RESUMO GESTÃO DA QUALIDADE

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Abordagens da qualidade O conceito de qualidade depende do contexto em que é aplicado. Garvin (1992 apud BORRÁS; TOLEDO, 2009), identifica cinco abordagens para definir qualidade
: Transcedental: excelência inata. Como marcas muito admiradas, com liderança consolidada e universalmente reconhecíveis. 
Foco no produto: características mensuráveis ou observáveis objetivamente de um produto, como durabilidade, ausência de defeitos, design, garantias.
Foco na produção: conformidade às especificações. Indica o grau de variabilidade no processo produtivo ou a atendimento da produto ao que foi projetado/planejado.
 Foco no usuário: adequação ao uso. Preferências pessoais do consumidor. Subjetivo. Foco no valor: boa relação custo-benefício (oferece conformidade ou bom desempenho ao usuário a um custo aceitável)
Eras da qualidade Uma das classificações mais adotadas é a proposta por David Garvin, que classifica a evolução da qualidade em quatro eras: Inspeção Controle Estatístico da Qualidade Garantia da Qualidade Gestão Total da Qualidade
Era da Inspeção 
Interesse Principal Verificação Visão da Qualidade Ênfase Problema a ser resolvido Métodos Uniformidade do produto Papel dos Profissionais da Qualidade Instrumentos de medição Responsável pela Qualidade Inspeção, classificação, contagem, avaliação e reparo O departamento de Inspeção Orientação e Enfoque Inspecionar a Qualidade
Era da Controle Estatístico da Qualidade
Interesse Principal Controle Visão da Qualidade Ênfase Problema a ser resolvido Métodos Uniformidade do produto, com menos inspeção Papel dos Profissionais da Qualidade Ferramentas e técnicas estatísticas Responsável pela Qualidade Solução de problemas e a aplicação de métodos estatísticos Os departamentos de Fabricação e Engenharia (o controle de Qualidade) Orientação e Enfoque Controlar a Qualidade
Era da Garantia da Qualidade
Interesse Principal Coordenação Visão da Qualidade Ênfase Problema a ser resolvido, enfrentado proativamente Métodos Do projeto ao mercado, e a contribui- ção de todos para impedir falhas Papel dos Profissionais da Qualidade Programas e sistemas Responsável pela Qualidade Planejamento, medição da Qualidade e desenvolvimento de programas Todos os departamentos, com a alta administração se envolvendo superficialmente com a Qualidade Orientação e Enfoque Construir a Qualidade
Era da Gestão Total da Qualidade
Interesse Principal Impacto Estratégico Visão da Qualidade Ênfase Uma oportunidade de diferenciação da concorrência Métodos As necessidades de mercado e do cliente Papel dos Profissionais da Qualidade Planejamento estratégico, estabelecimento de objetivos e a mobilização da organização Responsável pela Qualidade Estabelecimento de metas, treinamento, consultoria a outros departamentos e desenvolvimento de programas Todos na empresa, com a alta administração exercendo forte liderança Orientação e Enfoque Gerenciar a Qualidade
Grande salto na qualidade: Japão no pósguerra O Japão pós-guerra (início dos anos 50) era conhecido pela baixa produtividade e baixa qualidade dos produtos A partir dos trabalhos de Deming e dos outros precursores da qualidade, a gestão da qualidade apresentou grande desenvolvimento no Japão.
O sistema Toyota de produção A base de sustentação do Sistema Toyota de Produção é a eliminação total do desperdício (inspirado no Taylorismo) Os 7 desperdícios que o sistema visa a eliminar: Superprodução Tempo de espera Transporte Processamento (eliminação de algumas operações). Estoque Movimentação (esforços desnecessários) Defeitos
O sistema Toyota de produção Três ideias principais para eliminação de desperdícios: RACIONALIZAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO: equipes multifuncionais e responsáveis pela manutenção de seus próprios equipamentos e identificação/resolução de defeitos em seu setor (Círculos de Controle de Qualidade) 
JUST IN TIME: reduzir ao mínimo os estoques e produzir somente o que é necessário. Para conseguir esse feito, a Toyota passou a fazer parcerias com fornecedores para garantir a entrega do suprimento no momento exato.
PRODUÇÃO FLEXÍVEL: consiste em fabricar somente o que era demandado pelos clientes, fabricar em pequenos lotes (em oposição à filosofia ocidental (fordista) de fabricar grandes lotes. Como exemplo, os operários foram treinados para mudar frequentemente os moldes das prensas que fazem a lataria dos veículos. O processo ficou conhecido como produção flexível (mudanças da prensa em 3 minutos contra um dia inteiro no resto do mundo).
O ciclo PDCA O MEG toma como fundamento base o ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act), que representa a filosofia do melhoramento contínuo: Kaizen Praticando-se de forma cíclica e ininterrupta, promove a melhoria contínua, reforça a cultura organizacional e consolida a padronização de práticas
O sucesso da organização está relacionado à sua capacidade de atender às necessidades e expectativas de seus clientes. Elas devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para que se crie o valor necessário para conquistar e reter esses clientes.
Para continuidade das operações, a empresa também deve identificar, entender e satisfazer as necessidades e expectativas da sociedade e das comunidades com as quais interage sempre de forma ética, cumprindo as leis e preservando o ambiente.
De posse de todas as informações, a liderança estabelece os princípios da organização, pratica e vivencia os fundamentos da excelência, impulsionando, com seu exemplo, a cultura da excelência na organização. Os líderes analisam o desempenho e executam, sempre que necessário, as ações requeridas, consolidando o aprendizado organizacional.
As estratégias são formuladas para direcionar a organização e o seu desempenho, determinando sua posição competitiva. Elas são desdobradas em todos os níveis da organização, com planos de ação de curto e longo prazos.
As pessoas que compõem a força de trabalho devem estar capacitadas e satisfeitas, atuando em um ambiente propício à consolidação da cultura da excelência.
Com isso, é possível executar e gerenciar adequadamente os processos, criando valor para os clientes e aperfeiçoando o relacionamento com os fornecedores. A organização planeja e controla os seus custos e investimentos.
Esses resultados, apresentados sob a forma de informações e conhecimento, retornam a toda a organização, complementando o ciclo PDCA com a etapa referente à ação (A).
A FNQ também desenvolve o PNQ (Prêmio Nacional da Qualidade) O PNQ reconhece a excelência na gestão de empresas brasileiras e ocupa uma posição central na missão da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ).
Para Oliveira (2005), é importante para as organizações uma postura estratégica em relação ao controle de custos e desperdícios nas atividades de produção Porter (1980) observa que uma das formas para as empresas competirem no mercado é através da liderança em custos (oferecer produtos e serviços com preços mais baixos que a concorrência). Porém, para que essa estratégia se concretize, a empresa precisa, entre outras tarefas, obter um controle eficiente de despesas e desperdícios.
Custos da qualidade 
Quando falamos em custos, pensamos primeiramente em despesas ou gastos que pode ser mensurados e facilmente registrados Porém, os custos da qualidade extrapolam essa ideia ao incluir alguns custos quase intangíveis. Por exemplo, o custo com treinamento de pessoal é facilmente mensurável. Já o custo com o desgaste da imagem de uma indústria química que poluiu o rio perto das suas instalações é bem mais difícil medir.
Expectativa do cliente sobre o produto/serviço Comparação Percepção do cliente após o contato com o produto/serviço Qualidade percebida pelo cliente
Os custos da qualidade NÃO são ferramentas contábeis, mas gerenciais. Eles buscam responder perguntas como: Quanto do meu trabalho deixei de produzir para ficar consertando o que já foi feito entregar ao cliente aquele produto ou serviço inadequado?" 
CONCEITO: Custo da qualidade é a soma dos custos envolvidos para se atingir e manter os padrões de qualidade desejados etambém para corrigir problemas decorrentes da falta de qualidade
Custos de prevenção
Custos de todas as atividades que visam impedir, preventivamente, os erros de ocorrerem
Exemplos Treinamento e desenvolvimento Manutenção preventiva Desenvolvimento e implantação de projetos de melhoria de qualidade Avaliação e desenvolvimento de fornecedores Implantação de auditorias do sistema de qualidade Aferição de instrumentos de medição
Custos de avaliação
Custos de todas as atividades que visam checar se erros ocorreram, depois da atividade, serviço ou produto ter sido executado
Exemplos Inspeções e testes (em matériaprima, produtos acabados, produtos dos fornecedores ou outros stakeholders, como empresas terceirizadas) Conferência ou avaliação de relatórios, processos ou procedimentos junto aos clientes e outros stakeholders Auditorias
Custos de falhas internas
Custos de todas as atividades que visam lidar com erros que ocorreram e foram detectados enquanto o cliente ou seu bem ainda estão na organização
Exemplos Refazer um serviço mal prestado ou produto com defeito (retrabalho) Refugos da produção Reorganização dos processos após a falha Negócios perdidos enquanto se corrige a falha Tempo e gasto despendido no diagnóstico das causas das falhas Desperdícios em geral
Custos de falhas externas
Custos de todas as atividades que visam lidar com erros que ocorreram e foram notados depois que os serviços foram prestados e o cliente ou seu bem já deixou a organização
Exemplos Tratamento de reclamações, concessões ao cliente e maior estrutura para atender garantia e de assistência técnica Responsabilidade civil por falhas no serviço prestado Gerenciamento de reclamações Perda de fidelidade do cliente e testemunho do cliente insatisfeito a outros clientes potenciais Custos
Para Feigenbaum (1994), custos provenientes de falhas internas e externas podem representar perda em torno de 65% a 70% do custo da qualidade, e os custos de avaliação provavelmente variam dentro da margem de 20% a 25%. No entanto, em muitos negócios os custos de prevenção provavelmente atingirão valor de 5% a 10% DO CUSTO DA QUALIDADE
O alto custo das falhas de qualidade consumidor Alta concorrência entre empresas possibilita mais opções ao consumidor. Consumidores mais informados e mais exigentes Recalls
O alto custo das falhas externas Um laticínio produz iogurte com 99,3% de atendimento aos padrões especificados de produção um índice considerado bom, dentro dos padrões da indústria. Porém, esse padrão perde totalmente o significado para o consumidor quando ele encontra um único pote de iogurte estragado. Esse único pote pode gerar reações em cadeia que podem culminar em perda de imagem e em uma eventual necessidade de retirar os produtos das prateleiras dos pontos de venda.
Interação entre as categorias 
Shank (1997) cita exemplo de empresa que, ao dobrar os gastos com prevenção e avaliação, conseguiu diminuir os custos de falhas internas e internas em mais de 80%. Cada dólar gasto em prevenção gera, nesse caso, economia de dez dólares em custos de avaliação e falhas. Por outro lado, ao direcionar recursos para avaliação tendem a aumentar os custos relacionados com as falhas internas, pela maior quantidade de itens inspecionados, ao passo que os custos das falhas externas passam por redução (já que mais defeitos são detectados antes do despacho para o cliente).
Qualidade é custo ou investimento?
 A visão japonesa: Para Deming não existe um ótimo para se investir em qualidade. Para o autor, qualidade se paga sozinha. Foco: melhoria contínua A visão americana: Para Juran a qualidade não é isenta de custo: existe um ponto ótimo (limite) para se realizar investimentos em qualidade. Veja a figura a seguir:
A análise dos Custos da Qualidade por meio da sua mensuração e do registro pode ser uma importante ferramenta gerencial. A + B C + D Estratégia: investir em (A + B) para reduzir (C + D), enquanto o investimento em (A + B) seja inferior à redução em (C + D).