resumo competencias

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Desta forma, existem quatro componentes que definem comunicação:
Fonte de informação, interpretação, mensagem, receptor.
Símbolos: Palavras, escritas, desenhos e códigos.
Comportamento: Gestos, contato visual e linguagem corporal.
Comunicação: minimização ou eliminação do ruído na transmissão.
Seis Fatores:
Pessoas se comunicando: Papéis dos comunicantes: status social e atividades exercidas.
Texto e símbolos: Linguagem ou símbolos usados
Meio de comunicação: Canal usado para informar a mensagem, como comunicação escrita versus oral.
Conteúdo: Conteúdo da informação como, por exemplo, informação relevante ou irrelevante, conhecida ou desconhecida.
Pessoas: Características pessoais do emissor: influência, personalidade e aparência.
Empresa: Contexto, como estrutura organizacional, espaço físico e ambiente social.
5 funções da comunicação interpessoal:
Controle, informação, motivação, emoção, desenvolvimento
Comunicação verbal:
Significado,
Jargão: uso de linguagem de domínio específico
Perguntas
Comunicação simbólica: espaço, código e objetos
Comunicação não verbal: gestos, voz
Pistas espaciais: uso de distância como informação de intimidade e conforto
Linguagem corporal
Paralinguística: entonação de voz
Comunicação eletrônica: internet e intranets
Dificuldades
Sobrecarga de informação (mais informações que pode armazenar)
Tipos de informação (comprove nossas crenças e evitar contradições)
Fonte de informação (credibilidade)
Atribuição de conhecimento a outras pessoas
Localização física e distrações
Defensiva: ataque as pessoas e não aos conceitos
Solução
Capacidade de transmissão e escuta ativa
Empatia, reflexão
Feedback: troca de interpretações resultantes, a fim de afinar a comunicação
Zajonc - 3 conceitos sobre a influência de pessoas sobre outras
Facilitação social: realizar melhor trabalho simples e pior tarefas mais complexas
Indolência social: realizar melhor tarefa complexas e pior trabalho simples
Desindividuação: se perder na multidão e agir de forma impulsiva
Tarefas unitárias: reunir as contribuições dos membros para alcançar o objetivo do grupo
3 tipos de tarefas unitárias:
Aditiva: desempenho semelhante
Conjuntiva: desempenho do mais fraco
Disjuntiva: desempenho do mais forte - perda de processo e falha na transmissão de informações exclusivas
Pensamento grupal:
Manter a coesão e a solidariedade do grupo do que examinar os fatos de modo realista.
Mas como resolver os conflitos?
“O pensamento grupal pode levar as pessoas a realizar um processo de tomada de decisão de qualidade inferior, porque não leva em consideração toda a faixa de alternativas, não prepara um plano de contingência e não examina os riscos da escolha preferida. ”
Os gerentes são responsáveis por garantir que suas equipes alcancem resultados, de maneira que o sucesso da organização e de sua carreira esteja diretamente ligado à performance dos seus subordinados.
Estudos como os realizados por Mark Huselid e colaboradores em 1.000 empresas constatam que boas relações entre gerentes e empregados podem responder por:
• Aumento de fluxo de caixa de até 16%,
• Redução na rotatividade de até 7%, e
 
• Elevação do valor da empresa no mercado de ações em até US$ 18 mil por empregado.
Cinco aspectos básicos para realizar um bom trabalho:
Fazer declarações claras de desempenho.
Estabelecer metas mensuráveis e responsabilizar as pessoas por essas metas.
Estabelecer metas mensuráveis e responsabilizar as pessoas por essas metas.
Fornecer claro retorno sobre o desempenho e melhoria.
Distribuir recompensas e punições com justiça.
Menos de 1% dos gerentes realizavam os cinco aspectos diariamente, e apenas 10% o faziam até uma vez por semana. 
O fenômeno, chamado de “subgerenciamento” é causado por falta de interesse dos gerentes de realizarem suas funções - em alguns casos por falta de tempo, capacidade ou até mesmo o medo de julgar pessoas. 
Coordenação – foca o desenvolvimento no trabalho dos aspectos de comportamento que influenciam a rotina nas organizações.
Mentoreação – pressupõe um mentor e um protegido, numa relação de longa duração visando ao desenvolvimento global do protegido através da experiência e tutela do mentor.
É da maior importância descobrir maneiras de resolver pacificamente os conflitos. 
Muitos deles têm solução pacífica, com pouco rancor.
A natureza do conflito e as maneiras como ele pode ser solucionado têm sido objeto de grande volume de pesquisas em psicologia social. 
Negociação é possível solucionar os conflitos propondo trocas compensatórias
O Ciclo de Gerenciamento do Desempenho (Performance Management Cycle - PMC)
Segundo esse modelo, as tarefas do coordenador se fecham em um ciclo onde o coordenador:
Escolhe a pessoa certa para o trabalho certo.
Estabelece expectativas de desempenho.
Avalia o desempenho.
Dá retorno sobre o desempenho.
Os gerentes apoiam e incentivam seu pessoal, coordenando uma equipe com metas comuns.
Avaliação de desempenho:
Os empregados se sentem sem liberdade e vulneráveis, principalmente no aspecto da imparcialidade da avaliação.
Os coordenadores, se sentem no papel de juízes, acham que apenas estão perdendo tempo e não se consideram capazes de realizar boa avaliação.
A realização da avaliação de desempenho é importante porque sua implementação garante a satisfação dos funcionários com metas claras e perspectiva transparente do que é esperado deles.
Contrato mútuo:
• deveres críticos do cargo;
• metas de desempenho;
• conduta profissional;
• requisitos de recursos; 
• metas de desenvolvimento.
Avaliação objetiva:
Onde os dados quantificáveis ou imparciais
Avaliação subjetiva:
Onde o resultado depende do julgamento parcial que o coordenador faz.
Absoluta: que compara um modelo definido no contrato de desempenho
Relativa: que compara o desempenho de empregados
Para ser eficaz no retorno, um coordenador deve maximizar o retorno absoluto e minimizar o retorno relativo, assim como comparações entre funcionários.
Para obter bom resultado, deve-se focalizar o problema e não a pessoa, pois o retorno focaliza a tarefa e não quem a executa.
Empregado-problema é aquele que mantém desempenho abaixo do esperado e combinado, apesar de repetidas intervenções de retorno. 
Para identificá-lo deve-se evitar o julgamento de valor e dar ênfase às razões pelas quais o desempenho não é alcançado. Essas razões podem ir desde impossibilidade até falta de desejo de melhoria.
Quando se identifica um empregado-problema, algumas ações devem ser realizadas para corrigir a situação. A estrutura de ação nesse caso consiste em:
Diagnosticar o problema.
Organizar uma discussão de melhoria de desempenho.
Coordenar quando necessário.
Empregado estrela
Orientação para o aprendizado e desafio, com busca de ambientes onde possa desenvolver suas habilidades e aprendizagem.
Preferência por ambientes em que os gerentes recrutam apenas os melhores de cada área
Preferência por trabalhar com recompensa pelo desempenho individual e onde haja reconhecimento por esforços.
Etapas de estruturação
Chamada para ação: contratação dos envolvidos na mudança, envolve mobilizar os interessados em que a mudança ocorra para que eles participem desse processo.
Exteriorização de ameaças e inimigos: transformá - ló numa cauda externa.
Não são os gerentes da empresa que são ineficazes no controle dos processos de uma linha de produção, mas uma linha de produção da concorrência é que está, por alguma razão, funcionando muito melhor. Essa diferença de perspectiva na abordagem incentiva o espírito de equipe motivando-a a buscar uma solução para o mesmo.
Definição de metas como resultados: É preciso saber claramente onde se quer chegar. 
Metas por resultados têm três principais vantagens. Veja:
• levam a estratégias de desenvolvimento; 
• podem ser mais bem avaliadas;
• promovem responsabilidade.
A estruturação deum problema requ er a defin iç ão do qu e é necessário mud ar e de como tornar oprobl ema p úbl i co, ou seja, é necessário defini r qu em s erá afetado assim c omo as ati vid ades e os setores q uesofrerão a mu d ança para se est ruturar um probl ema, pois o escopo do problema a, em grande e parte, é o q u e oprobl ema representa a em si .
Coleta de dados e retorno
Depois de determinar as metas é preciso coletar dados sobre o problema e sobre as possíveis ações necessárias:
Algumas ferramentas:
Descobrir quem se beneficia com a situação real, enumerar os conhecimentos faltantes necessários ao cumprimento das metas, ser crítico, discutir os assuntos problemáticos, políticos e críticos.
É possível implementar atividades que irão atingir as metas, por meio 
4 mitos relacionados ao gerenciamento de mudança:
Crise é uma garantia de mudança, porém, a urgência dificilmente garante a mudança
Mudança a melhor motivação da mudança é o medo, a resposta inicial é negativa e idealizada de um futuro positivo.
Fatos instigantes são fundamentais para a mudança, boa parte do raciocínio é emocional, há fatos racionais que não se adequam às suas expectativas e emoções.
Tempo de trabalho: funcionários com mais idade não mudam, importante motivar para que ela ocorra.
3 modelos de mudança com histórico de validação e testes:
Descongelar-mudar-recongelar (Lewin): Teoria de campos de força social, diferença entre forças impulsoras e de resistência.
Descongelar-combate à inércia e ao modo de pensar
Mudar-reconfiguração de comportamentos em prática
Recongelar-novo padrão de comportamento é alcançado
Transições (Bridges): Mudanças são acontecimentos externos que se impõem aos indivíduos, enquanto a transição são acontecimentos internos.
Oito estágios de mudança (Kotter):
1) aumentar a urgência
Nesse modelo, despertar a sensação de urgência em relação à mudança é a principal e mais
Crítica das etapas.
Segundo Kotler, não é apenas através de relatórios e dados factuais que isso ocorre, mas
Principalmente através da forma como esses dados são apresentados para as pessoas.
Exemplos bem comunicados que apresentem a gravidade da situação e apresentações
teatrais são tão ou mais importantes do que os dados que os corroboram.
2) criar uma coalizão orientadora
Iniciativas de mudanças precisam de agentes influentes e efetivos. Nesse estágio,
identificam-se primeiramente as pessoas que estão mais dispostas a realizar a mudança e
depois elas recebem ajuda para que influenciem os outros a participar do processo.
Muitas vezes essas pessoas não são as de cargo mais elevado ou as para as quais a mudança
traria a maior quantidade de benefícios.
3) Acertar a visão
Ainda que sintam a urgência e estejam engajadas, as pessoas precisam de uma direção para
seguir, definida por uma visão de mudança. Um futuro bem definido, ainda que em
pequenas proporções, é o caminho que as pessoas utilizam para visualizar o valor da
mudança. Essa visão não precisa ser muito elaborada ? algo como um pequeno parágrafo ou
menos que uma página é o ideal.
4) Comunicar para conseguir adesão
Uma vez definida uma visão, é preciso comunicá-la. Nesse estágio, é importante lidar
diretamente com as expectativas e ansiedades das pessoas envolvidas. 
Empatia e comunicação direta são mais eficazes do que memorandos que possivelmente se
perderão. Segundo Kotter, a simplicidade é a chave da boa comunicação.
5) Fortalecer a ação
Executar a mudança envolve estabelecer confiança de que os resultados podem ser
alcançados e de que as barreiras para que ela ocorra serão removidas. Isso se assemelha ao
método de Lewin no sentido de que o foco agora é eliminar a resistência à mudança.
6) Criar vitórias de curto prazo
O objetivo de definir metas de vitória em curto prazo é múltiplo e envolve:
? Validar o esforço de mudança;
? Proporcionar recompensa emocional para os envolvidos;
? Controlar críticas dos resistentes.
7) Consolidar ganhos
É frequente, após realizar a mudança, agentes de mudança pararem de se esforçar com as
novas práticas definidas e acabarem retornando aos antigos costumes. Por isso, é preciso
consolidar os ganhos da mudança com acompanhamento e ajustes periódicos.
8) Ancorar a mudança em sua cultura
A última meta é desenvolver o vigor necessário para que o ato de mudança seja uma
constante na organização, e que essas etapas do processo sejam naturais para a criação de
ambientes “prontos para a mudança”.
As equipes como um paradoxo, ao mesmo tempo que têm muito potencial, elas frequentemente falham. Nesse contexto, a convivência intra e interequipes é essencial no modelo contemporâneo de espaço de trabalho com layout em ilhas.
Dimensões das equipes de alto desempenho
Resultado da produção: produtos ou resultado da equipe cumprem ou ultrapassam os padrões estabelecidos no contexto em questão
Satisfação do participante: apenas deixa claro que o responsavel pela condução da equipe na direção de uma meta comum é o gerente.
Capacidade para cooperação: capacidade de trabalhar novamente com os mesmo integrantes no futuro.
Segundo Baldwin, Rubin e Bommer, o desenvolvimento típico de equipes ocorre em quatro fases:
Formação: Nessa fase é interessante esclarecer aos membros o que a equipe pode oferecer e quais as contribuições que serão solicitadas a cada um de seus participantes no sentido de atender às expectativas geradas inicialmente. 
Esse é o momento em que se propicia a familiarização com o trabalho a ser desenvolvido em relação às atividades e aos resultados.
Agitação: O estágio da agitação do desenvolvimento do grupo é um período de alta emoção e tensão entre os membros. Podem ocorrer hostilidades e lutas internas entre eles, e o grupo normalmente passa por algumas mudanças. As expectativas dos participantes tendem a ser esclarecidas e elaboradas ainda mais. A atenção volta-se para os obstáculos que se interpõem às metas do grupo.
Normatização: É o momento em que o grupo começa a se reunir como uma unidade coordenada e, como tal, seus integrantes tentarão regulamentar o próprio comportamento a fim de que se estabeleça um equilíbrio harmonioso.
Desempenho: Nessa fase, o grupo é capaz de lidar com tarefas complexas e tratar desacordos entre os membros de modo criativo. A estrutura do grupo é estável e os participantes estão energizados pelas metas do mesmo.
4 ações para obter melhor desempenho das equipes:
Conhecer o perfil dos membros da equipe: quanto mais um equipe se conhece, melhores serão os desempenhos.
Propiciar e valorizar a coesão do grupo: toda a equipe se esforce para manter relacionamentos positivos.
Revisar e verificar os processos: permite que erros sejam vistos como oportunidade de crescimento e desenvolvimento.
Reduzir a ociosidade da equipe: ajuda a criar um nível mais alto de responsabilidade.
Albert Bandura teoria do aprendizado social através da relação e interação entre 3 fatores principais:
Pessoa: processos mentais como motivação, atenção e autoeficácia
Comportamento: resposta ou ação pessoal
Ambiente: entorno físico e social, assim como contigencias e modelos de reforço e punição
Teoria do aprendizado social
Esse modelo, consequentemente, cria uma distinção entre conhecimento e manifestação do conhecimento. Mas o desafio do aprendizado para fazer essa conversão pode ser facilitado através de componentes analisados como principais no aprendizado por observação:
Atenção: focada, dedicada e específica, preferencialmente associada a teorias.
Retenção: codificando em palavras, rótulos ou imagens a fim de garantir entendimento real.
Reprodução: praticando com retorno para conduzir à excelência.
Motivação: persistir, utilizando reforços e incentivos.
Segundo Baldwin, Rubin e Bommer, o desenvolvimento típico de equipes ocorre em quatro fases:
Auto - observação/exploração: observando e colhendo informações sobre os comportamentos escolhidos para melhorar/desenvolver.
Metas autoestabelecidas: Determinando modelos de referências.
Gerenciamentode sugestões: Organizando o ambiente de trabalho para ajudar a mudança
Pensamentos positivos e ensaios: Imaginando aplicações bem-sucedidas e praticando quando possível.
Autorrecompensa e punição: Recompensando e punindo desempenho e realização de comportamentos desejáveis e indesejáveis.
Do ponto de vista do desempenho gerencial, existem duas categorias importantes que definem a diferenciação entre indivíduos:
1) Capacidade: o que a pessoa é capaz de fazer.
2) Personalidade: os padrões de como a pessoa pensa, age e comporta.
A pesquisa de Baldwin, Rubin e Bommer propõe o método do Perfil de Avaliação Gerencial Essencial (Essential Managerial Assessment Profile) que aponta sete aspectos da autoconscientização, divididos em três capacidades, um traço de personalidade e três preferências:
1. Capacidade cognitiva
Capacidade de reconhecer rapidamente e com precisão padrões quantitativos e
verbais. Inclui a capacidade de adquirir conhecimento. Testes como GRE, GMAT,
LSAT e outros testes de aptidão verificam esse aspecto. É relacionada a soluções
de problemas em relação a limites de tempo.
2. Inteligência emocional
Capacidade de analisar as próprias emoções e as dos outros e de utilizar a
informação para uso produtivo. Pode ser expressa por quatro aspectos
fundamentais:
• Ser capaz de identificar e exprimir os sentimentos próprios e alheios.
• Captar o estado de espírito correto para um situação.
• Prever o futuro emocional analisando o presente.
• Fazer as coisas com sentimento de forma produtiva.
3. Inteligência cultural
Capacidade de agir frente a diferenças, selecionando as indústrias e as atividades
relevantes à própria capacidade. Influencia o julgamento de diferenças nos
outros e a criação de relacionamentos. Linn van Dyne e Soon Ang a define em
quatro quocientes culturais:
• Estratégia: interpretando e entendendo experiências interculturais.
• Conhecimento: entendimento de normas de interação, valores estéticos,
linguagens e sistemas legais, entre outros.
• Motivação: interessando-se em experimentar e em interagir com outras
culturas. 
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• Comportamento: Modificando o comportamento verbal e o não-verbal para
se adequar a diferentes culturas.
4. Traços de personalidade
A personalidade é expressa por traços que permanecem relativamente estáveis
pela vida. Pode ser utilizado para adequar ambientes à personalidade.
5. Preferências de personalidade
Preferência para direcionamento de energia, decisões e informações em relação
ao mundo externo. Influencia o temperamento e a disposição da equipe.
6. Valores pessoais
Preferência por metas desejáveis e o processo para obtê-las. Influencia o
julgamento de metas - e.g. se são desejáveis, inegociáveis, se geram
comprometimento. Milton Rokeach define as preferências por um sistema de
valores, onde o indivíduo gradua categorias ordenadas sobre suas crenças e
interesses, não necessariamente com consciência.
7. Orientação da carreira
Preferência por ocupações e ambientes específicos. Influencia os elementos
ocupacionais do indivíduo. O perfil de carreira foi estudado por John Holland e
colegas, que identificou seis tipos gerais de preferências de carreira associados a
diferentes atividades:
• Realista: manuais e mecânicas. 
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• Investigativa: resolução de problemas, pesquisa de causas e criação de
conhecimento.
• Artística: inovações, criatividade e atividades intelectuais nãoestruturadas.
• Social: auxílio ao próximo e aprendizado e resolução de problemas sociais.
• Empreendedora: persuasão, interação social e energia.
• Convencional: obediência a padrões precisos e utilização de números de
modo estruturado.
Segundo Holland, em geral, um dos tipos de preferência sobressai às outras,
apesar do indivíduo apresentar características de diversas preferências. 
Prática é importante: a eficácia da autoconscientização não depende das caracteristicas já presentes no individuo, mas sim em como o individuo se posiciona no ambiente à medida que as identifica, o método de avaliação é tão importante quanto o ato de observar a característica.
Estresse é causado pela forma como enfrentamos e resistimos aos eventos diários.
Quase toda estratégia de gerenciamento de estresse deve partir do pressuposto que é necessário melhorar os sistemas pessoais e resistência própria. 
Vigor físico: relação direta entre condição física e desenvolvimento mental, boa condição do corpo, boa condição de nutrição e boa condição mental.
Vigor psicológico
Comprometimento: perseverando em tempo difíceis, comprometido com resultados.
Controle: evitando o desespero e falta de esperança.
Desafios: considerando problemas como desafios e não como ameaças.
A incapacidade de gerenciar o tempo está associada às maiores fontes de estresse, e sua contrapartida na boa organização de tempo e prioridades é um dos constituintes e sinais de boa capacidade cognitiva, assim como conforto e eficiência pessoal e gerencial.
Efetividade e eficiência:Uma abordagem efetiva é focada em metas e não em interrupções e urgências que aparecem. auxiliado por 4 etapas:
1 - Comece com metas escritas
Escrever as metas de longo, médio e curto prazo que dizem respeito não somente à vida
profissional, mas pessoal e social também.
Retomar essas metas de tempos em tempos facilita o retorno positivo sobre o sucesso
pessoal, assim como escrevê-las em primeiro lugar expõe, por vezes, objetivos
desconhecidos.
2 - Siga a regra 80/20
A Lei de Pareto, um caso específico da Lei de Poder, também conhecida como regra
80/20, afirma que, para determinados conjuntos observados, 20% de um conjunto
representa 80% de outro mapeado.
Assim, 80% da riqueza são de 20% da população, 80% das vendas vêm de 20% dos
clientes, e assim por diante.
O valor específico varia ligeiramente em volta dessa proporção, mas, em geral, ela é
válida. É importante avaliar quais dos 20% de tarefas que representam os 80% dos seus
resultados.
3 - Use a matriz de gerenciamento de tempo
A matriz de gerenciamento de tempo é uma aplicação da Lei de Pareto, categorizando
as atividades por importância e urgência. 
Atividades importantes são as que realizam as metas delineadas previamente.
Já as atividades urgentes requerem atenção imediata.
O objetivo da matriz é permitir que se aloque menos tempo possível para itens urgentes
e se realize mais ações importantes.
Veja alguns exemplos de possíveis itens da matriz.
? Importante e urgente:
- Crises;
- Projetos com prazos de entrega fixados.
? Importante e não urgente:
- Prevenção;
- Desenvolvimento de relacionamentos;
- Planejamento;
- Recreação.
? Não importante e urgente:
- Interrupções;
- Algumas visitas;
- Algumas correspondências;
- Alguns relatórios.
? Não importante e não urgente:
- Trivialidades;
- Trabalho atarefado;
- Alguns telefonemas;
- Algumas correspondências. 
Saber onde alocar cada tarefa não é uma ciência exata, mas é necessário o bom
julgamento e a autonomia nas escolhas das prioridades.
4 - Aprenda a dizer não
Por vezes, indivíduos se encontram com mais tarefas do que são capazes de realizar ou
perto da sua capacidade funcional.
A habilidade de recusar tarefas é tão importante quanto a de saber priorizar algumas
delas.
Planejamento e execução:as listas de ações, que devem ser reviadas diariamente, configuram uma ferramente eficiente para pôr em prática as prioridades.
autoconhecimento: registras de que forma o indivídui ocupa seu tempo, permite descobrir onde se encontram itens problemáticos ou esforço desproporcional e desordenado.
Execução sem adiantamento: procrastinar é o pior inimigo do gerente e do individuo bem-sucedido.
1 - Método do Queijo Suíço
Uma estratégia para facilitar a execução sem adiamento consiste em subdividir tarefas
prioritárias que causem ansiedade em componentes pequenos acionáveis e fáceis.
Esse método, popularizado por Alan Lakein como o Método do Queijo Suíço (Swiss
Cheese Method), envolve criar “pequenos buracos” lentamente em tarefas importantese complexas.
Ao invés de uma tarefa de 2 horas, o indivíduo divide as tarefas em pequenos blocos de
5 a 10 minutos, todos realizáveis instantaneamente. Não é necessário mapear todos os
processos, apenas alguns para iniciar atividades.
2 - O método de Charles Schwab
Charles Schwab, em 1903, foi contratado como consultor de eficiência na Bethlehem
Steel, que viria a se tornar a maior produtora independente de aço em sua área.
Seu método de eficiência é simples e fácil de realizar. Veja:
? Escreva todos os dias seis coisas que possa realizar;
? Execute as seis coisas em ordem de prioridade;
? Trabalhe em cada tarefa até terminá-la;
? Não se preocupe se não completar a lista ? as tarefas mais importantes foram
realizadas.
3 - A regra dos 2 minutos
Por fim, a regra dos 2 minutos é uma abordagem que permite agilidade e
desburocratização.
Sempre que estiver repassando mentalmente as tarefas antes de coletá-las, e parecer
que alguma delas pode ser realizada em menos de 2 minutos, não a colete ? execute-a
prontamente.
A lógica é que se leva mais tempo para categorizar tarefas curtas nessa escala do que
realizá-las. Por isso, é preferível passar para execução imediatamente.
Poder: influência aos outros para alcançar resultados.
1) Posição: refere-se à hierarquia, posição formal e não está necessariamente
alinhada às competências do líder.
2) Recompensa e coerção: possíveis de serem utilizados pelos líderes com
autoridade, diz respeito ao uso de incentivos, punições e ameaças.
3) Especialização: é diretamente relacionada ao conhecimento, sendo vista
como a capacidade de utilizar informações, lógica e ferramentas especializadas
para influenciar seguidores com menos acesso à mesma tecnologia ou
conhecimento.
4) Referência: constituída pelas habilidades sociais do líder, como o carisma e
outros traços de personalidade. Em aulas futuras, lidaremos com teorias que
falam sobre esses traços, e como pesquisadores associaram esse poder a
importantes características de liderança historicamente.
Já se pensarmos em variáveis dependentes, o poder é intrinsecamente ligado ao
contexto social onde opera, sendo então visto como uma série de fatores como:
1) Capacidade de lidar com a incerteza: diretamente proporcional ao poder
investido.
2) Substitutibilidade: o poder é inversamente proporcional à quão fácil a
pessoa pode ser substituída.
3) Centralidade organizacional: o poder é diretamente proporcional a quanto
os processos internos dependem do indivíduo ou grupo.
4) Interdependência entre papel e tarefa: o poder é inversamente
proporcional à necessidade de um indivíduo ou grupo de decisões ou existência
de outros.
Essas duas formas de analisar, como variáveis dependentes e independentes,
assinalam respectivamente resultados e causas para o poder.
Abordagem do traço: distingue líderes e seguidores.
Personalidade que líderes efetivos possuem: impulso, motivação para a liderança, honestidade e integridade, autoconfiança, capacidade cognitiva e conhecimento de negócio.
A perspectiva funcional ou comportamental
Grade gerencial: prevê uma distinção de prioridades entre preocupação com as pessoas e preocupação com os resultados.
Imaturidade - Maturidade: pressupõe que o amadurecimento dos indivíduos depende de mudanças de comportamento.
Desindividuação: o líder encontra subordinado em relação a outros.
A teoria dos elos pressupõe que essa relação entre os dois papéis está no cerne da liderança
eficaz, e constitui o chamado elo das organizações. Os pontos de atuação do bom líder,
então, dizem respeito a desenvolver relações de apoio mútuo com os chefes e
subordinados, através do entendimento dos estilos, pontos fracos e fortes e necessidades.
A abordagem principal das teorias contingencias é que a liderança não é definida por um determinado estilo que representa melhores escolhas. 
Teoria contingencial de Fielder: eficácia da liderança depende do ajuste entre o líder e a situação para maximizar seu poder de influência.
A teoria de Fiedler pressupõe que o líder, para ser eficaz, deve estar numa posição favorável. Clássica, pavimentou o caminho para o desenvolvimento das outras teorias. Fundamenta-se em como medir e maximizar a favorabilidade ao líder, que é definida por três variáveis:
Relação entre membros, estrutura das tarefas, poder de posição do líder.
Caminho meta: o líder define objetivos claros para motivar, alterando o estilo gerencial para atingir os objetivos, eficacia em líderes que não haviam tido um escore alto ou em iniciativa ou em consideraçao com seus subordinados em um teste que media ambas as características, parece indicar que o líder deve atender à demanda por iniciativa ou consideração adaptando seu estilo para suprir a falta de uma ou outra característica na equipe-ao mesmo tempo em que evita fornecer a característica já disponível. 
Ciclo de vida da liderança: o líder depende da prontidão dos subordinados e altera o comportamento para maximizá-la.
A teoria do ciclo de vida separa o comportamento do líder em diferentes orientações, como delegar, compartilhar, persuadir e determinar. Sua abordagem se concentra em três fatores básicos:
A quantidade de comportamento orientado à tarefa pelo líder.
A quantidade de comportamento orientado aos relacionamentos pelos líderes.
O nível de prontidão que os membros da organização exibem.
Uma grade determina os estilos de decisão, comportamentos e direções tomadas pela liderança. Considerando-se a grande quantidade de dados, é aconselhável procurar por informações da teoria do ciclo de vida na bibliografia recomendada e em outras mídias.
Características que fazem um líder ser aceito com maior frequência por
seus colegas de trabalho:
? Alta motivação por poder;
? Baixa afiliação social;
? Alta inibição de atividade.
• A abordagem do traço ? enfocam características e atributos pessoais dos
líderes;
• A perspectiva funcional ou comportamental ? lidam com padrões de
comportamento;
• A ótica situacional ou contingencial ? complementam as duas categorias
anteriores através do estudo da liderança adaptativa.
dos indivíduos.
Conjunto de papéis de gestão
O resultado de sua pesquisa mostrou que as tarefas clássicas de planejamento, controle e contratação de funcionários não eram o enfoque desses líderes. Em seu lugar foram encontrados três papéis principais:
Interpessoal: lidar com relacionamentos
Informação: transferir informação
Decisão: tomar decisões
Seus resultados, próximos aos de Mintzberg, não conseguiram mapear as características clássicas de gestão às ações reais.  Seus achados apontavam para dois desafios e dilemas básicos no trabalho de gestão:
Conceber o que fazer apesar da incerteza e ambiguidade de informações.
Realizar ações com grupos grandes e diversos de pessoas sobre as quais se tem pouco controle direto.
A perspectiva funcional ou comportamental
Os lideres se focam em:
Estabelecer agendas: compostas de metas, planos e divididas em curto, médio e longo prazos
Construir redes de pessoas: definir pessoas que são importantes para realizar as agendas
Implantar agendas: utilizando a rede de colaboração, comunicação e base de informações
Gestão versus liderança
Gestor: administra situações complexas, consistência, planejam, organizam, designam pessoas, enfatizam transações
Líder: administra a mudança, criam valores, estabelecem direçao e estratégia, alinham pessoas com compromisso, enfatizam transformações.
Líderes forte e gestores fracos criam ambientes inovadores e energéticos com pouca realização pela falta de organização, e líderes fracos com gestores fortes geram ambientes burocratizados que operam com eficiência e boa performace até que seja necessário que se adaptem, quando os problemas aparecem.
Substitutos para liderança como supervisão
Equipes que apresentam certas características não obrigatoriamente necessitam de liderança forte para prosperar e ter boa produtividade. 
Características do subordinado:
? Capacidade;
? Experiência;? Treinamento e conhecimento;
? Orientação profissional;
? Necessidade de autonomia;
? Orientação para recompensas.
Características de tarefa:
? Repetitividade e clareza;
? Satisfação intrínseca;
? Feedback embutido no processo.
Características organizacionais:
? Formalização baixa;
? Grupos de trabalho coesos;
? Sistemas de recompensa;
? Distância baixa entre líderes e empregados
O líder transformacional é um complemento, como vimos, para o gestor transacional. Seu papel é efetivar mudança e manter a organização orientada para metas específicas, alcançadas por valores delineados.
Os líderes que operam por transformações e não transações possuem uma série de características próprias:
Agente de mudança: representa dinanismo e adaptabilidade para os outros
Coragem e franqueza: admitem e enfrentam o erro, desafios e riscos
Crença nas pessoas: delegam poderes e acreditam no potencial alheio
Orientação por valores: transmitem e se comportam com valores centrais eticos
Aprendizagem contínua: mantém-se constantemente em aprendizado e são capazes de enxergar aonde é necessário melhorar
Capacidade de lidar: com compleidade, ambiguidade e incerteza
Visionário: conseguem criar uma imagem clara do futuro e do ammbiente que querem alcançar, e transmitem isso aos subordinados.
Seu papel é efetivar mudança e manter a organização orientada para metas específicas, alcançadas por valores delineados.
1) Capacidade de lidar com a incerteza: diretamente proporcional ao poder
investido.
2) Substitutibilidade: o poder é inversamente proporcional à quão fácil a
pessoa pode ser substituída.
3) Centralidade organizacional: o poder é diretamente proporcional a quanto
os processos internos dependem do indivíduo ou grupo.
4) Interdependência entre papel e tarefa: o poder é inversamente
proporcional à necessidade de um indivíduo ou grupo de decisões ou existência
de outros.
3 estilos de lider:
Autocrático: decide e comanda sozinho todas as atividades do grupo, mas não participa ativamente na sua execução, critica destrutiva, elogia regularmente, não aceita opiniões, conduz a maior produtividade, mas os membros apresentam baixo grau de satisfação.
Liberal: não toma iniciativas, não critica e muito menos elogia, deixa os subordinados livres para tomar decisões, resulta em menos produtividade e menos satisfação dos subordinados
Democrático: aceita opiniões e discute os problemas e os objetivos com o grupo, acompanha solidariamente as tarefas do grupo, utiliza da critica e do elogia de fomra ponderada, resulta em uma produtividade menos, mas a satisfação do grupo é maior
O gestor se preoc up a em adm i ni strar sit uações compl exas enqu ato o lí der adm in ist ra a mu dança. Astarefas são comp l emen tares e, em m ui tos casos, divi d id as pel a mesm a pessoa. 
Desta forma, existem quatro componentes que definem comunicação:
Fonte de informação,interpretação, mensagem, receptor.
Simbolos: Palavras, escritas, desenhos e códigos.
Comportamento: Gestos, contato visual e linguagem corporal.
Comunicação: minimização ou eliminação do ruído na transmissão.
Seis Fatores:
Pessoas se comunicando:Papéis dos comunicantes: status social e atividades exercidas.
Texto e simbolos: Linguagem ou símbolos usados
Meio de comunicação: Canal usado para informar a mensagem, como comunicação escrita versus oral.
Conteúdo: Conteúdo da informação como, por exemplo, informação relevante ou irrelevante, conhecida ou desconhecida.
Pessoas:Características pessoais do emissor: influência, personalidade e aparência.
Empresa: Contexto, como estrutura organizacional, espaço físico e ambiente social.
5 funções da comunicação interpessoal:
Controle, informação, motivação, emoção, desenvolvimento
Comunicação verbal:
Significado,
Jargão: uso de linguagem de dominio específico
Perguntas
Comunicação simbólica: espaço, código e objetos
Comunicação não verbal: gestos, voz
Pistas espaciais: uso de distância como informação de intimidade e conforto
Linguagem corporal
Paralinguística: entonação de voz
Comunicação eletrônica: internet e intranets
Dificuldades
Sobrecarga de informação (mais informações que pode armazenar)
Tipos de informação ( comprove nossas crenças e evitar contradições)
Fonte de informação ( credibilidade )
Atribuição de conhecimento a outras pessoas
Localização física e distrações
Defensiva: ataque as pessoas e não aos conceitos
Solução
Capacidade de transmissão e escuta ativa
Empatia, reflexão
Feedback: troca de interpretações resultantes, a fim de afinar a comunicação
Zajonc - 3 conceitos sobre a influência de pessoas sobre outras
Facilitação social: realizar melhor trabalho simples e pior tarefas mais complexas
Indolência social: realizar melhor tarefa complexas e pior trabalho simples
Desindividuação: se perder na multidão e agir de forma impulsiva
Tarefas unitárias: reunir as contribuições dos membris para alcançar o objetivo do grupo
3 tipos de tarefas unitárias:
Aditiva: desempenho semelhente
Conjuntiva: desempenho do mais fraco
Disjuntiva: desempenho do mais forte - perda de processo e falha na transmissão de informações exclusivas
Pensamento grupal:
manter a coesão e a solidareidade do grupo do que examinar os fatos de modo realista.
Mas como resolver os conflitos?
“O pensamento grupal pode levar as pessoas a realizar um processo de tomada de decisão de qualidade inferior, porque não leva em consideração toda a faixa de alternativas, não prepara um plano de contingência e não examina os riscos da escolha preferida.”
Os gerentes  são responsáveis por garantir que suas equipes alcancem resultados, de maneira que o sucesso da organização e de sua carreira esteja diretamente ligado à performance dos seus subordinados.
Estudos como os realizados por Mark Huselid e colaboradores em 1.000 empresas constatam que boas relações entre gerentes e empregados podem responder por:
• Aumento de fluxo de caixa de até 16%,
• Redução na rotatividade de até 7%, e
 
• Elevação do valor da empresa no mercado de ações em até US$ 18 mil por empregado.
Cinco aspectos básicos para realizar um bom trabalho:
Fazer declarações claras de desempenho.
Estabelecer metas mensuráveis e responsabilizar as pessoas por essas metas.
Estabelecer metas mensuráveis e responsabilizar as pessoas por essas metas.
Fornecer claro retorno sobre o desempenho e melhoria.
Distribuir recompensas e punições com justiça.
Menos de 1% dos gerentes realizavam os cinco aspectos diariamente, e apenas 10% o faziam até uma vez por semana. 
O fenômeno, chamado de “subgerenciamento” é causado por falta de interesse dos gerentes de realizarem suas funções - em alguns casos por falta de tempo, capacidade ou até mesmo o medo de julgar pessoas. 
Coordenação – foca o desenvolvimento no trabalho dos aspectos de comportamento que influenciam a rotina nas organizações.
Mentoreação – pressupõe um mentor e um protegido, numa relação de longa duração visando ao desenvolvimento global do protegido através da experiência e tutela do mentor.
É da maior importância descobrir maneiras de resolver pacificamente os conflitos. 
Muitos deles têm solução pacífica, com pouco rancor.
A natureza do conflito e as maneiras como ele pode ser solucionado têm sido objeto de grande volume de pesquisas em psicologia social. 
Negociação é possivel solucionar os conflitos propondo trocas compensatórias
O Ciclo de Gerenciamento do Desempenho (Performance Management Cycle - PMC)
Segundo esse modelo, as tarefas do coordenador se fecham em um ciclo onde o coordenador:
Escolhe a pessoa certa para o trabalho certo.
Estabelece expectativas de desempenho.
Avalia o desempenho.
Dá retorno sobre o desempenho.
Os gerentes apoiam e incentivam seu pessoal, coordenando uma equipe com metas comuns.
Avaliação de desempenho:
Os empregados se setem sem liberdade e vulneráveis, principamente no aspecto da imparcialidade da avaliação.
Os coordenadores, sesentem no papel de juízes, acham que apenas estão perdendo tempo e não se consideram capazes de realizar boa avaliação.
A realização da avaliação de desempenho é importante porque sua implementação garante a satisfação dos funcionários com metas claras e perspectiva transparente do que é esperado deles.
Contrato mútuo:
to engloba:
• deveres críticos do cargo;
• metas de desempenho;
• conduta profissional;
• requisitos de recursos; 
e
• metas de desenvolvimento.
Avaliação objetiva:
Onde os dados quantificáveis ou imparciais
Avaliação subjetiva:
Onde o resultado depende do julgamento parcial que o coordenador faz.
Absoluta: que compara um modelo definido no contrato de desempenho
Relativa: que compara o desempenho de empregados
Para ser eficaz no retorno, um coordenador deve maximizar o retorno absoluto e minimizar o retorno relativo, assim como comparações entre funcionários.
Para obter bom resultado, deve-se focalizar o problema e não a pessoa, pois o retorno focaliza a tarefa e não quem a executa.
Empregado-problema é aquele que mantém desempenho abaixo do esperado e combinado, apesar de repetidas intervenções de retorno. 
Para identificá-lo deve-se evitar o julgamento de valor e dar ênfase às razões pelas quais o desempenho não é alcançado. Essas razões podem ir desde impossibilidade até falta de desejo de melhoria.
Quando se identifica um empregado-problema, algumas ações devem ser realizadas para corrigir a situação. A estrutura de ação nesse caso consiste em:
Diagnosticar o problema.
Organizar uma discussão de melhoria de desempenho.
Coordenar quando necessário.
Empregado estrela
Orientaçao para o aprendizado e desafio, com busca de ambientes onde possa desenvolver suas habilidades e aprendizaggem.
Preferência por ambientes em que os gerentes recrutam apenas os melhores de cada área
Preferência por trabalhar com recompensa pelo desempenho individual e onde haja reconhecimento por esforços.
Etapas de estruturação
Chamada para ação: contratação dos envolvidos na mudança, envolve mobilizar os interessados em que a mudança ocorra para que eles participem desse processo.
Exteriorização de ameaças e inimigos: transformá - lo numa cauda externa.
Não são os gerentes da empresa que são ineficazes no controle dos processos de uma linha de produção, mas uma linha de produção da concorrência é que está, por alguma razão, funcionando muito melhor. Essa diferença de perspectiva na abordagem incentiva o espírito de equipe motivando-a a buscar uma solução para o mesmo.
Definição de metas como resultados: É preciso saber claramente onde se quer chegar. 
Metas por resultados têm três principais vantagens. Veja:
• Levam a estratégias de desenvolvimento; 
• Podem ser mais bem avaliadas;
• Promovem responsabilidade.
A estruturação de um problema requ er a defin iç ão do qu e é necessário mud ar e de como tornar oprobl ema p úbl i co, ou seja, é necessário defini r qu em s erá afetado assim c omo as ati vid ades e os setores q uesofrerão a mu d ança para se est ruturar um probl ema, pois o escopo do problem a, em grand e parte, é o q u e oprobl ema represent a em si .
Coleta de dados e retorno
Depois de determinar as metas é preciso coletar dados sobre o problema e sobre as possíveis ações necessárias:
Algumas ferramentas:
Descobrir quem se beneficia com a situação real, enumerar os conhecimentos faltantes necessarios ao cumprimento das metas, ser crítico, discutir os assuntos problemáticos, políticos e críticos.
É possível implementar atividades que irão atingir as metas, por meio 
4 mitos relacionaos ao gerenciamento de mudança:
Crise é uma garantia de mudança, porém, a urgência dificilmente garante a mudança
Mudança a melhor motivação da mudança é o medo, a resposta inicial é nagativa e idealizada de um futuro positivo.
Fatos instigantes são fundamentais para a mudança, boa parte do raciocício é emocional, há fatos racionais que não se adequam às suas expectativas e emoções.
Tempo de trabalho: funcionários com mais idade não mudam, importante motivar para que ela ocorra.
3 modelos de mudança com histórico de validação e testes:
Descongelar-mudar-recongelar(Lewin): Teoria de campos de força social, diferença entre forças impulsoras e de resitência.
Descongelar-combate à inérica e ao modo de pensar
Mudar-reconfiguração de comportamentos em prática
Recongelar-novo padrão de comportamento é alcançado
Transições(Bridges): Mudanças são acontecimentos externos que se impõem aos indivíduos, enquanto a transição são acontecimentos internos.
Oito estágios de mudança (Kotter):
1)Aumentar a urgência
Nesse modelo, despertar a sensação de urgência em relação à mudança é a principal e mais
crítica das etapas.
Segundo Kotter, não é apenas através de relatórios e dados factuais que isso ocorre, mas
principalmente através da forma como esses dados são apresentados para as pessoas.
Exemplos bem comunicados que apresentem a gravidade da situação e apresentações
teatrais são tão ou mais importantes do que os dados que os corroboram.
2) Criar uma coalizão orientadora
Iniciativas de mudanças precisam de agentes influentes e efetivos. Nesse estágio,
identificam-se primeiramente as pessoas que estão mais dispostas a realizar a mudança e
depois elas recebem ajuda para que influenciem os outros a participar do processo.
Muitas vezes essas pessoas não são as de cargo mais elevado ou as para as quais a mudança
traria a maior quantidade de benefícios.
3) Acertar a visão
Ainda que sintam a urgência e estejam engajadas, as pessoas precisam de uma direção para
seguir, definida por uma visão de mudança. Um futuro bem definido, ainda que em
pequenas proporções, é o caminho que as pessoas utilizam para visualizar o valor da
mudança. Essa visão não precisa ser muito elaborada ? algo como um pequeno parágrafo ou
menos que uma página é o ideal.
4) Comunicar para conseguir adesão
Uma vez definida uma visão, é preciso comunicá-la. Nesse estágio, é importante lidar
diretamente com as expectativas e ansiedades das pessoas envolvidas. 
Empatia e comunicação direta são mais eficazes do que memorandos que possivelmente se
perderão. Segundo Kotter, a simplicidade é a chave da boa comunicação.
5) Fortalecer a ação
Executar a mudança envolve estabelecer confiança de que os resultados podem ser
alcançados e de que as barreiras para que ela ocorra serão removidas. Isso se assemelha ao
método de Lewin no sentido de que o foco agora é eliminar a resistência à mudança.
6) Criar vitórias de curto prazo
O objetivo de definir metas de vitória em curto prazo é múltiplo e envolve:
? Validar o esforço de mudança;
? Proporcionar recompensa emocional para os envolvidos;
? Controlar críticas dos resistentes.
7) Consolidar ganhos
É frequente, após realizar a mudança, agentes de mudança pararem de se esforçar com as
novas práticas definidas e acabarem retornando aos antigos costumes. Por isso, é preciso
consolidar os ganhos da mudança com acompanhamento e ajustes periódicos.
8) Ancorar a mudança em sua cultura
A última meta é desenvolver o vigor necessário para que o ato de mudança seja uma
constante na organização, e que essas etapas do processo sejam naturais para a criação de
ambientes “prontos para a mudança”.
As equipes como um paradoxo, ao mesmo tempo que têm muito potencial, elas frequentemente falham. Nesse contexto, a convivência intra e interequipes é essencial no modelo contemporâneo de espaço de trabalho com layout em ilhas.
Dimensões das equipes de alto desempenho
Resultado da produção: produtos ou resultado da equipe cumprem ou ultrapassam os padrões estabelecidos no contexto em questão
Satisfação do participante: apenas deixa claro que o responsavel pela condução da equipe na direção de uma meta comum é o gerente.
Capacidade para cooperação: capacidade de trabalhar novamente com os mesmo integrantes no futuro.
Segundo Baldwin, Rubin e Bommer, o desenvolvimento típico de equipesocorre em quatro fases:
Formação: Nessa fase é interessante esclarecer aos membros o que a equipe pode oferecer e quais as contribuições que serão solicitadas a cada um de seus participantes no sentido de atender às expectativas geradas inicialmente. 
Esse é o momento em que se propicia a familiarização com o trabalho a ser desenvolvido em relação às atividades e aos resultados.
Agitação: O estágio da agitação do desenvolvimento do grupo é um período de alta emoção e tensão entre os membros. Podem ocorrer hostilidades e lutas internas entre eles, e o grupo normalmente passa por algumas mudanças. As expectativas dos participantes tendem a ser esclarecidas e elaboradas ainda mais. A atenção volta-se para os obstáculos que se interpõem às metas do grupo.
Normatização: É o momento em que o grupo começa a se reunir como uma unidade coordenada e, como tal, seus integrantes tentarão regulamentar o próprio comportamento a fim de que se estabeleça um equilíbrio harmonioso.
Desempenho: Nessa fase, o grupo é capaz de lidar com tarefas complexas e tratar desacordos entre os membros de modo criativo. A estrutura do grupo é estável e os participantes estão energizados pelas metas do mesmo.
4 ações para obter melhor desempenho das equipes:
Conhecer o perfil dos membros da equipe: quanto mais um equipe se conhece, melhores serão os desempenhos.
Propiciar e valorizar a coesão do grupo: toda a equipe se esforce para manter relacionamentos positivos.
Revisar e verificar os processos: permite que erros sejam vistos como oportunidade de crescimento e desenvolvimento.
Reduzir a ociosidade da equipe: ajuda a criar um nível mais alto de responsabilidade.
Albert Bandura teoria do aprendizado social através da relação e interação entre 3 fatores principais:
Pessoa: processos mentais como motivação, atenção e autoeficácia
Comportamento: resposta ou ação pessoal
Ambiente: entorno físico e social, assim como contigencias e modelos de reforço e punição
Teoria do aprendizado social
Esse modelo, consequentemente, cria uma distinção entre conhecimento e manifestação do conhecimento. Mas o desafio do aprendizado para fazer essa conversão pode ser facilitado através de componentes analisados como principais no aprendizado por observação:
Atenção: focada, dedicada e específica, preferencialmente associada a teorias.
Retenção: codificando em palavras, rótulos ou imagens a fim de garantir entendimento real.
Reprodução: praticando com retorno para conduzir à excelência.
Motivação: persistir, utilizando reforços e incentivos.
Segundo Baldwin, Rubin e Bommer, o desenvolvimento típico de equipes ocorre em quatro fases:
Auto - observação/exploração: observando e colhendo informações sobre os comportamentos escolhidos para melhorar/desenvolver.
Metas autoestabelecidas: Determinando modelos de referências.
Gerenciamento de sugestões: Organizando o ambiente de trabalho para ajudar a mudança
Pensamentos positivos e ensaios: Imaginando aplicações bem-sucedidas e praticando quando possível.
Autorrecompensa e punição: Recompensando e punindo desempenho e realização de comportamentos desejáveis e indesejáveis.
Do ponto de vista do desempenho gerencial, existem duas categorias importantes que definem a diferenciação entre indivíduos:
1) Capacidade: o que a pessoa é capaz de fazer.
2) Personalidade: os padrões de como a pessoa pensa, age e comporta.
A pesquisa de Baldwin, Rubin e Bommer propõe o método do Perfil de Avaliação Gerencial Essencial (Essential Managerial Assessment Profile) que aponta sete aspectos da autoconscientização, divididos em três capacidades, um traço de personalidade e três preferências:
1. Capacidade cognitiva
Capacidade de reconhecer rapidamente e com precisão padrões quantitativos e
verbais. Inclui a capacidade de adquirir conhecimento. Testes como GRE, GMAT,
LSAT e outros testes de aptidão verificam esse aspecto. É relacionada a soluções
de problemas em relação a limites de tempo.
2. Inteligência emocional
Capacidade de analisar as próprias emoções e as dos outros e de utilizar a
informação para uso produtivo. Pode ser expressa por quatro aspectos
fundamentais:
• Ser capaz de identificar e exprimir os sentimentos próprios e alheios.
• Captar o estado de espírito correto para um situação.
• Prever o futuro emocional analisando o presente.
• Fazer as coisas com sentimento de forma produtiva.
3. Inteligência cultural
Capacidade de agir frente a diferenças, selecionando as indústrias e as atividades
relevantes à própria capacidade. Influencia o julgamento de diferenças nos
outros e a criação de relacionamentos. Linn van Dyne e Soon Ang a define em
quatro quocientes culturais:
• Estratégia: interpretando e entendendo experiências interculturais.
• Conhecimento: entendimento de normas de interação, valores estéticos,
linguagens e sistemas legais, entre outros.
• Motivação: interessando-se em experimentar e em interagir com outras
culturas. 
2/3
• Comportamento: Modificando o comportamento verbal e o não-verbal para
se adequar a diferentes culturas.
4. Traços de personalidade
A personalidade é expressa por traços que permanecem relativamente estáveis
pela vida. Pode ser utilizado para adequar ambientes à personalidade.
5. Preferências de personalidade
Preferência para direcionamento de energia, decisões e informações em relação
ao mundo externo. Influencia o temperamento e a disposição da equipe.
6. Valores pessoais
Preferência por metas desejáveis e o processo para obtê-las. Influencia o
julgamento de metas - e.g. se são desejáveis, inegociáveis, se geram
comprometimento. Milton Rokeach define as preferências por um sistema de
valores, onde o indivíduo gradua categorias ordenadas sobre suas crenças e
interesses, não necessariamente com consciência.
7. Orientação da carreira
Preferência por ocupações e ambientes específicos. Influencia os elementos
ocupacionais do indivíduo. O perfil de carreira foi estudado por John Holland e
colegas, que identificou seis tipos gerais de preferências de carreira associados a
diferentes atividades:
• Realista: manuais e mecânicas. 
3/3
• Investigativa: resolução de problemas, pesquisa de causas e criação de
conhecimento.
• Artística: inovações, criatividade e atividades intelectuais nãoestruturadas.
• Social: auxílio ao próximo e aprendizado e resolução de problemas sociais.
• Empreendedora: persuasão, interação social e energia.
• Convencional: obediência a padrões precisos e utilização de números de
modo estruturado.
Segundo Holland, em geral, um dos tipos de preferência sobressai às outras,
apesar do indivíduo apresentar características de diversas preferências. 
Prática é importante: a eficácia da autoconscientização não depende das caracteristicas já presentes no individuo, mas sim em como o individuo se posiciona no ambiente à medida que as identifica, o método de avaliação é tão importante quanto o ato de observar a característica.
Estresse é causado pela forma como enfrentamos e resistimos aos eventos diários.
Quase toda estratégia de gerenciamento de estresse deve partir do pressuposto que é necessário melhorar os sistemas pessoais e resistência própria. 
Vigor físico: relação direta entre condição física e desenvolvimento mental, boa condição do corpo, boa condição de nutrição e boa condição mental.
Vigor psicológico
Comprometimento: perseverando em tempo difíceis, comprometido com resultados.
Controle: evitando o desespero e falta de esperança.
Desafios: considerando problemas como desafios e não como ameaças.
A incapacidade de gerenciar o tempo está associada às maiores fontes de estresse, e sua contrapartida na boa organização de tempo e prioridades é um dos constituintes e sinais de boa capacidade cognitiva, assim como conforto e eficiência pessoal e gerencial.
Efetividade e eficiência:Uma abordagem efetiva é focada em metas e não em interrupções e urgências que aparecem. auxiliado por 4 etapas:
1 - Comece com metas escritas
Escrever as metas de longo,médio e curto prazo que dizem respeito não somente à vida
profissional, mas pessoal e social também.
Retomar essas metas de tempos em tempos facilita o retorno positivo sobre o sucesso
pessoal, assim como escrevê-las em primeiro lugar expõe, por vezes, objetivos
desconhecidos.
2 - Siga a regra 80/20
A Lei de Pareto, um caso específico da Lei de Poder, também conhecida como regra
80/20, afirma que, para determinados conjuntos observados, 20% de um conjunto
representa 80% de outro mapeado.
Assim, 80% da riqueza são de 20% da população, 80% das vendas vêm de 20% dos
clientes, e assim por diante.
O valor específico varia ligeiramente em volta dessa proporção, mas, em geral, ela é
válida. É importante avaliar quais dos 20% de tarefas que representam os 80% dos seus
resultados.
3 - Use a matriz de gerenciamento de tempo
A matriz de gerenciamento de tempo é uma aplicação da Lei de Pareto, categorizando
as atividades por importância e urgência. 
Atividades importantes são as que realizam as metas delineadas previamente.
Já as atividades urgentes requerem atenção imediata.
O objetivo da matriz é permitir que se aloque menos tempo possível para itens urgentes
e se realize mais ações importantes.
Veja alguns exemplos de possíveis itens da matriz.
? Importante e urgente:
- Crises;
- Projetos com prazos de entrega fixados.
? Importante e não urgente:
- Prevenção;
- Desenvolvimento de relacionamentos;
- Planejamento;
- Recreação.
? Não importante e urgente:
- Interrupções;
- Algumas visitas;
- Algumas correspondências;
- Alguns relatórios.
? Não importante e não urgente:
- Trivialidades;
- Trabalho atarefado;
- Alguns telefonemas;
- Algumas correspondências. 
Saber onde alocar cada tarefa não é uma ciência exata, mas é necessário o bom
julgamento e a autonomia nas escolhas das prioridades.
4 - Aprenda a dizer não
Por vezes, indivíduos se encontram com mais tarefas do que são capazes de realizar ou
perto da sua capacidade funcional.
A habilidade de recusar tarefas é tão importante quanto a de saber priorizar algumas
delas.
Planejamento e execução:as listas de ações, que devem ser reviadas diariamente, configuram uma ferramente eficiente para pôr em prática as prioridades.
autoconhecimento: registras de que forma o indivídui ocupa seu tempo, permite descobrir onde se encontram itens problemáticos ou esforço desproporcional e desordenado.
Execução sem adiantamento: procrastinar é o pior inimigo do gerente e do individuo bem-sucedido.
1 - Método do Queijo Suíço
Uma estratégia para facilitar a execução sem adiamento consiste em subdividir tarefas
prioritárias que causem ansiedade em componentes pequenos acionáveis e fáceis.
Esse método, popularizado por Alan Lakein como o Método do Queijo Suíço (Swiss
Cheese Method), envolve criar “pequenos buracos” lentamente em tarefas importantes
e complexas.
Ao invés de uma tarefa de 2 horas, o indivíduo divide as tarefas em pequenos blocos de
5 a 10 minutos, todos realizáveis instantaneamente. Não é necessário mapear todos os
processos, apenas alguns para iniciar atividades.
2 - O método de Charles Schwab
Charles Schwab, em 1903, foi contratado como consultor de eficiência na Bethlehem
Steel, que viria a se tornar a maior produtora independente de aço em sua área.
Seu método de eficiência é simples e fácil de realizar. Veja:
? Escreva todos os dias seis coisas que possa realizar;
? Execute as seis coisas em ordem de prioridade;
? Trabalhe em cada tarefa até terminá-la;
? Não se preocupe se não completar a lista ? as tarefas mais importantes foram
realizadas.
3 - A regra dos 2 minutos
Por fim, a regra dos 2 minutos é uma abordagem que permite agilidade e
desburocratização.
Sempre que estiver repassando mentalmente as tarefas antes de coletá-las, e parecer
que alguma delas pode ser realizada em menos de 2 minutos, não a colete ? execute-a
prontamente.
A lógica é que se leva mais tempo para categorizar tarefas curtas nessa escala do que
realizá-las. Por isso, é preferível passar para execução imediatamente.
Poder: influência aos outros para alcançar resultados.
1) Posição: refere-se à hierarquia, posição formal e não está necessariamente
alinhada às competências do líder.
2) Recompensa e coerção: possíveis de serem utilizados pelos líderes com
autoridade, diz respeito ao uso de incentivos, punições e ameaças.
3) Especialização: é diretamente relacionada ao conhecimento, sendo vista
como a capacidade de utilizar informações, lógica e ferramentas especializadas
para influenciar seguidores com menos acesso à mesma tecnologia ou
conhecimento.
4) Referência: constituída pelas habilidades sociais do líder, como o carisma e
outros traços de personalidade. Em aulas futuras, lidaremos com teorias que
falam sobre esses traços, e como pesquisadores associaram esse poder a
importantes características de liderança historicamente.
Já se pensarmos em variáveis dependentes, o poder é intrinsecamente ligado ao
contexto social onde opera, sendo então visto como uma série de fatores como:
1) Capacidade de lidar com a incerteza: diretamente proporcional ao poder
investido.
2) Substitutibilidade: o poder é inversamente proporcional à quão fácil a
pessoa pode ser substituída.
3) Centralidade organizacional: o poder é diretamente proporcional a quanto
os processos internos dependem do indivíduo ou grupo.
4) Interdependência entre papel e tarefa: o poder é inversamente
proporcional à necessidade de um indivíduo ou grupo de decisões ou existência
de outros.
Essas duas formas de analisar, como variáveis dependentes e independentes,
assinalam respectivamente resultados e causas para o poder.
Abordagem do traço: distingue líderes e seguidores.
Personalidade que líderes efetivos possuem: impulso, motivação para a liderança, honestidade e integridade, autoconfiança, capacidade cognitiva e conhecimento de negócio.
A perspectiva funcional ou comportamental
Grade gerencial: prevê uma distinção de prioridades entre preocupação com as pessoas e preocupação com os resultados.
Imaturidade - Maturidade: pressupõe que o amadurecimento dos indivíduos depende de mudanças de comportamento.
Desindividuação: o líder encontra subordinado em relação a outros.
A teoria dos elos pressupõe que essa relação entre os dois papéis está no cerne da liderança
eficaz, e constitui o chamado elo das organizações. Os pontos de atuação do bom líder,
então, dizem respeito a desenvolver relações de apoio mútuo com os chefes e
subordinados, através do entendimento dos estilos, pontos fracos e fortes e necessidades.
A abordagem principal das teorias contingencias é que a liderança não é definida por um determinado estilo que representa melhores escolhas. 
Teoria contingencial de Fielder: eficácia da liderança depende do ajuste entre o líder e a situação para maximizar seu poder de influência.
A teoria de Fiedler pressupõe que o líder, para ser eficaz, deve estar numa posição favorável. Clássica, pavimentou o caminho para o desenvolvimento das outras teorias. Fundamenta-se em como medir e maximizar a favorabilidade ao líder, que é definida por três variáveis:
Relação entre membros, estrutura das tarefas, poder de posição do líder.
Caminho meta: o líder define objetivos claros para motivar, alterando o estilo gerencial para atingir os objetivos, eficacia em líderes que não haviam tido um escore alto ou em iniciativa ou em consideraçao com seus subordinados em um teste que media ambas as características, parece indicar que o líder deve atender à demanda por iniciativa ou consideração adaptando seu estilo para suprir a falta de uma ou outra característica na equipe-ao mesmo tempo em que evita fornecer a característica já disponível. 
Ciclo de vida da liderança: o líder depende da prontidão dos subordinados e altera o comportamento para maximizá-la.
A teoria do ciclo de vida separa o comportamento do líder em diferentes orientações, como delegar, compartilhar, persuadir e determinar. Sua abordagem se concentra em trêsfatores básicos:
A quantidade de comportamento orientado à tarefa pelo líder.
A quantidade de comportamento orientado aos relacionamentos pelos líderes.
O nível de prontidão que os membros da organização exibem.
Uma grade determina os estilos de decisão, comportamentos e direções tomadas pela liderança. Considerando-se a grande quantidade de dados, é aconselhável procurar por informações da teoria do ciclo de vida na bibliografia recomendada e em outras mídias.
Características que fazem um líder ser aceito com maior frequência por
seus colegas de trabalho:
? Alta motivação por poder;
? Baixa afiliação social;
? Alta inibição de atividade.
• A abordagem do traço ? enfocam características e atributos pessoais dos
líderes;
• A perspectiva funcional ou comportamental ? lidam com padrões de
comportamento;
• A ótica situacional ou contingencial ? complementam as duas categorias
anteriores através do estudo da liderança adaptativa.
dos indivíduos.
Conjunto de papéis de gestão
O resultado de sua pesquisa mostrou que as tarefas clássicas de planejamento, controle e contratação de funcionários não eram o enfoque desses líderes. Em seu lugar foram encontrados três papéis principais:
Interpessoal: lidar com relacionamentos
Informação: transferir informação
Decisão: tomar decisões
Seus resultados, próximos aos de Mintzberg, não conseguiram mapear as características clássicas de gestão às ações reais.  Seus achados apontavam para dois desafios e dilemas básicos no trabalho de gestão:
Conceber o que fazer apesar da incerteza e ambiguidade de informações.
Realizar ações com grupos grandes e diversos de pessoas sobre as quais se tem pouco controle direto.
A perspectiva funcional ou comportamental
Os lideres se focam em:
Estabelecer agendas: compostas de metas, planos e divididas em curto, médio e longo prazos
Construir redes de pessoas: definir pessoas que são importantes para realizar as agendas
Implantar agendas: utilizando a rede de colaboração, comunicação e base de informações
Gestão versus liderança
Gestor: administra situações complexas, consistência, planejam, organizam, designam pessoas, enfatizam transações
Líder: administra a mudança, criam valores, estabelecem direçao e estratégia, alinham pessoas com compromisso, enfatizam transformações.
Líderes forte e gestores fracos criam ambientes inovadores e energéticos com pouca realização pela falta de organização, e líderes fracos com gestores fortes geram ambientes burocratizados que operam com eficiência e boa performace até que seja necessário que se adaptem, quando os problemas aparecem.
Substitutos para liderança como supervisão
Equipes que apresentam certas características não obrigatoriamente necessitam de liderança forte para prosperar e ter boa produtividade. 
Características do subordinado:
? Capacidade;
? Experiência;
? Treinamento e conhecimento;
? Orientação profissional;
? Necessidade de autonomia;
? Orientação para recompensas.
Características de tarefa:
? Repetitividade e clareza;
? Satisfação intrínseca;
? Feedback embutido no processo.
Características organizacionais:
? Formalização baixa;
? Grupos de trabalho coesos;
? Sistemas de recompensa;
? Distância baixa entre líderes e empregados
O líder transformacional é um complemento, como vimos, para o gestor transacional. Seu papel é efetivar mudança e manter a organização orientada para metas específicas, alcançadas por valores delineados.
Os líderes que operam por transformações e não transações possuem uma série de características próprias:
Agente de mudança: representa dinanismo e adaptabilidade para os outros
Coragem e franqueza: admitem e enfrentam o erro, desafios e riscos
Crença nas pessoas: delegam poderes e acreditam no potencial alheio
Orientação por valores: transmitem e se comportam com valores centrais eticos
Aprendizagem contínua: mantém-se constantemente em aprendizado e são capazes de enxergar aonde é necessário melhorar
Capacidade de lidar: com compleidade, ambiguidade e incerteza
Visionário: conseguem criar uma imagem clara do futuro e do ammbiente que querem alcançar, e transmitem isso aos subordinados.
Seu papel é efetivar mudança e manter a organização orientada para metas específicas, alcançadas por valores delineados.
1) Capacidade de lidar com a incerteza: diretamente proporcional ao poder
investido.
2) Substitutibilidade: o poder é inversamente proporcional à quão fácil a
pessoa pode ser substituída.
3) Centralidade organizacional: o poder é diretamente proporcional a quanto
os processos internos dependem do indivíduo ou grupo.
4) Interdependência entre papel e tarefa: o poder é inversamente
proporcional à necessidade de um indivíduo ou grupo de decisões ou existência
de outros.
3 estilos de lider:
Autocrático: decide e comanda sozinho todas as atividades do grupo, mas não participa ativamente na sua execução, critica destrutiva, elogia regularmente, não aceita opiniões, conduz a maior produtividade, mas os membros apresentam baixo grau de satisfação.
Liberal: não toma iniciativas, não critica e muito menos elogia, deixa os subordinados livres para tomar decisões, resulta em menos produtividade e menos satisfação dos subordinados
Democrático: aceita opiniões e discute os problemas e os objetivos com o grupo, acompanha solidariamente as tarefas do grupo, utiliza da critica e do elogia de forma ponderada, resulta em uma produtividade menos, mas a satisfação do grupo é maior
O gestor se preocupa em admi ni strar sit uações compl exas enqu ato o lí der adm in ist ra a mu dança. As tarefas são comp l emen tares e, em m ui tos casos, divi d id as pel a mesm a pessoa.