Estratégia, Core Competences e Mudança-AULA6

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CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
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Estratégia, Core Competence e Mudança 
 
 
Aula 6 
 
 
 
Prof. Ademir Bueno 
 
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Conversa Inicial 
O conceito de mudança refere-se a toda e qualquer alteração que 
ocorra em uma pessoa, empresa, vida familiar ou profissional. É uma nova forma 
de encarar a realidade, de responder a questionamentos do dia a dia, organizar, 
atuar, gerir, comportar e, especialmente, perceber o mundo que nos cerca. 
Se há uma certeza inquestionável é a mudança: de clima, de humor, de 
estado de saúde, de condição financeira, de status de relacionamento, de cargo, 
de posicionamento da empresa no mercado, dos concorrentes, de gestores de 
uma organização, da situação política e econômica, entre outros que poderão 
ser alterados a qualquer instante, por nossa ação, omissão ou por vontade de 
terceiros. 
Uma empresa passa por constantes mudanças. Algumas são visíveis e 
temerosas, outras, silenciosas. Essas são as que mais inspiram cuidados, que 
se processam lentamente, mas solidificam-se na cultura da empresa e, de 
repente, tornam-se regra ou rotina em um departamento, seja na forma de 
tratamento dado aos colaboradores ou clientes, seja na maneira de se executar 
uma determinada tarefa ou da forma de perceber a realidade. 
Cabe um questionamento: as mudanças são prejudiciais e negativas? 
Claro que não! Embora seja essa a primeira sensação ou percepção que as 
pessoas têm a respeito delas. Experimente amanhã ao chegar no trabalho 
propor trocar de mesa com seu colega de sala ou ao ir embora faça um trajeto 
totalmente diferente do habitual, ou até mesmo almoce em um restaurante que 
nunca foi. Como tudo isso lhe soa? 
As mudanças são inevitáveis tantos em nossa vida pessoal quanto 
profissional ou como gestor de uma organização. Entender isso e aceitar é o 
primeiro passo, os demais, você deve seguir diante dessa realidade – mudanças 
constantes. 
Vamos à nossa aula! 
 
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Contextualizando 
Todas as empresas desde a concepção passam por mudanças de 
estrutura, processos, produtos, mercados em que atuará ou atua, políticas de 
compra/venda, contratação/demissão de colaboradores, novas tecnologias, 
enfim, ela é uma constante, independentemente do tamanho ou de quem as 
administra, do que produz e vende, do mercado no qual atua ou da forma como 
se organiza. Essas alterações podem ser forçadas pela situação, como questões 
econômicas, políticas, sociais, pela concorrência, pelo desejo dos clientes, mas 
podem ser iniciadas e colocadas em prática pela visão dos gestores, que se 
antecipam aos fatores descritos no início deste parágrafo para atuar não de 
forma reativa, mas ativa, tendo iniciativa para manter a empresa no patamar já 
alcançado e galgar novos degraus no desenvolvimento e nas novas conquistas. 
Nesta aula, trataremos os seguintes temas: mudança organizacional, 
acompanhamento, avaliação e correção, resistência à mudança, estratégias de 
mudança e o planejamento da mudança. Todos eles foram detalhados com 
vistas a deixá-los claros para que você possa, como futuro gestor, atuar de forma 
efetiva, dando o primeiro passo e coordenando o projeto até cumprir os objetivos. 
Ao tratarmos do tema mudança organizacional, iniciaremos conceituando-
o e buscando compreendê-lo como algo que não ocorre sozinho, mas pelo 
contrário, que ela está presente na gestão do dia a dia da organização e em 
situações que demandam maior dedicação e comprometimento dos envolvidos. 
Na sequência trataremos do Acompanhamento, Avaliação e Controle dos 
processos de mudanças destacando o papel de alta relevância do gestor ao 
iniciar um processo de mudança, acompanhando e avaliando seus resultados 
para que não se perca controle do processo e se chegue nos resultados 
planejados e para tanto a avaliação das etapas, resultados alcançados e atuação 
dos envolvidos é de suma importância. 
Depois, será discutido sobre as resistências às mudanças, quais suas 
origens e causas, como fatores pessoais e profissionais, cultura organizacional, 
medo do inesperado e novo, além da busca por manter-se confortavelmente na 
 
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zona de conforto. Além disso, trataremos das ferramentas e mecanismos 
possíveis para que o gestor possa contornar tais objeções e com isso tocar em 
frente seus projetos de alterações pretendidos. 
Em seguida, serão apresentadas as estratégias disponíveis e seus 
defensores para se iniciar, conduzir e concluir os processos de mudanças. Neste 
momento, serão descritos o passo a passo que podem ser seguidos para que o 
que foi planejado seja alcançado. 
E por fim, porém, não menos importante, serão desenvolvidos uma linha 
de raciocínio que permita aos gestores realizar como ser darão as mudanças em 
suas atuações, visando com isso dar o ferramental necessário para que o 
responsável pelas mudanças e os integrantes de suas equipes possam planejar 
e colocar em práticas processos de mudanças que propiciem melhorias. 
 
Tema 1: Mudança organizacional – conceitos e definições 
A mudança organizacional diz respeito a toda e qualquer alteração de 
estratégia, de produto, processo, serviço, tecnologia, forma de gerir pessoas, de 
tratar fornecedores e concorrentes e relacionar-se com os stakeholders 
diferentemente do que vinha sendo praticado até então. Consiste em uma nova 
postura por parte dos diretores, administradores e colaboradores diante da 
realidade. É uma disposição para atuar de forma inusitada em relação ao que se 
praticava e se acreditava até aquele momento. É permitir-se tentar o novo, o 
extraordinário ou o já conhecido que ainda não foi aplicado na gestão. Trata-se 
de uma nova visão de administração implementada com vistas a alcançar 
resultados diferentes dos já conseguidos. 
Para Chiavenato (2000, p. 24), mudança é 
[...] a passagem de um estado para outro. É a transição de uma situação para outra 
situação diferente. Mudança representa transformação, perturbação, interrupção, 
fratura. A mudança está em toda a parte; nas organizações, nas cidades, nos 
hábitos das pessoas, nos produtos e nos serviços, no tempo e no clima, no dia a 
dia. 
 
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O que chama a atenção neste conceito diz respeito à transformação, 
perturbação e fratura. Isso pode nos fazer entender que qualquer mudança leva 
a uma alteração no estado das coisas, nos processos, nas políticas e nas 
pessoas. Inicialmente, pode causar perturbação, pois a maioria dos seres 
humanos não se sente muito à vontade quando enfrentam mudanças nas rotinas 
profissionais ou pessoais. Muitas vezes, elas levam à interrupção de relações 
pessoais ou comerciais ou mesmo a fraturas, cisões que não serão retomadas 
sem o esforço das duas partes. 
De acordo com Robbins (2010, p. 567), a mudança não mais é do que 
“fazer as coisas de maneira diferente” e mudança planejada diz respeito a 
“mudança de atividades que é intencional e orientada para resultados”. Para 
esse autor, o fazer diferente consiste em mudança, isso implica na disposição 
para ação em relação ao novo, ao desconhecido, ao inesperado. Porém, a 
mudança planejada, aquela que não ocorre por acaso e não significa apenas 
fazer diferente, tem a ver com intenção e orientação para resultados. Isso leva o 
gestor a pensar o quê pretende e alcançará com alguma alteração. 
No quadro a seguir, são expostos alguns conceitos sobre mudança 
organizacional. 
Quadro 1.1 – Definições teóricas de mudança organizacional 
Conjunto deteorias, valores, 
estratégias e técnicas cientificamente 
embasadas, objetivando mudança 
planejada do ambiente de trabalho a 
fim de elevar o desenvolvimento 
individual e o desempenho 
organizacional. 
Porras e Roberson (1992) 
Resposta da organização às 
transformações que vigoram no 
Nadler et al. (1994) 
 
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ambiente, com o intuito de manter a 
congruência entre os componentes 
organizacionais (trabalhos, pessoas, 
arranjo/estrutura e cultura). 
Sequência de eventos que se 
desdobram durante a existência da 
entidade organizacional e que relatam 
um tipo específico de mudança. 
Van de Ven e Poole (1995) 
Atividades intencionais proativas e 
direcionadas para obtenção das 
metas organizacionais. 
Robbins (1999) 
Mudança organizacional é qualquer 
transformação de natureza estrutural, 
estratégica, cultural, tecnológica, 
humana ou de qualquer outro 
componente capaz de gerar impacto 
em partes ou no conjunto da 
organização. 
Wood Jr., Curado e Campos (2000) 
Mudança organizacional é qualquer 
alteração significativa, articulada, 
planejada e operacionalizada por 
pessoal interno ou externo à 
organização que tenha o apoio e a 
supervisão da administração superior 
e atinja, de forma integrada, 
componentes de cunho 
comportamental, tecnológico e 
Araújo (2001) 
 
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estratégico. 
Fonte: Adaptado de Lima; Bressan, 2003. 
Vejamos a seguir o que esses conceitos trazem em comum quando tratam 
da mudança organizacional. 
Pessoas: toda e qualquer mudança passa impreterivelmente pelas 
pessoas, seja como iniciadoras do processo de mudança, seja com o objetivo de 
levá-las a mudar de postura, visão ou desempenho. Ainda, pode-se também 
mudar de pessoas no comando de uma área ou mesmo empresa com vistas a 
chegar em outro patamar. 
Tecnologia: toda organização atua utilizando tecnologias. Elas podem 
não mais atender às necessidades da empresa, por isso, precisam ser 
atualizadas, substituídas, para que continuem propiciando resultados. Mas para 
fazer mudança tecnológica é necessário ter caixa disponível, pois pode custar 
caro. E mais do que isso: há a necessidade de convencer as pessoas a saírem 
da zona de conforto para se adaptarem-se às novas tecnologias. 
Processos: muitas vezes, é preciso mudar os processos produtivos, pois 
podem estar ultrapassados. Assim, tanto pessoas quanto tecnologia devem 
servir de base para altera-los. Com isso, a empresa mantém-se mais 
competitiva. 
Estrutura: quando uma empresa cresce, encolhe ou muda de tecnologia 
pode precisar de uma estrutura física maior ou menor. Isso acarreta na decisão 
de mudar de local ou de fazer investimentos para adequar-se à nova realidade. 
Produtos e mercado: tomar a decisão de ir para outro mercado, seja para 
expansão, seja para reconfigurar a missão da empresa, não é algo simples e 
requer dos gestores muito estudo e análise para não escolher caminhos mais 
pedregosos daquele que está se trilhando. Contudo, essa mudança pode ser a 
única saída para que a empresa se mantenha presente e rentável no mercado. 
Cultura: talvez essa seja a maior dificuldade da empresa em realizar 
mudanças, pois as pessoas são resistentes ao novo por diversos. Assim, ao se 
 
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tratar de um processo de mudança programada, faz-se necessário ter claro que 
primeiro é preciso convencer às pessoas de que mudanças são necessárias e 
trarão resultados positivos, missão nada simples. 
De acordo com Ouro (2005, p. 31), “o que mantém o organismo vivo é a 
capacidade de continuar mudando, e descobrir o que não funciona é papel de 
todos”. A empresa é um organismo vivo, pois é composta de pessoas, essas são 
a essência para a continuidade de uma organização, ainda que a cada dia 
precise-se de menos pessoas para fazer uma organização funcionar. Todavia, a 
mudança não é uma opção, é uma necessidade. 
Como surge a necessidade de mudar? 
A essa pergunta podemos encontrar diversas possibilidades de respostas. 
Cada organização, dependendo do produto ou serviço que comercializa, do 
mercado no qual atua, de quem a dirige, da mão de obra necessária, do 
tamanho, do perfil de clientes, das tecnologias que precisa para funcionar, do 
contexto socioeconômico e político pode gerar a necessidade de mudança. 
Vejamos cada um destes aspectos. 
Produto ou serviço: estar atento às necessidades dos clientes, do que 
estão em busca e esperam de determinado segmento é fundamental e pode ser 
o iniciador do processo de mudança. Isso pode fazer com que a direção da 
empresa, juntamente com a área de marketing possa decidir que está na hora 
de fazer reformulações: do mix de produtos, da utilidade deles, das embalagens, 
da quantidade a ser comercializada etc. Um exemplo recente é a marca de 
presuntos Seara, que reformulou sua receita, pois os consumidores buscam 
alimentos com menos sódio e façam melhor à saúde. Outro exemplo são os 
iogurtes Vigor, os quais lançaram um produto lácteo denominado de “grego”; ele 
apresenta textura e sabores diferentes do habitual. 
Mercado em que atua: quando há alterações no mercado no qual se 
atua. Isso pode acontecer pela chegada de novos concorrentes, pelo aumento 
ou redução do poder de compra dos consumidores, pelas mudanças 
implementadas pelos concorrentes, por questões climáticas e por novos hábitos 
 
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dos consumidores. A empresa precisa estar atenta à essas situações e fazer 
alterações para continuar tendo a preferência dos clientes. Com o crescimento 
no número de pessoas pertencentes à classe C, no Brasil, muitas empresas 
fizeram alterações em seus produtos ou serviços mais populares com a 
finalidade de brigar por uma fatia dessa classe. 
Direção: a chegada de uma nova direção à empresa pode levar a 
alterações em vários aspectos das organizações, desde pessoas de outros 
escalões até produtos e serviços disponibilizados ao mercado ou pela visão 
diferente de gestão que se possa ter. 
Mão de obra: quando profissionais estão escassos ou apresentam muita 
disponibilidade no mercado. Isso pode levar a empresa ou lançar mão de um 
plano de incentivo e remuneração para não perder seus melhores talentos ou 
reduzir benefícios e atrativos quando tiverem profissionais sobrando no mercado 
daquela área. Um exemplo foi quando as montadoras, no fim dos anos de 1990, 
instalaram-se no Paraná. Para tornarem-se atrativas para profissionais 
especializados, ampliaram os benefícios oferecidos e salários a fim de atrair 
talentos de outras organizações, cidades e estados. 
Tamanho: uma empresa de pequeno porte que cresce rapidamente deve, 
impreterivelmente, implementar mudanças para atender à essa nova realidade, 
seja contratando mais pessoal, seja mudando de local ou adquirindo tecnologias 
ou buscando auxílio de consultorias especializadas para não perder-se diante 
dessa nova realidade. Uma empresa que perde espaço no mercado também terá 
de fazer mudanças para manter-se viva e atuante. 
Tecnologias: na atualidade, tudo transforma-se muito rapidamente. É um 
dos pontos mais perceptíveis disso. No tocante à tecnologia, elas alteram-se 
rapidamente e muitas vezes de forma brusca. Assim, os gestores devem estar 
atentos ao que há de novo no mercado, com vistas a não perder o bonde da 
história, mas sim poder incorporar ao produto ou serviço o que há de mais 
moderno disponível no mercado. 
 
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Contexto sócio-econômico-político:esse com certeza obriga as 
empresas a mudarem, pois qualquer alteração em leis, na forma de regulamentar 
uma área, de conduzir a economia de uma país leva inevitavelmente a 
mudanças. 
A figura a seguir ilustra os aspectos discutidos anteriormente. 
Figura 1.1 – Mudanças organizacionais 
 
Fonte: http://www.igec.com.br/blog/tag/mudancas-organizacionais/ 
Segundo Ouro (2005, p. 50), as empresas podem ser identificadas 
também por características no tocante às mudanças: 
 Organizações prospectivas: são inovadoras, influenciam o setor e têm 
a mudança como um valor. 
 Organizações proativas: são criativas dentro dos parâmetros 
tradicionais do setor, também têm a mudança como um valor. 
 Organizações reativas: têm potencial subutilizado, à espera que ao 
ambiente lhe “dê ordens”. Apresentam dificuldades para aceitação de 
mudanças, mas são sensíveis às estratégias. 
 Organizações defensivas: sobrevivem, apesar dos poucos ganhos. São 
totalmente reativas às mudanças e fazê-las requer muito esforço. 
 
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 Organizações apáticas: não sustentam a pressão do mercado e 
sucumbem em pouco tempo. Não admitem agregar novos conhecimentos 
ou mudanças. 
Gestores resistentes à mudança, que não flexibilizam visões e 
percepções, estão acorrentados ao passado e serão engolidos por ela. Quando 
tentarem reagir, poderá ser tarde ou o processo será ainda mais difícil, custoso 
e demorado. 
Tema 2: Resistência às mudanças 
Falar sobre mudanças é fácil, difícil é implementar alterações no interior 
da empresa, em especial, as que envolvem várias pessoas, setores e sejam 
significativas. Conforme defende Robbins (2002, p. 531) “as organizações e seus 
membros resistem à mudança”. Isso não é uma novidade, pois de alguma forma 
não cedemos facilmente ou aceitamos de primeira as alterações. Essa 
constatação traz implicações para os gestores na busca de fazer algo diferente 
dentro da empresa. É isso que discutiremos nesta etapa da aula. 
Mas a resistência é algo negativo? Não necessariamente, ela pode, de 
fato, levar os envolvidos a debaterem o assunto, a se posicionarem diante do 
que está sendo proposto, de se pensar em alternativas, fazer de forma mais 
gradual do que se está propondo, de se encontrar consenso quando isso for 
possível. Mas como Robbins (2002) ressalta, a resistência pode dificultar a 
adaptação e o avanço de uma organização. 
Nem sempre a resistência se dá de forma direta e explícita, ela pode vir 
camuflada de várias formas, como a má vontade dos envolvidos em colocar em 
prática o que se quer mudar, de comprar a ideia de mudança e defendê-la seja 
diante de clientes, colegas de trabalhos, fornecedores ou mesmo em sua equipe, 
quando tratar-se de oposição de um líder ou gerente. Robbins (2002, p. 531) 
afirma: “o maior desafio é administrar a resistência quando ela é implícita ou 
protelada”. 
 
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Dessa forma, o gestor precisa estar preparado não somente para conduzir 
o processo de mudança em si, mas de ter sua capacidade perceptiva ampliada 
para entender quem está com ele, quem está contra a mudança, quem diz estar 
do lado do novo, mas na prática age para minar o que está sendo proposto. 
O gestor, além de perceber essas resistências, tem de saber 
quantificá-las para agir de modo diferente às diversas formas de resistência, pois 
se atuar de forma direta e incisiva com todos, pode afastar aqueles que com uma 
boa conversa passariam a jogar em seu time, descuidando-se daquele que não 
quer a implementação do novo. 
Existem duas fontes de resistência: individuais e organizacionais. Para 
Robbins (2002, p. 531) “as fontes de resistência individual à mudança residem 
nas características humanas básicas, como percepções, personalidades e 
necessidades”. Elas estão representadas na figura a seguir. 
Figura 2.1 – Fontes de resistência individual 
 
Fonte: Adaptado de Robbins, 2002, p. 531. 
Hábitos: tem a ver com as rotinas que estamos acostumados a seguir, 
desde a forma como tomamos banho, o caminho que usamos para chegar ao 
trabalho, o local que sentamos na sala de aula, a maneira como organizamos 
Resistência 
individual
Processamento 
seletivo de 
informações
Hábitos
Segurança
Fatores 
econômicos 
Medo do 
desconhecido
 
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nossos pertences etc. Assim, tudo que mexer na rotina, nos hábitos, nos faz 
resistir. Às vezes de forma sutil. Porém, as reações podem ser marcantes e 
decisivas para implementar mudanças em nossa vida pessoal ou profissional. 
Segurança: quem não tem necessidade de estar seguro de ter condições 
para bancar despesas básicas, de ter certa estabilidade no emprego ou que as 
coisas se manterão sob controle? Então, tudo o que nos causa insegurança nos 
leva resistir, e as mudanças estão nesta categoria. 
Fatores econômicos: pensar que teremos nossos ganhos diminuídos ou 
cessados causam resistência, mesmo com ações defensivas para manter-se 
empregado, no mesmo cargo, fazendo as mesmas coisas. Esses fatores 
influenciam diretamente nas mudanças. 
Medo do desconhecido: as pessoas resistem ao novo. Seja em pratos 
culinários, seja em novas rotinas; seja atuar de maneira diferente, seja tentar o 
novo, pois estão acostumadas a fazer de certa forma e obter determinado 
resultado. 
Processamento seletivo de informações: ouvimos e entendemos aquilo 
que queremos em muitas situações, isso é uma defesa natural para nos 
preservar e manter nosso status quo, e os indivíduos processam por vezes 
informações que lhe são favoráveis e ignoram àquelas que podem lhe trazer 
algum prejuízo, ainda que seja imaginário. 
As empresas, de forma geral, por sua natureza, são conservadoras. Elas 
não aceitam fácil e rapidamente às mudanças necessárias propostas por seus 
gestores. Instituições públicas, religiosas tem o mesmo padrão comportamental 
há décadas e mesmo séculos. Existem, segundo Robbins (2002) seis principais 
fontes para a resistência organizacional. A figura a seguir apresenta 
esquematicamente os aspectos relacionados à resistência organizacional e à 
mudança. 
Figura 2.2 – Aspectos relacionados à resistência organizacional à mudança 
 
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Fonte: Adaptado de Robbins, 2002, p. 533. 
Inércia estrutural: a empresa está organizada em seus processos de 
recrutamento, seleção e treinamento para manter as coisas como estão, para 
não haver grandes e repentinas mudanças. Qualquer ação que vise mudar esses 
padrões obterá resistências. 
Foco limitado de mudança: as empresas são compostas de 
subsistemas e atuação em um desencadeará em mudanças nos outros, porém, 
aqueles subsistemas mais organizados ou que tenham mais poder poderão 
resistir ou minar as mudanças propostas. 
Inércia de grupo: o indivíduo faz parte de um grupo na organização, 
assim, mudar uma peça só não leva o jogador a ganhar o jogo, pois é o conjunto 
de pessoas que atuam para manter o status quo, por isso, resistem. 
Ameaça à especialização: a mudança pode mexer com o status quo de 
uma equipe ou grupo de trabalho, fazendo-os deixar de ser a referência naquilo, 
Resistência 
individual
Ameaça às 
relações de 
poder 
estabelecidas
Ameaça às 
alocações de 
recursos 
estabelecidas
Inércia 
estrutural
Foco limitado 
de mudança
Inércia de 
grupo
Ameaça à 
especialização
 
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pois a mudança os fará perder posição, “valor”. Um exemplo típico é quando uma 
empresa trabalha para implementar sistemas integradosde gestão – os ERPs. 
Muitos tornam-se resistentes porque dados e informações que antes ficavam 
centrados em apenas um funcionário estarão disponíveis para todos com um 
clique. 
Ameaça às relações de poder estabelecidas: as alterações de 
processos, tecnologias, estruturas organizacionais podem afetar o poder que 
algumas pessoas detêm em uma determinada empresa e isso as fazem resistir 
ao novo. 
Ameaças às alocações de recursos estabelecidos: se em uma 
empresa algumas pessoas possuem o poder de liberar ou não recursos, com as 
mudanças previstas, isso passará para outra área ou pessoa ou ficará a cargo 
de um sistema, isso acarretará resistência, pois as pessoas não querem perder 
o poder de liberar ou de barrar recursos. 
Tema 3: Acompanhamento, avaliação e correção 
A partir do momento que as circunstâncias ou o planejamento levam a 
mudanças, cabe ao gestor acompanhar, avaliar e corrigir possíveis desvios do 
que foi programado. Nesta etapa, trataremos da importância de se cuidar para 
que as resistências sejam minimizadas ou superadas e que as alterações sejam 
colocadas em curso para se chegar a um determinado objetivo. 
Para Robbins (2008, p. 267) a administração da mudança deve se dar 
pelo Desenvolvimento Organizacional (DO), o qual ele define como: “série de 
intervenções de mudança planejada, com base em valores humanísticos e 
democráticos, que buscam melhorar a eficácia organizacional e o bem-estar dos 
funcionários”. No DO, tanto pessoas quanto organização têm igual importância, 
um não é mais valorizado em detrimento do outro. Os valores que o embasam 
são: 
 Respeito pelas pessoas: elas são vistas como responsáveis conscientes 
e dedicadas. Devem ser tratadas com dignidade e respeito. 
 
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 Confiança e apoio: a organização eficaz e saudável caracteriza=se por 
um clima de confiança autenticidade abertura e apoio. 
 Equalização do poder: a organização eficaz não enfatiza a autoridade e 
o controle hierárquicos. 
 Confrontação: os problemas não devem ser varridos para debaixo do 
tapete, devem ser abertamente confrontados. 
 Participação: quanto mais as pessoas são afetadas por uma mudança, 
mais elas participam das decisões relacionadas e mais elas se 
comprometerão com a implementação. 
Robbins (2008), apresenta algumas técnicas que podem contribuir para 
realizar o processo de mudança na organização. São eles: 
 Treinamento de sensibilidade: as pessoas são acompanhadas por um 
especialista em comportamento humano, que conduz à observação e 
entendimento do processo. As pessoas aprendem por meio da 
observação e da participação e não por meio de instruções. 
 Levantamento de feedback: busca-se conhecer a visão e percepção de 
todos os envolvidos no processo de mudança, com foco nas ideias e 
percepções, e não nas pessoas. 
 Consultoria de processo: um consultor ajuda um gestor ou seus 
liderados a enxergarem de forma diferente o que estão realizando e faz 
proposições de alterações com base nas queixas apresentadas, do que é 
observado e dos objetivos que se pretenda alcançar com a mudança. É 
um trabalho realizado a quatro mãos. 
 Construção de equipes: são propostas atividades e ações que levem a 
maior integração entre os membros da equipe, possibilitando maior 
integração e confiança entre seus integrantes. 
 
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 Desenvolvimento intergrupal: visa mudar a percepção e atitudes de um 
grupo em relação a outro, busca-se maior integração e colaboração em 
lugar de concorrência acirrada e confronto. 
Para acompanhar se o que foi programado está sendo executado 
adequadamente, o gestor deve ter respondido antes as seguintes perguntas: 
Porque queremos ou precisamos mudar? Qual é o nosso estado 
presente? Saber o porquê da mudança e em qual patamar a empresa está 
definem o ponta pé inicial para mudar. 
Gerenciamento da transição da mudança: é o espaço de tempo e ação 
entre identificar o problema que demanda mudança e a alteração que se 
pretende alcançar. O gestor pode verificar se o que planejou de mudanças 
alcançou objetivos averiguando se os objetivos planejados foram ou não 
alcançados. 
Observação: após implementar-se um processo de mudanças o gestor 
pode utilizar da observação in loco para ver como as coisas estão funcionando. 
Observa-se: que foi proposto está sendo colocado em prática, se o que 
foi acordado está sendo seguido, se as pessoas estão fazendo sua parte para 
alterar comportamentos e ações com vistas a se chegar a um novo patamar. 
Essa observação pode ser acompanhada depois de um relatório com as 
conclusões do que foi visto. Isso serve para que se registre os acontecimentos 
e para fazer as correções quando necessárias. 
Análise de dados e resultados: depois de concluídas algumas etapas 
do processo de mudança, esses dados podem ser a satisfação dos 
colaboradores por meio de uma pesquisa de clima organizacional ou de uma 
pesquisa junto aos clientes, para entender suas percepções e visão do processo 
de mudança, bem como, sua opinião das vantagens e benefícios que tiveram 
com as alterações propostas. 
Os resultados podem ser o ganho de tempo para realização de uma 
atividade, diminuição de reclamações, de devolução, de rejeitos, de processos, 
de rotatividade de funcionários, do número de vendas realizadas, entre outros. 
 
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Grupos de discussão: pode-se formar grupos de pessoas que estejam 
envolvidos no processo de mudança para que relatem percepções e visões de 
todo o caminho já percorrido até o momento e entender quais facilidades, 
dificuldades e problemas encontraram para se fazer os devidos ajustes e 
correções. 
Isso fortalece o projeto de mudança, pois mantém as pessoas voltadas ao 
mesmo propósito e objetivo. Elas sentem-se ainda mais responsáveis pelas 
mudanças e continuarão motivadas a agir para se alcançar o que foi projetado. 
Pesquisas: de clima organizacional, de satisfação de clientes, de 
percepção dos envolvidos, dos resultados alcançados podem servir de 
parâmetro para analisar se o projeto está alcançando o que se propôs e o que 
ainda precisa ser feito para se chegar a um patamar de excelência. 
É necessário ao gestor ter em mente: durante todo o processo de 
mudança, há um aprendizado organizacional. Isso precisa ser registrado. 
Tema 4: Estratégias de mudanças 
As empresas passam por diversas fases, desde o nascimento, passando 
pelo crescimento até seu fechamento. Mas cada momento, cada ciclo de vida 
organizacional traz consigo uma necessidade de mudança, bem como, 
estratégias diferentes em cada uma delas. Sejam quais forem as pressões para 
mudanças, elas atingem as organizações de formas distintas. As mais novas têm 
menos aversão ao risco e mudam mais. As mais antigas tendem a ser mais 
conservadoras, talvez pelas experiências adquiridas ou pela possibilidade maior 
de perdas substanciais. Por isso, são necessárias estratégias distintas para cada 
uma delas, dependendo da fase em que estão e como os gestores interpretam 
as pressões para mudança. 
Para Robbins (2002), as opções de mudanças para uma empresa são as 
seguintes: 
De estrutura: esta diz respeito a como as tarefas são divididas, 
agrupadas e coordenadas. Nesse sentido, pode-se mudar responsabilidades, 
 
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fluxo de tarefas, redução dos níveis hierárquicos, descentralização para agilizar 
as decisões, para simplificar processos. Pode-se mudar cargos, suas 
responsabilidades e a estrutura de comando. 
De tecnologia: podem ser a introdução de novosequipamentos, 
ferramentas ou métodos de trabalho, além de automação e informatização. 
Instalações físicas: o gestor pode alterar layouts, reorganizar fluxo de 
trabalho e estrutura física. Pode também colocar ou tirar divisórias, vidros, 
agrupar ou separar mesas para tornar a empresa mais funcional e produtiva. 
De pessoas: estão às mudanças que o gestor pode fazer, promover, 
contratar, demitir, dar ou retirar atribuições ou poder com o objetivo de aproveitar 
o melhor potencial de seus colaboradores. 
Ao planejar as mudanças, o gestor pode atuar em um ou mais dos 
aspectos descritos anteriormente. A estratégia que utilizará vai depender da sua 
necessidade/realidade e, principalmente, dos objetivos que pretende alcançar. 
Uma das estratégias utilizadas pelas empresas para planejar e executar 
processos de mudanças diz respeito a trazer um profissional de outra 
organização, pois ele não possui vínculos com os atuais colaboradores, não está 
acostumado a fazer como sempre foi feito, e pode contribuir para alterar aquilo 
que for necessário para levar a empresa a outro patamar. 
Porém, essa estratégia traz consigo alguns perigos: resistência de quem 
já está habituado a fazer como sempre fez, o medo de perda de poder ou status 
quo dos integrantes da organização, dificuldade em perceber a mudança como 
algo positivo. Assim, ao se optar por essa estratégia deve-se ter tudo isso claro 
e saber andar no ritmo que os colaboradores possam integrar-se ao novo projeto, 
caso contrário, pode ocorrer desmotivação geral, pedidos de demissão ou 
mesmo mudança apenas de forma verbal, e não com atos e atitudes 
necessárias. 
Outra possibilidade é de se contratar uma consultoria especializada em 
determinada área. Isso possibilitará auxiliar a empresa repaginar sua história. É 
uma boa opção, pois os consultores geralmente têm vasta experiência e vivência 
 
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em diversos tipos de organizações o que facilita o gerenciamento de todo 
processo. Mas há de se ficar atento para que imprimam um ritmo que se adeque 
à cultura da organização que contratou a consultoria. E mais: é preciso deixar 
claro que os consultores irão embora em algum momento e que devem deixar 
as coisas estruturadas e organizadas com vistas a manterem-se no caminho 
projetado. 
Robbins (2002, p. 427) apresenta o modelo de três etapas de Lewin que 
consistem: descongelamento, movimento e recongelamento, os quais serão 
descritos a seguir. 
Figura 4.1 – Teoria de mudanças de Lewin 
 
Fonte: Ladeira, 2016. 
Seguindo esses passos o gestor terá condições de planejar, executar e 
acompanhar as mudanças necessárias para se chegar onde pretende. Esses 
passos só funcionarão adequadamente se o impulsionador/iniciador da mudança 
preocupar-se com as pessoas, pois as mudanças só virão se o processo 
 
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começar por intermédio delas. Diminuir as resistências pessoais e 
organizacionais aumentarão as chances de sucesso. 
Com esses passos bem claros e disposição para trazer as pessoas para 
junto do novo projeto, o resultado será o sucesso. 
Tema 5: Planejamento da mudança – planos, processos e 
projetos 
Existem dois tipos de mudança, a planejada e a orgânica. A primeira é 
aquela na qual o gestor percebe sua necessidade, vê quais são os fatores 
relevantes que justificam uma determinada alteração, analisa as possibilidades, 
escolhe a mais adequada, a implementa e avalia os resultados, que podem ser 
positivos, neutros ou negativos. A orgânica é aquela que ocorre forçada pelas 
circunstancias, resultados insatisfatórios ou algum imprevisto ou mal previsto. 
Nesse tipo, o gestor não tem outra opção a não ser colocar em prática alguma 
mudança com o objetivo de estancar algo de errado que esteja acontecendo. 
Porém, o melhor tipo de mudança a ser implementada é a planejada. Nela, 
os resultados geralmente são melhores do que uma não planejada. Executando 
esse processo, os equívocos podem ser minimizados ou neutralizados. Ainda 
baseando-se em Kotler, os autores Pinto e Couto-de-Souza (2009) nos 
apresentam o processo de oito passos para implementação de mudanças, 
conforme abaixo: 
 Criar senso de urgência sobre a mudança. 
o Analisar oportunidades e ameaças. 
 Formar coalizão e promover o envolvimento das pessoas. 
o Formar lideranças. 
 Criar visão sobre a mudança. 
o Desenvolver estratégias para alcançar os objetivos. 
 Comunicar a visão a todos os envolvidos. 
 
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o Compartilhar informações e evitar inseguranças. 
 Dar autonomia às pessoas. 
o Estimular os funcionários a assumir riscos e terem ideias. 
 Recompensar metas quando alcançadas. 
o Gerar vitorias de curto prazo. 
 Fazer ajustes quando necessários. 
o Consolidar a mudança e promover mais mudanças. 
 Reforçar a mudança. 
o Incorporar a mudança à cultura da organização. 
Seguindo esses passos, o processo de mudança pode alcançar objetivos 
e elevar o nível de eficácia e eficiência, tornando a empresa mais produtiva e 
rentável. 
Síntese 
Nesta aula, iniciamos com vários conceitos sobre mudança 
organizacional, ou seja, qualquer alteração que se faça em estrutura, tecnologia, 
recursos ou pessoas com o objetivo de se alcançar outro patamar de resultados. 
Também discutimos as resistências às mudanças, que podem ser de 
cunho individual ou organizacional. Cada uma delas tem nuances específicas e 
formas distintas de serem trabalhadas para minimizar efeitos e para que as 
mudanças possam ser colocadas em prática. 
Depois, abordou-se o tema acompanhamento, avaliação e correção dos 
processos de mudanças, pois toda alteração que a empresa pretende colocar 
em prática deve ser acompanhada pelos agentes/responsáveis pelas mudanças 
para contornar possíveis equívocos e fazer as devidas correções. 
As estratégias possíveis na implantação de mudanças foram discutidas a 
seguir. O objetivo constitui-se em dar suporte ao acadêmico para saber por onde 
caminhar quando tiver de implementar mudanças em sua área ou na empresa. 
 
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Por fim, foram apresentados os passos que devem ser seguidos para 
planejar e executar mudanças organizacionais. 
 
Referências 
ADIZES, I. Os ciclos de vida das organizações. São Paulo: Ed. Pioneira, 2004. 
CHIAVENATO, I. Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo 
com as empresa. 5. ed. Barueri: Manole, 2008. 
LADEIRA, A. Modelo de mudança organizacional. Disponível em: 
<http://pt.slideshare.net/adaoladeira/mudana-do-modelo-de-gesto-nas-
organizaes-51349941>. Acesso em: 16 ago. 2016. 
OURO, R, Mudança organizacional: soluções genéricas para projetos – leia a 
bula antes de usar, Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. 
PINTO, M. C. S; COUTO-DE-SOUZA, C. L. Mudança organizacional em uma 
empresa familiar brasileira. Revista. Adm. Pública, Rio de Janeiro, v .43, n. 3, 
p. 609-634, maio/jun. 2009. Disponível em: <http://dx.doi.org/10.1590/S0034-
76122009000300005>. Acesso em: 15 ago. 2016. 
ROBBINS, S. Comportamento organizacional. Tradução de Reynaldo 
Marcondes. 9. ed. São Paulo: Prentice-Hall do Brasil, 2002. 
______. Fundamentos do Comportamento Organizacional. Tradução de 
Reynaldo Marcondes. 8. ed. São Paulo: Prentice-Hall do Brasil, 2008.