, como 
a entrevista, os dados biográficos, os testes psicométricos, os inventários de per-
sonalidade e testes de situação.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Chegamos ao final da unidade I. Quantas vezes a palavra personalidade povoou 
nossa mente ao estudarmos esse conteúdo? Mas era essa a intenção, levar à “exaus-
tão”, apesar de não esgotar a discussão. A intenção é abrir sua mente para novas 
informações, instigar sua curiosidade, fazer você se inquietar, levantar dúvidas.
Começamos trazendo o conceito de personalidade na visão de diferentes 
pesquisadores. Escolha o seu conceito, pesquise outros, mas o mais importante, 
saia do senso comum. Agora você tem variadas maneiras de se referir à persona-
lidade, mas todas embasadas cientificamente, é isso que nos difere dos demais, 
temos conhecimento e por isso podemos debater.
A personalidade não brota no jardim, ela tem seus determinantes que são 
estudados desde o início do século XX, será o ambiente, será a hereditariedade 
ou será a situação? Pode ser uma combinação de todos os determinantes? Isso 
vai depender do autor que você escolher para se juntar à discussão. Nem por isso 
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dizemos que um pesquisador é melhor que o outro. Precisamos contextualizar suas 
pesquisas notempo e no espaço em que estes pesquisadores estavam inseridos.
Não existe apenas um tipo de personalidade, mas aqui fiz um recorte textual 
e apresentei os Tipos Psicológicos de Jung. A escolha se deu devido à sua aplica-
bilidade nas organizações e uma maior facilidade de identificação por meio de 
instrumentos reconhecidos pelo Conselho Federal de Psicologia.
E, por fim, você pôde entender como se desenvolve a personalidade na con-
cepção de dois renomados pesquisadores: Jung e Erikson. Considerando que 
ambos sofrem críticas, seja por desconsiderarem alguns fatos sociais e se pauta-
rem de forma mais conservadora, como é o caso do Erikson, ou por deixarem 
lacunas que se preenchem pelo que alguns criticam e chamam de misticismo, 
como é o caso do Jung.
Tenho certeza de que você pôde entender melhor como funciona a persona-
lidade humana e como podemos tirar proveito deste conhecimento dentro das 
nossas organizações, trazendo pessoas compatíveis com o cargo e com a orga-
nização em si, não se esquecendo das relações interpessoais.
Considerações Finais
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1. Em que medida você acredita que as pessoas mantêm uma iden-
tidade estável e coerente ao longo da vida? Em que medida elas 
mudam a cada estágio do desenvolvimento?
2. a partir da teoria de reik Erikson, apresente os fatores impor-
tantes para a formação de relacionamentos satisfatórios na vida 
adulta.
3. Sabemos que Freud foi um dos precursores das teorias da perso-
nalidade. Jung veio como um estudioso orientado por ele, mas 
que se distanciou e elaborou sua própria teoria. Explique como 
Jung constituiu sua teoria da personalidade.
Dirigido por: roberto Faenza
Elenco: Emilia Fox, Iain Glen, Craig Ferguson
Ano: 2003
País: França, reino unido, Itália
Gênero: drama
Duração: (1h e 29min)
Sinopse
Em 1905, Sabina (Emilia Fox), uma jovem russa de 19 anos 
que sofre de histeria, recebe tratamento em um hospital 
psiquiátrico de Zurique, na Suíça. Seu médico, o jovem 
Carl Gustav Jung (Iain Glen), aproveita o caso para aplicar 
pela primeira vez as teorias do mestre Sigmund Freud. a 
cura de Sabina vem acompanhada de um relacionamento 
amoroso com Jung. após alguns anos ela volta à rússia, 
tornando-se também psicanalista e montando a primeira 
creche que usa noções de psicanálise para crianças. 
décadas após sua morte, ela tem sua trajetória resgatada 
por dois pesquisadores.
Material CoMpleMentar
Material Complementar
Teorias da Personalidade – Tradução da 9ª edição norte-americana
Autor: Sydney Ellen Schultz, duane P. Schultz
Editora: Cengage Learning
Ano: 2010
Teorias da Personalidade - tradução da 9ª edição norte-americana - é uma obra abrangente que 
enfoca as teorias de diversos cientistas, desenvolvidas ao longo do último século. de Sigmund 
Freud a Erikson, passando por adler, Maslow, entre outros, são apresentadas teorias que analisam 
diversas influências (como idade, sexo, raça, etnia, religião e orientação sexual) na definição das 
características de personalidade do ser humano, e como essas 
características determinam o comportamento dos indivíduos. 
Este livro apresenta um texto didático, dinâmico, atualizado 
e eficaz, pois reflete a evolução científica na área e estimula 
o leitor a procurar um aprofundamento no tema, levando as 
teorias para a vida dos estudantes e apontando caminhos 
para suas pesquisas. a obra cobre os principais cientistas que 
representam as teorias psicanalíticas, humanistas, cognitivistas, 
comportamentais, entre outras, bem como os trabalhos clínicos 
e experimentais realizados por eles. os autores mostram como 
o desenvolvimento de determinadas teorias foi influenciado 
por acontecimentos da vida pessoal e profissional dos teóricos 
da personalidade nelas envolvidos.
Fonte: <http://www.livrariasaraiva.com.br/produto/3045789/
teorias-da-personalidade-traducao-da-9-edicao-norte-
americana>. acesso em: 30 de agosto de 2013.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Professora Me. Carmen L. Cuenca
A perCepção pArA 
CoMpreenDer As 
DIFerençAs De opInIão
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Entender a diferença entre objetividade e subjetividade no 
comportamento humano.
 ■ Compreender os processos perceptivos na mente humana.
 ■ analisar as interpretações decorrentes da interação do indivíduo com 
seu meio.
 ■ Entender como e por que ocorrem os erros de percepção.
 ■ Conhecer formas de aplicação da psicologia da percepção por meio 
do uso da empatia.
Plano de Estudo
a seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ a objetividade e a subjetividade
 ■ a origem do conhecimento: o empirismo e o inatismo
 ■ Percebendo formas, padrões e objetos
 ■ o processo perceptivo
 ■ Percepção e atribuições: interpretando o mundo a nossa volta
 ■ Erros de atribuição
 ■ aplicação da psicologia da percepção: a empatia
44 - 45
INTRODUÇÃO
Neste momento, levo você a explorar a percepção e seus mecanismos de ação na 
nossa vida cotidiana. A todo o momento a percepção está ocorrendo com você, 
influenciando suas decisões e seus relacionamentos. Acredito que compreender 
como ela funciona vai auxiliá-lo(a) na eficácia das suas relações interpessoais.
Vamos entender que a percepção é única e intransferível, apesar das ações 
de sugestionamentos. Podemos sugerir ou induzir que a outra pessoa veja da 
maneira como estamos vendo, porém será impossível que ela perceba de forma 
idêntica. Você vai saber por que isso acontece no decorrer do estudo.
Os fatores como subjetividade e objetividade estão presentes no nosso dia 
a dia. Acredita-se que a pessoa com tendência à objetividade estaria livre de 
inferências pessoais, enquanto aquela com influência da subjetividade teria um 
envolvimento maior, com conotações imaginativas. Será que é certo pensar assim?
A origem do conhecimento sobre a percepção nasceu na Alemanha e vou 
apresentar a você a Teoria da Gestalt ou da Boa Forma, de onde emergem as 
Leis da Gestalt que nos auxiliam na compreensão dos fenômenos perceptivos. 
Trabalhando com a objetividade e subjetividade em alternância, seria natural 
que ocorressem erros e distorções da realidade. Erros estes que podem tra-
zer prejuízos nas relações humanas e nas relações que se estabelecem no meio 
organizacional.
A empatia vem como um recurso a ser utilizado sem contraindicações para 
diminuir os equívocos e garantir uma relação harmoniosa e saudável. Não é um 
recurso fácil de ser utilizado, mas é possível, viável e extremamente útil na pre-
venção de conflitos decorrentes dos erros de percepção.
Aproveite o material, anote suas dúvidas, faça as leituras complementares e 
delicie-se com as novas informações que estão contidas nesta unidade, e organize-
se para colocá-las em prática, tornando-se assim uma pessoa de conhecimento.
Introdução
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A PERCEPÇÃO: PARA COMPREENDER AS DIFERENÇAS 
DE OPINIÃO 
Você já se deparou com uma pessoa relatando sobre um filme ou um acidente e 
logo depois ouve outra versão da mesma situação? Vem a pergunta: quem está 
falando a verdade? Não é uma questão de falar a verdade ou mentir sobre um 
fato, mas sim a maneira como cada um interpreta este fato. Cada pessoa usa seus 
“planos pessoais” ao se deparar com uma realidade.
Dentro da organização, temos uma função muito importante que é a tomada 
de decisão. Neste momento, o que mais importa é a objetividadeda decisão. 
Mas como podemos ter certeza dessa objetividade? Dentro da empresa traba-
lham grupos de pessoas, cada um com sua personalidade e sua maneira de ver 
o mundo. Ocorre, portanto, uma interpretação dos fatos e é ela que influencia 
a tomada de decisão.
Percepção é o processo pelo qual os indivíduos selecionam, organizam, arma-
zenam e recuperam informações. Os seres humanos dispõem de cinco sentidos 
pelos quais experimentam o mundo ao seu redor: visão, audição, tato, olfato e 
paladar. A maioria de nós “confia em nossos sentidos”, e às vezes essa fé cega pode 
nos fazer acreditar que nossas percepções são um reflexo perfeito da realidade. As 
pessoas reagem àquilo que 
percebem, e suas percepções 
nem sempre refletem a rea-
lidade objetiva. Esse é um 
problema importante, por-
que à medida que aumenta 
a diferença entre a reali-
dade percebida e a objetiva, 
aumenta também a possibi-
lidade de incompreensão, 
frustração e conflito. 
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A PERCEPÇÃO PARA COMPREENDER AS DIFERENÇAS DE OPINIÃO
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ObjETIVIDADE E A SUbjETIVIDADE
Morin e Aubé (2009) nos apresentam que o problema da objetividade e subjeti-
vidade continua a ser muito discutido no ambiente de trabalho, principalmente 
quando se pensa na tomada de decisão. Eles postulam que o problema reside na 
crença de que a objetividade está ligada à neutralidade e imparcialidade, enquanto 
que a subjetividade estaria ligada ao arbitrário, ao desigual e à imaginação.
Para não ficarmos no senso comum, vamos trazer alguns autores para cola-
borarem com nosso entendimento sobre objetividade e subjetividade. O primeiro 
deles é Silvya Constant Vergara.
Ao definir subjetividade, Davel e Vergara (2012), relacionando-a ao campo 
da gestão de pessoas, apontam que essa é parte de um espaço interior, uma expe-
riência vivenciada, que é individual, particular e intransferível. Um espaço que 
agrega a razão, a intuição, o sentimento e o afeto, interiorizados com aspectos 
externos. Complementam que é nessa interação entre o interno e externo que o 
indivíduo dá “corpo e luz” à sua subjetividade. De fato, esse argumento faz sen-
tido, sendo bem aceito no meio científico. Portanto, considerar a subjetividade 
significa considerar que o indivíduo está em constante movimento de ação e 
interação social.
Conforme apresentada por Davel e Vergara (2012), a subjetividade é a con-
dição para que a objetividade ocorra, porque corresponde à existência de uma 
essência subjacente à experiên-
cia humana.
O que é verdade e o 
que é “imaginação”? Morin 
e Aubé (2009, p. 54) nos 
dizem que a pessoa não 
pode estar absolutamente 
certa de alguma coisa, ape-
sar do senso comum apontar 
“que se pode estar certo de 
alguma coisa mesmo quando 
essa certeza não é absoluta”.
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objetividade e a Subjetividade
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Para Denis (1989 apud MORIN; AUBÉ, 2009), o problema não está no 
verdadeiro ou falso, mas saber se o uso que o indivíduo faz para regular seu com-
portamento é eficaz ou não.
Você já ouviu falar do mito “Caverna de Platão”? É uma narrativa que conta 
como o indivíduo, para conhecer e explicar, se baseia em sua percepção. Sendo 
assim, ele confia na aparência das coisas tal como as percebe.
Nessa alegoria pode-se apreender que as aparências servem como hipóte-
ses da realidade. A ilusão da certeza é explicada tanto pelo plano psicológico 
quanto pelo plano biológico.
Segundo Dixon (1985 apud MORIN; AUBÉ, 2009, p. 55), “a consciência 
produzida pela percepção gera fatalmente o sentimento de objetividade”, e três 
fatores explicariam esta ilusão:
I. O indivíduo não tem conhecimento de todas as atividades do sistema 
nervoso. Ele não consegue identificar os dados sensoriais que estimu-
lam os neurônios.
II. O indivíduo, ao perceber alguma coisa, não tem conhecimento das infor-
mações memorizadas que se juntaram aos dados sensórios para lhe dar 
a forma.
III. O indivíduo desconhece os mecanismos da percepção subliminar.
Vamos detalhar melhor como se dá esse processo da percepção que se inicia no 
processo conhecido como sensação. 
A sensação é a resposta dos sentidos. Nosso organismo é equipado com 
sistemas especiais de captação de informações, que denominamos Sentidos ou 
Sistemas Sensoriais. São eles que nos capacitam a colher dados de maneira que 
Leia mais a respeito do mito em:
<http://www.psicoloucos.com/Platao/alegoria-da-caverna-platao.html>.
A PERCEPÇÃO PARA COMPREENDER AS DIFERENÇAS DE OPINIÃO
Reprodução proibida. A
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possamos planejar e controlar nosso comportamento e nos movimentar.
Os sentidos detectam, realizam transdução (conversão) e transmitem infor-
mações sensoriais. Cada sentido tem um elemento de detecção denominado 
Receptor, que é composto por uma única célula ou um grupo de células especi-
ficamente responsável por um determinado tipo de energia.
As pessoas variam um pouco quanto à maneira de ver as cores, distinguir 
os tons, assim como de cheirar e provar. As experiências, expectativas, motiva-
ção e emoções também influenciam o que é percebido. Em suma, a percepção é 
um processo muito mais individualista do que se crê comumente.
Definimos a percepção como o processo de organizar e interpretar dados 
sensoriais recebidos (sensação) para desenvolvermos a consciência do ambiente 
que nos cerca e de nós mesmos. A percepção implica interpretação.
A percepção é uma operação ativa e complicada, algumas aptidões são necessá-
rias à percepção, sobretudo a atenção. Às vezes, supõe-se que a percepção forneça 
um reflexo perfeitamente exato da realidade. A percepção não é um espelho.
Em primeiro lugar, nossos sentidos humanos não respondem a muitos aspec-
tos do ambiente que nos cerca. Não temos a capacidade de ouvir sons de alta 
frequência registrados pelos morcegos. Não reagimos a forças magnéticas ou 
elétricas como certos insetos, peixes e pássaros. As percepções humanas depen-
dem de expectativas, motivações e experiências anteriores.
Existe grande quantidade de estudos sobre o que dirige a atenção das pessoas. 
Necessidades, interesses e valores têm sido citados como influências importan-
tes sobre a atenção.
A ORIGEM DO CONHECIMENTO: O EMPIRISMO E O 
INATISMO
Esta forma de compreender o processo mental não é recente. Para Descartes 
(1596-1650), apenas os elementos psicofísicos constituem a fonte do conheci-
mento. Para ele, o que vale é a informação objetiva, aquela captada pelos órgãos 
a origem do Conhecimento: o Empirismo e o Inatismo
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dos sentidos (MORIN; AUBÉ, 2009).
“Para os empiristas como Locke (1632-1704) e Hume (1711-1776), a percep-
ção faz associações de dados sensoriais regidas por leis de similitude (parecido/
diferente) e de contiguidade espacial-temporal (acontecimentos simultâneos). 
Essas leis seriam aprendidas no decorrer das experiências do indivíduo em seu 
ambiente” (MORIN; AUBÉ, 2009, p. 56).
Kant (1724-1804) afirma que o indivíduo só percebe algo após deter algum 
conhecimento sobre ele. “Existiriam então ideias, conhecimentos inatos tais como 
a unidade, a totalidade, a reciprocidade e, especialmente, o espaço e o tempo” 
(MORIN; AUBÉ, 2009, p. 56).
Aproximadamente em 1870, pesquisadores alemães pesquisavam a percepção 
humana, em especial a visão. As obras de arte eram o seu materialde estudo, ao 
procurarem compreender como se atingia os “efeitos pictóricos, efeitos produ-
zidos pela alteração da fotografia por meio de recursos da pintura, uma maneira 
de tornar a fotografia uma arte. 
Estas pesquisas deram origem à Psicologia da Gestalt ou Psicologia da Boa 
Forma. Seus mais famosos praticantes foram Kurt Koffka, Wolfgang Köhler e 
Max Werteimer, que desenvolveram as Leis da Gestalt.
O termo alemão Gestalt quer dizer forma ou configuração. A Gestalt estu-
dou a organização do processo mental. “De acordo com essa teoria, a pessoa que 
percebe um objeto capta imediatamente a significação dele em sua totalidade e 
o sentido que encontra nele impõe uma estrutura aos elementos que compõem 
esse objeto” (MORIN; AUBÉ, 2009, p. 56).
Jean Piaget foi um dos pioneiros na exploração dos mecanismos perceptivos; 
para ele, o conhecimento não se desenvolve apenas a partir dos dados senso-
riais, mas também a partir de toda uma ação desenvolvida pela pessoa que quer 
saber e aprender.
De acordo com os psicólogos da Gestalt, nossa experiência depende dos 
modelos (estruturas) que os estímulos despertam na organização da nossa 
experiência.
O que nós vemos ou percebemos está relacionado com a totalidade (Gestalt) 
do campo de observação. A totalidade do que a gente percebe de um fato, de um 
evento, de uma paisagem, é diferente da soma das partes. O todo consiste nas 
A PERCEPÇÃO PARA COMPREENDER AS DIFERENÇAS DE OPINIÃO
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partes relacionadas entre si.
Assim, para aprender um assunto, você deve, em primeiro lugar, ter uma 
visão do conjunto do texto, do fato, do livro, e depois estudar as partes.
Finalmente, ao juntar as partes (numa síntese), vai verificar que a totalidade 
(Gestalt), a compreensão, o entendimento do texto não são apenas a soma das 
partes que você estudou.
A indissociabilidade das partes em relação ao todo permite que ao visualizar-
mos um fragmento do objeto ocorra uma tendência à restauração do equilíbrio 
da boa forma, proporcionando assim o entendimento do que foi percebido.
PERCEbENDO FORMAS, PADRÕES E ObjETOS
Esse fenômeno foi pesquisado por Kurt Lewin e denominado de campo psico-
lógico, que é entendido como um campo de forças que atua na percepção, nos 
levando a procurar a boa forma. De forma ilustrativa, podemos relacioná-lo a 
um campo magnético criado por um imã (força de atração e repulsão). Esse 
campo psicológico proporciona a busca da melhor forma possível em situações 
que não estão ordenadamente estruturadas.
Psicólogos gestálticos formularam uma série de princípios que descrevem 
como o sistema visual organiza uma cena em formas discretas. Veja, a seguir, 
alguns destes princípios.
 ■ Proximidade: Quanto mais próxi-
mos dois elementos estiverem, maior 
a probabilidade de serem vistos como 
grupo ou padrão. A proximidade faci-
lita compreensão por comparação. Na 
figura abaixo, você tem um exemplo 
de como elementos óticos próximos 
uns aos outros tendem a ser vistos 
juntos e a constituir uma unidade. 
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Percebendo Formas, Padrões e objetos
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 ■ Semelhança: eventos semelhan-
tes tendem a se agrupar entre 
si. Essa semelhança é elucidada 
pela cor, odor, peso, forma, 
tamanho etc., em igualdade de 
condições. Na ilustração a seguir 
você verá colunas de dados ou 
linhas de dados?
 ■ Figura/Fundo: tendemos a 
organizar nossa atenção, primei-
ramente, no objeto observado 
(a figura) e, posteriormente, no 
plano contra o qual ela se des-
taca (o fundo). A figura tende 
a chamar nossa atenção e des-
tacar-se do fundo. Na figura 
que se segue, a figura e o fundo 
são reversíveis nas transposi-
ções entre luz e sombra, preto 
e branco.
 ■ Fechamento: as pessoas ten-
dem, frequentemente, a agrupar 
elementos para criar uma sensa-
ção de fechamento ou totalidade. 
Olhando os pontos apresenta-
dos na figura abaixo, você diria 
que são gatos ou cachorros?
Os psicólogos de orientação gestáltica 
levantaram muitas questões importan-
tes que são pesquisadas até hoje, suas 
ideias ainda são úteis em diversos seg-
mentos da organização, seja na tomada 
de decisão, nas estratégias de marketing 
para o relacionamento com o consumi-
dor e na imagem da empresa.
A PERCEPÇÃO PARA COMPREENDER AS DIFERENÇAS DE OPINIÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
52 - 53II
PROCESSO PERCEPTIVO
Conforme Kasarklian (2000 apud SÂMARA; MORSCH, 2005, p. 124), a per-
cepção pode ser considerada um “[...] processo dinâmico que rege as relações 
do indivíduo com o mundo que o cerca, exercendo importante impacto sobre 
seu comportamento. É relevante, portanto, identificar as características que o 
compõem”.
Para a autora, a percepção tem as seguintes características:
 ■ Subjetiva: ou seja, pode haver discrepância entre o estímulo emitido e o 
percebido pelo consumidor. 
 ■ Seletiva: sendo percebidos apenas os estímulos que, por algum motivo, 
geram interesse no consumidor. 
 ■ Simplificadora: significa que o indivíduo não consegue perceber todas 
as informações que compõem o estímulo. 
 ■ Limitada no tempo: pois, em geral, a informação percebida só é conser-
vada por pouco tempo.
 ■ Cumulativa: sendo uma impressão a soma de várias percepções.
Kotler e Keller (2006) comentam que é possível haver percepções diferentes de 
um mesmo objeto devido a três processos: 
 ■ Atenção seletiva: que pressupõe um filtro de informações, diante da 
impossibilidade de registrar todos os estímulos.
 ■ Distorção seletiva: que se refere à tendência dos indivíduos de interpre-
tarem os estímulos de acordo com seus prejulgamentos, transformando 
a informação desejada pelo emissor da mensagem. 
 ■ Retenção seletiva: que considera a tendência de serem retidas apenas 
as informações que confirmam as crenças e as atitudes dos indivíduos. 
Fica mais claro para você por que cada um interpreta os fatos à sua maneira? 
Quando interpretamos uma situação de maneira diferenciada das outras pes-
soas, estamos tendo uma reação natural, a percepção é individual.
Processo Perceptivo
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PERCEPÇÃO E ATRIbUIÇÕES: INTERPRETANDO O 
MUNDO À NOSSA VOLTA
Como você se sentiria se alguém lhe dissesse que você é uma pessoa egocêntrica? 
Não se irrite com isso, pois todos nós temos uma dose de egocentrismo que nos 
permite perceber os acontecimentos da nossa própria perspectiva.
Já sei! Você confundiu egocentrismo com egoísmo. Vou te explicar: egoísmo 
corresponde à tendência que leva um indivíduo a se preocupar exclusivamente 
com seu próprio prazer e seu próprio interesse, sem se importar com o dos 
outros. Enquanto que no egocentrismo, o indivíduo vê o mundo unicamente 
de sua perspectiva (MORIN; AUBÉ, 2009)
A percepção é egocêntrica por três motivos:
1. O que se percebe depende da posição adotada em relação ao objeto que 
é o foco da atenção.
2. Suas atividades mentais são determinadas pelas expectativas e antecipa-
ções na situação em que se encontra.
3. O que se percebe é estritamente pessoal, portanto é subjetivo.
Vamos exemplificar como funciona o egocentrismo como fonte de erros de jul-
gamento. Observe a figura a seguir:
Onde está o foco da sua atenção? 
Você viu um tabuleiro ou diversos pon-
tos pretos e brancos entre os quadros?
Vai depender da sua posição. No 
tabuleiro veráos quadrados, mas se 
mudar o foco do olhar verá pontos pis-
cando entre os quadrados.
As pessoas agem segundo suas 
percepções, e não segundo a realidade. 
Considerando que essas percepções 
podem ser distorcidas, as pessoas, 
frequentemente, interpretam mal os 
A PERCEPÇÃO PARA COMPREENDER AS DIFERENÇAS DE OPINIÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
54 - 55II
eventos e as atividades. Quando os gerentes desejam explicar ou prever o com-
portamento de uma pessoa, devem compreender a percepção do mundo desta 
pessoa: como ela organiza e interpreta as impressões sensoriais para dar sentido 
ao seu ambiente (ROBBINS, 2005).
A percepção tem suas limitações e, se não bastasse, esconde algumas arma-
dilhas que nos coloca em alguns apuros, principalmente quando estamos diante 
da incerteza, da ambiguidade ou da complexidade dos fatos.
Diversos são os erros, os mais conhecidos são os erros de atribuição e aque-
les que têm sua origem no viés egocêntrico. Quando pensamos na esfera social, 
destacamos os estereótipos que se mesclam nos preconceitos, no efeito pigma-
leão e da ilusão.
ERROS DE ATRIbUIÇÃO 
Quando observamos as pessoas, tentamos desenvolver explicações para o seu 
comportamento. Nossa percepção e julgamento das ações de uma pessoa serão 
influenciados pelas suposições que fazemos sobre o estado interno da mesma. 
“Uma atribuição é uma inferência ou uma hipótese elaborada pela pessoa 
que tem por função a explicação dos dados observados, dos acontecimentos ou 
comportamentos” (VALLERAND; BOUFFARD, 1985 apud MORIN; AUBÉ, 
2009, p. 80).
As atribuições nos auxiliam na compreensão do que se passa graças às cau-
sas possíveis, destacam essas causas e permitem um aprimoramento na previsão 
e controle das ações.
 ■ O erro fundamental de atribuição
A teoria da atribuição nos fala de um erro fundamental, que ocorre quando clas-
sificamos um comportamento como tendo uma causa interna (as disposições 
da pessoa) ou externa (a situação). Há uma tendência em acreditarmos que os 
comportamentos internamente provocados estão sob controle pessoal do indi-
víduo e o comportamento externamente provocado resulta de causas externas. 
Morin e Aubé (2009, p. 80) nos trazem um exemplo: “No caso do atraso 
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de um funcionário, tem-se a tentação de atribuir a causa desse atraso mais às 
disposições do funcionário (como sua falta de motivação e esforço) do que a 
acontecimentos externos (como os engarrafamentos no trânsito)”.
 ■ O viés egocêntrico
Considerado outro erro de atribuição, ele tem por função a proteção da autoi-
magem e do sentimento de valor pessoal do indivíduo. Vamos a um exemplo: 
“No caso de um fracasso pessoal, como uma recusa de uma promoção, tem-se 
a tentação de atribuir a causa dessa recusa mais a fatores externos (como ini-
quidade do sistema de promoção ou a forte competição) que a fatores internos 
(como a falta de qualificação)” (MORIN; AUBÉ, 2009, p. 80).
Mas o inverso também é verdadeiro, caso a situação seja de sucesso, a atri-
buição será para si mesmo e não para os fatores externos.
 ■ Os estereótipos
Os estereótipos são formados por um conjunto de crenças generalizadas sobre 
um determinado grupo de pessoas. Ao se atribuir características idênticas a todas 
as pessoas associadas ao grupo, sem considerar as diferenças individuais, esta-
mos incorrendo na estereotipagem.
São geralmente organizados em torno de idade, raça, sexo, origem étnica, 
grupo socioeconômico ou outras características socioculturais. Em geral, os este-
reótipos são negativos. 
Pode parecer estranho, mas é natural termos crenças que formam os este-
reótipos, a consequência é que a nossa capacidade de conhecer o outro como 
ele realmente é fica muito reduzida nestas situações. Além de estimularem dois 
erros de percepção: os preconceitos e o efeito Pigmaleão.
 ■ Os preconceitos
Antes que você forme uma ideia errada, vamos ressaltar que nem sempre os pre-
conceitos são negativos, eles podem ser positivos. É uma atitude fundada em 
julgamentos e generalizações feitas a partir de informação errônea ou incom-
pleta. É uma preconcepção de algo. 
Como surge o preconceito? Muito comum em situações de competição, onde 
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56 - 57II
um grupo se sobressai por sua força e poder, o grupo “fraco” torna-se o alvo 
dos preconceitos. No interior dos grupos isso também ocorre, quando a tensão 
aumenta internamente, gerando frustração e agressividade que são direcionadas 
à pessoa mais vulnerável do grupo. Esta pessoa será vista como o “bode expia-
tório” (MORIN; AUBÉ, 2009).
Para viver “harmonicamente”, muitas pessoas aceitam os preconceitos e 
estereótipos imputados pelas normas sociais, criadas pelos grupos, levando à 
insatisfação e até sentimentos de inadequação, podendo acarretar doenças psí-
quicas e/ou psicossomáticas. 
 ■ O efeito Pigmaleão
O efeito Pigmaleão, ou profecia autorrealizadora, está relacionado à performance, 
ou seja, ao desempenho da pessoa, seja ele forte ou fraco. Seria a resultante do 
fato de que a pessoa em posição de mando tem um preconceito em relação a esse 
indivíduo ou a esse grupo, o que influencia inconscientemente suas atitudes e 
seus comportamentos no que os concerne. (MORIN; AUBÉ, 2009).
Pense comigo: “Se um executivo espera grandes feitos de seus subordinados, 
provavelmente eles não o decepcionarão. Por outro lado, se o executivo espera 
que sua equipe faça o mínimo, ela se comportará de acordo com essa baixa 
expectativa. O fato é que a expectativa acaba se tornando realidade” (ROBBINS, 
2005, p. 109).
LEMbRE-SE!
os gerentes devem se lembrar de que há erros ou preconceitos que distor-
cem as atribuições. o erro de atribuição fundamental, por exemplo, consiste 
em subestimar a influência de fatores externos e superestimar a de fatores 
internos. Existe também a tendência de atribuir o sucesso a fatores internos 
e o fracasso a fatores externos, que é conhecida como viés da autopromo-
ção.
Percepção e atribuições: Interpretando o Mundo à Nossa Volta
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 ■ A ilusão
“Erro similar é a ilusão, isto é, o fato de se perceberem fenômenos que na reali-
dade não existem” (MORIN; AUBÉ, 2009, p. 81). As autoras exemplificam com o 
caso de um empregador que tem a crença de que seus funcionários só trabalham 
por dinheiro, ou seja, são movidos apenas pelo salário. As verdadeiras motivações 
dos seus empregados não são relevantes, pois o patrão teimará em percebê-los 
como preguiçosos e a conduta adotada sobre eles reforçará suas falsas crenças. 
 ■ As impressões
Ao estabelecer contato com outras pessoas, nós formamos ideias e sentimen-
tos, ou seja, formamos as impressões. Deve-se ter muito cuidado com elas, pois 
seu funcionamento é muito similar aos estereótipos e, além disso, estão sujeitas 
a dois mecanismos defensivos: a projeção e a negação. 
A projeção é um conceito trazido por Freud. Ele afirmava que nós usamos 
mecanismos de defesa com a intenção de proteger nossa mente. Esse mecanismo 
citado é um meio pelo qual a pessoa reage aos conflitos emocionais ou aos fato-
res de estresse internos ou externos atribuindo ao outro, erroneamente, seus 
próprios sentimentos (MORIN; AUBÉ, 2009).
Robbins (2005, p. 108)nos traz um exemplo: “Se você é honesto e confiável, 
presume que as outras pessoas também são assim”. Os executivos, ao fazerem 
uso da projeção, podem comprometer sua capacidade de reagir às diferenças 
individuais.
A negação, outro mecanismo de defesa, consiste em não se reconhecer os 
dados reais, mesmo quando eles são evidentes.
 ■ As primeiras impressões
As impressões formadas no primeiro contato são baseadas em estereótipos e nos 
sentimentos evocados deste primeiro encontro. Não é verdade que a primeira 
impressão é a correta, pois ela nada mais é do que uma hipótese sobre o outro.
Essa crença da primeira impressão é derrubada pela descoberta de que os 
estímulos que se apresentam por último poderiam ter um efeito de recentici-
dade: o indivíduo lembra melhor das últimas impressões do que das primeiras. 
É para se pensar!
A PERCEPÇÃO PARA COMPREENDER AS DIFERENÇAS DE OPINIÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
58 - 59II
 ■ O efeito halo
Quando construímos uma impressão geral de alguém com base em 
uma única característica — como sua inteligência, sociabilidade ou 
aparência —, acontece o efeito de halo. Este fenômeno ocorre com 
frequência quando os alunos avaliam seus professores. Os estudantes 
podem dar mais evidência a um único traço, como entusiasmo, e deixar 
que sua avaliação do professor seja totalmente baseada nesta caracterís-
tica (ROBBINS, 2005, p. 107). 
Esse efeito é percebido com frequência nas situações de seleção de pessoas ou 
entrevistas de avaliação de desempenho. Pauta-se em uma característica para 
definir o todo.
APLICAÇÃO DA PSICOLOGIA DA PERCEPÇÃO: A 
EMPATIA
Não confunda empatia com simpatia. Carl Rogers (1976 apud MORIN; AUBÉ, 
2009, p. 83) apresenta a empatia como a representação correta do quadro de refe-
rência do outro, com as adequações subjetivas e os valores pessoais aí presentes. 
A simpatia, por sua vez, é um sentimento de benevolência e de compaixão em 
relação ao outro, implicando participação no sofrimento deste último.
A empatia representa uma compreensão dos sentimentos e pensamentos do 
outro. Significa ter uma visão do mundo do outro, dos seus sentimentos e das 
suas opiniões, como se usasse o seu ponto de vista. 
Praticar a empatia requer uma aceitação incondicional da pessoa do outro 
(neutralidade). A empatia na comunicação interpessoal é considerada como 
essencial para o estabelecimento de relações harmoniosas e saudáveis entre as 
pessoas, promovendo a compreensão e a aceitação. Trata-se de uma das mais 
importantes competências comunicacionais.
O desenvolvimento e aprendizado da empatia tem início logo na primeira 
infância. A habilidade social de uma pessoa em compreender os sentimentos da 
outra torna-se relevante em várias áreas da atividade humana e a sua falta poderá 
aplicação da Psicologia da Percepção: a Empatia
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conduzir a diversos tipos de conflitos. 
O desenvolvimento da empatia leva a criança a preocupar-se com os outros, 
deixando de lado o egoísmo, construindo o altruísmo, a cooperação e a solida-
riedade. Também poderá contribuir para quebrar preconceitos e promover a 
tolerância e a aceitação das diferenças individuais.
Segundo Del Prette (2001, p. 86), numa visão cognitivo-comportamen-
tal, “pode-se definir empatia como a capacidade de compreender e sentir o que 
alguém pensa e sente em uma situação de demanda afetiva, comunicando-lhe 
adequadamente tal compreensão e sentimento”. 
Diz, ainda, que comporta três componentes:
a. O cognitivo (interpretar e compreender seus sentimentos e pensamentos).
b. O afetivo (experienciar a emoção do outro, mantendo controle sobre ela).
c. O comportamental (expressar compreensão e sentimento relacionados 
às dificuldades ou êxito do interlocutor).
As reações empáticas são importantes em situações de sofrimento alheio, onde 
a empatia funciona como um consolo para amenizar o sofrer. Nas situações de 
calamidades de ajuda humanitária, Del Prette e Del Prette (2001, p. 88) nos levam 
a entender que “essa mesma preocupação é, por vezes, deslocada para reações 
que poderiam ser chamadas de pró-empáticas”.
Essas reações pró-empáticas seriam as respostas com conotação aconse-
lhativa que geram o consolo, mas na maioria das vezes podem levar a atitudes 
conformistas. Como diferenciá-las? Veja o quadro a seguir:
CoMUnICAção eMpátICA CoMUnICAção pró-eMpátICA
↑ Penso que é bastante razoável a 
sua indignação.
↓ Você não deve ficar tão chateada 
assim. 
↑ Parece que isso o está deixando 
muito triste.
↓ daqui a algum tempo você vai lem-
brar o quanto chorou pelo rompimen-
to do namoro.
↑ Seu aborrecimento comigo seria 
devido à crítica que lhe fiz? 
↓ Você não precisa se aborrecer, não 
leve minhas críticas tão a sério.
A PERCEPÇÃO PARA COMPREENDER AS DIFERENÇAS DE OPINIÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
60 - 61II
CoMUnICAção eMpátICA CoMUnICAção pró-eMpátICA
↑ Entendo bem esse seu medo, tam-
bém já passei por isso. ↓ Nada justifica o seu medo.
↑ Sei que não é nada fácil para você 
enfrentar essa situação.
↓ a situação não é tão grave como 
você está dizendo.
↑ Eu sei que dói, deixe-me abraçá-lo, 
meu filho.
↓ Você é valente, quem é corajoso nem 
sente dor!
↑ Que notícia boa!!! Fico muito feliz! ↓ Tá vendo só? deus tarda, mas não falha!
Quadro 6: Estilos de comunicação
Fonte: adaptado de Del Prette e Del Prette (2001, p. 89)
Você está pronto(a) para praticar a empatia? Essa capacidade parece poder se 
aperfeiçoar com a idade, portanto um pouco de treinamento em habilidades 
sociais pode te ajudar a ser empático(a).
A seguir, serão descritos os estímulos mais comuns e citados por autores, 
como Robbins (2005), para atingir a eficácia do processo comunicacional.
 ■ Ser um bom ouvinte: significa que se deve praticar a escuta ativa, que, 
segundo Schermerhorn (1999, p. 262), “é o processo de agir para aju-
dar a fonte de uma mensagem a dizer exatamente o que ela de fato quer 
dizer”. Este autor ainda destaca algumas regras que podem tornar as pes-
soas ouvintes ativas:
a. Escutar o conteúdo da mensagem (ouvir exatamente o que o emissor está 
comunicando).
b. Escutar os sentimentos (identificar como o emissor está se sentindo, 
durante a transmissão da mensagem).
c. Corresponder aos sentimentos (demonstrar ao emissor que os sentimen-
tos dele estão sendo levados em conta).
d. Ficar atento às dicas (aguçar a percepção para as mensagens não verbais).
 ■ Tempo adequado: procurar o tempo adequado para que a mensagem seja 
transmitida, de forma que seja o tempo necessário à resposta do receptor.
 ■ Concisão sem cisão: ser sintético, usar poucas palavras, mas sem preju-
dicar o significado e a compreensão da mensagem. 
aplicação da Psicologia da Percepção: a Empatia
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 ■ Particularidades da situação (contexto): assim como o tempo, a situ-
ação também deve ser favorável para que a mensagem seja transmitida 
com eficácia. 
 ■ Tomar cuidado com exageros e distorções: pois não permitem a deco-
dificação da mensagem corretamente.
 ■ Paráfrase: é o melhor estímulo que existe, pois faz com que o receptor 
repita com suas próprias palavras e da maneira que entendeu a mensagem 
que lhe foi transmitida, permitindo que o emissor explique a mensagem 
novamente caso o receptor não tenha entendido.
 ■ Perceber as diferenças: acabarcom a indiscriminação e com o negligen-
ciamento das diferenças é uma forma eficaz de fluir com um processo 
comunicacional.
“Manifestar empatia não é aparentar ser uma ‘boa pessoa’. Manifestar empatia 
exige um esforço consciente, exige prática e vontade de se aperfeiçoar sua maneira 
de ser” (ROGERS, 1980 apud MORIN; AUBÉ, 2009, p. 86).
Expectativas: o que Você Espera é o que Você obtém?
o conceito de profecia autorrealizadora sugere que uma expectativa sobre 
como uma pessoa tende a agir faz com que essa pessoa cumpra a expectati-
va. dessa forma, os gerentes obtêm o desempenho que esperam. Podemos 
tirar duas conclusões sobre a profecia autorrealizadora. Em primeiro lugar, 
as percepções errôneas sobre uma situação podem suscitar ações que con-
vertem em realidade as percepções originais. Em segundo, os gerentes que 
fixam padrões realistas elevados para os seus funcionários iniciarão um pro-
cesso que pode levá-los a atender ou exceder esses padrões.
Fonte: adaptado de robbins (2002, p. 323)
A PERCEPÇÃO PARA COMPREENDER AS DIFERENÇAS DE OPINIÃO
Reprodução proibida. A
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62 - 63II
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Estamos encerrando esta unidade de estudo com a certeza de que você pôde 
agregar muitas informações e complementar o seu saber acadêmico incorpo-
rando-as nas suas atividades laborais.
Você pôde entender como a percepção não é uma mágica, mas sim um pro-
cesso perceptivo que é ativado por nossos órgãos dos sentidos, e na interação 
com nossas funções mentais, pensamento e memória, desenvolve uma maneira 
de ver e interagir com o mundo à nossa volta. Neste momento estão envolvidos 
elementos objetivos e subjetivos.
Como a nossa mente é complexa, não esgota aqui a explicação sobre o seu 
funcionamento no processo perceptivo, entenda que o tema foi apresentado a 
você, mas que ainda há muito a ser estudado e fica como uma dica para suas 
futuras pesquisas acadêmicas, pois este assunto auxilia em muitos processos de 
tomada de decisão nas organizações.
Analisando as interpretações decorrentes da interação do indivíduo com seu 
meio, você pôde perceber que é muito fácil errarmos na emissão de opiniões, 
na aproximação ou afastamento de determinadas pessoas. Vários fatores inter-
ferem para que erremos nas nossas relações interpessoais.
Foi apresentado a você alguns dos erros de percepção, os erros de atribui-
ção, a influência dos estereótipos na formação dos preconceitos, que nem sempre 
são negativos, mas devem ser observados com muita atenção; sobre a ilusão, 
tão comum na nossa mente e que influencia nas impressões que desenvolvemos 
sobre pessoas, fatos e lugares.
Esclarecemos sobre a nossa amiga, a empatia, sobre como a desenvolvemos 
desde a infância e que aprendemos a ser empáticos na vida adulta também, como 
um aperfeiçoamento. Deixei alguns caminhos que você pode seguir para usar 
da empatia no seu ambiente de trabalho e assim se tornar uma pessoa melhor e 
garantir uma saúde emocional.
Você não sabe o que é saúde emocional? Fique atenta à nossa próxima uni-
dade para entender melhor sobre ela e sobre uma palavra diferente, “resiliência”.
Considerações Finais
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62 - 63
1. o que é a teoria da atribuição? Quais as suas implicações para expli-
car o comportamento humano nas organizações?
2. Como as percepções que temos de nossas próprias ações diferem de 
nossas percepções quanto às ações das outras pessoas?
3. Como as diferenças de experiências entre professores e alunos podem 
afetar as percepções deles sobre os trabalhos escritos e comentários 
em sala?
Curiosidade: Na divulgação de um filme, os estúdios da Warner 
utilizaram os efeitos pictóricos no cartaz.
Fonte: <http://www.starstills.com/product_images/z/
mpaterminatorsalvationposter2b__96524.jpg>.
Material CoMpleMentar
Material Complementar
Gestão com Pessoas e Subjetividade
Autor(es): Eduardo davel, Sylvia Constant Vergara
Editora: atlas
Ano: 2012
a aproximação entre Subjetividade e Gestão de Pessoas revela várias possibilidades de 
repensar e de renovar a atuação humana nas organizações contemporâneas. a consider-
ação da subjetividade em nossas reflexões e aprendizados, ao oferecer possibilidades de 
tornar inteligível a experiência humana e entender as sutilezas e riquezas das ações, reações, 
interações e relações das pessoas, aperfeiçoa a participação profissional cotidiana no âmbito 
organizacional com(o) gestores e com(o) pessoas. Esta obra é uma coletânea que condensa 
trabalhos de diversos autores de diferentes linhas de atuação em universidades no Brasil, no 
Canadá, na França e na Inglaterra. Cada autor apresenta uma das diversas formas em que a 
subjetividade interfere nas organizações contemporâneas, especificamente na sua gestão. 
Em seu conjunto, são abordadas as questões relacionadas à inovação, à cognição, ao poder, 
ao conhecimento, à comunicação, à interioridade, ao prazer, à 
emoção, ao gênero, ao amor, à família, à cultura brasileira e à 
cultura estrangeira.
Leitura básica para a disciplina adMINISTração dE rECurSoS 
HuMaNoS dos cursos de graduação e pós-graduação em admin-
istração, bem como para gestores e profissionais em geral. Texto 
complementar para a disciplina TEorIa daS orGaNIZaçÕES do 
curso de administração.
Fonte:<http://www.editoraatlas.com.br/atlas/webapp/detalhes_
produto.aspx?prd_des_ean13 =9788522470495>. acessoem: 30 de 
agosto de 2013.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Professora Me. Carmen L. Cuenca
eMoçÕes e InteLIGÊnCIA 
eMoCIonAL nA ConstrUção 
DA resILIÊnCIA
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Entender funcionamento das emoções e dos sentimentos.
 ■ Compreender os mecanismos que envolvem a inteligência 
emocional.
 ■ Entender a aplicação da Inteligência Emocional no gerenciamento.
 ■ Conhecer o mecanismo da resiliência e sua aplicação no contexto 
organizacional.
Plano de Estudo
a seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Como podemos entender as emoções
 ■ Emoções sentidas versus emoções demonstradas
 ■ Teoria dos eventos afetivos
 ■ Contribuições das emoções no estudo do comportamento 
organizacional
 ■ Processo de seleção
 ■ Tomada de decisão
 ■ Motivação
 ■ Liderança
 ■ Conflitos interpessoais
 ■ atendimento ao cliente
 ■ desvios de comportamento no ambiente de trabalho
 ■ Inteligência emocional: a diferença entre QI e QE
 ■ a IE e o gerenciamento inteligente
 ■ Liderança ressonante
 ■ resiliência
 ■ resiliência: evolução e conceito
 ■ resiliência nas organizações de trabalho
EMOÇÕES E INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NA CONSTRUÇÃO DA RESILIÊNCIA
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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INTRODUÇÃO
Bem-vindo(a) a mais uma unidade da nossa disciplina. Você estranhou falar-
mos de emoções num curso da área administrativa? Espero que não, pois este 
tema permeia todas as áreas onde existem pessoas trabalhando.
De início vamos esclarecer como funcionam os sentimentos e as emoções 
no indivíduo, como aprendemos, como demonstramos e como somos perce-
bidos na nossa afetividade. Será que nosso comportamento emocional já vem 
pré-determinado ou ele é aprendido? Você terá essa resposta ao final da uni-
dade, tenho certeza. 
Assim como a inteligência que nos permite raciocinar, pensar, elaborar, comu-
nicar e nos relacionar com o mundo, as emoções vêm se juntar a ela formando, 
assim, a Inteligência Emocional. Vamos conversar como se dá o desenvolvimento 
dessa inteligência e como ela pode ser aprimorada.Onde podemos usar a inteligência emocional? Em todos os lugares, inclusive 
no gerenciamento. Isso mesmo, o líder precisa saber usar das suas emoções com 
inteligência sem perder a racionalidade, pois não existe o pensamento racional 
sem a influência da emoção. 
Por outro lado, com essa emoção toda fluindo em nós de maneira inevitá-
vel, é natural que venham alguns sofrimentos. Para passar por estas situações 
angustiantes de maneira positiva, surge um termo que nos auxilia a entender 
esse processo, a resiliência.
Você irá compreender os mecanismos da resiliência e saber como utili-
zá-la para minimizar o sofrimento psíquico decorrente da carga de trabalho e 
exigências do cotidiano, seja organizacional, familiar e outras relações. Vamos 
desmistificar todos estes conceitos e nos tornar pessoas mais equilibradas emo-
cionalmente. Bom estudo a você!
Introdução
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EMOÇÕES 
Você deve estar se perguntando sobre a utilidade de se estudar as emoções. Vamos 
começar nosso estudo desmistificando duas crenças deste tema tão controverso 
no ambiente organizacional. 
“Historicamente, as emoções foram consideradas um desequilíbrio psicoló-
gico, indicador de neurose, ou ainda traço de imaturidade” (OLIVEIRA, 1997, 
p. 34). Na Psicologia, o estudo da emoção sempre esteve presente. Os estudos 
recentes da biologia, principalmente no campo das teorias evolucionistas, têm 
contribuído para uma maior compreensão do tema.
Você sabia que a palavra “emoção” deriva de esmotion, que significa “em 
movimento”, considerada um movimento de humor (MORIN; AUBÉ, 2009, p. 
131)? A emoção é uma experiência de sentimentos subjetivos que apresentam 
valor positivo ou negativo para o indivíduo. As emoções fazem parte de um sis-
tema integrado de dispositivos inatos e automáticos que visam solucionar os 
problemas básicos da vida e assegurar o bem-estar do organismo.
A emoção pode ser considerada um 
conjunto de reações orgânicas a um deter-
minado estímulo que tende a se manifestar 
por meio de expressões físicas (mímica, pos-
tura, tom de voz etc.), de sinais fisiológicos 
(ritmo cardíaco, movimentação das fibras 
musculares etc.) e pelas representações que 
a pessoa faz (MORIN; AUBÉ, 2009).
No campo organizacional as emoções 
sempre foram um fator crítico no comporta-
mento dos funcionários. Mas não receberam 
muita atenção no estudo do comportamento 
organizacional. Primeiramente, devido ao 
mito da racionalidade, ou seja, a crença de que as organizações devem ser livres 
de sentimentos e procurar, o máximo possível, controlar as emoções, pois elas 
seriam uma oposição à racionalidade.
Com a Administração Científica no início do século XIX, as organizações 
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ganharam um reforço e foram “desenhadas especificamente com o objetivo de 
tentar controlar as emoções”. A organização deveria ser capaz de eliminar as 
frustrações, medos, raivas, amores, ódios, ressentimentos e outros sentimentos 
correlatos (ROBBINS, 2005, p. 88).
A segunda crença descrita por Robbins (2005), é a de que “emoções de qual-
quer tipo são destruidoras”. Aqui, não se acredita que as emoções poderiam ser 
construtivas ao ponto de melhorar o desempenho dos funcionários.
No senso comum, o termo emoção tende a incluir a noção de sentimento. 
Esta ocorrência se dá em função destes dois fenômenos se encontrarem tão 
intimamente ligados, o que torna fácil confundi-los. No entanto, é possível dis-
tingui-los e estudá-los separadamente para melhor compreender a sua ligação. 
COMO PODEMOS ENTENDER AS EMOÇÕES?
Robbins (2005) procura esclarecer três termos que ele considera estarem inter-
ligados: sentimentos, emoções e humores. 
Sentimentos: são uma grande variedade de sensações que as pessoas 
experimentam. 
Emoções: são sentimentos intensos direcionados a alguém ou a alguma coisa. 
Humores: são sentimentos que costumam ser menos intensos que as emo-
ções e não possuem um estímulo contextual. 
Para ilustrar, o autor nos traz um exemplo: 
Quando um colega de trabalho o critica pelo modo como você atendeu 
um cliente, você pode ficar zangado com ele. Isto é, você demonstra 
emoção (raiva) em relação a um objeto específico (seu colega). Mais 
tarde no mesmo dia, você pode se sentir um tanto irritado de manei-
ra geral. Você não consegue atribuir essa sensação a nenhum episódio 
específico; apenas se sente esquisito, diferente. Este estado de ânimo 
descreve o humor (ROBBINS, 2005, p. 89).
Como Podemos Entender as Emoções?
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EMOÇÕES SENTIDAS VERSUS EMOÇÕES 
DEMONSTRADAS
No ambiente organizacional, mas não único, nossas atribuições exigem que 
demonstremos emoções que não traduzem o que realmente sentimos. Concorda 
que isso é muito comum? Fingir simpatia é algo corriqueiro.
Robbins (2005) nos apresenta uma distinção entre as emoções sentidas e as 
emoções demonstradas. As emoções sentidas seriam as verdadeiras emoções 
de uma pessoa e as emoções 
demonstradas são emoções 
requeridas pela organização e 
consideradas apropriadas para 
uma determinada situação. 
Normalmente, as emo-
ções sentidas são diferentes 
daquelas que são demonstra-
das. Isto se deve ao fato de que 
geralmente as organizações 
exigem que seus funcionários 
demonstrem comportamen-
tos emocionais que mascaram 
seus verdadeiros sentimentos.
Lazarus (1991 apud MORIN; AUBÉ, 2009, p. 135) tentou descobrir as prin-
cipais representações em cada emoção humana, conforme descrito no quadro 
a seguir.
eMoção sIGnIFICAção
alegria Estado agradável e profundo de bem-estar ou de encantamento.
Surpresa Estado de admiração provocado por alguma coisa inesperada.
Medo Estado de alerta e de pavor provocado pela percepção de um 
perigo imediato, real ou suposto.
Cólera Estado violento, agressivo, contra uma ofensa.
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Tristeza Estado de dor, de abatimento, de sofrimento experimentado após 
uma perda.
desgosto Estado de aversão ou de repugnância provocado por alguma coisa 
ou alguém.
desprezo Estado de desdém ou de indiferença em relação a alguma coisa ou 
a alguém que se considera indigno de atenção.
Quadro 7: As emoções e sua significação
TEORIA DOS EVENTOS AFETIVOS
A teoria dos eventos afetivos, segundo Robbins (2005), demonstra que os tra-
balhadores reagem emocionalmente a fatos que ocorrem no trabalho e que isso 
afeta seu desempenho e sua satisfação. Essa teoria afirma que as emoções são 
uma resposta a eventos dentro do ambiente de trabalho. Esses eventos geram 
reações emocionais positivas ou negativas, que são moderadas pela personali-
dade e pelo humor de cada um. A figura a seguir demonstra essa teoria.
Ambiente de trabalho
› Características do cargo
› Demandas do trabalho
› Exigências de esforço 
emocional
Eventos do trabalho
› Aborrecimentos diários
› Alegrias diárias
Disposição Pessoal
› Personalidade
› Humor
Reações Emocionais
› Positivas
› Negativas
Satisfação no 
trabalho
Desempenho no 
trabalho
Figura 1: Teoria dos Eventos Afetivos
Fonte: adaptada de Robbins (2005, p. 93)
Emoções Sentidas Versus Emoções demonstradas
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Testes da teoria dos eventos afetivos sugerem que:
 ■ Um episódio emocional é um conjunto de experiências emocionais pre-
cipitado por um único evento. Reflete elementos dos ciclos de emoção 
e de humor.
 ■ A satisfação no trabalho é influenciada pelas emoções correntes.
 ■ Como os humores e as emoções são variáveis no tempo, seu efeito sobre 
o desempenho também varia.
 ■ Os comportamentos emocionais são sempre de curta duração e de alta 
variabilidade.
 ■ As emoções costumam influenciar negativamente o desempenho, por 
serem incompatíveis com os comportamentos requeridos.
As emoções proporcionam indicações valiosas para a compreensão do com-
portamento dos funcionários, por isso não devem ser ignoradas, mesmo que 
pareçam insignificantes.
CONTRIbUIÇÕES DAS EMOÇÕES NO ESTUDO DO 
COMPORTAMENTO ORGANIzACIONAL
Como entender sobre o funcionamento das emoções pode auxiliar o gestor? Não 
precisa ser psicólogo para ser capaz. Você pode.
O conhecimento das emoções pode ajudar a entender melhor o processo de 
seleção nas organizações, a tomada de decisões, a liderança, os conflitos inter-
pessoais e os desvios de comportamento no ambiente de trabalho (ROBBINS, 
2005, p. 94).
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PROCESSO DE SELEÇÃO
Inicialmente nos processos de capacidade e seleção. As emoções influenciam o 
desempenho dos funcionários, por isso os empregadores devem usar a emoções 
de forma positiva nos processos de seleção. 
Você já deve ter participado ou ouviu alguém contar sobre a tensão vivida num 
processo de seleção, às vezes parece mais sessões de tortura. Algumas empresas 
adotam dinâmicas em que as pessoas são submetidas à pressão. Aquelas entre-
vistas com perguntas capciosas ou provocadoras, sem finalidade objetiva com 
os candidatos. A “justificativa” que as empresas que praticam essas estratégias 
é a de que precisam ver como as pessoas 
lidam com suas emoções. Eu afirmo que é 
totalmente inapropriado e desnecessário.
“Isso só contribui para criar situação 
de artificialidade, despertar emoções nega-
tivas que tumultuam o processo e poderão 
afastar pessoas promissoras, além, natu-
ralmente, de trazer danos à imagem da 
empresa” (XAVIER, 2006, p.32).
TOMADA DE DECISÃO
As emoções são um aspecto importante do processo de tomada de decisões na 
organização. O estudo sobre as tomadas de decisões sempre enfatizou a racio-
nalidade. Uma grande ingenuidade, pois se estamos calmos ou irritados nossas 
escolhas serão diferentes, pois são influenciadas pelo aspecto emocional.
“As emoções negativas podem resultar em uma busca limitada de novas alter-
nativas e uma utilização menos cuidadosa das informações. Por outro lado, as 
emoções positivas podem melhorar a capacidade de resolução de problemas e 
facilitar a integração das informações” (ROBBINS, 2005, p. 94).
É comprovado que usamos os processos emocionais tanto quanto os racio-
nais e intuitivos para uma tomada de decisão. 
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Contribuições das Emoções no Estudo do Comportamento organizacional
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MOTIVAÇÃO
O comprometimento emocional com o trabalho e a alta motivação estão inti-
mamente ligados. Robbins (2005) nos traz um exemplo: como compreender o 
comportamento do sujeito que se esquece de comer e fica trabalhando até tarde 
da noite, totalmente envolvido no desafio do seu trabalho? A resposta está no 
seu envolvimento emocional.
“Quando as pessoas têm motivos válidos, que fazem sentido, na visão delas, sua 
mente, suas emoções e seu corpo integram-se para a busca da realização – e a mágica 
acontece: as pessoas ficam muito, muito mais competentes” (XAVIER, 2006, p. 89).
LIDERANÇA
Os gestores devem levar em consideração o conte-
údo emocional na sua comunicação sobre o futuro 
da empresa e para fazer com que os colaboradores 
aceitem as mudanças. O conteúdo emocional no dis-
curso de um líder é um elemento crítico para que os 
seguidores aceitem ou rejeitem a sua palavra.
As emoções despertadas e ligadas a uma visão 
atraente são importantes para a aceitação das men-
sagens transmitidas pelos líderes. 
CONFLITOS INTERPESSOAIS
“Sempre que surgem conflitos, pode-se ter a certeza de que as emoções virão à 
tona” (ROBBINS, 2005, p. 95). Os conflitos no ambiente de trabalho e as emo-
ções das pessoas estão intimamente relacionados. 
Ao lidar com uma situação de conflito, é inevitável que se leve em conside-
ração os elementos emocionais, ater-se apenas aos aspectos racionais levará a 
limitações na sua resolução.
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EMOÇÕES E INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NA CONSTRUÇÃO DA RESILIÊNCIA
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ATENDIMENTO AO CLIENTE
Estamos a algum tempo conversando sobre o papel das emoções, mas há uma 
área das atividades organizacionais que é sentida com muita nitidez: o atendi-
mento ao cliente. É de suma importância reconhecer e atender às “expectativas 
emocionais” dos clientes. 
O cliente tem sempre razão? Pode ser que não, mas sem dúvida ele tem sem-
pre uma emoção. Saber reconhecê-la, sintonizá-la e influenciá-la é o grande 
trunfo do atendimento.
Deve-se levar em consideração que o estado emocional do funcionário 
influencia o atendimento, o que, por sua vez, afetará o relacionamento com o 
cliente. 
DESVIOS DE COMPORTAMENTO NO AMbIENTE DE TRAbALHO
As emoções negativas podem levar a diversos desvios de comportamento como, 
por exemplo: trabalhar mais devagar intencionalmente; roubo e sabotagem; fofo-
cas; situações de assédio moral e sexual.
Segundo Tamayo (2004), as percepções de injustiça organizacional eliciam 
emoções, sentimentos negativos e determinam alterações substantivas nas ati-
tudes e nos comportamentos dos trabalhadores, levando-os a reagir de forma 
latente ou manifesta contra os resultados, gestores e a própria organização.
A inveja é considerada uma emoção que surge quando ficamos ressentidos 
com alguém por ter conseguido algo que não temos e desejamos muito, reconhe-
cer-se invejoso significa reconhecer-se inferior. Isso pode provocar sentimentos 
como frustração, cobiça, raiva e piedade de si mesmo (CHANLAT, 1996).
Mas como controlar todas essas emoções? Como reconhecê-las? No ano de 
1995, Daniel Goleman publica o resultado de sua vasta pesquisa sobre o controle 
emocional, o que ele denominou de “Inteligência Emocional”.
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INTELIGÊNCIA EMOCIONAL: A DIFERENÇA ENTRE QI E QE
Gardner (1995, p. 46) refere-se à inteligência como “a capacidade de resolver pro-
blemas ou elaborar produtos que são importantes num determinado ambiente ou 
comunidade cultural”. Aliado a este pensamento, desenvolveu uma teoria (deno-
minada de inteligências múltiplas) onde procura levar em consideração não só 
as inteligências lógico-matemática e a linguística, que até aquele momento “esta-
vam num pedestal”, mas também outros aspectos que cercam o ser humano. 
Paralelamente, Goleman (1995) começa a escrever o que chamou de “inte-
ligência emocional” e transforma seus estudos num livro que chegou a estar na 
lista dos best-sellersna época do lançamento. 
Inteligência emocional é um tema que desperta atenção e tem um forte atra-
tivo para aqueles que procuram entender o comportamento e o pensamento do 
ser humano. Inteligência e emoção são temas que já produziram livros sob vários 
aspectos e diversas abordagens. Para Goleman (1995, p. 305), emoção “é qual-
quer agitação ou perturbação da mente, sentimento, paixão; qualquer estado 
mental veemente ou excitado”.
Um grande e diversificado número de profissionais se dedica ao assunto da 
inteligência emocional e cognição buscando respostas e soluções para os mais 
variados problemas. Assim, na visão de professores, adquire uma dimensão, na 
visão de psicólogos outra, para engenheiros se desenvolve em torno de conte-
údos próprios, e continua a variação de acordo com a forma de ser tratado o 
assunto e o interesse de cada um. 
As emoções são impulsos que foram deixados pela evolução do ser humano 
desde os tempos iniciais de seu aparecimento e a luta pela sobrevivência (“lutar 
ou fugir”), os quais até hoje parecem incidir em nosso comportamento da mesma 
maneira, seja qual for o fenômeno causador do surgimento destas. Assim, estamos 
preparados para responder ao medo e à raiva de uma forma; para a felicidade de 
outra; e o amor se exprime de sentimentos afetuosos. Já para a emoção da sur-
presa os efeitos biológicos são facilmente percebidos.
A observação das outras pessoas somente será possível após uma auto-observa-
ção, a qual permite o conhecimento de nossos sentimentos e de nossa reação frente 
a cada uma delas. Desta forma, Goleman (1995) descreve quatro tipos emocionais: 
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1. Os autoconscientes: sabedores de seu estado e suas emoções, conhecedo-
res de seus sentimentos e onde a vigilância ajuda na administração destas.
2. Os mergulhados: pessoas imersas em suas emoções sem capacidade de 
se desprender destas, pouco sabedores de seus sentimentos e com ten-
dência ao descontrole. 
3. Os resignados: que mesmo sabendo o que estão fazendo tendem a acei-
tar seus estados de espírito e pouco fazem para mudar. 
4. Os somatizadores: que não se conhecem bem, não sabem nomear suas 
emoções e frequentemente estão afirmando “sinto-me péssimo...”.
Uma das qualidades (se podemos definir assim) nos profissionais preferidos em 
diferentes ramos empresariais está em saber lidar com suas emoções. Um ele-
vado nível de especialização em sua área é desejável, aliado a uma variedade de 
competências técnicas e o conhecimento de idiomas. Mas além disto tudo, e em 
decorrência de uma globalização emergente, os profissionais que apresentarem 
este novo perfil terão melhores oportunidades de aproveitamento do que outros 
que ainda não “trabalharam” este lado.
Para Antunes (1998, p. 11), assim como “aprender matemática, sem muito 
exercício, muito rabisco, muito papel e muito esforço ninguém aprende os exer-
cícios que o professor ensina”, também com a inteligência emocional é necessário 
estar sempre praticando para se acumular melhores condições de lidar com 
estas emoções. Neste caso o conceito de quociente emocional apresenta-se na 
capacidade de ver as coisas na perspectiva do outro, promover a cooperação e a 
automotivação, tomar a iniciativa, e regular bem o seu tempo.
O papel dos pais no estímulo do desenvolvimento das emoções e a forma 
como lidar com elas deixam marcas profundas e duradouras. Os filhos mos-
tram confiança e prazer em aprender quando os pais são hábeis em inteligência 
emocional. O autor apresenta três tipos de pais emocionalmente inábeis: os que 
ignoram qualquer tipo de sentimento de seus filhos, algo que passará com o 
tempo; os laissez-faire, ou pais que entendem o que o filho está sentindo, mas 
não se importam com as reações e nem com a forma como eles irão lidar com 
estes sentimentos; e os que são muito rigorosos e não respeitam o que a criança 
sente, proibindo-as até de terem estes sentimentos. 
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Para Goleman (1995), ensinar o abecedário emocional é ensinar a lidar com a 
ira e a tristeza, a respeitar as diferenças que nos rodeiam no nosso dia a dia, aprender 
a perguntar e a negociar, ou seja, aprender a lidar com suas emoções e sentimentos. 
Associado a este aprendizado, deve-se considerar as aptidões cognitivas, princi-
palmente o falar consigo mesmo, ler e interpretar as influências sociais, tomar 
decisões, resolver problemas e compreender a perspectiva do outro. 
Salovey e John Mayer propuseram uma definição elaborada de inteligência 
emocional, expandindo as aptidões em cinco domínios principais (GOLEMAN, 
2007, pp. 66-67):
 ■ Conhecer as próprias emoções
Conhecer um sentimento, quando ele ocorre, é pedra fundamental da inteli-
gência emocional. A capacidade de controlar sentimentos a cada momento é 
crucial para o discernimento emocional e a autocompreensão. A incapacidade 
de observar nossos verdadeiros sentimentos nos deixa à mercê deles. As pessoas 
de maior certeza sobre os próprios sentimentos se diferenciam das demais com 
maior facilidade e assim tomam decisões com maior autonomia.
 ■ Lidar com emoções
Lidar com os sentimentos para que sejam apropriados é uma aptidão que se 
desenvolve na autoconsciência. As pessoas com limitações nessa aptidão vivem 
constantemente combatendo sentimentos de desespero, enquanto as mais habilita-
das se recuperam com muito mais rapidez dos desprazeres e perturbações da vida.
 ■ Motivar-se
É colocar as emoções a serviço de uma meta essencial para prestar atenção, para 
a automotivação e a maestria, e para a criatividade. O autocontrole emocional, 
adiar a satisfação e reprimir a impulsividade, está por trás de todo tipo de reali-
zação. As pessoas que têm essa capacidade tendem a ter mais alta produtividade 
e eficácia em qualquer atividade que empreendam.
 ■ Reconhecer emoções nos outros
A empatia, já comentada no livro, é a aptidão pessoal fundamental. As pessoas 
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empáticas estão mais sintonizadas com os sutis sinais sociais que indicam do 
que os outros precisam ou o que querem. 
 ■ Lidar com relacionamentos
A arte dos relacionamentos é, em grande parte, a aptidão em lidar com as emo-
ções dos outros. São as aptidões que reforçam a popularidade, a liderança e a 
eficiência interpessoal. As pessoas com essas aptidões terão facilidade para inte-
ragir tranquilamente com os outros.
A inteligência emocional está intimamente ligada ao equilíbrio emocional, 
a partir do momento que controlamos nossa emoções, estamos melhor posicio-
nados no mundo, pois fica mais fácil perceber a emoção do outro sem misturar 
com as nossas e, assim, provocar emoções negativas.
As bases da inteligência emocional incluem o conhecimento de seus senti-
mentos e saber usá-los para tomar decisões na vida. Devemos administrar nossa 
vida emocional sem sermos dominados por ela: nunca desistir, persistir mesmo 
diante de obstáculos e canalizar impulsos para atingir nossas metas.
Segundo Goleman (1995), o QI (Quociente de Inteligência) e o QE (Quociente 
Emocional), embora sejam capacidades distintas, não se opõem. Geralmente as 
pessoas confundem perspicácia intelectual e emocional; as pessoas de alto QI e 
baixo QE ou baixo QI e alto QE são, apesar dos estereótipos, relativamente inco-
muns. Na realidade existe uma ligeira correlação entre o QI e alguns aspectos 
do QE, mesmoque pequena, para que fique claro que se trata de duas entida-
des bastante independentes.
Conforme Goleman (op. cit.), o tipo de alto QI puro, aquele em que não se 
considera o QE, é basicamente uma caricatura do intelectual, muito capaz no 
domínio da mente, mas inapto nos relacionamentos interpessoais. Os perfis dife-
rem ligeiramente em homens e mulheres. 
Mas não vou entrar nesta discussão.
Agora que já definimos Quociente 
de Inteligência e Quociente Emocional, 
vamos ver como os gestores podem se 
beneficiar pelo uso adequado de suas 
emoções no ambiente organizacional.
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Inteligência Emocional: a diferença Entre QI e QE
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A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL (IE) E O 
GERENCIAMENTO INTELIGENTE
Você já pensou na combinação Liderança e Emoção? Ela é possível e necessá-
ria. Como foi visto até aqui, as emoções e a razão andam juntas e devem ser 
somadas no processo de gestão. Para a compreensão da interação entre a IE e a 
liderança temos que analisar as competências emocionais e sociais básicas. Para 
Goleman, Boyatzis e McKee (2002), estas competências estão enumeradas em 
sete itens, conforme abaixo:
1. Autoconsciência emocional: os líderes que conhecem e reconhecem suas 
emoções podem ser francos e autênticos, capazes de falar abertamente 
sobre suas emoções ou com maior convicção das metas a serem atingidas.
2. Autocontrole: os líderes dotados de autocontrole tendem a ser calmos e 
controlados mesmo sob grande pressão ou durante uma crise.
3. Adaptabilidade: permite que os líderes sejam flexíveis na adaptação aos 
novos desafios e ágeis na adequação à mudança contínua. 
4. Otimismo: vê os demais membros da equipe de maneira positiva, ofe-
recendo credibilidade e esperando o melhor resultado.
5. Empatia: esses líderes praticam a “escuta ativa” e são capazes de perce-
ber o sentimento alheio.
6. Gerenciamento de conflitos: os líderes que obtêm melhor desempenho 
nas situações de conflitos são aqueles que sabem fazer com que todas as 
partes se pronunciem e se compreendam, para então encontrarem um 
ideário comum que satisfaça a todas as partes envolvidas.
7. Trabalho em equipe e colaboração: os líderes que trabalham bem em 
equipe proporcionam um clima de solidariedade, tornando-se, eles mes-
mos, modelos de respeito, admiração e cooperação.
A IE tem demonstrado estar positivamente relacionada, em todos os níveis, com 
o desempenho no trabalho. 
Para que você entenda melhor a importância da inteligência emocional no 
processo de gestão, vamos conhecer as teorias sobre Liderança Ressonante e 
Liderança Dissonante.
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LIDERANÇA RESSONANTE
Antes de iniciarmos, quero que você entenda o que significa a palavra ressonância 
para a psicologia. A ressonância é a maneira como as impressões experimentadas 
ressoam na consciência do sujeito. Por exemplo: quando os colaboradores vibram 
com o entusiasmo e a energia do seu líder, é sinal que há liderança com ressonância.
A origem da palavra ressonância é reveladora: vem do latim ressonare, res-
soar. Em inglês, a palavra é definida no Oxford English Dictionary como o reforço 
ou prolongamento do som por reflexão – ou, mais especificamente, por vibração 
síncrona. “O correspondente humano a uma vibração síncrona ocorre quando 
dois indivíduos encontram-se no mesmo comprimento de uma onda emocio-
nal – quando se sentem em sintonia” (GOLEMAN; BOYATZIS; MCKEE, 2002, 
p. 20). E, de acordo com seu sentido original, a sincronia “ressoa”, intensificando 
o pico emocional positivo. 
A condição emocional e as atitudes do líder afetam o estado de espírito 
de seus liderados e, portanto, seu desempenho. Assim, a qualidade da 
administração dos humores da equipe pelo líder e o modo como ele os 
influencia deixam de ser problemas particulares e tornam-se compo-
nentes importantes para determinar os resultados da empresa (GOLE-
MAN; BOYATZIS; MCKEE, 2002, p. 3).
Os autores valem-se de uma situação passada na divisão de notícias da rede 
de televisão inglesa BBC para explicar a diferença entre liderança ressonante e 
a principal tarefa de um líder é gerenciar emoções, as suas e as de seus li-
derados. Por isso, as organizações precisam cada vez mais das lideranças 
do tipo ressonante, ou seja, que estejam em sintonia com os sentimentos 
das pessoas e as conduzam em uma direção emocional positiva. Essa é a 
essência de o Poder da Inteligência Emocional, escrito pelo grande guru do 
assunto, daniel Goleman, com richard Boyatzis e annie McKee.
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liderança dissonante. A divisão fora criada em caráter experimental e, embora 
seus cerca de 200 jornalistas e editores acreditassem ter dado o melhor de si, a 
empresa decidiu encerrar suas atividades.
O primeiro executivo enviado para comunicar a decisão à equipe foi brusco 
e até mesmo agressivo, deixando as pessoas enfurecidas. Esse é um claro exem-
plo de liderança dissonante: sem contato com os sentimentos dos profissionais, 
ele levou o grupo da frustração ao ressentimento, do rancor à fúria. 
No dia seguinte, outro executivo visitou a mesma equipe e fez um discurso 
sincero sobre a importância do jornalismo para a sociedade e sobre as adversida-
des naturais da profissão. Por fim, desejou a todos sorte na retomada da carreira. 
Seu comportamento ilustra a liderança ressonante: ele estava em sintonia com 
os sentimentos das pessoas e as conduziu em uma direção emocional positiva. 
Falando com franqueza e expondo seus próprios valores, tocou as cordas cer-
tas com sua mensagem, elevando o moral de sua plateia e inspirando-a, mesmo 
naquele momento difícil.
Identifique a diferença entre esses dois líderes citados no exemplo acima. 
A diferença está na forma e no tom de voz com que cada um comunicou a 
mensagem: o primeiro provocou no grupo discordância e hostilidade, enquanto 
o segundo despertou otimismo e mostrou inspiração diante das adversidades. 
Os dois exemplos comprovam o impacto emocional do que o líder diz e faz no 
seu grupo.
Para Goleman, Boyatzis e McKee (2002), o segundo executivo, aplaudido pelos 
funcionários demitidos, ilustra a liderança ressonante. O segundo líder estava em 
sintonia com os sentimentos das pessoas e conduziu-as em uma direção emocio-
nal positiva. Falando com franqueza, expondo seus próprios valores e mantendo 
contato com as emoções daqueles que o rodeavam, ele elevou o moral das pes-
soas e mostrou como eram importantes mesmo diante daquela situação.
Quero enfatizar que lidar com relacionamentos e, por consequência, com as 
emoções, não é tão simples quanto parece. Não envolve apenas a cordialidade, 
apesar dela ser essencial para o desenvolvimento das habilidades sociais. A cor-
dialidade auxilia o gestor na condução das pessoas na direção certa. 
Aqueles líderes com habilidades sociais desenvolvidas tendem a ter res-
sonância com um círculo mais amplo, facilitando o vínculo positivo com as 
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pessoas. Baseiam seu trabalho na premissa de que, sozinho, não é possível con-
seguir nada importante. 
Para sua assimilação, podemos pensar que a ressonância decorre dos ele-
mentos básicosda IE, que não são talentos inatos, mas habilidades aprendidas, 
cada uma delas com sua contribuição específica para a ocorrência da ressonân-
cia, culminando na eficácia da liderança.
LIDERANÇA DISSONANTE
A dissonância é despertada pelos líderes que não conseguem criar empatia com 
um grupo ou compreender suas emoções corretamente; tornam-se relações 
incômodas. O grupo fica tenso, perturbado. Em qualquer contexto de trabalho, 
o impacto emocional e profissional de um líder dissonante pode ser facilmente 
percebido: as pessoas sentem-se desequilibradas e seu desempenho é direta-
mente afetado.
De acordo com Goleman, Boyatzis e McKee (2002), dissonância, em seu sentido 
musical original, descreve um som desagradável e áspero; a dissonância refere-
se a uma falta de harmonia. Em suma, a dissonância desestimula as pessoas. As 
pessoas que trabalham em ambientes nocivos levam o residual para casa. Os hor-
mônios do estresse liberados durante um dia estressante de trabalho continuam 
presentes no corpo durante horas.
“Há inúmeros tipos de líderes dissonantes, que podem variar do tirano abu-
sivo, que repreende e humilha as pessoas, ao sociopata manipulador. alguns 
líderes dissonantes, porém, são mais sutis, usando um charme“. (GoLEMaN; 
BoYaTZIS; MCKEE, 2002, p. 3)
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Infelizmente temos muitos líderes dissonantes que acreditam de fato nos 
valores que verbalizam e, quando seus seguidores percebem sua insinceridade, 
o relacionamento torna-se inseguro e insalubre.
Os líderes dissonantes podem se disfarçar e parecerem eficazes. Porém, 
quando vemos alguém que lidera uma organização praticando a ressonância 
negativa, é perceptível que haverá problemas no futuro. Se o líder ressoa apenas 
no lado negativo do aspecto emocional, mesmo que tenha resultados positivos, 
terá, cedo ou tarde, o efeito de fatigar as pessoas.
Para descontrair, proponho uma autoavaliação extraída da Revista Veja, 
publicada em 1997.
QUAL SEU QUOCIENTE DE INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
1. Você está viajando de avião. De repente o avião entra em uma área de grande 
turbulência e começa a balançar de um lado para outro. O que você faz?
a. Continua lendo seu livro ou revista ou assistindo o filme e não presta 
atenção à turbulência.
b. Fica atento(a) para qualquer aderência, acompanhando tudo que as aero-
moças estão fazendo e lendo o cartão com instruções sobre o que fazer 
em casos de emergência.
c. Um pouco de A e de B.
d. Não sei, nunca pensei.
2. Você levou um grupo de crianças de quatro anos ao parque. Uma delas começa 
a chorar porque as outras não querem brincar com ela. O que você faz?
a. Fica de fora, deixa que as crianças cuidem do problema sozinhas.
b. Conversa com a criança e a ajuda a encontrar maneiras de convencer as 
outras a brincarem com ela.
c. Em tom bondoso, fala para ela não chorar.
d. Tenta distrair a criança que está chorando, mostrando a ela outras coisas 
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com as quais poderia brincar.
3. Suponha que você é um(a) estudante universitário(a) que esperava um 10 
numa disciplina, mas na metade do ano acaba de descobrir que tirou um 5. 
O que você faz?
a. Traça um plano específico para melhorar sua nota e decide seguir seu plano.
b. Resolve fazer melhor no futuro.
c. Diz para você mesmo que na realidade não importa a nota que você tira 
nessa matéria e, em vez disso, se concentra em outras que você tira notas 
altas.
d. Vai falar com a professora e tenta convencê-la a aumentar sua nota.
4. Imagine que você é um(a) vendedor(a) de seguros e está telefonando para 
potenciais clientes. Quinze pessoas seguidas acabam de desligar na tua cara 
e você já está ficando desanimado(a) o que você faz?
a. Resolve parar por hoje e esperar que amanhã você dê mais sorte.
b. Avalia possíveis características suas que estejam prejudicando sua capa-
cidade de completar uma venda.
c. Experimenta uma abordagem nova no próximo telefonema e continua 
tentando.
d. Pensa em mudar de emprego.
5. Você é o(a) gerente de uma organização que procura incentivar o respeito 
pela diversidade étnica racial. Você ouve alguém fazer uma piada racista. O 
que você faz?
a. Ignora, afinal é só uma piada.
b. Chama a pessoa até o seu escritório para repreendê-la.
c. Reage na hora, dizendo que piadas deste tipo são inapropriadas e não 
serão toleradas em sua organização.
d. Sugere à pessoa que contou a piada que ela faça o programa de treina-
mento em diversidade racial.
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6. Você está tentando acalmar um amigo que está furioso com o motorista do 
carro ao lado, que deu uma cortada perigosa à sua frente. O que você faz?
a. Diz para ele esquecer o incidente, ele já está legal de novo, afinal não 
aconteceu nada.
b. Coloca uma das fitas prediletas dele e tenta distrai-lo.
c. Você se junta a ele e começa a falar mal do outro motorista, para mostrar 
que está do lado de seu amigo.
d. Você conta a ele sobre uma vez que uma coisa semelhante aconteceu com 
você e você ficou tão furioso quanto ele está agora, mas depois percebeu 
que o outro motorista estava a caminho do pronto-socorro.
7. Você e sua(seu) namorada(o) entraram numa discussão que foi se agra-
vando até virar briga. Os dois estão perturbados e no calor do momento 
estão fazendo críticas pessoais que não refletem seu pensamento real. Qual 
é a melhor coisa a fazer?
a. Fazer uma pausa de 20 minutos e depois continuar a discussão.
b. Simplesmente parar a briga, manter-se em silêncio, não importa o que 
sua(seu) companheira(o) disser.
c. Você pede desculpas e pede que ele(a) também se desculpe.
d. Você para por um momento, reflete um pouco e depois afirma sua posi-
ção da maneira mais clara e exata possível.
8. Você foi designado(a) para chefiar uma equipe que está tentando encontrar 
uma solução criativa para um problema que sempre aparece no trabalho. 
Qual é a primeira coisa que você faz?
a. Redige uma pauta e reserva um tempo para a discussão de cada item para 
garantir o melhor aproveitamento do tempo.
b. Garante que as pessoas tirem o tempo necessário para se conhecerem 
melhor.
c. Começa por pedir que cada pessoa presente ofereça ideias de como resol-
ver o problema, enquanto as ideias estão frescas.
d. Começa com uma sessão de discussão livre, incentivando todo mundo a 
dizer o que lhe vier à cabeça, por mais louco que possa parecer.
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9. Seu filho de três anos de idade é extremamente tímido e tem se mostrado 
hipersensível e um pouco temeroso em relação a lugares e pessoas novas. O 
que você faz?
a. Aceita que seu temperamento é retraído e procura maneiras de protegê
-lo de situações que o poderiam perturbar.
b. Leva-o a um psicólogo infantil.
c. O expõe propositadamente a muitas pessoas e muitos lugares novos, para 
que ele possa dominar seu medo.
d. Organiza uma série de experiências desafiadoras, porém administráveis para 
que ele aprenda que é capaz de lidar com pessoas e lugares que não conhece.
10. Há anos você vem querendo voltar a estudar um instrumento musical que tocavaquando era criança e agora, finalmente, você conseguiu recomeçar, só para se 
divertir. Você quer fazer o melhor uso possível do seu tempo. O que você faz?
a. Segue um horário rígido de estudo diariamente.
b. Escolhe peças que exijam um pouco mais do que você sabe.
c. Estuda só quando sente vontade.
d. Escolhe peças que estão muito além de sua capacidade, mas que você vai 
aprender e se esforçar com paciência e perseverança.
LEIA AS SEGUINTES DICAS E DEPOIS CONTE SUAS RESPOSTAS.
As bases da inteligência emocional incluem:
 ■ Conhecer seus sentimentos e usá-los para tomar decisões de vida às quais 
você consiga se ater.
 ■ Ser capaz de administrar sua vida emocional sem ser dominado(a) por 
ela, sem ser paralisado(a) por uma depressão ou pelas preocupações, ou 
deixar sentimentos de raiva o(a) carregarem.
 ■ Persistir mesmo diante de obstáculos e canalizar impulsos para atingir 
suas metas;
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 ■ Empatia, ou seja, perceber as emoções das outras pessoas, sem que elas 
lhe digam o que estão sentindo.
 ■ Nos relacionamentos humanos, manejar os sentimentos com habilidade 
e harmonia, ser capaz de articular o pulso não verbalizado de um grupo, 
por exemplo.
RESPOSTAS
1. Qualquer uma menos D. Esta resposta reflete uma falta de consciência 
de suas reações habituais diante de situações estressantes. A=20, B=20, 
C=20 e D=0
2. A melhor resposta é a B. Pais emocionalmente inteligentes utilizam os 
momentos de tristeza de seus filhos para compreender o que os deixou 
chateados, o que estão sentindo e quais as alternativas possíveis. A=0, 
B=20, C=0 e D=0
3. A resposta mais indicada é a A. Um sinal de automotivação é ser capaz 
de formular um plano para superar obstáculos e frustrações e segui-lo. 
A=20, B=0, C=0 e D=0
4. A resposta mais indicada é a C. O otimismo, um indício de inteligên-
cia emocional, leva as pessoas a enxergarem os obstáculos e desafios que 
podem ensiná-los alguma coisa e a persistirem, tentando novas abordagens 
em lugar de desistir, culpar-se pelo que aconteceu ou ficarem desmorali-
zadas. A=0, B=0, C=20, D=0
5. A maneira mais efetiva de criar um ambiente propício à diversidade é 
deixar publicamente claro que as normas sociais da sua organização não 
toleram tais expressões. Em lugar de tentar mudar preconceitos, tente 
impedir que as pessoas ajam movidas por eles. A=0, B=5, C=5 e D=20
6. Dados sobre raiva e calma comprovam a eficiência de se distrair uma 
pessoa irada do foco de sua raiva, empatizando com seus sentimentos 
e seu ponto de vista sugerindo uma maneira de enxergar a situação que 
reduza sua raiva. A=0, B=5, C=5 e D=20
7. A resposta mais indicada é a A. Faça uma pausa de 20 minutos ou mais. 
É preciso pelo menos esse tempo para livrar o corpo da excitação fisioló-
gica da raiva, que distorce suas percepções e aumenta sua probabilidade 
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de fazer críticas destrutivas. Depois de esfriar a cabeça, a possibilidade 
de vocês terem uma discussão frutífera será maior. A=20, B=0, C=0, D=0
8. A resposta mais indicada é a B. Grupos criativos trabalham melhor quando os 
níveis de relacionamento, harmonia e bem-estar estão mais altos, as pessoas 
então ficam livres para fazer sua melhor contribuição. A=0 B=20, C=0 e D=0
9. A resposta mais indicada é a D. As crianças que nascem com tempera-
mento tímido podem muitas vezes ficar mais extrovertidas se os pais 
organizarem uma série de desafios administráveis a sua timidez. A=0, 
B=5, C=0 e D=20
10. A resposta mais indicada é a B. Quando você cria desafios moderados para 
você mesmo, tem maior probabilidade de entrar naquele fluxo criativo 
que é ao mesmo tempo gostoso e que permite que as pessoas aprendam 
e atuem melhor. A=0, B=20, C=0 e D=0
O que significa o seu total:
200 - Gênio emocional.
175 - Pessoa superempática.
150 - Gandhi.
125 - Freud.
100 - Médio.
75 - Você já pensou em fazer terapia?
50 - Emocionalmente problemático.
25 - Neandertal.
0 - Você é um indivíduo com sérias dificuldades.
Não se trata de nenhum teste com cunho científico, apenas uma autoavaliação 
para permitir uma reflexão se você achar necessário.
O gerenciamento inteligente possibilita o reconhecimento de que na organi-
zação, mais importante do que ter um QI elevado é saber controlar as próprias 
emoções. Goleman (1995, p. 59) nos presenteia com um pensamento que eu con-
sidero genial: “O mundo ganharia mais com as pessoas equilibradas e medianas 
do que com gênios neuróticos”.
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RESILIÊNCIA
Você conhece alguém que nunca tenha passado por uma adversidade (dificul-
dade) durante a sua existência? Acontecimentos cotidianos ou não, como por 
exemplo: uma briga familiar, fim de um relacionamento, a morte de uma pessoa 
querida, os desastres naturais (enchentes, terremotos, e outros), podem abalar 
emocionalmente uma pessoa, ou não. Determinados eventos podem ser trau-
máticos para uma pessoa a ponto de impossibilitá-la de seguir em frente com 
sua vida, e para outra esse processo é difícil, mas vivenciado de forma diferente, 
possibilitando a continuidade da vida.
Vamos entender porque isso acontece estudando as próximas páginas.
RESILIÊNCIA: EVOLUÇÃO DO CONCEITO
Vamos começar entendendo o termo: a palavra resiliência surgiu, primeiramente, 
na Física, e significa, para o dicionário da língua portuguesa Houaiss (2001), a 
propriedade que alguns corpos apresentam de retornar à forma original após 
terem sido submetidos a uma deforma-
ção elástica, e deriva da capacidade de 
se recobrar facilmente ou se adaptar à 
má sorte ou às mudanças. A etimologia 
da palavra resiliência em latim é resilīre 
que significa saltar para trás, voltar; ser 
impelido, relançado; retirar-se, recuar; 
dobrar-se, encolher-se, diminuir-se; 
rebentar, romper. Em inglês, resilient 
(1674) é elástico; com rápida capaci-
dade de recuperação (HOUAISS, 2001, 
online).
No campo das ciências humanas, a resiliência é ainda um termo muito novo 
e possui diversas interpretações. O estudo iniciou-se com o psiquiatra britânico 
Michael Rutter há trinta anos, mas apenas nos últimos cinco o conceito fomentou 
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discussões em fóruns internacionais, embora ainda não tenha um conceito pre-
ciso na Psicologia, como possui na Física e na Engenharia. “E nem poderia sê-lo, 
haja vista a complexidade e multiplicidade de fatores e variáveis que devem ser 
levados em conta no estudo dos fenômenos humanos” (YUNES, 2003, p. 77). 
Uma forma complementar de se definir resiliência é apresentada por Walsh 
(2005, p. 4), em que ela é descrita como “a capacidade de se renascer da adver-
sidade fortalecido e com mais recursos. É um processo ativo de resistência, 
reestruturação e crescimento em resposta à crise e ao desafio”.
Na área da Psicologia, a resiliência pode ser considerada como a capacidade 
humana para enfrentar, vencer e ser fortalecido ou transformado por experi-
ências de adversidade. Para Rutter (1987 apud WALSH, 2005), essa capacidade 
requer do indivíduo habilidades para lidar com mudanças, confiançana sua 
autoeficácia, e um conjunto de estratégias defensivas para enfrentar os proble-
mas com os quais se depara.
As pesquisadoras Poletto e Koller (2006) nos apresentam dois conceitos que 
precedem a resiliência: a invulnerabilidade ou invencibilidade e a vulnerabili-
dade. A invulnerabilidade significa uma resistência absoluta à situação estressora, 
uma característica intrínseca ao indivíduo. A vulnerabilidade, por sua vez, está 
relacionada às alterações que ocorrem no desenvolvimento físico e/ou psico-
lógico do indivíduo diante de situações de risco. Essas autoras reforçam que a 
vivência de situações adversas desencadeia respostas variadas, algumas eficien-
tes e outras nem tanto, o que pode expor os indivíduos a riscos ainda maiores.
Observe que o termo assume um significado especial no entendimento do 
indivíduo diante de situações de riscos, pressão e estresse, situações que exigem 
uma capacidade de adaptação e recuperação rápida.
O estudo de Higgins (1994 apud WALSH, 2005, p. 7) conclui que “adultos 
resilientes se tornam mais substanciais porque foram extremamente testados, 
suportaram o sofrimento e emergiram com forças que de outra maneira não 
poderiam ter se desenvolvido”. Podemos entender que diante do perigo, a pes-
soa resiliente desenvolve mecanismos de enfrentamento transformando em 
oportunidade.
Rutter (1987 apud WALSH, 2005, p. 9) define resiliência como um traço 
individual em resposta ao risco e afirma “que os mesmos estressores podem ser 
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experimentados de maneira diferente por diferentes pessoas”. De acordo com o 
autor, “auto-estima e eficiência fortes aumentam a probabilidade de enfrentamento 
bem sucedido, ao passo que a sensação de desamparo aumenta a probabilidade 
de que uma adversidade conduza à outra”.
Há um consenso de que o momento de vida e as características individu-
ais tendem a influenciar o comportamento resiliente. O momento de vida vem 
acompanhado de alterações conforme os acontecimentos da vida. É possível 
desenvolver comportamentos resilientes para enfrentar as pressões e adversida-
des da vida, não se trata de uma característica herdada.
Entendendo que a resiliência é um processo contínuo, um processo de 
aprendizado, que ocorre ao longo do ciclo desenvolvimental do indivíduo, afir-
mamos que nenhum ser humano é resiliente, mas está resiliente, ou seja, o ser 
humano apresenta, ou não, uma resposta mais ou menos resiliente a determina-
dos momentos na vida. Grotberg (2005 apud WALSH, 2005) detalhou oito novos 
enfoques e descobertas obtidos do conceito de resiliência a partir de pesquisas: 
1. Está ligada ao desenvolvimento e ao crescimento humanos, incluindo 
diferenças etárias e de gênero.
2. Promove fatores de resiliência; ter condutas resilientes requer diferen-
tes estratégias, e por meio disso identificou vários fatores resilientes e 
os elencou em quatro categorias diferentes: “eu tenho” (apoio); “eu sou” 
e “eu estou” (relativo ao desenvolvimento da força intrapsíquica); “eu 
posso” (aquisição de habilidades interpessoais e resolução de conflitos).
3. O nível socioeconômico e a resiliência não estão relacionados.
4. A resiliência difere dos fatores de risco e de proteção aos quais o indiví-
duo foi exposto.
5. Pode ser medida e é parte da saúde mental e da qualidade de vida. 
6. As diferenças culturais diminuem quando os adultos são capazes de valo-
rizar ideias novas e efetivas para o desenvolvimento humano.
7. Prevenção e promoção são diferentes conceitos em relação à resiliência. 
8. Há fatores de resiliência, comportamentos e resultados resilientes.
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Outro ponto que merece destaque e que foi citado anteriormente é que a resi-
liência não envolve apenas aspectos psicológicos, as forças biológicas também 
são exigidas para que as mudanças e adversidades sejam superadas com êxito. 
“A resiliência não é uma questão meramente psicológica. É física também. Ter 
resiliência exige que os processos fisiológicos dos nossos corpos, ativados pelo 
estresse, funcionem bem” em variadas situações (FLACH, 1991, p. 12).
Pensando em questões de indivíduo, há uma tendência de identificar resiliên-
cia a partir de características pessoais, como sexo, temperamento e hereditariedade, 
apesar de todos os autores acentuarem em algum momento o aspecto relevante 
da interação entre bases constitucionais e ambientais da questão da resiliência 
(YUNES, 2003, p. 6).
Pois como estudamos na primeira unidade que a personalidade é constru-
ída ao longo do desenvolvimento do indivíduo, a resiliência, como um traço de 
personalidade, pode ser construída da mesma forma e do mesmo modo que 
temos um conjunto de características que determinam nossa personalidade, há 
um conjunto de características que determinam nossa resiliência.
Saindo da discussão sobre o indivíduo e levando para o campo organizacional, 
especificamente no campo da gestão de pessoas, algumas publicações comerciais 
sem aprofundamento científico afirmam que a resiliência pode ser considerada 
uma competência exigida dos gestores. A seguir, vamos buscar compreender 
como o termo é discutido no contexto organizacional e na gestão de pessoas.
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Exemplo de superação, maestro João Carlos Martins foi homenageado no 
desfile da escola Vai-Vai, em São Paulo
o ex-pianista que virou Maestro após perder o movimento das mãos, João 
Carlos Martins, foi homenageado pela escola paulistana Vai-Vai e mostrou 
superação ao reger a pé a bateria da referida escola.
Confira a história na íntegra no endereço indicado: <http://www.blogdo-
valente.com.br/index/blog/id-28720/exemplo_de_superacao__maestro_
joao_carlos_martins_foi_homenageado_no_desfile_da_escola_vai_vai__
em_sao_paulo>.
RESILIÊNCIA NAS ORGANIzAÇÕES DE TRAbALHO
Barlach, Limongi-França e Malvezzi (2008, p. 101) trazem o resultado de uma 
pesquisa na qual discorrem sobre o sentido da vida na superação de dificuldades:
Utilizando-se do referencial da resiliência, são apresentados dois con-
juntos de análise: o primeiro, por meio da arte cinematográfica, e o 
segundo, através e relatos de 32 executivos(as) que são alunos(as) de 
cursos de educação continuada e encontram obstáculos para conciliar 
as demandas do trabalho, curso e vida pessoal.
Os autores discorrem sobre a ideia de que ser resiliente no contexto das orga-
nizações de trabalho é uma característica-chave para lidar com as adversidades 
que esse meio provoca no ser humano. Haja vista a necessidade de estar em 
constante vigia no que diz respeito às tensões, pressões, estresse e fadiga que o 
ambiente de trabalho incita. Para os autores acima mencionados, a resiliência 
pode explicar a mobilização de recursos psicossociais para o enfrentamento das 
rupturas e situações de tensão.
O termo resiliência no contexto do trabalho nas organizações refere-se à uti-
lização de recursos adaptativos ou estratégias defensivas na linguagem de Dejours 
(1994), de forma a preservar a relação saudável entre o trabalhador e seu tra-
balho em um ambiente em constante transformação, permeado por inúmeras 
formas de rupturas. 
Coutu (2002 apud 
BARLACH; LIMONGI-
FRANÇA; MALVEZZI, 2008, 
p. 104) aponta três caracterís-
ticas da pessoa ou organização 
resiliente ilustradas na figura 
a seguir:
Figura 2: Característicasda pessoa ou 
organização resiliente
Fonte: adaptada de Barlach, 
Limongi-França e Malvezzi (2008, p. 
104)
Firme aceitação
da realidade
Pessoa ou 
Organização
Resiliente
Habilidade de 
improvisar
Crença no 
signi�cado
da vida
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Não confunda a característica do otimismo, de forma simplista, com a resili-
ência, pois isto seria uma distorção do senso de realidade. Por exemplo: no filme 
“A vida é bela”, ver o mundo cor-de-rosa em situações adversas pode significar 
uma recusa em enfrentar o problema, ou seja, uma falsa resiliência. “A habilidade 
para ver a realidade está intimamente relacionada ao segundo bloco de carac-
terística que compõe a resiliência, ou seja, a propensão a atribuir significado a 
tempos terríveis” (COUTU, 2002, p. 50 apud BARLACH; LIMONGI-FRANÇA; 
MALVEZZI, 2008, p. 104).
Na análise do sentido do trabalho, destaco dois pesquisadores para nos falar 
sobre carga cognitiva e carga psíquica de trabalho que vão exigir do trabalha-
dor o uso de estratégias de resiliência. O que Wisner (1994) trata como carga 
cognitiva, Dejours (1994) chama de carga psíquica. Porém, a conclusão a que 
se chega é a de que não é a natureza do trabalho que determina um maior ou 
menor sofrimento psíquico. Com a contaminação do modelo Taylorista; temos 
inclinação a perceber o trabalho manual como o mais sofrível, quando na rea-
lidade o “trabalho intelectual pode revelar-se mais patogênico que um trabalho 
manual”. Wisner (1994, p. 78) aponta que o “aumento do esforço mental causado 
pela incerteza e incompreensão” são causas substanciais de sofrimento psíquico.
Dentre os fatores geradores de sofrimento no trabalho, destacam-se a “pres-
são e responsabilidade do trabalho, a incapacidade de aceitar as próprias falhas, a 
falta de tempo para a família, a falta de apoio dos pares e/ou superiores, a falta de 
reconhecimento, a frustração e a falta de domínio sobre o futuro” (JOB, 2003, p. 
168 apud BARLACH; LIMONGI-FRANÇA; MALVEZZI, 2008, p. 104). Dentre 
os fatores de proteção, ele destaca: autonomia, autoestima, autodeterminação, 
respeito, reconhecimento, participação da família, amigos, esperança e fé. Para o 
autor, a resiliência está associada, entre outras, à autoestima, à busca de signifi-
cado para a vida, à esperança, à preservação da identidade, bem como às crenças 
individuais e à autoafirmação.
Você já se deparou com comentários do tipo: hoje em dia tudo é muito 
passageiro, os valores estão levianos [...]. Esta forma de ver o mundo não está 
equivocada, a modernidade trouxe novas formas de relacionamento entre as pes-
soas, fatos e situações. O sociólogo polonês Zygmunt Bauman pesquisa e escreve 
sobre o que ele denominou tempos líquidos.
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As fronteiras entre a vida pessoal e a vida profissional tornaram-se permeáveis, 
fluidas (BAUMAN, 2000 apud BARLACH; LIMONGI-FRANÇA; MALVEZZI, 
2008, p. 105), impondo aos trabalhadores condições de adversidade implícitas 
ou explícitas, percebidas ou não pelo sujeito organizacional, que demandam a 
mobilização ou a criação de recursos para o seu enfrentamento, esse conjunto 
de fatores tornou-se o objeto de investigação. 
Essa capacidade de enfrentamento, utilizando recursos cognitivos/afeti-
vos, está sendo vista como a resiliência, principalmente nos casos daqueles que 
ocupam posições de comando nas organizações modernas. É inevitável que no 
ambiente organizacional altamente competitivo seja exigido das pessoas a fle-
xibilização e adaptação a este ambiente, que acaba por impactar (positiva ou 
negativamente) na sua vida pessoal e profissional.
No contexto organizacional, é inevitável vivenciar situações de estresse e 
pressão. Para Dejours, Abdoucheli e Jayet (1994 apud BARLACH; LIMONGI-
FRANÇA; MALVEZZI, 2008, p. 105), cenários caracterizados por exigências e 
pressões possibilitam que o trabalho humano seja complementado com certo 
sofrimento dentro de uma organização, mas o sofrimento é inevitável, pois ele 
tem sua origem na história de cada indivíduo, sem exceção. 
As contribuições teóricas da Psicodinâmica do Trabalho nos apontam que 
não basta tratarmos o trabalhador em particular, mas também as formas da orga-
nização do trabalho, da realidade social e do coletivo destes trabalhadores. É a 
análise deste coletivo que nos fornecerá indícios de que a organização do tra-
balho está funcionando como estabilizadora ou desestabilizadora do equilíbrio 
psíquico destes trabalhadores. Deve-se considerar que a normalidade dos com-
portamentos não implica a ausência de sofrimento. E o sofrimento, além disso, 
não exclui o prazer (DEJOURS, 1994). 
Conforme Dejours (1994), o funcionamento mental poderia se definir “como 
o modo pelo qual cada trabalhador ajusta as relações entre seu desejo e a reali-
dade, entre seu passado, desde a infância, e seu presente, onde figura entre outras 
coisas o trabalho”. O mundo do trabalho deve oferecer um bom funcionamento 
mental, algum tipo de significação, de ressonância simbólica para o trabalhador, 
sendo que o trabalho pode, também, além de satisfação e significados simbóli-
cos, fornecer satisfações concretas em nível de bem-estar físico.
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Conner (1992 apud JOB, 2003, p. 62) dispõe os indivíduos resilientes em 
categorias que refletem os cinco atributos básicos da resiliência (na tabela, a 
seguir, encontram-se as características correspondentes a estes atributos), ou seja:
1. Demonstrar um senso de segurança e autoconfiança baseado na sua visão 
de que, embora complexa, a vida é repleta de oportunidades (positiva).
2. Ter uma clara visão do que se deseja alcançar (foco).
3. Demonstrar uma flexibilidade especial diante da incerteza (flexibilidade).
4. Desenvolver uma abordagem estruturada para gerenciar ambiguidade 
(organização).
5. Fazer parte das mudanças em vez de se defender delas (proatividade).
Desta forma, segundo o autor, pessoas resilientes seriam positivas, focadas, fle-
xíveis, organizadas e proativas.
AtrIbUtos CArACterístICAs
Positivos - Visão 
da vida como 
desafiadora, mas 
repleta de opor-
tunidades:
Interpreta o mundo como tendo múltiplas faces que se sobrepõem;
Espera que o futuro seja repleto de variáveis que mudem constante-
mente;
Enxerga os problemas como um resultado natural do mundo em 
contínua mudança;
Enxerga a vida mais repleta de paradoxos do que de contradições;
Embora enxergue que as maiores mudanças sejam desconfortáveis, 
acredita que nelas podem existir oportunidades escondidas;
acredita que se pode aprender lições importantes nas mudanças;
Enxerga a vida como recompensadora.
Foco - Visão clara 
do que deve ser 
alcançado:
Mantém uma forte visão que serve tanto como fonte de proposições 
quanto como diretriz para se estabelecer perspectivas após proble-
mas significativos.
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AtrIbUtos CArACterístICAs
Flexibilidade - 
Ser flexível diante 
das incertezas:
acredita que as mudanças são um processo gerenciável;
Possui uma alta tolerância à ambiguidade;
Necessita de pouco tempo para se recuperar de situações adversas 
ou desapontamentos;
Sente-se encorajado e fortalecido duranteo processo de mudanças;
reconhece suas próprias forças e fraquezas e sabe quando deve 
aceitar seus limites internos e externos;
desafia, e quando necessário, modifica suas próprias certezas e 
padrões de referência;
acredita que deve nutrir relacionamentos para apoio;
demonstra paciência, entendimento e humor quando confrontado 
com a mudança.
Organizado - 
aplicar estruturas 
que ajudam a 
gerenciar a ambi-
guidade:
Identifica os assuntos básicos contidos em situações confusas;
Consolida o que aparenta ser vários projetos de mudanças não corre-
lacionados em um único tema, sem grande esforço;
Estabelece, e quando necessário, renegocia prioridades durante o 
processo de mudanças;
Gerencia muitas tarefas simultaneamente e com sucesso;
Consegue manter o estresse restrito a uma área de modo que ele não 
influencie em outros projetos ou na sua própria vida;
reconhece quando deve pedir ajuda aos outros;
Somente se engaja em uma ação maior após cuidadoso planejamento.
Proatividade 
- engajar nos 
processos de 
mudança ao invés 
de evitá-los:
determina quando uma mudança é inevitável, necessária ou vantajosa;
usa os recursos que dispõe criativamente de modo a reformular 
a situação de mudança, improvisa novas formas de abordagem e 
manobra de modo a obter uma vantagem;
aceita riscos a despeito de haver consequências potencialmente 
negativas;
obtém lições importantes a partir de experiências relacionadas com 
os processos de mudanças e as utiliza novamente quando em situa-
ções similares;
responde aos problemas investindo sua energia na resolução de 
problemas e no trabalho em equipe;
Influencia os outros a resolverem seus conflitos.
Tabela 1: Atributos de Resiliência e suas Características 
Fonte: Conner (1992 apud JOB, 2003, p. 69)
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Mesmo diante de um cenário de instabilidade e mudanças, é necessário que 
continuemos a produzir com competência, inteligência e, acima de tudo, com 
saúde. Sendo assim, o conceito de resiliência ganha força e se incorpora ao coti-
diano das organizações.
Mas, como lembram Dejours (1994) e Wisnner (1994), a empresa precisa 
oferecer boa gerência e condições de trabalho que propiciem um ambiente sau-
dável para o trabalhador, pensando de forma saudável as relações interpessoais.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Estamos encerrando esta unidade na qual você percebeu que está nas mãos do 
líder o controle das emoções de todos. Sendo que a emoção é uma questão indi-
vidual, mas a sua manifestação atinge o coletivo.
Esclarecemos a distinção entre sentimento e emoção, o sentir como uma 
manifestação intrínseca e a emoção como a externalização do sentimento. Por 
isso é tão importante olharmos para o sentimento que desencadeou a emoção.
Que bom saber que não precisamos nos preocupar em ser “razão” ou “emo-
ção”. Elas caminham em paralelo em nossas decisões e é justamente o equilíbrio 
entre elas que nos permite sermos assertivos em decidir. Essa assertividade nos 
lembra a Inteligência Emocional, tão estudada e comentada, e agora você pode 
usufruir dela e colocá-la para ser exercitada. Isso mesmo, pois ela deve ser exer-
citada para ser aprimorada, não é inata.
Ser resiliente não significa apenas aquele que não se abala com os acon-
tecimentos, ser frio. Ser resiliente vai além dessa visão simplista, envolve o 
desenvolvimento de recursos internos para o adequado enfrentamento das situa-
ções e melhor adaptação emocional, evitando o adoecimento mental e/ou físico.
O gerenciamento inteligente é aquele que se preocupa com a operacionaliza-
ção das tarefas, mas também com seu controle emocional nas tomadas de decisão, 
com as relações humanas no ambiente de trabalho. E você, gestor, precisa saber 
usar a inteligência emocional no seu processo de liderança, manter o controle 
Considerações Finais
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emocional de seus liderados a partir do seu equilíbrio. Autoconhecimento, auto-
avaliação e automonitoramento são as palavras de ordem.
Na próxima unidade vamos colocar tudo isso em prática e entender como 
podemos ter relações produtivas e satisfatórias no ambiente de trabalho. Espero 
você nas próximas páginas!
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1. Inteligência emocional é um tema que desperta atenção e tem um 
forte atrativo para aqueles que procuram entender o comportamento 
e o pensamento do ser humano. Faça uma distinção entre os concei-
tos de inteligência e inteligência emocional.
2. as emoções e a razão andam juntas e devem se somar no processo 
de gestão. Explique como se dá a interação entre a IE e a liderança.
3. apresente a origem do termo resiliência na área da psicologia.
4. No contexto organizacional é inevitável vivenciar situações de estresse 
e pressão. de acordo com dejours (1994), o que podemos entender 
como sofrimento psíquico nas organizações de trabalho?
102 - 103
O ERRO DE DESCARTES - Emoção, razão e o cérebro humano 
Autor: antônio r. damásio
Editora: Companhia das Letras – São Paulo
Ano: 1996
recomendo a leitura desta obra de antónio damásio, ele faz uma reflexão 
sobre a condição biológica e psíquica da razão e da emoção. Traz um caso real 
de um operário que se acidentou com uma barra de ferro e teve seu cérebro 
seriamente atingido, o que trouxe sequelas no seu comportamento emocional.
Muito interessante essa leitura!
Limite vertical (Vertical Limit)
Duração: 111 minutos
Ano de Lançamento (EUA): 2000
Direção: Martin Campbell
Elenco: Peter Garrett (Chris o’donnell); Elliot Vaughn (Bill Paxton); annie Gar-
ret (robin Tunney)
Pode-se atentar para as seguintes lições:
- um dos grandes desafios para o ser humano é a tomada de decisões. Nem 
sempre as decisões são adotadas em situação favorável, agradável, amena. 
Muitas decisões envolvem perdas, dificuldades de relacionamentos, riscos. agra-
dáveis ou não, a pessoa tem de decidir-se.
Peter Garret teve de tomar uma decisão das mais angustiantes: cortar a corda e lançar o 
próprio pai à morte, para salvar a irmã e a si mesmo. Neste momento, não decidir já é uma 
decisão – o que poderia significar a morte dos três. Não obstante as enormes emoções en-
volvidas, ele conseguiu ser racional e cortou a corda.
- as emoções estão sempre na base das decisões difíceis. Entre elas, podemos destacar a 
frustração, a tristeza, o medo, a culpa. um administrador tem de decidir frequentemente 
em situações de intenso quadro emocional – a demissão de um funcionário, por exemplo. o 
domínio das emoções, o aprendizado das decisões eficazes no quadro emocional, são coisas 
imprescindíveis ao sucesso. Com o mesmo quadro emocional, a morte do pai, annie e Peter 
tomaram decisões diferentes – ela continuou alpinista; ele abandonou a atividade. os cami-
nhos diferentes levam não só a consequências, mas também a resultados diferentes, tanto 
em termos subjetivos quanto em termos objetivos.
- as emoções impulsionam à ação. a própria origem da palavra emoção, o sentido etimológi-
co, já diz isso. Emoção é algo que leva ao movimento. domínio emocional é usar as emoções 
“boas” (alegria, amor) para impulsionar ações positivas e tirar das “ruins” (tristeza, mágoa) 
decisões positivas e adequadas também. Montegomery Wick (Scott Glenn) odiava o milioná-
rio Vaughn porque o via como responsável pela morte de sua esposa – e desejava matá-lo. 
Contudo, quando houve a oportunidade para consumar sua ação, decidiunão fazê-lo, man-
tendo sua integridade.
Fonte: Xavier (2003, p. 47)
Material CoMpleMentar
EMOÇÕES E INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NA CONSTRUÇÃO DA RESILIÊNCIA
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E IV
Professora Me. Carmen L. Cuenca
reLAçÕes proDUtIVAs 
e sAtIsFAtórIAs no 
AMbIente De trAbALHo
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Entender a dinâmica das relações humanas.
 ■ Compreender a aplicação das atitudes fundamentais para o bom 
relacionamento.
 ■ distinguir os mecanismos do feedback construtivo.
 ■ Conhecer as estratégias para a administração adequada dos conflitos 
organizacionais.
 ■ obter noções das situações que caracterizam o assédio psicológico 
(moral) no ambiente de trabalho.
Plano de Estudo
a seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Você sabe o que são relações humanas?
 ■ a dinâmica do apego
 ■ a socialização
 ■ o processo de socialização organizacional
 ■ as atitudes fundamentais
 ■ Trocar feedback positivo
 ■ o feedback eficaz
 ■ Praticar a escuta ativa
 ■ administrando adequadamente os conflitos
 ■ o assédio psicológico (moral) no ambiente de trabalho
106 - 107
INTRODUÇÃO
Estimado(a) aluno(a), nesta unidade vamos conversar sobre um tema muito 
importante no campo organizacional: as relações humanas, aquelas estabeleci-
das entre duas pessoas, também nominadas de relações interpessoais.
Relacionar-se faz parte da natureza humana, mas nem sempre esse rela-
cionamento é saudável, por isso você será apresentado(a) ao conceito de apego 
positivo e ao processo de socialização nos diversos grupos sociais, e principal-
mente nas organizações de trabalho.
A autenticidade, assim como a consideração positiva incondicional e a com-
preensão empática, quando bem aplicadas, permitem uma relação saudável e 
produtiva. Nunca ouviu falar destas atitudes? Não se preocupe; ao final desta 
unidade você saberá como usá-las.
Mas nenhuma relação está livre dos conflitos; eles são inerentes ao convívio 
social. Podemos aprender a administrá-los de maneira assertiva, aprendendo a 
usar as diferentes formas de negociação em diferentes contextos.
E por fim, porém não menos importante, o questionado tema do assédio psi-
cológico ou assédio moral no ambiente de trabalho. É uma introdução ao tema, 
mas que merece muito a sua atenção e estudos posteriores, e em aula debatere-
mos mais profundamente esses e os outros temas pertinentes a esta obra.
Vamos começar? Tenho certeza de que você irá aproveitar muito as infor-
mações aqui disponibilizadas e irá transformá-las em conhecimento.
A DINâMICA DA RELAÇÃO HUMANA
No pensamento sociocultural, a organização pode ser considerada como um 
conjunto de papéis sociais inter-relacionados a partir de redes de comunicação. 
Estes papéis realizam troca de informações entre si que podem facilitar ou difi-
cultar as relações interpessoais desenvolvidas no contexto organizacional.
Os papéis sociais são constituídos por um conjunto de comportamentos 
Introdução
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definidos pela sociedade, pela cultura, bem como pelas organizações. Lembrando 
que a cultura é formada por crenças e valores expressos pelo indivíduo e trans-
mitido sucessivamente para outros.
Para explicar porque as pessoas se comportam da maneira como o fazem, 
vamos buscar a vertente denominada de sistêmica baseada no paradigma holístico. 
Segundo a Carta Magna da Universidade Holística Internacional, o 
paradigma holístico considera cada elemento de um campo como um 
evento que reflete e contém todas as dimensões do campo. É uma visão 
na qual o todo e cada uma de suas sinergias estão estreitamente ligados 
em interações constantes e paradoxais (CREMA, apud ANGELONI, 
2003, p. 9).
Para Morgan (1996), é possível pensar as organizações como se fossem orga-
nismos. As organizações são concebidas como sistemas vivos, inseridos em um 
ambiente maior coexistindo numa interdependência.
A teoria dos Sistemas, criada em 1937 por Ludwig Von Bertalanffy, permite 
uma visão mais abrangente sobre determinado objeto, não o considerando iso-
ladamente. A Teoria dos Sistemas é considerada a ciência da Totalidade, onde 
só o todo é capaz de uma explicação. 
A organização é formada por partes distintas, mas que interagem entre si 
e sofrem influências do ambiente em que estão inseridas e que por sua vez vão 
influenciar este ambiente, formando o chamado sistema aberto. Para entender 
esse funcionamento é necessário estudar as relações entre as partes e as intera-
ções do sistema como um todo, analisando a empresa como um organismo vivo, 
constituído em subsistemas do sistema principal.
“Sob o enfoque da teoria dos Sistemas, a empresa caracteriza-se como um 
sistema aberto e essencialmente dinâmico, isto é, como um conjunto de ele-
mentos interdependentes que interagem entre si para a consecução de um fim 
comum, em constante inter-relação com seu ambiente” (CATELLI, 1999, p. 38).
Chegamos à conclusão de que a visão holística pode ser considerada como 
a forma de perceber a realidade, e a teoria sistêmica, como o primeiro nível de 
operacionalização dessa visão. Por isso um determinado fenômeno pode ser per-
cebido de diferente maneira, por diferentes pessoas e momentos distintos, ou 
seja, a realidade é sempre objetiva, mas a percepção que temos dela será sem-
pre subjetiva.
RELAÇÕES PRODUTIVAS E SATISFATÓRIAS NO AMBIENTE DE TRABALHO
Reprodução proibida. A
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108 - 109IV
A nossa intenção com esse panorama geral de raciocínio é despertar você 
para a análise e síntese das habilidades sociais necessárias para a inter-relação 
entre os sistemas e subsistemas do macrossistema organizacional, onde emo-
ções, crenças, sentimentos e comportamentos são subsistemas do sistema maior 
conhecido como ser humano.
VOCÊ SAbE O QUE SÃO RELAÇÕES HUMANAS?
O termo relações humanas tem sido empregado com frequência para referir-se 
a Relações Interpessoais. A expressão relações humanas significa, literalmente, 
o estabelecimento e/ou a manutenção de contatos entre seres humanos. 
Minicucci (1992, pp. 22-23) nos traz uma divisão básica de como podem 
ocorrer os relacionamentos:
a. Uma pessoa e outra – marido e mulher, vendedor e comprador, profes-
sor e aluno.
b. Entre membros de um grupo – pai, mãe e filhos, no lar.
c. Entre grupos numa organização – os grupos de estudo numa sala de aula; 
os grupos de trabalho em uma organização.
Temos, então, que no seu sentido estritamente literal, a expressão relações huma-
nas quer dizer todos aqueles contatos entre os seres humanos que se processam 
em todas as situações.
Para a Sociologia, em toda relação (uma interação entre pessoas) os indivíduos 
interagem entre e si e, dessa interação, surgem os sentimentos que estimulam, 
ou não, as ações. As relações humanas refletem uma experiência vivida por pelo 
menos duas pessoas. “A relação humana pode ser definida como o vínculo de 
interdependência entre os indivíduos” onde um influencia o outro e por ele é 
influenciado (MORIN; AUBÉ, 2009, p. 212). 
Vamos recordar que todos os seres humanos possuem uma identidade pró-
pria que merece ser respeitada. Isso implica numa compreensão de que toda 
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pessoa traz consigo necessidades materiais, sociais e psicológicas que procura 
satisfazer e que dirigem seu comportamento neste sentido. 
Na visão de Minicucci (1992, p.21), “As relações humanas têm sido estudadas 
como uma ciência - a ciência do comportamento humano, no seu relaciona-
mento intra e interpessoal”. 
Se as pessoas soubessem como e por que estão agindo de determinada 
maneira conseguiriam rever tais comportamentos e se tornariam eficientes no 
relacionamento interpessoal, melhorando, assim, a convivência na organização.
Minicucci (1992, p. 21) entende que: “O administrador eficiente tem de ser 
capaz de lidar com os problemas econômicos e técnicos, mas precisa também ser 
capaz de compreender e de lidar com pessoas (comportamento interpessoal)”. 
Eficiência de conhecer a si próprio, saber compreender os outros, conviver em 
grupo, aceitar opiniões alheias, auxiliar e julgar pessoas.
As relações interpessoais são um fator muito importante dentro das empre-
sas. A partir delas, o trabalho e os resultados podem fluir positivamente ou 
negativamente, dependendo do tipo de relação estabelecida com os integran-
tes do processo.
Para Morin e Aubé (2009, p. 216), a relação humana se constrói por meio de 
dois processos: o apego e a socialização. “O apego se produz de maneira autônoma 
e decorre da necessidade inata de estar com os outros”. Por outro lado, a maneira 
como agimos quando estamos com as outras pessoas é aprendida ao longo do 
nosso desenvolvimento. Esse é o processo da socialização.
A DINâMICA DO APEGO
A noção de apego foi introduzida na psicologia em 1959, por John Bowlby (1907-
1990), à luz dos trabalhos de etologia (ciência que estuda o comportamento 
animal). Inspirado na experiência de Harlow, que apresentava a jovens macacos 
“rhesus” duas mães substitutas: uma feita de arame, mas dotada de uma mama-
deira com leite, a outra sem mamadeira, mas revestida de pele. Os bebês símios 
precipitavam-se para esta última, preferindo o contato com o calor da pelagem 
ao leite. Essa observação contrariava a tese psicológica segundo a qual o apego 
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com a mãe deriva da satisfação da necessidade de alimento.
As manifestações de apego podem ser observadas desde o nascimento como 
um conjunto de reações inatas ao outro para satisfazer a uma necessidade. Zazzo 
(1979 apud MORIN; AUBÉ, 2009, p. 219) define o apego como sendo “um vín-
culo de afeição específico de um indivíduo com o outro. Em geral o primeiro 
vínculo é estabelecido com a mãe, porém ele pode vir acompanhado de víncu-
los com outros indivíduos”.
Uma ilustração do processo de apego pode ser percebida na passagem do 
livro O pequeno príncipe, de Antoine de Sant-Exupery.
Para discernir os comportamentos que denotam apego, podemos discri-
minar aqueles que proporcionam proteção contra perigos, sejam eles reais ou 
imaginários, em determinado contexto. O estudo do apego nos mostra o valor 
das emoções nas relações humanas e a importância de considerá-las importantes.
Recorde Comigo: quando nascemos já fazemos parte do nosso primeiro 
grupo que é a família. Como aprendemos a conviver com nossos familiares? 
Por meio da socialização. No grupo dentro das organizações de trabalho não é 
diferente.
Zazzo (1979 apud MORIN; AUBÉ, 2009, p. 224): “faz ver que o processo 
de apego e o de socialização é diferente, embora complementares”. Toda relação 
humana é criada a partir do apego, e o processo pelo qual essa relação encon-
trará suas formas de expressão é a socialização.
A SOCIALIzAÇÃO
Rocher (1969 apud MORIAN; AUBÉ, 2009) define a socialização como um pro-
cesso onde o ser humano aprende e interioriza os componentes socioculturais 
do meio onde está inserido, adaptando-os à sua personalidade.
Mediante a socialização, nós internalizamos os elementos socioculturais 
do meio em que estamos inseridos. Por esse processo aprendemos o compor-
tamento que esperam de nós, os papéis sociais que possuem normas e valores 
que os sustentam.
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O PROCESSO DE SOCIALIzAÇÃO ORGANIzACIONAL
Conforme definição de Van Maanen (1979 apud FLEURY, 2002, p. 166): “A 
socialização organizacional é um processo pelo qual uma pessoa aprende valo-
res, normas e comportamentos exigidos, o que lhe permitirá participar como 
membro de uma organização, e esse processo é contínuo durante toda a carreira 
do indivíduo na organização”.
Por meio da socialização, o indivíduo aprende os valores, as normas e os 
comportamentos que a organização espera dele. O início da aprendizagem é rea-
lizado na nossa infância, durante jogos, festas, grupos de amigos e família, nesta 
fase aprendemos os valores, as normas e a desempenhar os papéis.
Os valores podem ser entendidos como a maneira de ser ou de agir de uma 
pessoa ou um grupo, de uma coletividade, que se tornam comportamentos ideais 
a serem copiados. As atitudes e as crenças são originadas nos valores da socie-
dade. “São transmitidas de geração em geração, conferindo uma identidade à 
sociedade e assegurando a sua continuidade” (MORIN; AUBÉ, 2009, p. 224).
As normas são o resultado da junção dos valores. São regras de conduta orga-
nizadas por um grupo e compartilhadas pelos indivíduos. Sua função é garantir 
o funcionamento harmonioso do grupo e de maneira imparcial, de forma a aper-
feiçoar a compreensão das relações humanas e facilitar as comunicações.
Esse processo realizado nas organizações auxilia os novos funcionários e 
a empresa a se entenderem e a trabalharem juntos. Conforme sugestão de Van 
Maanen (1979 apud FLEURY; FISCHER, 1989), há sete estratégias de socia-
lização organizacional empregadas pelas empresas que não são mutuamente 
exclusivas e que, na prática, estão combinadas de diversas formas. Elas não garan-
tem o sucesso nos processos de socialização nas organizações, cada uma fará 
seu processo conforme sua cultura, missão, visão e valores. Segundo o autor, as 
sete estratégias são:
 ■ Formais e informais de socialização: o processo formal de socialização 
age na preparação do ingressante para ocupar o seu lugar na organiza-
ção. A formalidade do processo traz maior especificação e maior tensão, 
influenciando assim as atitudes e valores dos novatos. Na informalidade, 
a aprendizagem do recém-chegado ocorre no interior das redes sociais 
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e das tarefas relacionadas que envolvem sua posição. Podemos entender 
que o processo formal de socialização é a primeira etapa. A segunda etapa 
ocorre quando o colaborador ocupa a posição organizacional designada, 
passando a aprender informalmente as atividades reais do seu setor.
 ■ Individuais e coletivas de socialização: na socialização coletiva, os bene-
ficiários são colocados em grupos para passarem juntos por experiências 
de socialização. Ex.: Os recrutas do exército. Os novos membros são sepa-
rados e submetidos a experiências únicas. Ex.: estagiários.
 ■ Sequenciais e não sequenciais de socialização: a socialização sequencial 
leva os novos membros a passarem por uma sucessão fixa de estratégias 
discretas e identificáveis, por meio das quais um indivíduo deve passar a 
ocupar o papel almejado. Os processos não sequenciais não possuem lógica 
ou estruturas aparentes. As etapas do processo tendem a ser desconhe-
cidas e em constante transformação. Ex.: Treinamento de Gerente Geral.
 ■ Fixas e variáveis de socialização: os processos de socialização fixa propor-
cionam a um novato um conhecimento preciso do tempo que necessitará 
para completar determinado estágio, ou seja,o tempo de transição é 
padronizado. Nas estratégias de socialização variáveis, os indivíduos des-
conhecem a dimensão do tempo do período de transição.
 ■ Socialização por competição ou por concurso: as estratégias de socializa-
ção por competição caracterizam-se pela separação dos novos integrantes 
em grupos ou diferentes programas de socialização, de acordo com as 
habilidades e ambições dos indivíduos. Por outro lado, as estratégias 
por concurso possibilitam certa participação e uma cooperação entre os 
indivíduos.
 ■ Socialização em série e isolada: membros experientes da organização ensi-
nam aos recém-chegados os papéis que estão prestes a assumir (como os 
soldados em departamentos de polícia) ou um novato deve aprender por 
conta própria a lidar com o novo papel (a primeira mulher, por exemplo, 
que se torna sócia de uma conservadora firma de advocacia). Essa estra-
tégia é arriscada, pois o novo integrante poderá ficar confuso e se perder 
durante o processo de socialização. Por outro lado, poderá estimular a 
criatividade e a iniciativa dos novos integrantes.
 ■ Socialização por meio de despojamento e investidura: ignora ou nega 
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o valor dos traços pessoais do recém-chegado. Desejo da organização de 
eliminar a identidade da pessoa para depois reconstrui-la como um indi-
víduo totalmente novo e diferente (como em um campo de treinamento 
militar), ou afirmação do valor das características pessoais do novato para 
a organização. Van Maanen (1989, p. 60) ressalta que “as estratégias de 
despojamento, no lugar das estratégias de investiduras, provavelmente 
produzem resultados similares entre os novatos”.
Essas estratégias são utilizadas pelas organizações com o intuito de controlar 
e dirigir o comportamento de seus colaboradores. O autor ressalta, ainda, que 
grande parte do controle sobre o comportamento do indivíduo nas organizações 
é resultado direto da maneira pela qual a pessoa é socializada.
Conforme Chiavenato (1999), a orientação das pessoas é o primeiro passo 
para a integração delas na empresa. Não adianta possuir um excelente processo 
de seleção, o que traz competitividade para uma empresa é saber usar adequa-
damente as competências.
Ainda segundo Chiavenato (1999), há quatro itens característicos nas orga-
nizações: a missão, a visão, a cultura e os objetivos. Os novos funcionários devem 
ser envolvidos neste contexto. Estes devem se socializar por meio de processos 
de condicionamento às novas filosofias, tentando deixar hábitos antigos, trazi-
dos de outras organizações. 
Como se pode notar, o processo adaptativo é duplo, bidirecional e recíproco. 
O contrato psicológico estabelecido entre as partes ajudará neste processo. As 
pessoas esperam complementar suas expectativas em relação ao seu desempe-
nho e ao esperado pela empresa. Estes contratos regem as relações e valores que 
esta pessoa terá nos intercâmbios “intrapessoais e interpessoais”. Se caracteriza 
pela reciprocidade entre a organização e o novo colaborador.
A relação humana é um processo inerente a toda organização e, como tal, 
influencia fortemente no desenvolvimento das atividades e na produtividade.
Você já percebeu que o temperamento, as atitudes e a maneira de se relacio-
nar são fatores que fazem a diferença no ato da contratação e manutenção das 
pessoas em seus cargos. Assistimos a um comportamento técnico muito similar 
entre os profissionais, e o diferencial passa a ser o que cada um é e sua capaci-
dade de se relacionar socialmente, ou seja, sua competência interpessoal.
“É fato que a competência técnica é tão importante quanto a interpessoal, 
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na verdade é insubstituível, mas não é suficiente para um bom desempenho em 
organizações cujo bons resultados dependem do relacionamento e da comuni-
cação entre as pessoas” (MOSCOVICI, 1996, p. 50).
Para grande parte das organizações, a competência técnica é extremamente 
valorizada, e na hora de promover as pessoas para ocuparem funções de liderança, 
por exemplo, a competência interpessoal é relegada em segundo plano. Você já 
deve ter vivenciado situações onde o resultado foi desastroso: as equipes ficam 
insatisfeitas e o relacionamento interpessoal torna-se tumultuado. Podemos pen-
sar que ao promover um excelente técnico, desenvolvemos um péssimo gerente.
Cultivar as relações interpessoais é saudável a todos os que integram uma 
equipe de trabalho, afinal, passamos a maior parte de nossas vidas no trabalho. 
Deste modo, o trabalho exerce um papel fundamental na vida das pessoas, não 
só pela segurança financeira que proporciona, mas principalmente por oferecer 
aos indivíduos a oportunidade de se relacionar com outras pessoas, de se sen-
tir vinculado a algo, ou seja, de fazer parte de um grupo, além de se caracterizar 
em um objetivo na vida das pessoas (MORIN, 2009).
Vamos considerar que não é qualquer trabalho que tem significado na vida 
das pessoas. Segundo Morin e Aubé (2009), dentre outras características, um 
trabalho que tem sentido é aquele que permite encontrar pessoas de qualidade, 
seja no seu departamento, na empresa ou nos ambientes empresariais. Pessoas 
com quem os contatos podem ser francos, honestos, com quem se pode ter pra-
zer de trabalhar, mesmo em projetos difíceis. Um trabalho que tem muito sentido 
permite ajudar os outros a resolverem seus problemas, prestar-lhes um serviço, 
ter um impacto sobre as decisões tomadas pelos dirigentes, ser reconhecido por 
suas habilidades e contribuições ao sucesso dos negócios.
Consideremos que não é raro encontrar profissionais que trabalham em 
grandes empresas, que recebem bons salários e mesmo assim se mostram insa-
tisfeitos. Uma atmosfera nada agradável, isto é, onde os colegas falam mal uns 
dos outros, os responsáveis pelos vários departamentos nunca estão de acordo 
e, assim, quem cumpre as ordens recebidas de um sempre corre o risco de ser 
surpreendido pelo outro, onde o diretor trata as pessoas como se todos fossem 
ignorantes. Imagine você se vendo obrigado(a) a ir todos os dias para o traba-
lho, em ambientes como esses!
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No mundo corporativo, é praticamente impossível que uma tarefa seja rea-
lizada de maneira solitária, sem depender, direta ou indiretamente, de mais de 
uma pessoa. Estamos todos conectados uns aos outros, seja como doador ou 
como receptor. É um sistema contínuo de trocas materiais e/ou subjetivas.
Como podemos ser tão semelhantes e ao mesmo tempo tão divergentes? 
A semelhança está no fato de sermos humanos, dotados de funções men-
tais superiores que nos permitem o exercício do raciocínio. A diferença reside 
na formação da nossa personalidade, nossa maneira de ver, pensar, sentir e agir 
no mundo.
Você já deve ter observado que diante de um fato temos diferentes narrativas, 
cada pessoa conta o que viu da sua maneira. Este é o fenômeno da interpreta-
ção. Cada ser humano interpreta o mundo a sua volta de uma maneira. Já ouviu 
falar de ilusão de ótica? Distorções semelhantes à ilusão de ótica estão presen-
tes nas relações estabelecidas entre as pessoas.
Como colocar personalidades distintas para ficarem tão próximas traba-
lhando em prol de um objetivo comum?
À medida que as pessoas se relacionam, estabelecema interdependência e 
ganham experiência nas relações interpessoais, passam a esperar que as outras 
tenham comportamentos que atendam suas expectativas. Essas expectativas estão 
inseridas nos papéis que os indivíduos desempenham nas relações interpesso-
ais, e quando são violadas tendem a gerar conflitos relacionais.
O papel pode ser definido como uma maneira de funcionar, de agir e se 
comportar dentro de um determinado lugar, atendendo às normas pertinentes. 
Dentro do ambiente laboral desempenhamos papéis funcionais, que existem 
para auxiliar no crescimento do grupo, como os de líder, facilitador, informador, 
apoio. Em contrapartida, temos aqueles papéis definidos como bloqueadores, 
que estagnam o desenvolvimento de um grupo, como o do agressivo, do baju-
lador, daquele que interrompe a toda hora, daquele que desqualifica as opiniões 
alheias, do indiferente, entre outros. 
Quando as pessoas vão para as organizações, compartilham uma grande 
variedade de interconexões. Essas conexões fazem das relações interpessoais um 
aspecto muito importante da vida organizacional. 
Os papéis são assumidos formal ou informalmente no curso dos processos 
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de interação. Mesmo quando um papel formal é atribuído a um indivíduo, ele 
geralmente assume, também, outro papel informal. Os papéis assumidos com 
mais frequência tendem a caracterizar a posição do indivíduo no grupo.
Mas se não bastasse a expectativa do papel, temos que considerar a posição 
que a pessoa ocupa no grupo de trabalho. Posição, status, papel, cargo, posto e 
subgrupo são termos que indicam lugar dos membros na sua relação mútua, ou 
seja, a posição que cada pessoa ocupa nessa estrutura do grupo.
A relação humana é um vínculo que se constrói ao longo da vida por meio 
de dois processos que se complementam: o apego e a socialização. No quadro 
abaixo você recapitula e dá fechamento a esses dois conceitos.
ApeGo soCIALIzAção
Sistema inato de reações ao 
outro.
aprendizagem e interiorização de elementos 
socioculturais próprios a um contexto social 
que concorrem para a formação de identidade.
decorre da necessidade de estar 
com os outros.
Ensina a maneira de estar com os outros.
Procede do interior. Procede do exterior.
responde a uma necessidade 
de autonomia, de crescimento, 
de individuação.
responde a uma necessidade de dependên-
cia, de segurança, de adaptação ao meio.
Quadro 8: Processo da relação humana
Fonte: Morin e Aubé (2009, p. 230)
Podemos entender que esses dois processos são complementares, enquanto um 
se origina da necessidade de estar com o outro, o segundo procede do exterior, 
da necessidade de se adaptar ao meio social.
AS ATITUDES FUNDAMENTAIS
Baseado na premissa de Carl Rogers, psicólogo humanista, de que todo indivíduo
“é animado por uma tendência inerente a desenvolver todas as suas potencialida-
des e a desenvolvê-las de modo a favorecer sua preservação e seu enriquecimento” 
(MORIN; AUBÉ, 2009, p. 230), temos revelado a nossa tendência atualizadora. 
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Essa tendência procura dirigir as ações das pessoas em direção à sua autono-
mia e à unidade de sua personalidade. Está pautada pelas experiências e valores 
internalizados pelo individuo, ou seja, pela sua percepção e representação da 
realidade. Se formos capazes de perceber os fenômenos de forma realista e dife-
renciada ao ponto de incorporá-los na estrutura de nossos comportamentos, 
estaremos nos direcionando para nossa autonomia.
Abraham Maslow, outro humanista muito conhecido em decorrência desses 
termos, autoatualização ou autorrealização, onde afirmava que todos os indi-
víduos, sem exceções, têm uma tendência a ser autoatualizadores. Ele definiu 
esse termo autoatualização dizendo que é o “uso e a exploração plenos de talen-
tos, capacidades, potencialidades, etc” (SCHULTZ; SCHULTZ, 2002, p. 305).
Maslow (1970, pp. 153-157 apud SCHULTZ; SCHULTZ, 2002, p. 300) rela-
ciona as seguintes características de pessoas autoatualizadoras:
•	 “Elas	 têm	 uma	 percepção	mais	 eficiente	 da	 realidade	 e	 relações	mais	
satisfatórias	com	ela”;
•	 Desenvolvem	uma	aceitação	(de	si,	dos	outros,	da	natureza);
•	 Têm	espontaneidade,	simplicidade	e	naturalidade;
•	 Concentram-se	no	problema,	e	não	se	centram	em	torno	do	ego;
•	 Têm	qualidade	de	desprendimento	e	necessidade	de	privacidade;
•	 Autonomia,	independência	em	relação	à	cultura	e	ao	meio	ambiente,	são	
quesitos	cruciais	para	o	indivíduo	autoatualizador;
•	 Há	uma	pureza	permanente	de	apreciação,	além	de	experiências	místicas	
e	culminantes;
•	 Há	um	sentimento	de	parentesco	com	os	outros;
•	 Relações	interpessoais	mais	profundas	e	mais	intensas.
•	 A	estrutura	de	caráter	democrático	sempre	está	presente;
•	 Há	sempre	um	discernimento	entre	os	meios	e	os	fins,	entre	e	o	bem	e	o	
mal;
•	 Desenvolvem	um	senso	de	humor	filosófico	e	não	hostil;
•	 Criatividade	 autoatualizadora	 está	 presente	 na	 personalidade	 de	 um	
indivíduo	autoatualizado;
•	 Resistência	à	aculturação,	ou	seja,	a	 transcendência	a	qualquer	cultura	
específica.
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Para Rogers (1947 apud MORIN; AUBÉ, 2009, p. 230), a maneira como as pes-
soas se apresentam umas às outras é tão importante quanto o que fazem em 
conjunto. As atitudes são tão valiosas quanto o comportamento. Ele nos apre-
senta três atitudes que promovem o crescimento dos indivíduos e a qualidade 
das suas relações: a autenticidade, a consideração positiva incondicional e a com-
preensão empática.
Vamos examinar cada uma das três atitudes essenciais às relações huma-
nas positivas.
 ■ A autenticidade
Ser autêntico é ter a disposição para ser o que se realmente é, ter disposição para 
representar os papéis que lhe cabem. Entende-se que é a capacidade que temos 
de enfrentar nossas responsabilidades e obrigações que facilitarão nossa comu-
nicação no mundo. 
A comunicação autêntica concebida por Rogers (apud MORIN; AUBÉ, 2009), 
é o conceito de comunicação livre das máscaras comumente usadas quando se 
fala das experiências subjetivas. Para isto, a comunicação deve ter as seguintes 
qualidades:
1. Estar presente em sua relação, estar aberto e não defensivo em relação 
aos próprios sentimentos para com o outro.
2. Dar uma atenção positiva incondicional ao outro é estar pronto para acei-
tar qualquer manifestação do outro sem querer julgá-la. 
3. Ser empático, ou seja, perceber o quadro de referência interno de outra 
pessoa com exatidão e com os componentes emocionais, respeitando os 
significados atribuídos por ela como se você fosse a outra pessoa, mas 
sem jamais perder a condição de “como se fosse”.
A pessoa autêntica inspira confiança e segurança aos outros, o que é primordial 
para que seja estabelecido um apego positivo e construtivo da relação humana.
 ■ A consideração positiva incondicional
É comum nos depararmos com pessoas que no momento em que se inserem em 
um grupo mudam seus comportamentos para serem aceitos e percebidos como 
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agradáveis e causarem uma impressão positiva. Uma espécie de sensibilizaçãopelas atitudes que os outros têm em relação a ela.
Não vamos entender que esse comportamento seja uma fraqueza, mas “um 
sinal da necessidade de filiação e uma necessidade de pertencer, que são caracte-
rísticas da sociabilidade do ser humano” (MORIN; AUBÉ, 2009, p. 232). Rogers 
(apud SCHULTZ; SCHULTZ, 2002, p. 319) nominou como consideração posi-
tiva a aceitação, amor e aprovação dos outros.
Para melhor entendimento, vamos pensar na criança e a sua relação com 
a mãe: 
Mesmo que recebam aceitação, amor, e aprovação suficientes, alguns 
comportamentos específicos podem lhes causar punição. No entanto, 
se as considerações positivas dadas a ele persistirem, apesar dos com-
portamentos indesejáveis, a condição é chamada de condição positiva 
incondicional (SCHULTZ; SCHULTZ, 2002, p. 320).
A consideração positiva incondicional é a nossa capacidade de aceitar e respei-
tar tudo o que é expresso sobre nós (seja direta ou indiretamente). Seria a nossa 
capacidade de aceitação de nós mesmos, “quando posso me aceitar, é possí-
vel para mim compreender e aceitar os outros” (MORIN; AUBÉ, 2009, p. 232).
No campo organizacional, é possível desenvolver a atitude de considera-
ção positiva incondicional mediante a adoção dos seguintes comportamentos 
(MINK et al., 1993 apud MORIN; AUBÉ, 2009, p. 233): 
 ■ Consagrar tempo para conhecer os colegas como pessoas, para compre-
ender o trabalho que executam e compartilhar com eles suas impressões 
e suas observações.
 ■ Procurar compreender a opinião deles e os sentimentos que nutrem a res-
peito do trabalho ou das relações com os outros.
 ■ Apreciar o que eles fazem bem e ajudá-los a superar as dificuldades que 
encontram no trabalho.
 ■ A compreensão empática
“A empatia consiste na representação correta do quadro de referência do outro, 
com as coerências subjetivas e valores pessoais que a ele se encontram vinculados” 
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(MORIN; AUBÉ, 2009, p. 233).
Para praticar a empatia, é preciso estar seguro para ficar a vontade no mundo 
do outro e retornar ao seu mundo assim que desejar. A empatia é complexa, exi-
gente e difícil de ser praticada, mas não deixa de ser sutil.
Compreensão empática é a “[...] capacidade de se imergir no mundo subjetivo 
do outro e de participar na sua experiência, na extensão em que a comunicação 
verbal ou não verbal o permite” (ROGERS, 1995 apud MORIN; AUBÉ, 2009, p. 
233). É a capacidade de se colocar verdadeiramente no lugar do outro, de ver o 
mundo como ele o vê, aceitar a si mesmo e ao outro sem interferência.
As junções da autenticidade e da consideração positiva incondicional dão 
origem à compreensão empática. Ao ajudar os outros, suspender seu julgamento 
e se permitir compreender a experiência dos outros tal como ela acontece, esta-
mos desenvolvendo a compreensão empática.
Para o desenvolvimento das relações positivas no ambiente de trabalho, as 
três atitudes (autenticidade, consideração positiva incondicional e a compreen-
são empática) são fundamentais. Elas permitem a compreensão das divergências 
de opinião, as diferenças individuais e culturais, favorecendo a cooperação e a 
escuta entre as pessoas.
A análise da relação humana nos permite compreender que o conflito é 
inerente à comunicação. Para a perfeita compreensão dos indivíduos podemos, 
utilizar os seguintes meios: trocar feedback positivo, praticar a escuta ativa e 
administrar adequadamente os conflitos.
TROCAR FEEDbACk POSITIVO
Um dos conceitos mais importantes da comunicação é o feedback. No processo 
de desenvolvimento das relações humanas, o feedback ajuda no estabelecimento 
de mudança de comportamento. Ele ajuda o indivíduo (ou grupo) a melhorar 
seu desempenho e, assim, alcançar seus objetivos.
Deve-se pensar em feedback como forma de melhoria de comunicação com 
Trocar Feedback Positivo
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o receptor e seus objetivos. Para se elaborar um bom feedback, é necessário 
tomar alguns cuidados básicos: não utilizar o processo de feedback como desa-
bafo, agressão; não reagir à resistência do receptor com mais pressão, pois isto 
só gera polêmica e não constrói nada. Tentar perceber se a pessoa está prepa-
rada para ouvir naquele momento o feedback.
O FEEDbACk EFICAz 
A habilidade de prover feedback supõe, como requisitos, as habilidades 
de ouvir e prestar atenção ao comportamento do outro. Além disso, 
alguns componentes funcionais e formais caracterizam a competência 
nessa habilidade, tais como:
1. Falar diretamente à pessoa à qual se dá o feedback, chamando-a 
pelo nome, mantendo contato visual e usando tom de voz calmo, 
porém audível;
2. Apresentá-lo o mais imediatamente possível à emissão do com-
portamento;
3. Descrever o desempenho observado ao invés de avaliá-lo;
4. Referir-se ao comportamento emitido no momento sem atribuí-lo 
como característica da pessoa;
5. Primar pela parcimônia;
(DEL PRETTE; DEL PRETTE, 2001, p. 69-70)
O processo mais difícil é o de aceitação por nós mesmos de nossas ineficiências, 
sendo que pior é admiti-las perante as outras pessoas. O que os outros pensam 
a nosso respeito sempre nos causa algum receio, diante deste receio, é natural 
agirmos defensivamente. Reagir defensivamente é negar o fato, não ouvir o que 
estão nos dizendo. O ser humano só ouve aquilo que deseja ouvir.
O ato de falar ao outro o que pensamos dele gera um sentimento de com-
petência aliada a um nível de importância. Por esse motivo o feedback, muitas 
vezes, é utilizado para demonstrar inteligência e habilidade do comunicador 
sem pensar na utilidade para o receptor. Reagimos ao outro de acordo com as 
nossas emoções, o que quer dizer que podemos ter uma percepção parcial dos 
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fatos, ficando apenas com aqueles que diretamente nos afetam.
Outra dificuldade é a reação do receptor, ele pode ficar magoado, ressentido 
e até agressivo, pois o feedback é muitas vezes confundido com a crítica e assim 
acaba por ser mal interpretado. 
PRATICAR A ESCUTA ATIVA
Quem tem o controle da conversa não é quem fala: é quem escuta. Se apenas 
você fala e não dá ao seu interlocutor a oportunidade de expor suas ideias e pen-
samentos, você perderá seu interesse. Você precisa escutar para ter feedback. E 
quando você dá a alguém oportunidade de expressar suas opiniões, está ganhando 
um interlocutor interessado. 
Lembre-se: você tem dois ouvidos e uma só boca. Os mais sábios recomen-
dam usá-los nesta mesma proporção. Quem tem o controle da conversa não é 
quem fala: é quem escuta e pergunta. 
Morin e Aubé (2009, p. 234) nos trazem algumas reflexões para nos auxiliar 
na capacidade de escutar os outros. Eis alguns exemplos:
 ■ Quando você está conversando com alguém, sua atenção se dirige para o 
que essa pessoa está tentando lhe dizer ou, em vez disto, para o que você 
pensa que ela tenta lhe dizer?
 ■ O que você faz para que a pessoa compreenda que você dirige toda a sua 
atenção para o que ela tenta lhe dizer?
 ■ O que pode impedi-lo de escutar o que o outro tem para lhe dizer?
 ■ Quando você escuta, o que você procura entender?
“Sou mesmo o que os outros dizem de mim?
ou apenas sou o que sei de mim mesmo?”
dietrich Bonhöffer
Praticar a Escuta ativa
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Você sabia que ouvir é diferente de escutar? O ato de ouvir é biológico, ouvimos 
com o aparelho auditivo, mas a escuta envolve os outros órgãos: os olhos, cora-
ção e cérebro. A escuta é um fenômeno que inicia-se por meio da estimulação 
do sistema auditivo, mas passa pela apreensão do conjunto de suas percepções 
externas e internas. Escutar é, portanto, um processo ativo e voluntário.
“Escuta ativa significa a tentativa, consciente e perseverante, de captar as 
idéias e os sentimentos dos outros, e a vontade de ajudá-lo a compreender sua 
situação e a superar suas dificuldades” (ROGERS; FARSON, 1984 apud MORIN; 
AUBÉ, 2009, p. 234). 
Para exercer a escuta ativa, é necessário se despir de suas crenças e valores 
e da imagem que faz de si mesmo para então entregar-se ao que o outro traz na 
sua essência, com seus gestos, movimentos corporais e verbalizações.
Cada movimento ou posição do nosso corpo tem funções adaptativas, expres-
sivas e defensivas, algumas ocorrem de maneira consciente e outras de forma 
inconsciente. Nossa linguagem corporal pode ser em parte instintiva, ensinada 
ou imitada, razão pela qual a cultura de cada um é um fator importante a se 
considerar.
É comum ouvir reclamações das pessoas em geral de que não são ouvidas. 
Que ninguém está disposto a ouvir o que você tem a dizer. Saber escutar é muito 
mais do que ouvir e darmos a nossa interpretação conforme desejarmos ou base-
ada nas nossas próprias limitações.
Imagine-se numa entrevista para a seleção de um candidato para trabalhar 
em sua organização. Para exercer a escuta ativa, é importante estar atento(a) 
para o seguinte: 
 ■ Fazer contato visual. 
 ■ Fazer acenos afirmativos com a cabeça e expressões faciais apropriadas. 
Ouvintes eficazes mostram interesse naquilo que está sendo dito.
 ■ Evitar ações ou gestos distraídos. Essas ações são rudes.
 ■ Fazer perguntas. Isso esclarece a mensagem recebida do candidato e mos-
tra que o entrevistador está interessado.
 ■ Reafirmar aquilo que o entrevistado disse.
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 ■ Evitar interromper o entrevistado. Significa deixar o entrevistador con-
cluir antes de tentar responder.
 ■ Não falar demais. Entrevistadores que falam demais não conseguem escu-
tar efetivamente.
 ■ Fazer transições suaves entre os papéis de orador e de ouvinte. Isso pro-
move a continuidade da conversa.
Para escutar ativamente é importante formular perguntas com diferentes for-
mas, conteúdos e funções. Del Prette e Del Prette (2001, p. 65) apresentam as 
diferentes funções das perguntas:
a. Avaliativas: que buscam verificar o conhecimento ou compreensão do 
ouvinte;
b. Estimuladoras da verbalização ou do pensamento crítico do outro que 
podem funcionar como um tipo de ajuda verbal mínima;
c. Retóricas, cujo objetivo é o de dar encaminhamento ao próprio discurso 
e manter a atenção do ouvinte;
d. Esclarecedoras, de ampliação ou complementação da própria verbalização;
e. Confrontadoras, visando apontar contradições em uma exposição.
Para fecharmos este tópico, vou deixar um exemplo bem prático para você: é 
melhor perguntar: “O que você pensa da atuação do gerente?”, em vez de dizer: 
“Você não acha que ele foi grosseiro no que disse?”. Pense nisso e pratique a escuta 
ativa em todas as relações da sua vida, isso vai evitar ou ajudar você a adminis-
trar os conflitos que surgirem.
ADMINISTRAR ADEQUADAMENTE OS CONFLITOS
O conflito é um processo de oposição e confronto que pode ocorrer entre indi-
víduos ou grupos nas organizações. Ele ocorre quando as partes exercem poder 
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na busca de metas ou objetivos valorizados e obstruem o progresso de uma ou 
mais das outras metas. “A essa definição é importante a ideia de que o conflito 
envolve o uso de poder no confronto, ou seja, nas disputas em torno de interes-
ses em choque” (WAGNER III; HOLLENBECK, 2003, p. 284).
Muitas vezes, o conflito é funcional, produzindo efeitos positivos como os 
seguintes:
 ■ Ameniza tensões sociais, ajudando a estabilizar e a integrar as relações, 
assim como pode servir de válvula de escape para pressões acumuladas 
ao longo do tempo.
 ■ Permite aos grupos expressarem reivindicações rivais e pode propiciar a 
oportunidade para reajustar os estoques e a alocação de recursos.
 ■ Pode ajudar a manter o nível de estímulo ou ativação necessário a ope-
rar de modo inovador. 
 ■ Pode servir de fonte de motivação para a busca de mudança adaptativa.
 ■ Fornece feedback sobre o estado das interdependências e distribuição do 
poder na estrutura de uma organização.
 ■ Pode ajudar a fornecer um senso de identidade e propósito por esclare-
cer diferenças e fronteiras entre grupos.
ADMINISTRANDO INTERESSES DIVERGENTES
Morin e Aubé (2009) nos trazem os trabalhos de Blake e Mouton (1964), Thomas 
e Kilmann (1974), sobre um modelo de administração de conflitos no ambiente 
de trabalho. Este modelo compreende duas dimensões: a afirmação pessoal e a 
cooperação.
A afirmação pessoal tem seu correspondente na vontade da pessoa em aten-
der seus próprios interesses em detrimento dos interesses do outro. No lado 
oposto está a cooperação, onde o interesse do outro é colocado em primeiro 
lugar, colocando de lado os próprios interesses. Com base nessas duas dimen-
sões desenvolveram-se cinco modelos de resolução de conflitos: a competição, 
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a colaboração, a evitação, a acomodação e o compromisso.
Cooperação
Compromisso
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Colaboração
AcomodaçãoEvitação
Competição
Figura 3: Modelo bidimensional das estratégias de administração de conflitos de Thomas e Kilmann (1974)
Fonte: adaptada de Morin e Aubé (2009, p. 238)
Competição - isso significa sobrepujar as outras partes no conflito e pro-
mover os interesses do próprio grupo à custa dos interesses dos outros grupos. 
O conflito é visto sob a ótica de um vencedor/perdedor. Usa-se o poder para 
atingir os fins.
Colaboração - as partes tentam satisfazer os interesses de todos os gru-
pos mediante a consideração das diferenças e a 
busca de soluções que resultem em ganho 
para todos. Sua lógica de funcionamento é 
a integração. Cada uma das partes pode sair 
ganhadora do conflito.
Evitação - essa abordagem requer a per-
manência na neutralidade a todo custo, ou a 
recusa em assumir um papel ativo nos pro-
cedimentos de resolução do conflito. É agir 
como se o conflito não existisse.
Acomodação - um dos grupos permite 
que os outros grupos satisfaçam seus interes-
ses à custa dos interesses do primeiro. Visa à 
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reconciliação entre as partes, trata-se 
de se curvar às reclamações do outro.
Compromisso - procurar a 
satisfação parcial de todos os gru-
pos mediante a troca e o sacrifício, 
decidindo mais pela resolução acei-
tável que pela resolução ótima. Seria 
a negociação da divisão do bolo em 
duas partes mais ou menos iguais.
Nenhuma das estratégias apre-
sentadas aqui pode ser considerada 
como melhor do que a outra. Há dese analisar o contexto e o que está em 
jogo no conflito para escolher a mais 
adequada ao momento. O quadro a seguir apresenta critérios que permitem jul-
gar onde aplicar cada um dos modelos (estratégias).
COMPETIÇÃO
Esta estratégia é particularmente pertinen-
te quando:
•	 Você precisa dar início rápido a uma 
ação;
•	 a decisão é urgente;
•	 uma medida disciplinar se impõe;
•	 Você está encarregado de implantar 
uma mudança impopular;
•	 outras abordagens do problema 
fracassaram;
•	 Você precisa se defender de outras 
pessoas que exploram sua boa vonta-
de em colaborar.
ACOMODAÇÃO
Esta estratégia é particularmente pertinen-
te quando:
•	 Você se dá conta de ter cometido um 
erro;
•	 o que está em jogo no conflito é 
muito mais importante para o outro 
do que para você;
•	 É preciso constituir um capital político 
para enfrentar outras situações mais 
importantes;
•	 Você precisa demonstrar boa vontade.
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COLAbORAÇÃO
Esta estratégia é particularmente pertinen-
te quando:
•	 o que está em jogo é importante;
•	 os interesses individuais são compatí-
veis com o que está em jogo;
•	 Você quer eliminar uma hostilidade 
que prejudicou uma relação profissio-
nal;
•	 Você quer obter um envolvimento por 
parte dos outros;
•	 Você está disposto a consagrar o 
tempo que for necessário à obtenção 
da colaboração.
COMPROMISSO
Esta estratégia é particularmente pertinen-
te quando:
•	 os objetivos a atingir são bastante 
importantes, mas não merecem que 
se lhes consagre esforços, nem se 
corra riscos associados a atitudes mais 
autoritárias;
•	 os dois protagonistas do conflito têm 
poderes iguais e perseguem com 
obstinação objetivos absolutamente 
contraditórios (Ex.: negociações sindi-
cais e patronais);
•	 Você deseja chegar a uma solução 
provisória de problemas complexos;
•	 Você quer encontrar um expediente 
em razão da falta de tempo.
EVITAÇÃO
Esta estratégia é particularmente pertinen-
te quando:
•	 o que está em jogo é pouco impor-
tante;
•	 Há outros problemas mais urgentes;
•	 É pequena a probabilidade de que 
você atinja seu objetivo;
•	 o processo de resolução do conflito 
causaria mais prejuízo do que o pró-
prio conflito;
•	 o grau de emotividade envolvido no 
conflito é muito grande.
Quadro 9: Exemplos de critérios de pertinência para cada estratégia de administração de conflitos
Fonte: adaptado de Morin e Aubé (2009, p. 239)
Vamos organizar todas estas informações: dar um feedback construtivo, prati-
car a escuta ativa e administrar adequadamente os conflitos representam três 
habilidades interpessoais importantes para o desenvolvimento das relações pro-
fissionais produtivas e satisfatórias (MORIN; AUBÉ, 2009, p. 238).
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O ASSéDIO PSICOLÓGICO (MORAL) NO AMbIENTE DE 
TRAbALHO
Falar de relacionamento humano, interpessoal nas organizações, nos faz olhar 
para as situações de preservação da integridade de gestores e de liderados. Um 
relacionamento socialmente responsável entre líderes e liderados colabora na 
preservação da integridade de ambos. É preciso evitar o abuso de poder para 
que não se cometa assédio psicológico (moral).
Para Morin e Aubé (2009), o termo “assédio moral” (no ambiente de traba-
lho) surgiu em setembro de 1998, quando a psicanalista e vitimóloga francesa, 
Marie-France Hirigoyen, lançou na França um livro (publicado em 2000 no 
Brasil) sob o título Assédio Moral: a violência perversa no cotidiano. Esse livro 
contribuiu enormemente para desvendar esse fenômeno, até então um tabu nas 
empresas. A autora explora e define esta forma de assédio como:
[...] toda e qualquer conduta abusiva (gesto, palavra, comportamento, 
atitude...) que atente, por sua repetição ou sistematização, contra a dig-
nidade ou a integridade psíquica ou física de uma pessoa, ameaçando 
seu emprego ou degradando o clima de trabalho (HIRIGOYEN, 2001, 
p. 13 apud MORIN; AUBÉ, 2009, p. 239).
Heinz Leymann (1990 apud MORIN; AUBÉ, 2009, p. 240), médico alemão e pes-
quisador na área de psicologia no trabalho, no ano de 1984 efetuou o primeiro 
estudo sobre o assunto quando identificou o fenômeno e o nominou mobbing, 
o descreve da seguinte maneira:
Assédio moral é a deliberada degradação das condições de trabalho 
através do estabelecimento de comunicações não éticas (abusivas) que 
se caracterizam pela repetição por longo tempo de duração de um com-
portamento hostil que um superior ou colega(s) desenvolve(m) contra 
um indivíduo que apresenta, como reação, um quadro de miséria física, 
psicológica e social duradoura. 
Na visão de Margarida Barreto, que pesquisou durante 28 meses 761 mulheres e 
1.311 homens trabalhadores do setor químico e similares na grande São Paulo, o 
assédio moral é revelado por atos e comportamentos agressivos que visam à des-
qualificação e desmoralização profissional e à desestabilização emocional e moral 
do(s) assediado(s), tornando o ambiente de trabalho desagradável, insuportável 
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e hostil (HANASHIRO et al., 2008, p. 94).
Contudo, independentemente da definição, o importante é compreender 
que o assédio moral se caracteriza pelo abuso de poder de forma repetida e 
sistematizada.
Classificado como psicoterror por Hirigoyen (2002, apud HANASHIRO 
et al., 2008, p. 93), o assédio moral no ambiente de trabalho tem mobilizado 
médicos, sindicatos, pesquisadores, profissionais da área do direito, os próprios 
trabalhadores e as empresas na análise e compreensão das causas e consequên-
cias desse fenômeno.
É importante ressaltar que apesar dos fatos isolados não parecerem violências, 
o acúmulo dos pequenos atos traumáticos é que gera a agressão (HIRIGOYEN, 
2002, p.17 apud MORIN; AUBÉ, 2009). Ele surge e se propaga em relações hie-
rárquicas assimétricas, desumanas e sem ética, marcadas pelo abuso do poder e 
até manipulações perversas. 
Para Silva (2013, p.7):
Parte-se dos conceitos atribuídos pela doutrina e jurisprudência, de um 
modo geral, a fim de se concluir pelos elementos caracterizadores do 
assédio moral. Conclui-se, portanto, que deve haver.
1. Regularidade de ataques, que se prolongam no tempo; 
2. E cujo objetivo seja expor a vítima a situações incomodas, humi-
lhantes e constrangedoras, que possam acarretar danos relevantes 
às condições físicas, psíquicas e morais da vítima.
Cabe, aqui, esclarecer que segundo o entendimento desta autora,
o dano se caracteriza, mesmo que não haja consequências mais sérias 
à saúde física e mental da vítima, bastando para tanto, que os ataques 
sofridos (agressões, humilhações, etc.), possam desestabilizar o ‘homus 
medius’, ou seja, aquele que tem um perfil de uma pessoa equilibrada, 
normal, ainda que aquele que sofra com as agressões e humilhações seja 
de saúde mais resistente que a média e não tenha consequências físicas 
e psíquicas tão gravosas ou que apareçam em exames clínicos. O que 
importa aqui, é que a conduta é inadequada para tratamento digno de 
um ser humano (SILVA, 2013, p.8)
Em relação ao prolongamento no tempo, destas ações, também não se 
adota a posição de que este necessite ser de uma média de seis meses, 
como defende Heinz Leymann, que estabeleceu para caracterizar o as-
o assédio Psicológico (Moral) no ambiente de Trabalho
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sédio moral como necessário que as humilhações se repetissem pelo 
menos uma vez na semana e tivessem duração mínima de 6(seis) meses, 
ou pelo menos dois meses. Embora a maioria da doutrina e jurispru-
dência, como já foi exposto ao conceituar o assédio moral, se fixe na 
questão da repetição dos atos no tempo, esta autora entende que, de 
um modo geral, caracteriza-se com mais de uma conduta, sem fixação 
de tempo mínimo, pois dependerá da gravidade desta (SILVA, 2013, 
pp. 7-8).
O dano psíquico poderá ser permanente ou transitório. Ele se configura quando 
a personalidade da vítima sofre alterações e seu equilíbrio emocional apresenta 
desequilíbrio, que pode se manifestar por meio de depressão, perda da autoes-
tima, bloqueio emocional, inibições etc.
Uma pesquisa realizada por Courcy (2003 apud MORIN; AUBÉ, 2009, pp. 
239-240) listou os 20 comportamentos hostis como possíveis configuradores de 
assédio moral mais frequentes no ambiente de trabalho.
1. Falar de alguém pelas costas. 11. Espalhar comentários sarcásticos.
2. rir nas costas de alguém. 12. Criticar sem motivos válidos.
3. olhar alguém de través. 13. Insultar uma pessoa.
4. rebaixar uma pessoa na sua 
ausência.
14. recusar precisar o que se tem contra alguém.
5. Torcer o nariz para alguém. 15. recusar responder uma pergunta que se 
justifica.
6. Não levar em consideração ideias 
de uma pessoa.
16. despir alguém com o olhar.
7. Censurar alguém diante de outras 
pessoas.
17. Evitar qualquer contato com uma pessoa.
8. Parar de falar com alguém. 18. Exercer uma vigilância exagerada.
9. Semear a chicana. 19. dar um prazo curto demais para um trabalho.
10. relatar coisas comprometedoras. 20. Não desmentir um rumor falso.
Quadro 10: Vinte comportamentos de agressão mais frequentes no meio de trabalho
Fonte: Courcy et al. (2004 apud MORIN; AUBÉ, 2009, p. 240)
Um ambiente socialmente responsável, com respeito mútuo nas relações inter-
pessoais, terá muito mais produtividade, que se reverterá em benefício de todos 
os colaboradores, contribuindo assim para uma sociedade mais justa e digna.
RELAÇÕES PRODUTIVAS E SATISFATÓRIAS NO AMBIENTE DE TRABALHO
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Você aprendeu que o julgamento e os valores nem sempre levam a uma inter-
pretação objetiva do mundo, portanto deve-se tomar muito cuidado na forma 
de perceber o mundo, porque ela é determinante para o comportamento e a for-
mação das atitudes. 
A forma como constituímos nossa rede de relacionamentos desde a infância 
determina a qualidade das relações que teremos como adulto. Por isso a teoria 
do apego é indicada para que possamos entender o comportamento dos nossos 
pares e até mesmo o nosso. O sucesso da aceitação do outro como ele é sem nos 
tornarmos o centro das atenções denota que temos facilidade para a socializa-
ção, seja ela em que grupo for.
Ouvir não é o mesmo que escutar. É animador saber que por meio da nossa 
“escuta ativa” podemos compreender e ajudar outras pessoas e a nós mesmos, 
dependendo da posição em que estivermos. A prática de hábitos saudáveis como 
a compreensão empática minimiza o surgimento dos conflitos.
Mas falando em conflitos, você entendeu que eles estão presentes no nosso 
cotidiano e que nem sempre são ruins; podem nos mover para uma mudança 
positiva. Saber administrar mediante estratégias adequadas pode reduzir os ris-
cos de consequências desagradáveis. Isso mesmo, reduzir, porque muitas vezes 
os resultados negativos são inevitáveis.
Para melhor estabelecer a relação de trabalho, saber usar o poder é fundamen-
tal. Você, gestor(a) ou futuramente gestor(a), tem a obrigação de proporcionar 
um ambiente seguro, saudável e harmonioso entre seus liderados e de cuidar para 
que a prática do assédio psicológico não se instale na sua organização. Você é 
responsável e acredito que de hoje em diante estará mais atento(a).
Considerações Finais
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1. Como colocar personalidades distintas para ficarem tão próximas tra-
balhando em prol de um objetivo comum?
2. o conflito é um processo de oposição e confronto que pode ocorrer 
entre indivíduos ou grupos nas organizações. É possível administrar 
positivamente as situações de conflito? de que maneira?
3. o assédio moral se caracteriza pelo abuso de poder de forma repetida 
e sistematizada. apresente o papel dos gestores para coibir o assédio 
moral nas organizações.
Diálogo entre o principezinho e a raposa, capítulo XXI do Pequeno Príncipe, 
de Antoine de Saint-Exupéry.
E foi então que apareceu a raposa:
 ■ Bom dia, disse a raposa.
 ■ Bom dia, respondeu polidamente o principezinho, que se voltou, mas não viu nada.
 ■ Eu estou aqui, disse a voz, debaixo da macieira…
 ■ Quem és tu? perguntou o principezinho. Tu és bem bonita…
 ■ Sou uma raposa, disse a raposa.
 ■ Vem brincar comigo, propôs o principezinho. Estou tão triste…
 ■ Eu não posso brincar contigo, disse a raposa. Não me cativaram ainda.
 ■ ah! desculpa, disse o principezinho.
após uma reflexão, acrescentou:
 ■ Que quer dizer “cativar”?
 ■ Tu não és daqui, disse a raposa. Que procuras?
 ■ Procuro os homens, disse o principezinho. Que quer dizer “cativar”?
 ■ os homens, disse a raposa, têm fuzis e caçam. É bem incômodo! Criam galinhas também. É 
a única coisa interessante que fazem. Tu procuras galinhas?
 ■ Não, disse o principezinho. Eu procuro amigos. Que quer dizer 
“cativar”?
 ■ É uma coisa muito esquecida, disse a raposa. Significa «criar 
laços…»
 ■ Criar laços?
 ■ Exatamente, disse a raposa. Tu não és para mim senão 
um garoto inteiramente igual a cem mil outros garotos. 
E eu não tenho necessidade de ti. E tu não tens também 
necessidade de mim. Não passo a teus olhos de uma raposa 
igual a cem mil outras raposas. Mas, se tu me cativas, nós 
teremos necessidade um do outro. Serás para mim único 
no mundo. E eu serei para ti única no mundo […]. (grifo do 
autor)
Material CoMpleMentar
Material Complementar
COMO ENLOUQUECER SEU CHEFE
Dirigido por: Mike Judge
Elenco: ron Livingston (Peter Gibbons); Jennifer aniston (Joanna); ajay Naidu (Samir Nayer-
nanajar); david Herman (Michael Bolton)
Ano: 1999
País: Eua
Gênero: Comédia
Duração: 89 minutos
Sinopse
Trabalhar com envolvimento é possível? ou o trabalho na verdade é uma chatice a ser supor-
tada? Como uma empresa poderia premiar o funcionário por 
bons serviços? Não seria o caso de deixá-lo trabalhar menos, 
como sugere Scott adams (dilbert)? o que é um bom chefe? 
Por que um funcionário de uma empresa de repente resolve 
partir para a fraude, lesando seu empregador? Por que chefes 
“motivadores” não funcionam?
Todas essas perguntas têm discussão nesse filme interessante 
sobre a vida de funcionários de uma empresa. o filme Como 
enlouquecer o seu chefe tem o nome original, em inglês, de 
Office Space (Espaço do Escritório), e não é por acaso. Na ver-
dade, o que pode e o que não pode ser feito no espaço do es-
critório? a empresa tem o direito de exigir que um funcioná-
rio use uma roupa ridícula? E é legítimo o espaço do escritório 
invadir a vida? Eis um filme rico de questionamentos sobre a 
vida do trabalho moderna.
Fonte: Xavier (2003, p. 80)
Material CoMpleMentar
RELAÇÕES PRODUTIVAS E SATISFATÓRIAS NO AMBIENTE DE TRABALHO
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Professora Me. Carmen L. Cuenca
o pApeL Do Gestor nA 
MeLHorIA DAsreLAçÕes 
De trAbALHo
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Entender a organização como uma rede de relações interpessoais.
 ■ Compreender a influência dos fatores ambientais.
 ■ analisar a importância de se considerar os valores e crenças na 
constituição da equipe de trabalho.
 ■ aprender a maximizar as diferenças de gênero.
 ■ aceitar os estilos interpessoais que moldam as relações.
Plano de Estudo
a seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Exigências do cargo
 ■ Fatores ambientais
 ■ Cultura organizacional
 ■ Tecnologia e Layout
 ■ Sistema de recompensas
 ■ Status externo
 ■ Sistemas pessoais
 ■ Questões de gênero
 ■ diversidade demográfica
 ■ Estilos interpessoais
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INTRODUÇÃO
Nesta última unidade, você obterá mais informações acerca da importância do 
cuidado com as relações humanas no trabalho. Quais são as influências externas 
às quais estamos submetidos? Como a personalidade e comportamentos pesso-
ais de cada empregado afetam o convívio laboral? E a melhor parte: como, após 
compreender todos esses processos, posso desenvolver relações interpessoais 
mais satisfatórias e produtivas na minha empresa?
Por meio de exemplos cotidianos, artigos jornalísticos e teoria acadêmica 
baseada em livros, cujos autores possuem reconhecimento na área de compor-
tamento organizacional, você está prestes a concluir seu estudo na disciplina 
Introdução à Psicologia e desenvolver ainda mais suas competências na área de 
inteligência emocional.
GESTÃO DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
Uma das características resultantes da aplicação da teoria dos Sistemas Sociais de 
Niklas Luhmann às organizações é a de que todos os sistemas contêm elementos 
animados e inanimados. Isso quer dizer que no seu ambiente de trabalho – ou 
de estudo, caso você não esteja inserido em uma empresa atualmente – os com-
putadores, móveis, produtos de papelaria e objetos em geral se unem às pessoas 
para compor um dos sistemas que integrados formam o maior deles: a própria 
organização (STATERA, 1993).
Para obter um sistema eficiente, é necessário que seus elementos trabalhem 
em homeostase na maior parte do tempo. Pode parecer muito simples, afinal, 
tudo que você precisa saber é como manejar os acessórios que existem para auxi-
liar a execução de suas responsabilidades, certo? Errado. Além do domínio sobre 
os elementos não vivos, o alcance do equilíbrio social nas organizações depende 
das relações de trabalho estabelecidas entre os seres vivos. Sim, entre você e a 
pessoa que está sentada no cubículo ao lado.
Introdução
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Muitos indivíduos esquecem que grande parte do seu sucesso pessoal depende 
do êxito das relações interpessoais. Para provar essa afirmação, peço que se recorde 
de como um companheiro de classe que conversa durante as exposições do pro-
fessor consegue atrapalhar seu rendimento de estudo ou de como um colega de 
trabalho que não sabe pedir auxílio sem utilizar um tom imperativo na voz pode 
criar um ambiente hostil que impede a realização eficaz de atividades laborais 
cotidianas. Quanto maior for a solidariedade e empatia entre os colaboradores, 
maior será a eficácia da equipe de trabalho.
Mas não pense tampouco que isso se aplica somente àquelas pessoas que tra-
balham diretamente com você. As relações de trabalho entre pessoas da mesma 
equipe são mais estreitas e consequentemente demandam mais companheirismo, 
mas você não deve se esquecer de que nas organizações os relacionamentos estão 
Em artigo publicado pelo portal IG em 26 de março de 2011, o jornalista 
arthur Lopez lista e descreve as 15 competências mais procuradas pelas or-
ganizações já no processo seletivo para estágio e trainee. dentre elas, as que 
mais chamam a atenção por se relacionarem com nossa discussão, são a 
habilidade colaborativa, ou seja, a capacidade de trabalhar bem em equipe, 
tomando decisões em conjunto e respeitando no discernimento dos com-
panheiros de trabalho; a comunicação que já é avaliada na apresentação do 
currículo, passando pelo contato telefônico e entrevistas individuais ou em 
grupo; a flexibilidade ganha mais destaque para os cargos de gestão, mas 
ainda é interessante para todos os tipos de cargos. Locais de trabalho que 
incentivam o rodízio de áreas de trabalho e requerem o constante contato 
com pessoas e rotinas distintas necessitam de um funcionário que se adapta 
sem dificuldades e de forma rápida. Vale, também, destacar a busca por um 
perfil proativo: o indivíduo que consegue, além de se comunicar, ser flexível 
com posturas e tomadas de decisão e colaborativo com os demais está em 
uma busca constante pelo aperfeiçoamento laboral.
Quer saber quais são as outras características apontadas na matéria? Então, vá 
lá e acesse o link: <http://estagio.ig.com.br/guiadocandidato/recrutamento/
o+que+as+empresas+procuram+nos+candidatos/n1300006645822.html>.
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conectados em uma espécie de rede, na qual um atrito causado em uma extremi-
dade pode causar desequilíbrio em outra. Por exemplo, a falta de comunicação 
entre dois funcionários do setor de logística a respeito da responsabilidade sobre 
o relatório de entregas pode resultar na não execução de um documento impor-
tante para o bom funcionamento do setor de produção.
O que antes era considerado uma qualidade extra entre os funcionários de 
uma empresa, na primeira década do século XXI passou a ser classificado como 
requisito fundamental em um bom profissional. 
Você pode estar de acordo com as informações apresentadas até aqui, con-
tudo, também pode estar se perguntando como criar laços agradáveis com pessoas 
desconhecidas ou com as quais não possui simpatia de imediato. Já que tentar 
desvendar o mistério de por que alguns indivíduos trabalham naturalmente bem 
em conjunto e outros não pode ser muito complicado e demorado, apresenta-
rei a você conceitos que ajudam a identificar a relação entre sistemas pessoais e 
exigências de tarefa na construção da convivência laboral.
EXIGÊNCIAS DE CARGO
Pode parecer estranho, mas as atividades exigidas em determinado cargo influem 
mais do que a personalidade dos indivíduos no tipo de interações que eles estabe-
lecerão. Isso se deve ao fato de que há tarefas que propiciam maior proximidade 
psicológica entre os executantes e outras que estimulam o distanciamento. A 
busca pelo alcance da meta mensal de vendas em uma loja estimula a agressivi-
dade entre os companheiros de trabalho. Se você fosse um vendedor que busca 
a primeira colocação sobre as vendas visando um bônus salarial além das comis-
sões, dificilmente buscaria estabelecer uma relação empática com seu colega/
concorrência que tem dificuldade em encontrar um produto no estoque.
Por outro lado, em uma agência de publicidade, os empregados responsáveis 
pelo atendimento ao cliente possuem maior predisposição a estreitar as relações 
com aqueles que trabalham na criação devido à necessidade de compreensão 
Exigências de Cargo
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entre os dois setores. Atritos psicológicos nessa etapa básica prejudicam todo 
o desenvolvimento do produto publicitário. Sendo assim, Cohen e Fink (2003, 
p. 204) listam cinco dimensões de cargo que afetam as relações interpessoais: 
1. Simplicidade ou complexidade da tarefa. 
2. Diferenças de especializaçãorequeridas pela tarefa.
3. Medida em que os fatores humanos (sentimentos, atitudes, com-
portamentos) estão envolvidos no trabalho, em contraposição aos 
fatores técnicos apenas.
4. Frequência das interações ou contatos humanos propiciados pela 
situação de trabalho.
5. Grau de certeza com que os resultados das ações podem ser pre-
vistos.
Define-se que uma relação de trabalho mínima é aquela firmada entre dois indi-
víduos ou mais que se encontram em uma situação de trabalho simples e familiar 
que não exige alta interação pessoal. Todavia, quando o cenário é complexo, exige 
o exercício de conhecimentos diferentes por parte de cada colaborador e envol-
vimento humano, a relação de trabalho será mais intensa e igualmente incerta 
quanto aos resultados surgidos do convívio.
Talvez a relação de trabalho mais familiar para as pessoas, e a que mais gera 
conflitos, é a constituída com presença de hierarquia: entre um chefe e um fun-
cionário, um treinador e um colaborador, um presidente e um vice-presidente. 
Os problemas gerados a partir desse tipo de interação se dão graças ao não preen-
chimento das necessidades que cada um tem acerca de controlar e ser controlado. 
Porém, isso pode ser resolvido com comunicação e abertura para compreender 
o ponto do vista do terceiro.
A partir da resolução de conflitos interpessoais, os colaboradores podem 
desenvolver novas ideias em conjunto, descobrir formas de atuar em conjunto 
e possivelmente estender o laço profissional para o pessoal. Então chegamos a 
outro impasse: quando se inicia a construção de um contato extralaboral, qual 
é o limite? Infelizmente, não há resposta exata. 
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FATORES AMbIENTAIS
Além da grande influência exercida pelas exigências de cargo nas relações inter-
pessoais, os fatores ambientais: cultura organizacional, tecnologia e layout, sistema 
de recompensas, status externo e sistemas pessoais ajudam a determinar que tipo 
de trato os indivíduos destinarão uns aos outros.
CULTURA ORGANIzACIONAL
“Diga-me com quem andas que te direi quem és”. O antigo ditado tantas vezes 
repetido pela sua avó e mãe consegue explicar os efeitos da cultura organizacio-
nal sobre o seu trabalho. Assim como suas matriarcas se preocupavam de que 
andando com amigos que matavam aula você passasse a fazer o mesmo sem se 
preocupar com as consequências, pela simples influência do meio, as atitudes 
Te Enquanto há empresas que apresentam políticas restritivas a respeito 
da vida pessoal de seus funcionários - as quais muitas vezes colocam a de-
missão como penalização pelo descumprimento de regras -, outras creem 
que amizades (e até mesmo namoro) entre colaboradores podem reforçar o 
comprometimento e cooperação no ambiente de trabalho. É o que acredita 
a empresa de computação em nuvem chinesa Chengdu. No final de 2012, a 
organização divulgou um novo programa de bonificação: funcionários que 
iniciam namoros com colegas de trabalho recebem 1.112 iuanes (cerca de 
180 dólares) e aqueles que encontram o amor fora do escritório recebem 
um valor menor que varia entre 500 e 1.000 iuanes. Por quê? a empresa 
acredita que pessoas apaixonadas em relacionamentos estáveis apresen-
tam melhora no desempenho e na produtividade. 
disponível em: <http://www.worldcrunch.com/culture-society/chi-
nese-tech-firm-gives-employees-quot-love-bonus-quot-to-hook-up/
china-chengdu-it-workers-love-single/c3s10178/?utm_source=fee-
dburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed%253a+Counterpar-
ties+%2528Counterparties%2529#.uL4pNWWZEpd>. xto
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dos profissionais mais antigos de uma organização podem determinar a maneira 
de atuar de um novo empregado.
Saindo da sabedoria popular e passando para a acadêmica, uma das primei-
ras pessoas a pesquisar a força da ingerência do ambiente sobre o indivíduo foi o 
psicólogo social Kurt Lewin (segunda metade da década de 30). Em seus expe-
rimentos, Lewin chegou à conclusão de que não há relação de domínio do meio 
sobre a atuação do ser humano – como acreditavam os deterministas -, mas sim 
uma relação de interação. Nesse sentido, o homem e seu entorno interagem a 
partir da percepção daquele acerca dos fatores físicos e sociais deste. A partir da 
o preço dos benefícios descolados na equipe das empresas
oferecer benefícios descolados virou moda nas empresas brasileiras, mas 
isso atrai um tipo específico de profissional. resta saber se esse é o seu perfil
São Paulo - Mesa de sinuca, guitarra, baixo, bateria, teclado e uma geladeira 
recheada de cerveja. Poderia ser um bar, mas é um escritório. Poderia estar 
no Vale do Silício, nos Estados unidos, mas fica em Salvador, na Bahia.
Na sede do JusBrasil, site de informação na área de direito do trabalho, nin-
guém anda de terno. além do kit roqueiro, a empresa oferece jogos eletrô-
nicos e happy hour às sextas-feiras.
“desde o começo, queríamos que fosse uma empresa com pouca hierarquia, 
onde os estagiários tivessem acesso aos chefes sem problemas”, diz rodrigo 
Barreto, de 30 anos, sócio e diretor financeiro e operacional. “a autonomia é 
tudo para nós”, afirma rafael Costa, de 30 anos, CEo da companhia. 
Na continuação do artigo jornalístico é apontada a necessidade de liberda-
de existente nos novos profissionais. a identificação de valores por parte do 
empregado com relação à organização, atualmente, é o que pode garantir 
sua permanência naquele ambiente laboral. São apresentadas, ainda, as im-
plantações realizadas pela empresas Peixe urbano (site de vendas coletivas 
online), Google (site de pesquisa) e Buscapé (site de anúncio e venda onli-
ne), opiniões de funcionários e comentários de pesquisadores da área.
Ficou interessado em ler na íntegra? acesse: <http://exame.abril.com.br/
revista-voce-sa/edicoes/180/noticias/o-preco-da-descontracao?page=1>.
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interpretação pessoal de suas percepções, o homem decide qual tipo de atuação 
é mais adequada para cada tipo de situação (STATERA, 1993).
Ou seja, ainda que você acredite que um bom ambiente de trabalho é base-
ado na amizade e confiança, quando entra em uma empresa a qual apresenta 
forte concorrência entre os colaboradores e, consequentemente, vigilância cons-
tante do outro com intenção de expor erros; aos poucos, seu comportamento 
se adaptará. Dificilmente irá expressar novas ideias a um colega de trabalho ou 
exteriorizar preocupações tanto laborais quanto pessoais.
Em um ambiente hostil, a tendência é de que as pessoas evitem interações 
sociais e se mostrem cautelosas em relação à tentativa de aproximação de outras. 
Já em um meio mais aberto e no qual informações e experiências compartilha-
das são recebidas com atenção, é mais fácil sentir-se bem para expressar-se e 
criar laços que ultrapassam a formalidade dos escritórios.
Sabendo disso, organizações inteligentes depositam grande preocupação em 
seus climas organizacionais. Principalmente, de modo a adequá-lo para atrair 
o perfil de profissionais com os quais desejam trabalhar. A reportagem assi-
nada por Nina Neves e publicada no site da revista Você S/A em março de 2013 
aborda esse assunto.
TECNOLOGIA E LAyOUT
A questão aqui é quanto os recursos tecnológicos e a disposição de móveis e mate-
riais pode estimular ou impedir a interação entre colaboradores. Se a empresa 
mantém cubículos fechados individuais, nos quais o funcionário não tem visão 
de seuscompanheiros ou necessidade de trocar informações com eles, o desen-
volvimento da relação interpessoal será gravemente prejudicado. Já quando os 
empregados compartilham mesas de trabalho, possuem chats internos da orga-
nização e necessidade de se movimentar pelo ambiente por uma cópia, arquivo 
ou um simples copo de água, há mais estímulos para a integração.
Do mesmo modo, fábricas que possuem máquinas capazes de ser operadas por 
apenas uma pessoa em cada turno de trabalho fazem com que a mesma se isole 
no desenvolvimento de sua função. Como não há meios de forçar a proximidade 
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entre colaboradores nesse tipo de situação, as organizações podem buscar solu-
ções simples como intervalos de quinze minutos que devem ser disfrutados em 
duplas ou grupos. Uma copa com café e bolachas também pode retirar os cola-
boradores de suas mesas isoladas e levá-los a iniciar uma conversa casual com 
um colega de trabalho.
SISTEMA DE RECOMPENSAS
Quem tem vontade de ser amigo daquele funcionário que domina tão bem seu 
trabalho a ponto de ganhar o prêmio individual por maior venda mensal todos 
os meses? Poucos. Pode ser por inveja, intimidação ou simples falta de afinida-
des, mas a verdade é que quando uma empresa adota um sistema de bonificação 
público, porém individual, as relações interpessoais sofrem atritos antes mesmo 
de serem iniciadas.
Não pense que o que quero dizer com isso é que as empresas não deveriam 
recompensar seus funcionários em público ou de forma individual. O mundo 
dos negócios é competitivo por natureza, mesmo que essa característica não 
esteja tão evidente ou exposta de forma agressiva em algumas organizações. 
Então, fazer premiações em público – com exceção se a premiação for para uma 
equipe de trabalho – só serve para estimular inimizades e insatisfação por parte 
dos não premiados.
Como recompensas sempre gerarão sentimentos conflitantes naqueles que 
não a recebem, a maneira mais saudável de fazê-las é em particular para gratifi-
cações por méritos pessoais e em público para êxitos grupais. Ainda assim haverá 
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competição entre equipes, mas dentro dos conjuntos haverá coesão e estimula-
ção para progredir com as atividades a realizar.
Lembre-se de que um dos caminhos mais fáceis para se isolar socialmente 
no ambiente laboral é se gabar com suas conquistas tanto pessoais quanto labo-
rais. Como subordinado ou subordinador, é essencial agir com simplicidade e 
humildade. Atuar com empatia também é uma boa pedida para evitar conflitos 
por ciúmes, inveja ou humilhação.
STATUS EXTERNO
Os possíveis impasses criados pelo status externo acompanham a discussão do 
sistema de recompensas. Afinal, os comportamentos tomados pelas pessoas em 
um ambiente organizacional também sofrem influências de seu status hierár-
quico. Mesmo que todas as pessoas se molestem com uma terceira que adota 
uma atitude pretensiosa, esse cenário piora quando os envolvidos ocupam a 
mesma posição no trabalho.
A partir do conhecimento acerca da ocupação de um indivíduo no mundo 
uma pesquisa realizada em 2013 pela robert ralf, uma das maiores empre-
sas de recrutamento especializado do mundo, indicou que no Brasil 41% das 
pessoas se sentem “muito confortáveis” em ter seu chefe de trabalho como 
amigo na rede social Facebook contra 19% da média mundial. 28% dos en-
trevistados ainda afirmam não haver problema em manter contato com 
seus superiores por esse meio de comunicação. Essa investigação demons-
tra que o profissional brasileiro está mais disposto a estreitar relações com 
seus superiores, apesar dos receios presentes nesse tipo de aproximação.
Fonte: <http://economia.uol.com.br/empregos-e-carreiras/noticias/reda-
cao/2013/02/19/brasileiros-se-sentem-confortaveis-em-ter-o-chefe-co-
mo-amigo-no-facebook-diz-pesquisa.htm>.
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corporativo, é comum anteciparmos nossos movimentos de modo a respeitar 
sua posição. Isso faz parte da etiqueta corporativa, porém pode prejudicar as 
relações interpessoais. Algumas vezes, um chefe aberto e que se mostra disposto 
para escutar ideias e opiniões de seus colaboradores pode ser interpretado como 
“fraco”. Há uma tendência de esperar comandos e passos daqueles que ocupam 
posições mais importantes e tratamento mútuo de equidade entre aqueles que 
ocupam o mesmo cargo.
Ou seja, os status externos influenciam as relações interpessoais, mas não 
as determinam. Por se tratar de pessoas com seus sistemas pessoais únicos, cada 
caso avança de uma maneira diferente e sofre pressões de fatores ambientais de 
forma particular.
SISTEMAS PESSOAIS
Os sistemas pessoais são as crenças, valores, autoconceitos, competências e obje-
tivos que cada pessoa possui. E, assim como fatores ambientais afetam as relações 
interpessoais nas empresas, as características íntimas de cada colaborador tam-
bém entram nessa mescla. É a adaptação dos sistemas pessoais que dá suporte 
para a evolução de uma relação laboral e, por consequência, forma a base para 
uma relação pessoal.
O movimento mais comum é o de aproximar-se de pessoas que têm sistemas 
pessoais parecidos com os nossos. Sempre tendemos a buscar pessoas que con-
firmam o nosso “eu”. Preste atenção em suas amizades: você pode até discordar 
que a banda preferida do seu melhor amigo é tão boa quanto ele diz, mas pro-
vavelmente possuem valores de vida em concordância ou até mesmo iguais. Se 
você acredita na igualdade de direitos a todos os seres humanos, por exemplo, é 
quase impossível que tenha como um bom amigo alguém que apoia a teoria de 
que a homossexualidade é uma doença.
Quando você sai a um encontro com um possível parceiro amoroso, não 
volta com um sorriso no rosto e a afirmação: “nós não temos quase nada em 
comum!”. Entretanto, às vezes nos sentimos atraídos ou confortáveis com pes-
soas opostas a nós. Como se explica isso? São indivíduos que possuem gostos, 
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interesses e habilidades díspares dos nossos, mas que apresentam um sistema 
pessoal (valores, objetivos, crenças) que nos agradas seja por concordância ou 
por complementação.
Aquela garota caseira que namora o rapaz mais festeiro de seu grupo de ami-
gos ou aquela dupla de melhores amigos na qual um sonha em casar e constituir 
uma família e o outro pretende se focar na carreira e evitar relações sérias que 
possam atrapalhar seu foco. Em algum ponto, os sistemas pessoais dessas pes-
soas “se encaixam” e os valores de uma parecem atrativos para a outra porque 
sugerem uma forma de contornar seus próprios pontos fracos.
No âmbito organizacional, é frequente a necessidade de se relacionar com 
pessoas que possuem sistemas pessoais distintos. Para construir boas relações 
interpessoais nesse contexto, o funcionário precisa ter em mente que causará 
conflitos se em algum momento fizer algo que representa grave ameaça ou ao 
senso de competência ou às crenças ou valores fundamentais de um terceiro. 
Porque as pessoas – dependendo de seu grau de inteligência emocional – podem 
desenvolver novas competências, compreender seus objetivos, integrar habili-
dades, respeitar diferenças, mas raramentevão negociar seus valores e crenças.
O líder deve usar esse conhecimento a seu favor na resolução de conflitos 
entre companheiros de trabalho. Identificar em que ponto do sistema pessoal 
está alojada a causa de um desentendimento pode dar ideias de como buscar 
uma solução. Desacordo no ideal manejo de uma operação de marketing? Uma 
discussão pacífica com ouvidos dispostos a realmente ouvir a outra parte e identi-
ficar o método que contém menos chances de falha. Impasse acerca de um slogan 
que é racista no entendimento de um e não no de outro? Um acordo será muito 
difícil pelo conflito se relacionar com elementos arraigados na integridade de 
cada indivíduo, elementos básicos de seu sistema pessoal.
Como “prevenir é melhor que remediar”, na delegação de tarefas e formação 
de duplas/trios/grupos de trabalho, o líder deve ficar atento aos sistemas pesso-
ais de cada colaborador, suas compatibilidades e competências mútuas a fim de 
criar parcerias harmônicas. Bem como, a capacidade de cumprir determinada 
função com maior ou menor facilidade. Reunir dois companheiros com crenças 
opostas e pouca inteligência emocional resultará em uma atividade mal execu-
tada em meio a descontentamentos. Para não perder o enriquecimento da união 
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de duas opiniões opostas, é preferível que uma dessas pessoas se reúna à outra 
que domine a comunicação assertiva, por exemplo.
QUESTÕES DE GÊNERO
Ainda que muitas pessoas digam que é necessário tratar homens e mulheres da 
mesma maneira dentro de uma empresa, como se não houvesse distinção entre 
os gêneros, na prática esse assunto é um pouco mais complexo. Desde que nasce-
mos recebemos atenção e estímulos diferenciados, seja com a cor das paredes do 
quarto de bebê ou com os tipos de brinquedos que somos incentivados a utilizar. 
Conforme nos desenvolvemos, a disparidade no tratamento de meninas 
e meninos faz com que algumas habilidades sejam mais fortalecidas do que 
outras. Quando se pensa em profissões ligadas ao cuidado do outro, como a 
de enfermeiro e assistente social, é comum acreditar que as mulheres estejam 
“naturalmente” mais capacitadas para exercer as atividades necessárias de cada 
carreira. Por outro lado, se pensamos em profissões associadas ao pensamento 
lógico, como a de engenheiro mecânico e físico, é culturalmente normal imagi-
nar homens desempenhando essas funções com melhor desenvoltura.
Todavia, é importante ter em mente de que esses conceitos fazem parte dos 
paradigmas que apreendemos direta e indiretamente durante nosso processo de 
maturação. Ainda que muitas pesquisas comprovem que os cérebros feminino 
e masculino funcionam de forma diferente, há pessoas que fogem ao compor-
tamento esperado e podem ser mal interpretadas no ambiente profissional. 
Como? Mulheres com postura mais forte e assertiva podem ser consideradas 
pouco femininas, enquanto homens sensitivos podem ser considerados débeis 
em seu papel masculino.
E é justamente acerca das particularidades de cada gênero e da transgressão 
de estereótipos que se trata esse item. Homens e mulheres devem aprender a tra-
balhar com pessoas de outro sexo e isso implica em abandonar preconceitos e 
pensamentos sexistas. Homens devem se sentir confortáveis sob comando femi-
nino e abolir atitudes abusivas e desrespeitosas com colegas de trabalho – como 
piadas de duplo sentido e flertes. Mulheres devem liderar de forma assertiva e 
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Na matéria sugerida para você (mulher), é possível aprender um pouco mais sobre como 
se comportar no ambiente de trabalho. 
DEz DICAS PARA MULHERES EM AMbIENTES DE TRAbALHO 
DOMINADOS POR HOMENS
as mulheres que trabalham em corretoras 
de valores ou empresas de engenharia não 
precisam perder oportunidades de ascen-
são na carreira
as mulheres têm ganhado espaço rapida-
mente no mercado de trabalho e já ocupam 
mais de 30% dos cargos executivos no Brasil. 
alguns ambientes de trabalho, como corre-
toras de valores, empresas de engenharia 
ou áreas de tecnologia das companhias, no 
entanto, continuam sendo predominante 
masculinos. um ambiente de trabalho em 
que as mulheres são minoria pode intimidar 
as profissionais e, por isso, atrapalhar sua 
ascensão na carreira. abaixo o Portal EXa-
ME lista dicas de profissionais de recursos 
humanos para mulheres vencerem os de-
safios profissionais mesmo em ambientes 
predominantemente masculinos...
Fonte:<http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/dez-dicas-mulheres-ambientes-trabalho-dominados
-homens-406140>. Juan Velasquez, para Exame.com
Na matéria sugerida para você (homem), é possível aprender um pouco mais sobre o 
comportamento feminino no ambiente de trabalho e como interagir melhor com elas.
COMO TRAbALHAR COM MULHERES
abaixo a igualdade: a nova etiqueta do 
escritório reconhece que homens e mu-
lheres são diferentes. Quanto melhor você 
entender suas colegas, melhor para a sua 
carreira
É segunda-feira, logo depois do almoço. ao 
redor do café, o pessoal comenta os gols do 
fim de semana. ‘Pessoal’, claro, é maneira de 
dizer: só tem marmanjo. É uma cena corri-
queira, mas que traz uma mensagem nas 
entrelinhas: mulheres são de Vênus, empre-
sas são de Marte. Há um viés claramente 
masculino na maneira como corporações 
operam. durante muito tempo, isso não 
fez diferença para nós, homens. Elas que se 
adaptassem. agora, elas não ficam de fora 
do papo, mudam a conversa — eis o motivo 
do sucesso de Faça acontecer, de Sheryl 
Sanberg, nº 2 do Facebook, e de Work With 
Me (“Trabalhe comigo”, sem edição brasilei-
ra), líder de pré-vendas. Suas subordinadas, 
colegas e suas chefas estão mudando seus 
conceitos – e está na hora de você mudar 
também. Sem o apoio delas você não vai 
chegar muito longe...
Fonte:<http://revistaalfa.abril.com.br/carreira/negocios/como-trabalhar-com-mulheres/>. Emiliano 
urbim, em revista alfa
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PARA COMPREENDER MELHOR – o reality show “The apprentice” (“o aprendiz” na 
versão brasileira) apresentado pelo empresário estadunidense donald Trump reunia 
entre 16 e 18 executivos de diferentes formações e áreas de atuação em uma série de 
desafios corporativos na busca por uma vaga de trabalho em uma das unidades das 
companhias pertencentes a Trump. Nesse programa é possível analisar os conflitos 
causados pelo choque de cultura e ideias entre os participantes e suas maneiras de 
lidar com tais impasses.
o reality possui sete temporadas e pode ser assistido on-line em inglês no 
site do canal NBC, em <http://www.nbc.com/the-apprentice/>.
a versão brasileira de “The apprentice” foi apresentada de 2005 a 2009 pelo 
empresário roberto Justus. Em 2010 e 2011, o também empresário João dó-
ria Junior passou a comandar o programa. 
Episódios já exibidos podem ser encontrados no site da rede record, em: 
<http://entretenimento.r7.com/aprendiz/videos/>.
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não agressiva como forma de defesa aos possíveis questionamentos sobre sua 
capacidade de chefia.
Romper modelos preexistentes em nossos sistemas pessoais e aceitar as 
tendências comportamentais dos gêneros auxilia o fortalecimento das relações 
interpessoais. Artigos publicados em revistas brasileiras ensinam estratégias para 
lidar com essa preocupação.
DIVERSIDADE DEMOGRáFICA
A vida profissional, assim como a vida escolar, nos “obriga” a conviver com pes-
soas de diferentesculturas, religiões, raças, idades, regiões, escolaridades e classes 
socioeconômicas. Assim como os líderes devem levar em consideração os sis-
temas pessoais de cada colaborador para delegar atividades de forma assertiva, 
todo profissional deve refletir sobre a diversidade demográfica de seus compa-
nheiros de equipe, e a partir do reconhecimento de cada característica, manejar 
linguagem e atitudes a fim de beneficiar as relações interpessoais.
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ESTILOS INTERPESSOAIS
Nada mais é que a maneira geral que temos para interagir com outras pessoas 
de maneira particular. Nosso modo de nos ligarmos a outras pessoas pode afetar 
o desempenho das mesmas no meio laboral. Se mantiver um estilo autossufi-
ciente com pouca disposição para aceitar ajuda, seus companheiros de equipe 
podem se sentir frustrados ao dar opiniões às quais não presta atenção. Após 
algumas repetições desse tipo de episódio, eles se sentirão desestimulados para 
cumprir atividades com você.
Mesmo que cada pessoa tenha um estilo de interação predominante, é neces-
sário adaptar algumas atitudes de modo a melhorar a convergência comunicativa 
com os demais. Desse modo, podemos caminhar entre as diferentes categorias 
de estilos de interação. Vale a pena identificar em quais ambientes e situações 
cada tipo de relação é priorizada por você e avaliar se é um padrão adequado 
ou que pode ser modificado.
O estilo mais seguro para aproximar-se de pessoas desconhecidas é, sem 
dúvida, aquele que envolve técnicas de intercâmbio “convencionais-polidas” 
(COHEN; FINK, 2003, p. 214). Como o próprio nome já diz, a polidez é o guia 
de atos e conversas. Sem muitas opiniões e intimidades, a troca de informações 
ocorre em um nível cortês. Pessoas introspectivas têm predisposição a manter 
muitas de suas relações interpessoais apoiadas nesse patamar.
A evolução do estilo anterior é o “especulativo-experimental” (COHEN; 
FINK, 2003, p. 214). Nessa tendência, os indivíduos fazem um trabalho de inves-
tigação discreta do ambiente em que estão inseridos e das pessoas que os rodeiam 
a fim de formar uma primeira impressão que os deixe confortáveis para intera-
gir. A parte importante é que essa primeira imagem formada não é definitiva. 
As opiniões podem ser modificadas com base no relacionamento desenvolvido 
entre duas ou mais pessoas. O ponto alto aqui é a capacidade de troca intelectual 
e emocional tanto pessoal (na modificação das avaliações) quanto em conjunto 
(intercâmbio de conteúdo).
A interação do tipo “agressivo-argumentativo” (COHEN; FINK, 2003, p. 
214) pode ser facilmente associada às pessoas “geniosas” e de “personalidade 
forte”. Para os indivíduos calmos e de alta socialização, esse estilo pode vir à 
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tona quando sente que um de seus sistemas pessoais básicos: crença, valores, 
cultura, são questionados ou ameaçados por um terceiro. Assim, posições são 
firmadas e defendidas com forte argumentação. O problema está na reação do 
interlocutor, que pode ser muito boa – se ele se sentir estimulado a participar 
da discussão – ou muito ruim – caso se sinta frustrado com a reação enérgica 
e pouco flexível.
O quarto e último estilo é o mais adequado para construir boas amizades 
e relações profissionais rápidas e assertivas. A interação “expressiva-confronta-
tiva” (COHEN; FINK, 2003, p. 214) dá espaço para a expressão de emoções que 
vão da raiva à ternura e promovem um ambiente de diálogo saudável, no qual se 
recebem e se devolvem informações. Pessoas que dão prioridade a esse tipo de 
interação possuem maior tendência de obter sucesso no estreitamento de ami-
zades e relações laborais.
Você provavelmente deve ter se identificado mais com algum padrão inte-
rativo. Como disse anteriormente, ainda que possamos transitar entre esses 
estilos, há um no qual nos sentimos mais confortáveis. Cabe a você tomar conhe-
cimento de sua preferência e analisar se ela combina com as diversas situações 
as quais está exposto. Mesmo acreditando que ser agressivo-argumentativo é 
estimulante e proporciona um diálogo verdadeiro com uma dose de competi-
ção motivadora, um subordinado que se sente mais cômodo agindo de maneira 
convencional-polida provavelmente se sentirá coagido e menos predisposto a 
demonstrar seus pontos de vista. 
Há também uma predisposição de ação interativa de acordo com o fator 
demográfico. A cultura brasileira incentiva os indivíduos a demonstrarem 
afeto e serem abertos a investidas pessoais, enquanto estadunidenses pre-
zam mais a discrição e resguardo das emoções. Em dez minutos de conversa 
convencional-polida, um brasileiro pode mudar sua postura para especula-
tiva-experimental. Já um estadunidense pode sentir necessidade de manter 
o comportamento inicial por muitas horas antes de arriscar uma abordagem 
mais informal.
Isso não quer dizer que pessoas com predominância do estilo “expres-
sivo-confrontativo” sejam mais emotivas que as convencionais-polidas. Um 
grupo demonstrará seu afeto com abraços e declarações verbais de carinho. O 
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outro perguntará sobre o bem-estar de sua família e oferecerá companhia para 
um almoço. Ou seja, o que muda é a forma de expressar um estado ou pen-
samento. Você pode comunicar a um colega de trabalho que está insatisfeito 
com a realização de uma atividade de várias formas. Para conservar a quali-
dade das relações interpessoais, pondere acerca de qual abordagem será mais 
bem recebida.
Então você pensa: e como vou saber quando usar cada estilo de interação 
se não possuo uma bola de cristal? Também não sou vidente para dizer se a 
Patrícia da contabilidade é mais receptiva a interações expressivas-confrontati-
vas ou se o Roberto da gerência aprecia funcionários agressivos-argumentativos. 
Por se tratar de seres humanos, nunca há uma fórmula numérica e exata. O 
que se pode fazer é observar sinais emitidos pelas pessoas que demonstram 
com qual interação elas se sentem mais à vontade. Braços cruzados, sobran-
celhas cerradas, boca torta são sintomas de desagrado. Sorrisos, gesticulação 
aberta com as mãos e olhos atentos são indícios de recepção positiva. Esteja 
atento aos detalhes.
Dominar o diagnóstico de perfil interativo de companheiros de trabalho é 
essencial para o rol de habilidades de um líder, bem como dos funcionários que 
almejam subir de cargo. Fique atento: existe uma enorme diferença entre agir 
como um “puxa-saco” e como um “diplomata”. Ser puxa-saco é abrir mão de suas 
opiniões e crenças para evitar confrontos concordando sempre com um subor-
dinador. Ser um diplomata é saber equilibrar ânimos e interesses nas relações 
interpessoais: evita-se conflitos destrutivos, compreende-se o estilo do terceiro 
e se age de maneira assertiva de acordo com a situação e seus protagonistas.
Em resumo, podemos oferecer as seguintes proposições:
1. Enquanto a relação de trabalho exigida for compatível com os 
estilos de interação preferidos pelas duas pessoas encarregadas, a 
relação será aceita.
2. Se a relação de trabalho exigida for incompatível com os estilos de 
interação preferidos de uma ou das duas pessoas encarregadas, ha-
verá resistência à relação; o grau de resistência dependerá do nível 
do sistema pessoal ou do autoconceito afetado em uma ou nas duas 
pessoas (COHEN; FINK, 2003,p. 217).
Em entrevista à revista Época, o presidente da Korn/Ferry International para 
a américa Latina (empresa líder global para soluções em gestão de talento), 
Sérgio averbach, discute a importância da inteligência emocional no pro-
cesso seletivo e cotidiano corporativo. dá dicas para desenvolver compe-
tências de forma adequada, apresentá-las de maneira assertiva e identificar 
um profissional com essas qualidades durante um recrutamento.
Vale a pena acessar o link com o conteúdo completo e inteirar-se das opini-
ões e conselhos de um profissional renomado que lida com sistemas pesso-
ais, quociente emocional e seleção diariamente.
Fonte:<http://epocanegocios.globo.com/Inspiracao/Carreira/noti-
cia/2013/04/voce-tem-o-nivel-ideal-de-inteligencia-emocional.html>.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
A capacitação de profissionais em relação ao desenvolvimento pessoal é tão 
importante quanto a capacitação técnica. Conhecer-se e entender a maneira 
como seus colegas de trabalho atuam é essencial para criar laços laborais sau-
dáveis, ter facilidade para desenvolver atividades em equipe e caminhar com a 
empresa rumo ao sucesso profissional.
Antes de interagir com um terceiro, uma boa estratégia é observar como 
essa pessoa se relaciona com as demais e em quais situações se sente confortável 
ou não para, assim, identificar seu sistema pessoal e modo de interação predo-
minante. Prever os movimentos dos companheiros de trabalho ajuda a decidir 
a melhor forma de aproximar-se para pedir ajuda, executar de tarefas ou resol-
ver de conflitos laborais.
Além de verificar as características íntimas dos indivíduos, você não deve 
esquecer que o ambiente no qual eles estão inseridos exerce influência em suas 
atitudes. A cultura organizacional decide se uma pessoa extrovertida encontrará 
espaço para agir naturalmente ou de modo mais comedido, por exemplo. O status 
externo que uma pessoa detém faz parte das exigências de seu cargo e determina 
grande parte, senão todas, de suas ações com relação a outros colaboradores.
Considerações Finais
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Em uma organização, você é obrigado(a) a trabalhar e conviver com pessoas 
que provavelmente não escolheria, seja pela diversidade demográfica, diferença de 
opiniões e crenças ou “simples” falta de simpatia. O layout da empresa e as ativida-
des exercidas na mesma podem contribuir ou não para a criação de um convívio 
amistoso, mas cabe a você, profissional qualificado e com intenção de melhorar 
sua inteligência emocional, dar a devida importância às relações interpessoais.
Lembre-se: mesmo que seu trabalho seja exercido individualmente e em 
contato com uma máquina, exclusivamente, sua empresa é formada por outras 
pessoas que necessitarão de você e das quais você necessitará. 
158 - 159
1. o que acontece quando você está num cargo que exige que interaja 
com outros de uma forma que não é a sua preferida?
2. aponte as consequências de manter um estilo autossuficiente no 
ambiente de trabalho.
3. descreva as posturas adequadas a serem adotas por homens e mulhe-
res nas organizações.
ConClusão
158 - 159
Neste livro, procurei levar a você dados e informações sobre a psicologia, suas estru-
turas e aplicabilidade na organização. Este material não faz de você um(a) psicólo-
go(a) organizacional, nem foi essa a nossa pretensão, no entanto, espero ter escla-
recido suas dúvidas, despertado em você curiosidades e vontade de compreender 
isso na prática.
Para compreendermos melhor esse processo, na unidade I tratamos sobre o que 
é a personalidade, quais são os traços que a definem, os tipos de personalidade e 
como se dá o seu desenvolvimento. uma breve descrição do ciclo da vida à luz da 
psicologia, e por fim, o entendimento da importância do conhecimento sobre os 
aspectos da personalidade na seleção de pessoas no gerenciamento de carreira e 
nas relações humanas.
Na unidade II discutimos a respeito da percepção com a finalidade de trazer para 
você uma melhor compreensão das diferenças de opinião. Entender que a percep-
ção é única para cada indivíduo com suas estruturas figurativas e suas representa-
ções, tais como: os erros de percepção, os erros de atribuição, os estereótipos e a 
famosa ilusão. Para fechar a unidade, falamos da empatia e sua importância para 
minimizar os conflitos interpessoais.
Quando falamos de personalidade e dos aspectos perceptivos, fica implícito o pa-
pel das emoções. Na unidade III esclarecemos o que são as emoções e introduzimos 
a inteligência emocional na visão de daniel Goleman. Esse complexo universo das 
emoções pode nos ajudar no gerenciamento de nossa equipe, principalmente para 
entender a construção da resiliência e sua aplicabilidade no contexto organizacional.
Na unidade IV começamos a agrupar todas estas informações para o entendimento 
e aprimoramento das relações produtivas e satisfatórias no ambiente de trabalho. 
Conhecemos sobre a teoria do apego e sua influência no processo de socialização, 
como é importante ter atitudes positivas e praticar a compreensão empática, prin-
cipalmente na troca de feedback. Não poderia faltar a administração adequada dos 
conflitos e uma introdução ao tema “assédio moral no ambiente de trabalho”, que 
gera conflitos interpessoais e judiciais.
Para finalizar, vimos na unidade V o papel do gestor na melhoria das relações de 
trabalho, respeitando as exigências do cargo e os fatores ambientais envolvidos. 
o comportamento humano nas organizações é uma fonte inesgotável para pesqui-
sas e suas aplicações. Ser gestor de pessoas é uma das melhores tarefas que se pode 
ter, pois o ser humano é dotado de subjetividade, que lhe confere personalidades 
distintas, com motivações particulares e expectativas diferenciadas.
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