Estudos de Caso AV 2 TGA

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Estudos de Caso – AV2
CASE 1 – CONSULTORIA SP
Técnicos e Gerentes Uma empresa de consultoria administrativa de São Paulo recebeu um telefonema de uma fábrica local de máquinas industriais. Os diretores da fábrica haviam acabado de encerrar a reunião trimestral, e tinham concluído que era preciso fazer alguma coisa para melhorar as operações. Os lucros estavam caindo há seis trimestres consecutivos. As vendas haviam sido muito boas, mas aparentemente os custos estavam fora de controle. 
Os consultores passaram dez semanas analisando as operações da empresa. Todos os membros foram entrevistados, do principal executivo ao porteiro. Quando a equipe de consultores encerrou a análise, entregou um relatório de 212 páginas à diretoria da empresa. A seguir temos uma das principais conclusões: 
Desde sua fundação, a empresa segue uma política de promoções internas. O principal critério aparentemente é a competência técnica, tanto nos níveis superiores como inferiores. Não é raro encontrar gerentes no piso da fábrica examinando e comentando problemas técnicos. Desta forma, infelizmente, sobra pouco tempo para gerenciar. Na realidade, as funções gerenciais como planejamento, organização e controle praticamente não recebem atenção. A empresa necessita de um influxo de pessoas externas para a administração, que dêem menos atenção ao aspecto técnico e mais ao lado gerencial. 
Questões 
Como essas conclusões se encaixam na filosofia administrativa (ênfase) de Fayol? 
2. É comum os gerentes despenderem mais tempo no lado técnico do que no administrativo do trabalho? Explique. 
3. Como estes problemas podem ser resolvidos? 
CASE 2 - MOTIVAÇÃO
"SCHLUSS MIT LUSTIG" - Tradução: acabou a diversão. 
Esse é o título do livro que está sendo lançado pela dona da agência de publicidade Mair and Others, de Colônia, Alemanha. O nome dela é Judith Mair. A notícia, na revista "Amanhã" (edição 189), diz que Judith está enfurecendo os profissionais de recursos humanos, ao colocar por terra todas as teses que defendem que o ambiente de trabalho deve ser prazeroso. Para começo de conversa, na entrada da agência tem uma faixa que diz: aqui não há lugar para quem pensa que trabalho é bom e divertido. 
Numa entrevista à revista Der Spiegel, a publicitária condena o espírito de equipe porque "essa idéia leva os funcionários a pensarem que outra pessoa vai fazer o trabalho deles". E no livro, coloca em detalhes o seu jeito de pilotar o pessoal, como a obrigação de todos desligarem o celular durante o expediente, de limpar a mesa no final da jornada, proibir que as conversas pessoais durante o expediente se estendam por mais de cinco minutos, além de desestimular relações de amizade no ambiente do trabalho. Em compensação, ela decreta com todas as letras: "Só se trabalha de segunda a sexta-feira das 9 horas às 17h30. É proibido levar trabalho para casa”.
Dona Judith diz, ainda, que "a confusão entre vida pessoal e trabalho provocada pela mentalidade americana é a principal causa da onda de estresse mundo afora". Pois é, o primeiro impulso é acusá-la de nazistóide, mas se pensarmos um pouquinho vamos descobrir que o que ela está fazendo, na verdade, é retirar do âmbito exclusivo da atividade profissional a razão de viver das pessoas. 
Está acabando com a hipocrisia do "amor à camisa" que, na verdade, morre nas decisões unilaterais de demitir toda vez que o resultado financeiro fica ameaçado. Os milhares de desempregados que despejam currículos no meu e-mail certamente já "amaram" seus locais de trabalho e defenderam os ambientes saudáveis e divertidos onde cumpriam suas funções, sob o olhar sorridente dos patrões. 
Juro que eu preferiria mil vezes trabalhar numa empresa que já na entrevista da contratação alertasse: "mensalmente, você receberá um boletim com os resultados da empresa no período; toda vez que o desempenho baixar deste número haverá demissões e um dos demitidos poderá ser você; portanto, não queremos nem seu amor nem sua amizade, apenas seu empenho de segunda a sexta, das 9 as 18, para que os resultados não fiquem abaixo desse número. Bem-vindo." Pronto. 
Então, eu guardaria todo o meu amor e a minha alegria para desfrutar em casa, com minha família; no bar, no restaurante ou na praça, com os meus amigos de outras profissões, cuja afinidade se estabeleceu por motivos não-profissionais; na igreja, no centro comunitário, ensinando analfabetos a ler, universitários a interpretar textos, crianças a apreciar um bom livro; enfim, usaria um tanto da minha energia em favor do meu país, além do meu patrão. 
No fundo, dona Judith está dizendo a frase que aparece como título da matéria da "Amanhã":
- Vai ser feliz em casa!
Será que não é disso mesmo que a gente está precisando? Descobrir que ser feliz não é receber um elogio do patrão ou do cliente. Ser feliz é ser feliz sem elogio de ninguém. Você ainda consegue?
Analise a empresa de D. Judith em relação à Teoria das Necessidades de Maslow. Quanto às duas primeiras necessidades: NECESSIDADES FISIOLÓGICAS e NECESSIDADE DE SEGURANÇA. O estilo de D. Judith motivaria ou não os funcionários neste estágio? Justifique sua resposta dentro da teoria.
Agora analise a empresa quanto às três últimas necessidades: SOCIAIS, ESTIMA e AUTO-REALIZAÇÃO. O estilo de D. Judith motivaria ou não os funcionários neste estágio? Justifique sua resposta dentro da teoria.
Analise os dois estilos de McGregor (Teoria X e Teoria Y) e diga em qual estilo a empresa de D. Judith se enquadra. Justifique sua resposta dentro da teoria.
 CASE 3 - O Cartão de Ponto foi para o Museu - O Caso da Bayer
Analise, de acordo com seus conhecimentos sobre a Teoria da Burocracia, as inovações realizadas pela Bayer.
CA Bayer é considerada a pioneira na abolição do cartão de ponto no Brasil. E foi logo seguida pela Alcoa, Asea Brown Boveri (ABB), Inepar e Shell. O cartão de ponto – um dos maiores símbolos do controle burocrático do capitalismo moderno – foi parar no lixo. Em vez de controlar os operários, essas empresas decidiram dar-lhes liberdade com responsabilidade. Os 3.200 empregados da Bayer não batem cartão de ponto e entram e saem da empresa na hora que quiserem. O fim do cartão de ponto não constitui um fato isolado, mas uma etapa importante dos programas de modernização e participação já iniciados no chão das fábricas brasileiras. 
O controle do horário nas empresas somente pode ser abolido quando todos os funcionários têm um envolvimento pessoal com as decisões e resultados. Ou seja, quando efetivamente participam da empresa não apenas como funcionários batedores de cartão de ponto, mas como parceiros do negócio da organização. 
Outro aspecto é o custo do controle. A Bayer fez as contas: gastava cerca de 100 mil dólares anuais com a burocracia do cartão de ponto e com a vigilância. O cálculo e a conferência dos 3.200 cartões de ponto levavam cinco dias úteis por mês e o trabalho de 26 auxiliares de pessoal para apontar as faltas, atrasos e horas extras. Apenas 20% dos cartões registravam anormalidades como essas, pois 80% dos funcionários cumpriam regularmente os horários. 
Além disso, os cartões tinham de ser arquivados por cinco anos, por exigência legal. Enquanto do lado dos funcionários, o cartão de ponto era um aborrecimento, pois todos os dias tinham 15 minutos para abandonar a área de produção, ir até os vestiários para trocar de roupa, enfrentar a enorme fila do relógio de ponto e pegar o ônibus na porta da fábrica para casa. O cartão de ponto funcionava como uma polícia e uma picuinha para os funcionários. Agora, os funcionários da Bayer entram e saem da empresa na hora que quiserem, bastando acertar as coisas com um funcionário eleito pelos colegas, que marca as horas extras e as ausências em terminais de computador. Quando o funcionário se atrasa, vai à chefia e se explica. Caso precise sair durante o expediente, negocia a melhor maneira depagar ou compensar as horas ausentes. 
Analise, de acordo com seus conhecimentos sobre a Teoria da Burocracia, as inovações realizadas pela Bayer.
Cite práticas usuais adotadas por empresas modernas que têm características da Escola Burocrática.
Você considera as práticas da Burocracia de Max Weber ruins para a Empresa moderna? Comente sua opinião.
Weber achava que a Burocracia era boa porque seu funcionamento era previsível. Porém um dos seus colaboradores, Merton, via a Burocracia de outra maneira, o que explica os problemas da Bayer. Cite e explique três características (vantagens) e três disfunções da Burocracia.
CASE 4 - CENTRUM EXPRESS
A Centrum Express é uma empresa dinâmica e inovadora. Verônica Gonçalves, a diretora geral, está sempre introduzindo inovações na organização. Uma delas é a integração dos vários sistemas internos para obter coordenação de esforços e sinergia nos resultados. A Centrum tem vários sistemas separados que individualmente funcionam muito bem: um sistema financeiro (faturamento, bancos, investimentos, cobrança e tesouraria), um sistema de marketing (vendas, previsão de vendas, entregas, estoques de produtos, clientes, pedidos e resultado de vendas), um sistema de produção (programação de produção, programação de compras, programação de mão-de-obra, produtividade e produção diária e linha de equipamentos) e um sistema de recursos humanos (classificação de cargos, salários, programas de treinamento, necessidade de recrutamento e seleção e benefícios). Verônica acredita que se integrá-los haverá maior interação com o ambiente.
Defina o que é SISTEMAS.
Defina o que são SISTEMAS FÍSICOS OU CONCRETOS e SISTEMAS ABSTRATOS da Centrum.
Defina o que são SISTEMAS FECHADOS e SISTEMAS ABERTOS da Centrum.
A Teoria Sistêmica apresentou os seguintes parâmetros:
Entrada ou Insumo –
Saída ou Produto – 
Processador ou Transformador –
Retroação ou Retroinformação ou Feedback, apresente 04 caracteríticas deste sistema.
*EQUIPE :							MAT.
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*Obs. Só serão recebidos os exercícios realizados por equipes de até 03 alunos e até o dia da AV2, 16/11/2017.