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O Seis Sigma Passo a Passo 1. O que é Seis Sigma? 2. Como implementar o Seis Sigma 3. Como selecionar projetos Seis Sigma 4. Seleção de candidatos a Black Belts e Green Belts 5. Como garantir a consolidação da cultura Seis Sigma na organização 6. Tendências mundiais do Seis Sigma Sumário 1. O que é Seis Sigma? n É um programa criado pela Motorola com o objetivo de reduzir a taxa de falhas dos seus produtos e adotado também pela GE, que divulgou seus resultados em 1997. 1. O que é Seis Sigma? n Sigma é uma letra grega usada para medir a variabilidade de processos. n Estatística: É usado para designar a distribuição ou dispersão sobre a média de um processo, também chamado desvio- padrão. O alvo é atingir um nível de falhas inferior a 3,4 defeitos por milhão de oportunidades. Estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, caracterizada por uma abordagem sistêmica, que tem como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade das empresas, por meio da otimização de produtos e processos, com o conseqüente incremento da satisfação de clientes e consumidores. 1. O que é Seis Sigma? Comparação entre o padrão mais usual (Quatro Sigma) e a performance SEIS SIGMA Quatro Sigma (99,38% conforme) Sete horas de falta de energia elétrica por mês Uma hora de falta de energia elétrica a cada 34 anos 5.000 operações cirúrgicas incorretas por semana 1,7 operação cirúrgica incorreta por semana 3.000 cartas extraviadas para cada 300.000 cartas postadas Uma carta extraviada para cada 300.000 cartas postadas Quinze minutos de fornecimento de água não potável por dia Um minuto de fornecimento de água não potável a cada sete meses Seis Sigma (99,99966% conforme) Um canal de TV 1,68 horas fora do ar por semana Uma aterrisagem de emergência no aeroporto de Guarulhos por dia Um canal de TV 1,8 segundos fora do ar por semana Uma única aterrisagem de emergência em todos os aeroportos do Brasil a cada cinco anos Exemplos de performances na Escala Sigma (Estatísticas dos EUA) Partes por milhão Dois Sigma 308.733 ppm Três Sigma 66.807 ppm Cinco Sigma 233 ppm Seis Sigma 3,4 ppm 0,52 ppm Quatro Sigma 6.200 ppm Taxa de mortalidade hospitalar devida a erros Erros em contas de restaurantes Erros em receitas médicas Erros no processamento de folhas de pagamento Erros no manuseio de bagagens em viagens aéreas Erros no atendimento telefônico do IRS (Internal Revenue Service) Taxa de mortalidade em vôos domésticos nos EUA 6 0 1 2 3 4 5 100.000 10.000 1.000 100 10 1 Sigma Bom Tradução do nível da qualidade para a linguagem financeira Nível da qualidade Defeitos por milhão (ppm) Percentual conforme Custo da não qualidade (percentual do faturamento da empresa) Dois sigma 308.537 69,15 Não se aplica Três sigma 66.807 93,32 25 a 40% Quatro sigma 6.210 99,3790 15 a 25% Cinco sigma 233 99,97670 5 a 15% Seis sigma 3,4 99,999660 < 1% Resumo da história do Seis Sigma Asea Brown Boveri - ABB AlliedSignal General Electric Grupo Brasmotor 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 Pr êm io N ac io na ld e Q ua lid ad e M alc ol m Ba ld rig e Ganhos de US$ 2,2 bilhões entre o final da década de 80 e o início da década de 90. Início do Seis Sigma Grupo Brasmotor inicia o Seis Sigma no Brasil Ganho médio de US$ 898 milhões/ano em um período de dois anos. Ganhos obtidos até maio de 1998: US$ 1,2 bilhões. Ganhos obtidos em 1999: US$ 1,5 bilhões. Ganhos superiores a R$ 20 milhões em 1999. Motorola O SEIS SIGMA NO BRASIL 2003 2000 1997 Fiat Automóveis Fundições Tupy Nokia Líder Táxi Aéreo América Latina Logística Votorantim Metais Votorantim Cimentos Maxion Gerdau Votorantim Cimentos Belgo Mineira Brahma Brasmotor GANHOS ECONÔMICOS - MULTIBRÁS Informações divulgadas no Estado de São Paulo em março/2001 Anos Ganhos (R$ x 1000) Investimentos (R$ x 1000) Retorno 1997/1998 3.200 1.500 2,13 1999 14.900 1.100 13,55 2000 25.000 1.150 21,74 Total 43.100 3.750 11,49 Alguns exemplos de sucesso do Programa Seis Sigma na GE GE Capital - cartão de crédito: • Aumento da produtividade, rapidez e diminuição do custo por cartão de crédito: • Redução do número de faturas erradas. • O cliente passou a não precisar ligar para a GE solicitando correções. • Queda dos gastos com as verificações solicitadas pelos clientes. GE Plastics - processo de produção de policarbonatos: • Os policarbonatos atingiam os padrões internos extremamente altos estabelecidos pela GE, considerados satisfatórios pela maioria dos clientes. • Problema: a GE Plastics ainda não havia atendido às exigências de desempenho da Sony para seus CD- ROMs e CDs de densidade superior. O que há de novo no Seis Sigma? O segredo do sucesso do SEIS SIGMA Sucesso do Seis Sigma $ $ $ D M A I C C E O $$ $ D M A IC C E O $$$ -mensuração direta dos benefícios do programa pelo aumento da lucratividade da empresa (“bottom-line results”). DMAIC – método estruturado para alcance de metas utilizado no Seis Sigma. CEO – elevado comprometimento da alta administração da empresa. • Outros aspectos fundamentais são: • Foco na satisfação do consumidor • Infra-estrutura criada na empresa, com papéis bem definidos para os patrocinadores e especialistas do Seis Sigma • Busca contínua da redução da variabilidade • Extensão para o projeto de produtos e processos (Design for Six Sigma – DFSS). • Aplicação efetiva a processos administrativos, de serviços ou de transações e não somente a procedimentos técnicos. O método DMAIC • D - Define (Definir): Definir com precisão o escopo do projeto. • M - Measure (Medir): Determinar a localização ou foco do problema. • A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada problema prioritário. • l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar soluções para cada problema prioritário. • C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo. Método DMAIC FIGURA 1.4 DEFIN E IM P R O V E ANALYZ E M EA SU R E D De fin e: de fin ir co m pr ec isã o o es co po do pr oje to. Descrever o problema do projeto e definir a meta. Project Charter SIPOC Voz do Cliente - VOC ( )Voice of the Customer Definir os participantes da equipe e suas responsabilidades, as possíveis restrições e suposições e o cronograma preliminar. Definir o principal processo envolvido no projeto. Identificar as necessidades dos principais clientes do projeto. Avaliar : histórico do problema, retorno econômico, impacto sobre clientes/ consumidores e estratégias da empresa. Avaliar se o projeto é prioritário para a unidade de negócio e se será patrocinado pelos gestores envolvidos. Atividades Ferramentas SIM NÃO Selecionar novo projeto. Project Charter Mapa de Raciocínio (Manter atualizado durante todas as etapas do ) DMAIC. Project Charter Métricas do Seis Sigma Gráfico Seqüencial Car ta de Controle Análise de Séries Temporais Análise Econômica (Suporte do departamento financeiro/controladoria) ?O projeto deve serdesenvolvido? Planejar a coleta de dados. Preparar e testar os Sistemas de Medição/Inspeção. Coletar dados. Estabelecer a meta de cada problema prioritário. Gráfico Seqüencial Car ta de Controle Análise de Séries Temporais Histograma Índices de Capacidade Métricas do Seis Sigma Análise Multivariada Boxplot Cálculo Matemático M Atividades FerramentasSIM NÃO Plano para Coleta de Dados Folha de Verificação Amostragem Plano p/ Coleta de Dados Folha de Verificação Amostragem Estratificação Diagrama de Pareto Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )MSE Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )MSE Me asu re: de ter mi na r a lo ca liz aç ão ou fo co do pr ob lem a. Decidir entre as alternativas de coletar novos dados ou usar dados já existentes na empresa. Identificar a forma de estratificação para o problema. Estratificação Analisar o impacto das várias partes do problema e identificar os problemas prioritários. Estudar as variações dos problemas prioritários identificados. ?A metapertence à área de atuação da equipe? Atribuir à área responsável eacompanhar oprojeto para o alcance da meta. Elaborar e executar um plano para a implementação das soluções em larga escala. Atividades FerramentasI Brainstorming Diagrama de Causa e Efeito Diagrama de Afinidades Diagrama de Relações Matriz de Priorização Diagrama de Matriz FMEA Stakeholder Analysis Testes na Operação Testes de Mercado Simulação Operação Evolutiva ( ) Testes de Hipóteses EVOP 5W2H PERT/CPM PDPC Diagrama de Árvore Diagrama de Gantt Diagrama do Processo Decisório ( ) Retornar à etapa M ou implementar o Design for Six Sigma (DFSS) Im pro ve : p ro po r, a va lia r e im ple me nt ar so luç õe s p ar a o pr ob lem a p rio rit ár io. Gerar idéias de soluções potenciais para a eliminação das causas fundamentais do problema prioritário. Priorizar as soluções potenciais. Avaliar e minimizar os riscos das soluções prioritárias. Testar em pequena escala as soluções selecionadas (teste piloto). Identificar e implementar melhorias ou ajustes para as soluções selecionadas, caso necessário. A meta foi alcançada? Co ntr ol: ga ra nt ir qu e o al ca nc e d a m eta se ja ma nt ido a lon go pr az o. C Atividades Ferramentas Avaliar o alcance da meta em larga escala. Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( ) Diagrama de Pareto Carta de Controle Histograma Índices de Capacidade Métricas do Seis Sigma MSE Retornar à etapa M ou implementar o . Design for Six Sigma (DFSS) A meta foi alcançada? Padronizar as alterações realizadas no processo em conseqüência das soluções adotadas. Procedimentos Padrão Poka-Yoke (Mistake-Proofing) Transmitir os novos padrões a todos os envolvidos. Manuais Reuniões Palestras ( )OJT On the Job Training Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( ) Plano p/ Coleta de Dados Folha de Verificação Amostragem Carta de Controle Histograma Índices de Capacidade Métricas do Seis Sigma Aud. do Uso dos Padrões MSE Sumarizar o que foi aprendido e fazer recomendações para trabalhos futuros. Definir e implementar um plano para tomada de ações corretivas caso surjam problemas no processo. Definir e implementar um plano para monitoramento da performance do processo e do alcance da meta. Relatórios de Anomalias OCAP ( )Out of Control Action PlanAn aly ze: de ter mi na r a s c au sas do pr ob lem a p rio rit ári o. Priorizar as causas potenciais do problema prioritário. A Atividades Ferramentas Analisar o processo gerador do problema prioritário ( ).Process Door Fluxograma Mapa de Processo Mapa de Produto Análise do Tempo de Ciclo FMEA FTA Analisar dados do problema prioritário e de seu processo gerador ( ).Data Door Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( ) Histograma Estratificação Diagrama de Dispersão Cartas "Multi-Vari" MSE Boxplot Identificar e organizar as causas potenciais do problema prioritário. Brainstorming Diagrama de Causa e Efeito Diagrama de Afinidades Diagrama de Relações Quantificar a importância das causas potenciais prioritárias (determinar as causas fundamentais). Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( ) Carta de Controle Diagrama de Dispersão Análise de Regressão Testes de Hipóteses Análise de Variância Planejamento de Experimentos Análise de Tempos de Falhas Testes de Vida Acelerados MSE Matriz de Priorização Diagrama de Matriz Integração das ferramentas Seis Sigma ao DMAIC FIGURA 1.6 DEFINEPropor, avaliar e implementar soluções para o problema priorit ário. Dete rmi nar a l oca liza ção ou f oco do pr ob lem a. Determinaras causas do problema prioritário. Ga ran tir que o alca nce da Definir com precisão o escopo do projeto. me ta s eja m antido a lon go p razo. CO NTR OL MEA SU RE ANALYZE IMPROVE DMAIC Fer ram enta s Sei s Sigma Ferramentas Seis Sigma Ferr ame nta s S eis Sig ma Ati vid ade s Ativ idade s Atividades Atividades At ividades Ferramentas Seis Sigma Ferramentas Seis Sigma D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8M9A1A2A3 A4 A5 I1 I2 I3 I4 I5 I6 I7 C 1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 D De fin e: de fin ir c om pr ec isã o o es co po do pr oje to. Descrever o problema do projeto e definir a meta. Project Charter SIPOC Voz do Cliente - VOC ( )Voice of the Customer Definir os participantes da equipe e suas responsabilidades, as possíveis restrições e suposições e o cronograma preliminar. Definir o principal processo envolvido no projeto. Identificar as necessidades dos principais clientes do projeto. Avaliar : histórico do problema, retorno econômico, impacto sobre clientes/ consumidores e estratégias da empresa. Avaliar se o projeto é prioritário para a unidade de negócio e se será patrocinado pelos gestores envolvidos. Atividades Ferramentas SIM NÃO Selecionar novo projeto. Project Charter Mapa de Raciocínio (Manter atualizado durante todas as etapas do ) DMAIC. Project Charter Métricas do Seis Sigma Gráfico Seqüencial Car ta de Controle Análise de Séries Temporais Análise Econômica (Suporte do departamento financeiro/controladoria) ?O projeto deve serdesenvolvido? Planejar a coleta de dados. Preparar e testar os Sistemas de Medição/Inspeção. Coletar dados. Estabelecer a meta de cada problema prioritário. Gráfico Seqüencial Car ta de Controle Análise de Séries Temporais Histograma Índices de Capacidade Métricas do Seis Sigma Análise Multivariada Boxplot Cálculo Matemático M Atividades Ferramentas SIM NÃO Plano para Coleta de Dados Folha de Verificação Amostragem Plano p/ Coleta de Dados Folha de Verificação Amostragem Estratificação Diagrama de Pareto Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )MSE Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )MSE Me asu re: de ter mi na r a lo cal iza ção ou fo co do pr ob lem a. Decidir entre as alternativas de coletar novos dados ou usar dados já existentes na empresa. Identificar a forma de estratificação para o problema. Estratificação Analisar o impacto das várias partes do problema e identificar os problemas prioritários. Estudar as variações dos problemas prioritários identificados. ?A metapertence à área de atuação da equipe? Atribuir à área responsável eacompanhar oprojeto para o alcance da meta. Elaborar e executar um plano para a implementação das soluções em larga escala. Atividades FerramentasI Brainstorming Diagrama de Causa e Efeito Diagrama de Afinidades Diagrama de Relações Matriz de Priorização Diagrama de Matriz FMEA Stakeholder Analysis Testes na Operação Testes de MercadoSimulação Operação Evolutiva ( ) Testes de Hipóteses EVOP 5W2H PERT/CPM PDPC Diagrama de Árvore Diagrama de Gantt Diagrama do Processo Decisório ( ) Retornar à etapa M ou implementar o Design for Six Sigma (DFSS) Im pro ve: pr op or, av ali ar e i mp lem en tar so luç õe s p ara o pro ble ma pr ior itá rio . Gerar idéias de soluções potenciais para a eliminação das causas fundamentais do problema prioritário. Priorizar as soluções potenciais. Avaliar e minimizar os riscos das soluções prioritárias. Testar em pequena escala as soluções selecionadas (teste piloto). Identificar e implementar melhorias ou ajustes para as soluções selecionadas, caso necessário. A meta foi alcançada? Co ntr ol: ga ran tir qu e o al ca nc e d a m eta se ja ma nti do a lon go pr azo . C Atividades Ferramentas Avaliar o alcance da meta em larga escala. Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( ) Diagrama de Pareto Carta de Controle Histograma Índices de Capacidade Métricas do Seis Sigma MSE Retornar à etapa M ou implementar o . Design for Six Sigma (DFSS) A meta foi alcançada? Padronizar as alterações realizadas no processo em conseqüência das soluções adotadas. Procedimentos Padrão Poka-Yoke (Mistake-Proofing) Transmitir os novos padrões a todos os envolvidos. Manuais Reuniões Palestras ( )OJT On the Job Training Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( ) Plano p/ Coleta de Dados Folha de Verificação Amostragem Carta de Controle Histograma Índices de Capacidade Métricas do Seis Sigma Aud. do Uso dos Padrões MSE Sumarizar o que foi aprendido e fazer recomendações para trabalhos futuros. Definir e implementar um plano para tomada de ações corretivas caso surjam problemas no processo. Definir e implementar um plano para monitoramento da performance do processo e do alcance da meta. Relatórios de Anomalias OCAP ( )Out of Control Action PlanAn aly ze: de ter mi na r a s c au sas do pr ob lem a p rio rit ári o. Priorizar as causas potenciais do problema prioritário. A Atividades Ferramentas Analisar o processo gerador do problema prioritário ( ).Process Door Fluxograma Mapa de Processo Mapa de Produto Análise do Tempo de Ciclo FMEA FTA Analisar dados do problema prioritário e de seu processo gerador ( ).Data Door Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( ) Histograma Estratificação Diagrama de Dispersão Cartas "Multi-Vari" MSE Boxplot Identificar e organizar as causas potenciais do problema prioritário. Brainstorming Diagrama de Causa e Efeito Diagrama de Afinidades Diagrama de Relações Quantificar a importância das causas potenciais prioritárias (determinar as causas fundamentais). Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( ) Carta de Controle Diagrama de Dispersão Análise de Regressão Testes de Hipóteses Análise de Variância Planejamento de Experimentos Análise de Tempos de Falhas Testes de Vida Acelerados MSE Matriz de Priorização Diagrama de Matriz Integração das ferramentas Seis Sigma ao DMAIC FIGURA 1.6 DEFINEPropor, avaliar e implementar soluções para o problema priorit ário. Dete rmi nar a l oca liza ção ou f oco do pr ob lem a. Determinaras causas do problema prioritário. Ga ran tir que o alca nce da Definir com precisão o escopo do projeto. me ta s eja m antido a lon go p razo. CO NTR OL MEA SU RE ANALYZE IMPROVE DMAIC Fer ram enta s Sei s Sigma Ferramentas Seis Sigma Ferr ame nta s S eis Sig ma Ati vid ade s Ativ idade s Atividades Atividades At ividades Ferramentas Seis Sigma Ferramentas Seis Sigma D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8M9A1A2A3 A4 A5 I1 I2 I3 I4 I5 I6 I7 C 1 C 2 C3 C4 C5 C6 C7 D De fin e: de fin ir c om pr ec isã o o es co po do pr oje to. Descrever o problema do projeto e definir a meta. Project Charter SIPOC Voz do Cliente - VOC ( )Voice of the Customer Definir os participantes da equipe e suas responsabilidades, as possíveis restrições e suposições e o cronograma preliminar. Definir o principal processo envolvido no projeto. Identificar as necessidades dos principais clientes do projeto. Avaliar : histórico do problema, retorno econômico, impacto sobre clientes/ consumidores e estratégias da empresa. Avaliar se o projeto é prioritário para a unidade de negócio e se será patrocinado pelos gestores envolvidos. Atividades Ferramentas SIM NÃO Selecionar novo projeto. Project Charter Mapa de Raciocínio (Manter atualizado durante todas as etapas do ) DMAIC. Project Charter Métricas do Seis Sigma Gráfico Seqüencial Car ta de Controle Análise de Séries Temporais Análise Econômica (Suporte do departamento financeiro/controladoria) ?O projeto deve serdesenvolvido? Planejar a coleta de dados. Preparar e testar os Sistemas de Medição/Inspeção. Coletar dados. Estabelecer a meta de cada problema prioritário. Gráfico Seqüencial Car ta de Controle Análise de Séries Temporais Histograma Índices de Capacidade Métricas do Seis Sigma Análise Multivariada Boxplot Cálculo Matemático M Atividades Ferramentas SIM NÃO Plano para Coleta de Dados Folha de Verificação Amostragem Plano p/ Coleta de Dados Folha de Verificação Amostragem Estratificação Diagrama de Pareto Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )MSE Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )MSE Me asu re: de ter mi na r a lo ca liz aç ão ou fo co do pr ob lem a. Decidir entre as alternativas de coletar novos dados ou usar dados já existentes na empresa. Identificar a forma de estratificação para o problema. Estratificação Analisar o impacto das várias partes do problema e identificar os problemas prioritários. Estudar as variações dos problemas prioritários identificados. ?A metapertence à área de atuação da equipe? Atribuir à área responsável eacompanhar oprojeto para o alcance da meta. Elaborar e executar um plano para a implementação das soluções em larga escala. Atividades FerramentasI Brainstorming Diagrama de Causa e Efeito Diagrama de Afinidades Diagrama de Relações Matriz de Priorização Diagrama de Matriz FMEA Stakeholder Analysis Testes na Operação Testes de Mercado Simulação Operação Evolutiva ( ) Testes de Hipóteses EVOP 5W2H PERT/CPM PDPC Diagrama de Árvore Diagrama de Gantt Diagrama do Processo Decisório ( ) Retornar à etapa M ou implementar o Design for Six Sigma (DFSS) Im pro ve: pr op or, av ali ar e i mp lem en tar so luç õe s p ara o pr ob lem a p rio rit ári o. Gerar idéias de soluções potenciais para a eliminação das causas fundamentais do problema prioritário. Priorizar as soluções potenciais. Avaliar e minimizar os riscos das soluções prioritárias. Testar em pequena escala as soluções selecionadas (teste piloto). Identificar e implementar melhorias ou ajustes para as soluções selecionadas, caso necessário. A meta foi alcançada? Co ntr ol: ga ran tir qu e o al ca nc e d a m eta se ja ma nti do a lon go pr az o. C Atividades Ferramentas Avaliar o alcance da meta em larga escala. Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( ) Diagrama de Pareto Carta de Controle Histograma Índices de Capacidade Métricasdo Seis Sigma MSE Retornar à etapa M ou implementar o . Design for Six Sigma (DFSS) A meta foi alcançada? Padronizar as alterações realizadas no processo em conseqüência das soluções adotadas. Procedimentos Padrão Poka-Yoke (Mistake-Proofing) Transmitir os novos padrões a todos os envolvidos. Manuais Reuniões Palestras ( )OJT On the Job Training Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( ) Plano p/ Coleta de Dados Folha de Verificação Amostragem Carta de Controle Histograma Índices de Capacidade Métricas do Seis Sigma Aud. do Uso dos Padrões MSE Sumarizar o que foi aprendido e fazer recomendações para trabalhos futuros. Definir e implementar um plano para tomada de ações corretivas caso surjam problemas no processo. Definir e implementar um plano para monitoramento da performance do processo e do alcance da meta. Relatórios de Anomalias OCAP ( )Out of Control Action PlanAn aly ze: de ter mi na r a s c au sas do pr ob lem a p rio rit ári o. Priorizar as causas potenciais do problema prioritário. A Atividades Ferramentas Analisar o processo gerador do problema prioritário ( ).Process Door Fluxograma Mapa de Processo Mapa de Produto Análise do Tempo de Ciclo FMEA FTA Analisar dados do problema prioritário e de seu processo gerador ( ).Data Door Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( ) Histograma Estratificação Diagrama de Dispersão Cartas "Multi-Vari" MSE Boxplot Identificar e organizar as causas potenciais do problema prioritário. Brainstorming Diagrama de Causa e Efeito Diagrama de Afinidades Diagrama de Relações Quantificar a importância das causas potenciais prioritárias (determinar as causas fundamentais). Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( ) Carta de Controle Diagrama de Dispersão Análise de Regressão Testes de Hipóteses Análise de Variância Planejamento de Experimentos Análise de Tempos de Falhas Testes de Vida Acelerados MSE Matriz de Priorização Diagrama de Matriz Integração das ferramentas Seis Sigma ao DMAIC FIGURA 1.6 DEFINEPropor, avaliar e implementar soluções para o problema priorit ário. Dete rmi nar a l oca liza ção ou f oco do pr ob lem a. Determinaras causas do problema prioritário. Ga ran tir que o alca nce da Definir com precisão o escopo do projeto. me ta s eja m antido a lon go p razo. CO NTR OL MEA SU RE ANALYZE IMPROVE DMAIC Fer ram enta s Sei s Sigma Ferramentas Seis Sigma Ferr ame nta s S eis Sig ma Ati vid ade s Ativ idade s Atividades Atividades At ividades Ferramentas Seis Sigma Ferramentas Seis Sigma D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8M9A1A2A3 A4 A5 I1 I2 I3 I4 I5 I6 I7 C 1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 D De fin e: de fin ir c om pr ec isã o o es co po do pr oje to. Descrever o problema do projeto e definir a meta. Project Charter SIPOC Voz do Cliente - VOC ( )Voice of the Customer Definir os participantes da equipe e suas responsabilidades, as possíveis restrições e suposições e o cronograma preliminar. Definir o principal processo envolvido no projeto. Identificar as necessidades dos principais clientes do projeto. Avaliar : histórico do problema, retorno econômico, impacto sobre clientes/ consumidores e estratégias da empresa. Avaliar se o projeto é prioritário para a unidade de negócio e se será patrocinado pelos gestores envolvidos. Atividades Ferramentas SIM NÃO Selecionar novo projeto. Project Charter Mapa de Raciocínio (Manter atualizado durante todas as etapas do ) DMAIC. Project Charter Métricas do Seis Sigma Gráfico Seqüencial Car ta de Controle Análise de Séries Temporais Análise Econômica (Suporte do departamento financeiro/controladoria) ?O projeto deve serdesenvolvido? Planejar a coleta de dados. Preparar e testar os Sistemas de Medição/Inspeção. Coletar dados. Estabelecer a meta de cada problema prioritário. Gráfico Seqüencial Car ta de Controle Análise de Séries Temporais Histograma Índices de Capacidade Métricas do Seis Sigma Análise Multivariada Boxplot Cálculo Matemático M Atividades Ferramentas SIM NÃO Plano para Coleta de Dados Folha de Verificação Amostragem Plano p/ Coleta de Dados Folha de Verificação Amostragem Estratificação Diagrama de Pareto Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )MSE Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )MSE Me asu re: de ter mi na r a lo cal iza ção ou fo co do pr ob lem a. Decidir entre as alternativas de coletar novos dados ou usar dados já existentes na empresa. Identificar a forma de estratificação para o problema. Estratificação Analisar o impacto das várias partes do problema e identificar os problemas prioritários. Estudar as variações dos problemas prioritários identificados. ?A metapertence à área de atuação da equipe? Atribuir à área responsável eacompanhar oprojeto para o alcance da meta. Elaborar e executar um plano para a implementação das soluções em larga escala. Atividades FerramentasI Brainstorming Diagrama de Causa e Efeito Diagrama de Afinidades Diagrama de Relações Matriz de Priorização Diagrama de Matriz FMEA Stakeholder Analysis Testes na Operação Testes de Mercado Simulação Operação Evolutiva ( ) Testes de Hipóteses EVOP 5W2H PERT/CPM PDPC Diagrama de Árvore Diagrama de Gantt Diagrama do Processo Decisório ( ) Retornar à etapa M ou implementar o Design for Six Sigma (DFSS) Im pro ve: pr op or, av ali ar e i mp lem en tar so luç õe s p ara o pr ob lem a p rio rit ári o. Gerar idéias de soluções potenciais para a eliminação das causas fundamentais do problema prioritário. Priorizar as soluções potenciais. Avaliar e minimizar os riscos das soluções prioritárias. Testar em pequena escala as soluções selecionadas (teste piloto). Identificar e implementar melhorias ou ajustes para as soluções selecionadas, caso necessário. A meta foi alcançada? Co ntr ol: ga ran tir qu e o al ca nc e d a m eta se ja ma nti do a lon go pr az o. C Atividades Ferramentas Avaliar o alcance da meta em larga escala. Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( ) Diagrama de Pareto Carta de Controle Histograma Índices de Capacidade Métricas do Seis Sigma MSE Retornar à etapa M ou implementar o . Design for Six Sigma (DFSS) A meta foi alcançada? Padronizar as alterações realizadas no processo em conseqüência das soluções adotadas. Procedimentos Padrão Poka-Yoke (Mistake-Proofing) Transmitir os novos padrões a todos os envolvidos. Manuais Reuniões Palestras ( )OJT On the Job Training Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( ) Plano p/ Coleta de Dados Folha de Verificação Amostragem Carta de Controle Histograma Índices de Capacidade Métricas do Seis Sigma Aud. do Uso dos Padrões MSE Sumarizar o que foi aprendido e fazer recomendações para trabalhos futuros. Definir e implementar um plano para tomada de ações corretivas caso surjam problemas no processo. Definir e implementar um plano para monitoramento da performance do processo e do alcance da meta. Relatórios de Anomalias OCAP ( )Out of Control Action PlanAn aly ze: de ter mi na r a s c au sas do pr ob lem a p rio rit ári o. Priorizar as causas potenciais do problema prioritário. A Atividades FerramentasAnalisar o processo gerador do problema prioritário ( ).Process Door Fluxograma Mapa de Processo Mapa de Produto Análise do Tempo de Ciclo FMEA FTA Analisar dados do problema prioritário e de seu processo gerador ( ).Data Door Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( ) Histograma Estratificação Diagrama de Dispersão Cartas "Multi-Vari" MSE Boxplot Identificar e organizar as causas potenciais do problema prioritário. Brainstorming Diagrama de Causa e Efeito Diagrama de Afinidades Diagrama de Relações Quantificar a importância das causas potenciais prioritárias (determinar as causas fundamentais). Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( ) Carta de Controle Diagrama de Dispersão Análise de Regressão Testes de Hipóteses Análise de Variância Planejamento de Experimentos Análise de Tempos de Falhas Testes de Vida Acelerados MSE Matriz de Priorização Diagrama de Matriz Integração das ferramentas Seis Sigma ao DMAIC FIGURA 1.6 DEFINEPropor, avaliar e implementar soluções para o problema priorit ário. Dete rmi nar a l oca liza ção ou f oco do pr ob lem a. Determinaras causas do problema prioritário. Ga ran tir que o alca nce da Definir com precisão o escopo do projeto. me ta s eja m antido a lon go p razo. CO NTR OL MEA SU RE ANALYZE IMPROVE DMAIC Fer ram enta s Sei s Sigma Ferramentas Seis Sigma Ferr ame nta s S eis Sig ma Ati vid ade s Ativ idade s Atividades Atividades At ividades Ferramentas Seis Sigma Ferramentas Seis Sigma D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8M9A1A2A3 A4 A5 I1 I2 I3 I4 I5 I6 I7 C 1 C 2 C3 C4 C5 C6 C7 D De fin e: de fin ir c om pr ec isã o o es co po do pr oje to. Descrever o problema do projeto e definir a meta. Project Charter SIPOC Voz do Cliente - VOC ( )Voice of the Customer Definir os participantes da equipe e suas responsabilidades, as possíveis restrições e suposições e o cronograma preliminar. Definir o principal processo envolvido no projeto. Identificar as necessidades dos principais clientes do projeto. Avaliar : histórico do problema, retorno econômico, impacto sobre clientes/ consumidores e estratégias da empresa. Avaliar se o projeto é prioritário para a unidade de negócio e se será patrocinado pelos gestores envolvidos. Atividades Ferramentas SIM NÃO Selecionar novo projeto. Project Charter Mapa de Raciocínio (Manter atualizado durante todas as etapas do ) DMAIC. Project Charter Métricas do Seis Sigma Gráfico Seqüencial Car ta de Controle Análise de Séries Temporais Análise Econômica (Suporte do departamento financeiro/controladoria) ?O projeto deve serdesenvolvido? Planejar a coleta de dados. Preparar e testar os Sistemas de Medição/Inspeção. Coletar dados. Estabelecer a meta de cada problema prioritário. Gráfico Seqüencial Car ta de Controle Análise de Séries Temporais Histograma Índices de Capacidade Métricas do Seis Sigma Análise Multivariada Boxplot Cálculo Matemático M Atividades Ferramentas SIM NÃO Plano para Coleta de Dados Folha de Verificação Amostragem Plano p/ Coleta de Dados Folha de Verificação Amostragem Estratificação Diagrama de Pareto Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )MSE Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )MSE Me asu re: de ter mi na r a lo ca liz aç ão ou fo co do pr ob lem a. Decidir entre as alternativas de coletar novos dados ou usar dados já existentes na empresa. Identificar a forma de estratificação para o problema. Estratificação Analisar o impacto das várias partes do problema e identificar os problemas prioritários. Estudar as variações dos problemas prioritários identificados. ?A metapertence à área de atuação da equipe? Atribuir à área responsável eacompanhar oprojeto para o alcance da meta. Elaborar e executar um plano para a implementação das soluções em larga escala. Atividades FerramentasI Brainstorming Diagrama de Causa e Efeito Diagrama de Afinidades Diagrama de Relações Matriz de Priorização Diagrama de Matriz FMEA Stakeholder Analysis Testes na Operação Testes de Mercado Simulação Operação Evolutiva ( ) Testes de Hipóteses EVOP 5W2H PERT/CPM PDPC Diagrama de Árvore Diagrama de Gantt Diagrama do Processo Decisório ( ) Retornar à etapa M ou implementar o Design for Six Sigma (DFSS) Im pro ve: pr op or, av ali ar e i mp lem en tar so luç õe s p ara o pr ob lem a p rio rit ári o. Gerar idéias de soluções potenciais para a eliminação das causas fundamentais do problema prioritário. Priorizar as soluções potenciais. Avaliar e minimizar os riscos das soluções prioritárias. Testar em pequena escala as soluções selecionadas (teste piloto). Identificar e implementar melhorias ou ajustes para as soluções selecionadas, caso necessário. A meta foi alcançada? Co ntr ol: ga ran tir qu e o al ca nc e d a m eta se ja ma nti do a lon go pr az o. C Atividades Ferramentas Avaliar o alcance da meta em larga escala. Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( ) Diagrama de Pareto Carta de Controle Histograma Índices de Capacidade Métricas do Seis Sigma MSE Retornar à etapa M ou implementar o . Design for Six Sigma (DFSS) A meta foi alcançada? Padronizar as alterações realizadas no processo em conseqüência das soluções adotadas. Procedimentos Padrão Poka-Yoke (Mistake-Proofing) Transmitir os novos padrões a todos os envolvidos. Manuais Reuniões Palestras ( )OJT On the Job Training Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( ) Plano p/ Coleta de Dados Folha de Verificação Amostragem Carta de Controle Histograma Índices de Capacidade Métricas do Seis Sigma Aud. do Uso dos Padrões MSE Sumarizar o que foi aprendido e fazer recomendações para trabalhos futuros. Definir e implementar um plano para tomada de ações corretivas caso surjam problemas no processo. Definir e implementar um plano para monitoramento da performance do processo e do alcance da meta. Relatórios de Anomalias OCAP ( )Out of Control Action PlanAn aly ze: de ter mi na r a s c au sas do pr ob lem a p rio rit ári o. Priorizar as causas potenciais do problema prioritário. A Atividades Ferramentas Analisar o processo gerador do problema prioritário ( ).Process Door Fluxograma Mapa de Processo Mapa de Produto Análise do Tempo de Ciclo FMEA FTA Analisar dados do problema prioritário e de seu processo gerador ( ).Data Door Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( ) Histograma Estratificação Diagrama de Dispersão Cartas "Multi-Vari" MSE Boxplot Identificar e organizar as causas potenciais do problema prioritário. Brainstorming Diagrama de Causa e Efeito Diagrama de Afinidades Diagrama de Relações Quantificar a importância das causas potenciais prioritárias (determinar as causas fundamentais). Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( ) Carta de Controle Diagrama de Dispersão Análise de Regressão Testes de Hipóteses Análise de Variância Planejamento de Experimentos Análise de Tempos de Falhas Testes de Vida Acelerados MSE Matriz de Priorização Diagrama de Matriz Integração das ferramentas Seis Sigma ao DMAIC FIGURA 1.6 DEFINEPropor, avaliar e implementar soluções para o problema priorit ário. Dete rmi nar a l oca liza ção ou f ocodo pr ob lem a. Determinaras causas do problema prioritário. Ga ran tir que o alca nce da Definir com precisão o escopo do projeto. me ta s eja m antido a lon go p razo. CO NTR OL MEA SU RE ANALYZE IMPROVE DMAIC Fer ram enta s Sei s Sigma Ferramentas Seis Sigma Ferr ame nta s S eis Sig ma Ati vid ade s Ativ idade s Atividades Atividades At ividades Ferramentas Seis Sigma Ferramentas Seis Sigma D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8M9A1A2A3 A4 A5 I1 I2 I3 I4 I5 I6 I7 C 1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 Correspondência entre o Método DMAIC e o Ciclo PDCA Control D ef ine A C D PA na ly ze MeasureImprove Correspondência entre o Método e o Ciclo DMAIC PDCA FIGURA 1.9 Segunda forma de visualização 1. O que é Seis Sigma? 2. Como implementar o Seis Sigma 3. Como selecionar projetos Seis Sigma 4. Seleção de candidatos a Black Belts e Green Belts 5. Como garantir a consolidação da cultura Seis Sigma na organização 6. Tendências mundiais do Seis Sigma Sumário Patrocinadores e Especialistas do Seis Sigma Champions Candidatos a Black Belts, Green Belts e Yellow Belts SponsorComitê-guia do Seis Sigma CoordenadorSponsor Facilitador Candidatos a White Belts •Yellow Belts (YB) e White Belts (WB): São os profissionais do nível operacional da empresa, treinados nos fundamentos do Six Sigma, além de dar suporte aos demais envolvidos, também ajudam a disseminar informações sobre as ferramentas e os processos. •Green Belts (GB): São responsáveis por liderar projetos de menor complexidade e, ao contrário dos Black Belts, não ficam integralmente dedicados à resolução de problemas. •Black Belts (BB): São os profissionais que lideram equipes na condução de projetos de alta complexidade e que devem possuir habilidades técnicas, tais como: conhecimentos avançados do método e das ferramentas estatísticas, combinadas com habilidades gerenciais como: liderança, iniciativa, persistência, aptidão para trabalho em equipe, bom relacionamento interpessoal e facilidade de comunicação. Os Black Belts, juntamente com os Green Belts, devem ser “agentes de mudanças que implementarão a Cultura Six Sigma na organização”. •Master Black Belts (MBB): São profissionais que assessoram os Sponsors e Champions e atuam como mentores dos Black Belts e Green Belts, facilitando a comunicação entre eles. Uma das funções do Master Black Belt é prestar assistência especializada em áreas que vão desde estatística até gestão de mudanças e estratégias de projeto e processos. •Champions (CH): São os gestores ou diretores e possuem responsabilidades (juntamente com o Sponsor) como a seleção dos membros que formarão a equipe, a orientação estratégica (objetivos e metas) da equipe, estabelecimento do escopo geral dos projetos e remoção de possíveis barreiras para o andamento dos projetos. •Sponsor (SP): É o responsável por promover e definir as diretrizes para implementação do Six Sigma e garantir que este esteja alinhado com a estratégia da empresa. Patrocinadores e Especialistas do Seis Sigma Etapas iniciais para a implementação do Seis Sigma Workshop Champions para Formação de Lançamento do Programa Seis Sigma Entrevistas com gestores Reunião com o do Seis Sigma Sponsor Seminário para a Alta Administração ATIVIDADE Comunicar à organização a decisão de se adotar o programa, informando objetivos, forma de implementação, expectativas de participação e definição de papéis. Sponsor Sponsor do Seis Sigma, Facilitador e Coordenador do Programa (com suporte da consultoria). Identificar os projetos potenciais e possíveis candidatos a e .Black Belts Green Belts Consultoria, gestores e coordenador. Definir o as metas estratégicas da empresa. grau de importância d Definir o público-alvo do Seminário para a Alta Administração. Consolidar a estrutura de implementação do Seis Sigma na empresa e os resultados das entrevistas com os gestores. Consultoria, do Seis Sigma, facilitador e coordenador. Sponsor Sponsor Apresentar e consolidar a estrutura para o desenvolvimento dos primeiros projetos Seis Sigma na empresa. Consultoria, do Seis Sigma, e coordenador. Sponsor Sponsor facilitador Alcançar as metas dos projetos. Todas as partes envolvidas no programa Seis Sigma (empresa e consultoria). Apresentar, para cada projeto, uma descrição do problema ou oportunidade, da meta a ser alcançada e dos ganhos resultantes. Champions (com suporte da consultoria e do coordenador ). Definir projetos, e possíveis candidatos a e . Champions Black Belts Green Belts Consultoria e participantes do seminário. Apresentar aos Champions: Consultoria e participantes do w .orkshop• O que é Seis Sigma. • Os patrocinadores e especialistas e seus papéis. • Etapas para a implementação do programa. • Como definir projetos Seis Sigma e candidatos a e . • Método • Algumas ferramentas Seis Sigma e sua integração ao . • Decisões resultantes do Seminário para a Alta Administração. Black Belts Green Belts DMAIC. DMAIC Reunião com o do Seis Sigma Sponsor Elaboração do de cada projeto Business Case Formação dos e Black Belts Green Belts FIGURA 2.3 (com suporte de consultoria externa) Visão geral das etapas iniciais para a implementação do SEIS SIGMA Workshop Champions para Formação de Lançamento do Programa Seis Sigma Entrevistas com gestores Reunião com o do Seis Sigma Sponsor Seminário para a Alta Administração ATIVIDADE Comunicar à organização a decisão de se adotar o programa, informando objetivos, forma de implementação, expectativas de participação e definição de papéis. Sponsor Sponsor do Seis Sigma, Facilitador e Coordenador do Programa (com suporte da consultoria). Identificar os projetos potenciais e possíveis candidatos a e .Black Belts Green Belts Consultoria, gestores e coordenador. Definir o as metas estratégicas da empresa. grau de importância d Definir o público-alvo do Seminário para a Alta Administração. Consolidar a estrutura de implementação do Seis Sigma na empresa e os resultados das entrevistas com os gestores. Consultoria, do Seis Sigma, facilitador e coordenador. Sponsor Sponsor Apresentar e consolidar a estrutura para o desenvolvimento dos primeiros projetos Seis Sigma na empresa. Consultoria, do Seis Sigma, e coordenador. Sponsor Sponsor facilitador Alcançar as metas dos projetos. Todas as partes envolvidas no programa Seis Sigma (empresa e consultoria). Apresentar, para cada projeto, uma descrição do problema ou oportunidade, da meta a ser alcançada e dos ganhos resultantes. Champions (com suporte da consultoria e do coordenador ). Definir projetos, e possíveis candidatos a e . Champions Black Belts Green Belts Consultoria e participantes do seminário. Apresentar aos Champions: Consultoria e participantes do w .orkshop• O que é Seis Sigma. • Os patrocinadores e especialistas e seus papéis. • Etapas para a implementação do programa. • Como definir projetos Seis Sigma e candidatos a e . • Método • Algumas ferramentas Seis Sigma e sua integração ao . • Decisões resultantes do Seminário para a Alta Administração. Black Belts Green Belts DMAIC. DMAIC Reunião com o do Seis Sigma Sponsor Elaboração do de cada projeto Business Case Formação dos e Black Belts Green Belts FIGURA 2.3 (com suporte de consultoria externa) Visão geral das etapas iniciais para a implementação do SEIS SIGMA Etapas iniciais para a implementação doSeis Sigma u É responsabilidade da empresa criar condições para que os candidatos tenham, durante os quatro primeiros meses, pelo menos 80% de dedicação ao treinamento e, posteriormente, 40% a 50% de dedicação (até a conclusão dos dois projetos). Dedicação dos Candidatos a Black Belts Fatores críticos para o sucesso do programa – o que pode falhar na implementação do Seis Sigma? u Patrocínio da alta administração da empresa – liderança top-down. l O Seis Sigma fracassará se não houver uma forte liderança do “número um” da organização. u Gerenciamento estratégico do processo de mudança associado à implementação do Seis Sigma. l Os sistemas e estruturas da empresa devem refletir e incentivar a cultura Seis Sigma. u Resultados dos projetos traduzidos para a linguagem financeira. Fatores críticos para o sucesso do programa – o que pode falhar na implementação do Seis Sigma? u Projetos Seis Sigma associados às metas prioritárias da empresa. u Elevada dedicação dos especialistas do Seis Sigma ao desenvolvimento dos projetos. u Primeiros resultados concretizados no curto prazo. u Integração do Seis Sigma à realidade da empresa, especialmente a outros programas de qualidade vigentes. u Especialistas com perfil adequado. u Ampla divulgação, em todos os níveis da empresa, das etapas da implementação e dos resultados alcançados com o programa. u Uso de ferramentas de análise apropriadas. u Elevados níveis de competência e credibilidade da consultoria. 1. O que é Seis Sigma? 2. Como implementar o Seis Sigma 3. Como selecionar projetos Seis Sigma 4. Seleção de candidatos a Black Belts e Green Belts 5. Como garantir a consolidação da cultura Seis Sigma na organização 6. Tendências mundiais do Seis Sigma Sumário 3 – Como selecionar projetos Seis Sigma u Prazos dos projetos: ● Médio Prazo – quatro a seis meses. ● Longo Prazo – oito a doze meses. Características dos projetos Seis Sigma u Forte contribuição para o alcance das metas estratégicas da empresa. u Grande colaboração para o aumento da satisfação dos clientes/consumidores. u Chance elevada de conclusão dentro do prazo estabelecido. u Grande impacto para a melhoria da performance da organização (ganho mínimo de 50% em qualidade, ganho financeiro mínimo relevante para o porte e tipo de negócio da empresa). u Quantificação precisa, por meio do emprego de métricas apropriadas, dos resultados que devem ser alcançados no projeto. u Elevado patrocínio por parte da alta administração da empresa e dos demais gestores envolvidos. Continuação da figura 3.1 Seleção de projetos Seis Sigma 1 – Complexidade dos projetos. u Se, no estágio inicial de desenvolvimento, o projeto se mostrar muito amplo (ou muito simples), o escopo do trabalho deverá ser imediatamente alterado. u É importante estabelecer metas ambiciosas, mas atingíveis, para os projetos Seis Sigma. Cuidados na seleção de projetos Seis Sigma 2 – Tipos de ganhos resultantes dos projetos. u O retorno financeiro a curto prazo é apenas uma parte dos ganhos resultantes do Seis Sigma. u A chance de um projeto ser bem-sucedido será maior se o Champion for o responsável pela performance da área que será diretamente afetada pelos resultados do projeto. Cuidados na seleção de projetos Seis Sigma 3 – Qualificações básicas de um projeto Seis Sigma: u Existe uma lacuna entre a performance atual e a necessária. u A causa do problema não é conhecida. u A solução ótima para o problema não é conhecida. • Projetos com a solução já identificada – geralmente, o início do título de projetos deste tipo é Implementar ...... – devem ser executados de acordo com os métodos para gerenciamento de projetos ou precisam ser redefinidos. Cuidados na seleção de projetos Seis Sigma Exemplos de Metas de Projetos Seis Sigma u Reduzir em 20% o custo de fabricação do componente WWX do produto XYZ até dd/mm/aa. u Aumentar em 50% o índice de satisfação dos consumidores quanto ao atendimento da Rede Autorizada, até dd/mm/aa. u Reduzir em 50% o volume total de produtos não faturados por incapacidade de atendimento aos pedidos, até dd/mm/aa. 1. O que é Seis Sigma? 2. Como implementar o Seis Sigma 3. Como selecionar projetos Seis Sigma 4. Seleção de candidatos a Black Belts e Green Belts 5. Como garantir a consolidação da cultura Seis Sigma na organização 6. Tendências mundiais do Seis Sigma Sumário 4 – SELEÇÃO DE CANDIDATOS A BLACK BELTS u Iniciativa / Entusiasmo / Dinamismo. u Persistência / Criatividade. u Habilidades de relacionamento interpessoal e de comunicação. u Motivação para alcançar resultados e efetuar mudanças. u Influente/respeitado na área onde atua. u Habilidade para trabalhar em equipe . u Capacidade de concentração. u Raciocínios analítico e quantitativo. u Aptidão para gerenciar projetos. Processo para seleção de candidatos a e Black Belts Green Belts FIGURA 4.1 Apresentação aos gestores do perfil requerido para os e .Black Belts Green Belts Apresentação do Programa Seis Sigma aos candidatos indicados. Verificação da existência de candidatos que não tenham interesse em participar do Programa Seis Sigma. Indicação de nomes de possíveis candidatos ao coordenador do Seis Sigma. Coordenador do Seis Sigma na empresa Gestores Consultor QUEM Comunicação da indicação aos candidatos. Avaliação do perfil de cada candidato. * Comunicação resumida do resultado da avaliação a cada gestor. Inclusão do candidato na Turma 1 de .Black Belts Aguardar próxima turma de .Black Belts Aguardar próxima turma de .Green Belts Comunicação do resultado ao candidato e sobre avaliação de seu perfil. feedback Comunicação do resultado ao candidato e sobre avaliação de seu perfil. feedback Comunicação do resultado ao candidato e sobre avaliação de seu perfil. feedback Inclusão do candidato na Turma 1 de .Green Belts NÃO NÃO NÃONÃO SIM SIM SIM SIM SIM SIM ?O candidatotem perfil para ?Black Belt ?O candidato tem perfil para ?Green Belt ? ? Há projeto para o candidato? Há projeto para o candidato? Gestores Candidatos Gestores Coordenador do Seis Sigma Coordenador do Seis Sigma Candidatos Coordenador do Seis Sigma Candidatos Psicólogo Candidato Psicólogo Candidato Psicólogo Candidato Psicólogo Candidato Psicólogo Gestor Coordenador do Seis Sigma Consultor * Raciocínios analítico e quantitativo, habilidade para influenciar pessoas e trabalhar em equipe, capacidade de concentração - realização de testes e entrevistas. Processo para seleção de candidatos a e Black Belts Green Belts FIGURA 4.1 Apresentação aos gestores do perfil requerido para os e .Black Belts Green Belts Apresentação do Programa Seis Sigma aos candidatos indicados. Verificação da existência de candidatos que não tenham interesse em participar do Programa Seis Sigma. Indicação de nomes de possíveis candidatos ao coordenador do Seis Sigma. Coordenador do Seis Sigma na empresa Gestores Consultor QUEM Comunicação da indicação aos candidatos. Avaliação do perfil de cada candidato. * Comunicação resumida do resultado da avaliação a cada gestor. Inclusão do candidato na Turma 1 de .Black Belts Aguardar próxima turma de .Black Belts Aguardar próxima turma de .Green Belts Comunicação do resultado ao candidato e sobre avaliação de seu perfil. feedback Comunicação do resultado ao candidato e sobre avaliação de seu perfil. feedback Comunicação do resultado ao candidato e sobre avaliação de seu perfil. feedback Inclusão do candidato na Turma 1 de .Green Belts NÃO NÃO NÃONÃO SIM SIM SIM SIM SIM SIM ?O candidatotem perfil para ?BlackBelt ?O candidato tem perfil para ?Green Belt ? ? Há projeto para o candidato? Há projeto para o candidato? Gestores Candidatos Gestores Coordenador do Seis Sigma Coordenador do Seis Sigma Candidatos Coordenador do Seis Sigma Candidatos Psicólogo Candidato Psicólogo Candidato Psicólogo Candidato Psicólogo Candidato Psicólogo Gestor Coordenador do Seis Sigma Consultor * Raciocínios analítico e quantitativo, habilidade para influenciar pessoas e trabalhar em equipe, capacidade de concentração - realização de testes e entrevistas. Processo para seleção de candidatos a e Black Belts Green Belts FIGURA 4.1 Apresentação aos gestores do perfil requerido para os e .Black Belts Green Belts Apresentação do Programa Seis Sigma aos candidatos indicados. Verificação da existência de candidatos que não tenham interesse em participar do Programa Seis Sigma. Indicação de nomes de possíveis candidatos ao coordenador do Seis Sigma. Coordenador do Seis Sigma na empresa Gestores Consultor QUEM Comunicação da indicação aos candidatos. Avaliação do perfil de cada candidato. * Comunicação resumida do resultado da avaliação a cada gestor. Inclusão do candidato na Turma 1 de .Black Belts Aguardar próxima turma de .Black Belts Aguardar próxima turma de .Green Belts Comunicação do resultado ao candidato e sobre avaliação de seu perfil. feedback Comunicação do resultado ao candidato e sobre avaliação de seu perfil. feedback Comunicação do resultado ao candidato e sobre avaliação de seu perfil. feedback Inclusão do candidato na Turma 1 de .Green Belts NÃO NÃO NÃONÃO SIM SIM SIM SIM SIM SIM ?O candidatotem perfil para ?Black Belt ?O candidato tem perfil para ?Green Belt ? ? Há projeto para o candidato? Há projeto para o candidato? Gestores Candidatos Gestores Coordenador do Seis Sigma Coordenador do Seis Sigma Candidatos Coordenador do Seis Sigma Candidatos Psicólogo Candidato Psicólogo Candidato Psicólogo Candidato Psicólogo Candidato Psicólogo Gestor Coordenador do Seis Sigma Consultor * Raciocínios analítico e quantitativo, habilidade para influenciar pessoas e trabalhar em equipe, capacidade de concentração - realização de testes e entrevistas. 1. O que é Seis Sigma? 2. Como implementar o Seis Sigma 3. Como selecionar projetos Seis Sigma 4. Seleção de candidatos a Black Belts e Green Belts 5. Como garantir a consolidação da cultura Seis Sigma na organização 6. Tendências mundiais do Seis Sigma Sumário 5 – Como garantir a consolidação da cultura Seis Sigma na organização u Promoção contínua da expansão do Seis Sigma – envolvimento de todas as áreas da empresa, fornecedores e clientes. u Aprofundamento e adequação do uso da metodologia à realidade vigente e à visão que se busca alcançar. u Ampla e freqüente divulgação dos resultados obtidos com o Seis sigma. u Promoção de treinamentos específicos para os especialistas do programa, para a aquisição de novos conhecimentos no âmbito do Seis Sigma. 1. O que é Seis Sigma? 2. Como implementar o Seis Sigma 3. Como selecionar projetos Seis Sigma 4. Seleção de candidatos a Black Belts e Green Belts 5. Como garantir a consolidação da cultura Seis Sigma na organização 6. Tendências mundiais do Seis Sigma Sumário 6 – Tendências mundiais do Seis Sigma u Crescente implementação do programa em áreas administrativas, de vendas e de serviços. u Adoção do Seis Sigma pela empresa como um todo – principalmente nos setores envolvidos diretamente no relacionamento com os clientes/consumidores – e não apenas nas áreas de manufatura. u Disseminação do Design for Six Sigma (DFSS) como uma extensão do Seis Sigma para o projeto de novos produtos (bens ou serviços) e processos. u Maior valorização dos chamados “soft” savings que podem ser gerados pelos projetos Seis Sigma. l Um exemplo de “soft” saving são os ganhos que resultam quando são evitadas perdas de clientes que poderiam ocorrer em conseqüência da deterioração da imagem da marca do produto e/ou da empresa. u Envolvimento cada vez mais efetivo dos fornecedores da empresa no programa. 6 – Tendências mundiais do Seis Sigma u Maior compreensão de que o Seis Sigma deve estar em contínua evolução, a partir de uma base sólida construída nos estágios iniciais de implementação do programa. u Aproveitamento da aprendizagem obtida a partir das primeiras experiências (acertos e erros) com o programa, o que resulta, por exemplo, em projetos e candidatos escolhidos com mais critério e no maior entendimento dos papéis dos patrocinadores e especialistas do Seis Sigma. 6 – Tendências mundiais do Seis Sigma u Ampliação do consenso de que o programa – quando ele realmente apresenta os requisitos necessários para receber a denominação “Seis Sigma” – “veio para ficar”, não sendo apenas mais uma moda passageira na área da qualidade. l O Seis Sigma já existe há cerca de 15 anos, a partir de seu nascimento na Motorola, e vem sofrendo aprimoramentos desde então, sendo adotado por um número cada vez maior de organizações. 6 – Tendências mundiais do Seis Sigma u Alguns indicadores da consolidação mundial do Seis Sigma: l O lançamento da ASQ Six Sigma Forum Magazine. l A implementação do ASQ Six Sigma Forum. l A instituição do exame da ASQ para certificação de Black Belts. l O sucesso de sites como o www.isixsigma.com. 6 – Tendências mundiais do Seis Sigma
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