GESTÃO DE PESSOAS E TALENTOS PG

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GESTÃO DE PESSOAS E 
TALENTOS 
AULA 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profa. Mariana Patitucci Bacellar 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Olá, aluno! Quando falamos de realizar gestão de pessoas, o que te vem 
à mente? Nas organizações, é necessário lembrar que contamos com várias 
pessoas diferentes que pretendem alcançar um objetivo comum. Falar em 
gestão de pessoas, exige, portanto, a compreensão sobre a formação e a 
atuação dos indivíduos. As pessoas são formadas em realidades distintas, 
criando um modo próprio de pensar, agir e fazer. Esse modelo individual, nem 
sempre é compreensível para o outro, e o contrário também ocorre. Assim, se 
forma uma rede complexa de modelos individuais, propensa a existência de 
desacordos e conflitos. E essa rede é instalada dentro das equipes que passa a 
ser o principal desafio dos gestores. Com o passar dos anos, foram 
desenvolvidas ferramentas, técnicas e métodos que podem auxiliar na forma de 
lidar com essa trama. O foco dessa aula é introduzir esses modelos. 
CONTEXTUALIZANDO 
É fundamental lembrar a importância que as pessoas têm para as 
organizações. Veja o trecho do artigo Gestão de pessoas não é com o RH!, de 
José Luiz Bichuetti publicado na revista Harvard Business Review, em Maio de 
2015. 
O motor das empresas 
A inteligência artificial evolui, robôs desempenham o papel de pessoas, 
fábricas se automatizam, mas nada substitui o verdadeiro motor que dá vida às 
empresas: gente! É necessário ter em cada posição, de liderança ou de chão de 
fábrica, indivíduos com o perfil adequado a cada uma delas; é preciso capacitá-
los e motivá-los para exercer suas atividades com empenho e alto desempenho, 
individualmente ou em equipes. Funções diferentes requerem perfis específicos. 
Indivíduos de diferentes gerações podem necessitar de motivações igualmente 
diversas; integrar baby boomers, Xs e Ys é um dos desafios a serem vencidos 
pelos gestores. 
Gerir gente eficazmente é saber definir as necessidades de pessoal, 
saber atrair, contratar, reter, motivar, avaliar desempenho, desenvolver, 
remunerar, reconhecer empenho (diferente de desempenho) e, até, saber 
demitir. É reconhecer que gente é o propulsor que move as empresas. 
 
 
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Fonte: http://hbrbr.com.br/gestao-de-pessoas-nao-e-com-o-rh/ 
Vemos o desenvolvimento rápido da tecnologia que propõe novas formas 
de gestão e de relação entre os indivíduos. Com todo o suporte da tecnologia, o 
desafio de “gerir” parece ser mais simples. Mas, na prática, o fator humano nos 
traz uma infinidade de elementos que interferem na Gestão de Pessoas e fazem 
com que a complexidade se evidencie. Existe um conjunto de necessidades a 
serem atendidas (tanto das pessoas quanto das empresas) e essa aula pretende 
trabalhar com temas que auxiliem você na empreitada de gestão que traz, como 
principal foco, um equilíbrio na busca da satisfação dessas necessidades. E o 
que você pode fazer, então, para ser um gestor eficaz? 
O trecho desse artigo expressa, em poucas palavras, alguns dos tópicos 
que vamos trabalhar. É recomendável que você procure o artigo completo, que 
traz outras reflexões interessantes. 
TEMA 1: HISTÓRICO DE GESTÃO DE PESSOAS 
Você conhece o relato de uma suposta experiência com 5 macacos em 
uma jaula? Se não conhece, imagine que, nessa mesma jaula, além de 5 
macacos, havia uma escada com um cacho de bananas sobre ela. 
Toda vez que um dos macacos subia para pegar as bananas, os que 
estavam no chão eram surpreendidos com um jato de água fria programado 
pelos cientistas. Depois de alguns dias repetindo essa ação, quando um macaco 
fazia menção de subir a escada, os demais macacos davam uma surra nele 
(para evitar que subisse e que levassem o jato d`água). Depois de um tempo, os 
macacos deixaram se subir as escadas, apesar das bananas expostas. 
Um dos macacos foi retirado da jaula e outro colocado em seu lugar. E 
quando o novo macaco foi pegar as bananas, apanhou dos macacos antigos. 
Depois de algumas tentativas, deixou de subir para não apanhar. Um segundo 
macaco foi substituído e o mesmo ocorreu. Inclusive o novo macaco, que não 
havia vivenciado os episódios de jatos d`água surrou o atual integrante do grupo 
quando esse subiu na escada. E gradativamente todos os macacados “antigos” 
foram substituídos, um a um. Não havia mais nenhum macaco do grupo inicial, 
isto é, nenhum deles tinha vivenciado o motivo original de “não subir as escadas”, 
mas, mesmo assim, os macacos repetiam o comportamento hostil para aquele 
que fosse subir a escada. 
 
 
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As relações no ambiente organizacional carregam as características 
individuais de cada integrante, mas o que prevalece são as características 
organizacionais. E, na história de cada organização, existem fatos que originam 
comportamentos de uma forma muito parecida com a história descrita. É 
interessante observar que algumas ações e reações não são explicadas por algo 
perceptível no momento atual da empresa, mas, com certeza, em algum 
momento foi originada por um fato real que moldou determinada conduta. É o 
conjunto de comportamentos de determinada organização que chamamos de 
Cultura Organizacional. As relações entre empresas e pessoas são regidas por 
um contrato de trabalho em que existe uma troca estabelecida. Os empregados 
assumem o compromisso de seguir as normas da organização e é comum que 
alguns comportamentos sejam repetidos, mesmo quando o fato originador do 
comportamento já foi extinto. Isto é, como o indivíduo se compromete em seguir 
as práticas organizacionais, ele se adequa ao modelo sem se questionar de onde 
vieram os métodos escolhidos. A história dos macacos é excelente para ilustrar 
essa dinâmica e pode ser vista de forma ilustrada no link 
https://www.youtube.com/watch?v=CAtRwDQKU8w 
Além da história da própria organização, as empresas também herdam o 
modelo de gestão de seus dirigentes. As influências trazidas demarcam os tipos 
de relações e a forma de trabalho. Você já assistiu ao filme O Diabo Veste 
Prada? É um exemplo interessante em que fica evidente o quanto a 
personalidade da dirigente (personagem “Miranda”) influencia o ambiente 
organizacional. Experimente assisti-lo observando a contínua preocupação de 
todos em atender o modo que a dirigente pensa, independente da sua presença. 
O segmento da empresa e a característica dos seus funcionários e dos 
seus clientes (faixa etária, gostos, gênero) também influenciam a conduta 
organizacional. De acordo com esses fatores a empresa pode ser mais ou menos 
tradicional, tecnológica, descolada e outros tantos fatores. 
Ao longo da evolução da relação entre pessoas e empresas, foram 
desenvolvidas diversas ferramentas que dão suporte para a sistematização do 
processo de gestão, contribuindo, dessa forma, para que os gestores apliquem 
práticas com base na conduta organizacional e não com base em sua conduta 
pessoal. 
 
 
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Apesar das empresas utilizarem ferramentas de gestão semelhantes, 
podemos observar que cada uma tem um jeito diferente de fazê-lo. O que reforça 
que as ferramentas de gestão são uma referência a ser seguida, mas que será 
preenchida com os elementos organizacionais que são particulares de cada 
Cultura Organizacional. E quais são os elementos que mais influenciam a forma 
como as ferramentas serão implantadas? Com base no que vimos até agora, 
podemos verificar 4 elementos que influenciam na forma: 
 Os episódios que acontecem na história da organização que estabelecem 
alguns comportamentos; 
 A personalidade dos dirigentes que influenciam o comportamento; 
 As características da empresa (segmento, perfil funcionários e clientes); As características individuais de cada membro da equipe. 
Podemos afirmar que esses elementos tornam as organizações unidades 
complexas e únicas. Então, seria correto concluir que as ferramentas de gestão 
servem para dar um direcionamento, tornando o processo mais didático. Mas, 
mesmos que as organizações escolham as mesmas bases teóricas para 
aplicação dessas ferramentas, cada uma terá um modo próprio de agir. 
É o pressuposto da diversidade que exige que o gestor de pessoas seja 
um profissional preparado para lidar com a adversidade no seu dia a dia. Mesmo 
depois de parecer conhecer tudo, um ponto desconhecido ou não vivenciado 
emerge, sendo necessário que o gestor se adapte a essa nova situação. 
Nesse sentido, buscar o escopo das ferramentas de gestão é 
fundamental, pois dá um norte ao gestor, fazendo com que as algumas etapas 
sejam realizadas e, apesar dos obstáculos, que as ações sejam concluídas. 
O setor de Recursos Humanos das empresas costuma ser subdividido. A 
divisão é realizada pelo agrupamento de atividades semelhantes, encontrando 
na literatura variação nas nomenclaturas e reunião de atividades. O termo 
utilizado nessa divisão é subsistemas. Alguns deles veremos com mais detalhes 
nas próximas aulas, mas aqui já podemos verificar alguns deles: 
 Recrutamento e Seleção 
 Treinamento e Desenvolvimento 
 Administração de Pessoal 
 
 
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 Cargos e Salários 
 Administração de Benefícios 
 Segurança e Medicina do Trabalho 
 Endomarketing 
Esse é um tema muito discutido e que está em constante atualização. É 
recomendável que você busque informações continuamente para melhorar sua 
crítica em relação à temática. A revista Harvard Business Review, em todas as 
suas edições, traz artigos e reportagens sobre o tema que vale a leitura. Algumas 
edições estão disponíveis na web. 
TEMA 2: SUBSISTEMAS 
Imagine que você ofereceu uma festa em sua casa e que compareceram 
20 adultos e 8 crianças. A festa durou o dia todo, com direito a álbuns de família 
vistos pelos convidados, almoço servido, mesas e cadeiras foram pegas 
emprestadas, foi necessário mudar os móveis de lugar para acomodar a todos, 
a sobremesa foi servida em copos descartáveis e toda a sua louça foi usada. 
Alguns convidados eram fumantes, então, você tirou do armário cinzeiros que 
habitualmente não usa e travessas que costumam ficar em armários que são 
abertos somente em dia de festa. Suponha que, ao chegar ao fim da festa, você 
ficou responsável por organizar a casa! 
Quando temos um encargo como esse, temos que iniciar por algum lugar. 
Iniciamos então colocando as “coisas no lugar”. Devolver as mesas e cadeireiras 
para quem emprestou, jogar no lixo aquilo que é descartável e lavar o que está 
sujo são exemplos de ação que serão realizadas. Observe que, para que haja 
um início, existe uma definição já estabelecida: onde é o local que vou armazenar 
ou tratar cada um dos itens da “minha bagunça”. Por exemplo, a louça suja da 
festa geralmente é levada até a pia da cozinha, para que então possa receber o 
tratamento necessário (ser lavada), para depois ser guardada no seu local de 
destino. O procedimento e o local já estão previamente estabelecidos, então, o 
que é necessário fazer é executar o procedimento. 
Agora, imagine que, no meio da sua festa, uma das crianças se pendurou 
no armário em que as louças são armazenadas. Ele caiu em cima da pia e 
estourou o cano da torneira. Então, além de realizar o procedimento, é 
necessário desenvolver a ferramenta para lavá-la e definir novo local para 
 
 
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armazenamento. Nesse exemplo, vemos que a atividade principal deixa de ser 
o centro da sua atenção, pois você necessita focar sua energia em como fazer 
e onde armazenar e não na execução da organização propriamente dita. 
Você deve estar se perguntando o que isso tem a ver com os subsistemas 
de Recursos Humanos. Assim como na nossa casa, as empresas precisam ser 
lugares para direcionar as coisas. Quando tratamos de gestão de pessoas, esses 
“lugares” são denominados de subsistemas. Cada subsistema fica sob 
responsabilidade de alguém, que assume a obrigação de criar procedimentos, 
processos e ferramentas para deixar esse “espaço” em pleno funcionamento. Se 
formos usar a nossa história, a responsabilidade do profissional do subsistema 
“cozinha” seria deixar o armário, a pia e a torneira funcionando, para você (o 
dono da casa) poder exercer sua atividade principal, que é a de organizar a casa. 
Ao longo do desenvolvimento das teorias de gestão de pessoas, foram se 
agrupando temáticas interligadas em blocos de semelhança, facilitando assim a 
organização sistemática da estrutura organizacional. Da mesma forma que no 
armário da cozinha se armazena panelas, louças, mantimentos e talheres 
(elementos distintos, mas interligados), no subsistema de “Rotinas” (ou 
Departamento Pessoal), se trata de benefícios, folha de pagamento, ponto, 
admissões e demissões (elementos distintos, mas interligados). O subsistema 
de “Cargos e Salários” engloba remuneração estratégica, cargos, salários, 
pesquisa salarial e carreira (elementos distintos, mas interligados). Outro 
exemplo é o subsistema de “Recrutamento e Seleção”, que absorve atração de 
talentos, recrutamento, seleção, procedimentos admissionais e entrevista de 
desligamento (elementos distintos, mas interligados). E assim por diante. Isto é, 
os subsistemas são setores responsáveis por uma série de temáticas 
interligadas. Seu principal papel é garantir que as obrigações da empresa com 
os funcionários sejam realizadas, bem como fazer a manutenção de 
procedimentos, métodos e ferramentas corporativas para que os gestores de 
pessoas possam fazer uso delas nas suas atuações enquanto gestores. Os 
subsistemas de Recursos Humanos e os profissionais que neles trabalham não 
devem assumir o papel de gestores de pessoas, mas sim instrumentalizar e dar 
suporte para os gestores da organização para que possam focar na sua atividade 
principal. Voltando para o exemplo da casa bagunçada, se eu precisar sair para 
comprar sacos de lixo antes de jogar as coisas no lixo, se eu precisar arrumar a 
 
 
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pia antes de lavar a louça, se eu precisar providenciar um armário antes de 
guardar as coisas, entre outros, a missão de arrumar a casa será muito mais 
demorada, onerosa e desgastante. 
 É sabido que o gestor, além das suas atividades principais, muitas vezes 
assume a responsabilidade de desenvolver suas próprias ferramentas de Gestão 
de Pessoas, pelo fato de a empresa não as disponibilizar. As empresas evoluem 
de forma gradativa em sua estrutura e, em alguns casos, desenvolve maturidade 
lentamente. Assim, além de “lavar a louça, arrumar a pia”, é importante o gestor 
deixe claro para a empresa que a mudança de foco diminuirá sua capacidade de 
alcançar altas performances. Quando o gestor não alerta sobre esse ponto, pode 
ter avaliação de desempenho diminuída, pois não há percepção real de sua 
produção. Então, a escolha de mudança de foco do gestor para atividades que 
fujam do seu objetivo principal (por exemplo, o gestor comercial desenvolverá a 
ferramenta de avaliação de desempenho), deve ser uma escolha conjunta e 
consciente de que está havendo mudança de foco. 
Para entender de forma mais teórica as divisões dos subsistemas de 
Recursos Humanos, você pode ler o livro Gestão de Pessoas de Idalberto 
Chiavenatto, citado nas referências. 
TEMA 3: PAPEL DO GESTOR DE PESSOAS 
Comece o estudo desse tema respondendo a seguinte questão: na sua 
opinião, qual é o papel do gestor de pessoas? 
 Em entrevista com Armando Levy, para a revista ABDT-PR, Mario Sérgio 
Cortella comenta sua percepçãoa respeito do novo gestor de pessoas. Veja no 
link https://www.youtube.com/watch?v=KezS2QxMajg. 
Sua breve fala traz uma visão macro da diversidade de responsabilidades 
que o gestor de pessoas é demandado. Seu comentário ajuda a dar início a um 
processo de reflexão de uma questão que, possivelmente, não tem uma resposta 
objetiva e direta. Mais do que isso, ajuda na percepção da magnitude desse tema 
e de seus desdobramentos. 
O gestor de pessoas assume, como responsabilidade central, o dever de 
mediar a relação entre pessoas e organização. É fundamental, portanto, que ele 
esteja alinhado com os objetivos organizacionais e, principalmente, com os 
 
 
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valores organizacionais. Para defender arduamente os interesses de uma 
empresa, o gestor precisa acreditar nessa instituição. E isso só ocorre quando 
existe combinação entre os valores propostos por essa empresa e os valores 
pessoais de seus gestores. Quando falamos em valores, você deve imaginar os 
princípios que estabelecem a conduta de determinado indivíduo. Quando existe 
desencontro dessas importâncias, a relação já inicia com uma divergência, pois 
dificilmente se conseguirá fazer um alinhamento eficaz do gestor com a 
organização, pois trata-se de fatores muito enraizados em que não se propõe 
apenas uma mudança de comportamento, mas sim uma mudança no modo de 
“pensar”. 
Podemos separar a divergência entre gestores e empresas em dois 
níveis. Um mais profundo, onde estão os princípios éticos e morais (os citados 
anteriormente), e outro mais superficial. em que encontramos procedimentos 
distintos sobre como fazer as coisas. Nesse segundo grupo, o alinhamento é 
necessário e possível de se estabelecer em um prazo mais curto. Por exemplo, 
um gestor era habituado na organização anterior a fazer feedbacks individuais 
semanalmente com sua equipe, que era de 4 funcionários. Chega para 
gerenciar, na nova organização, uma equipe de 35 pessoas e traz o modelo 
anterior. Porém, pelo volume da equipe, não consegue realizar suas outras 
atribuições, pois o feedback está lhe tomando todo o tempo. Sua gerência lhe 
sinaliza que isso precisa ser alinhado e, por mais que ele entenda que o melhor 
procedimento seja realizar conversas semanais, ele adequa seu comportamento 
ao novo cenário, realizando feedbacks semestrais e não mais toda semana. 
Nesse exemplo, temos uma mudança no processo que não invade o 
grupo de valores. Podemos considerar esses ajustes como calibragens 
necessárias e possíveis dentro da organização. É um alinhamento comum de 
comportamento, processo ao qual o gestor geralmente de submete para se 
adequar. 
Em um segundo exemplo, imagine que determinado gestor tem, na sua 
história de vida, repetidos exemplos familiares de honestidade. Por várias vezes, 
viu seus pais devolvendo trocos que receberam a mais, denunciando colegas 
que estavam realizando algo indevido e dando ênfase em seus discursos na 
importância de uma conduta ética e honesta. Chegando na organização, 
recebeu a seguinte orientação: “Costumamos realizar o pagamento de pessoal 
 
 
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no 10º dia útil. Embora a lei exija que seja até o 5º dia útil, geralmente os 
funcionários não se dão conta disso. Se questionarem, diga a eles que nosso 
sindicato permite o pagamento dessa forma. Apesar de ser mentira, ninguém vai 
atrás para saber mesmo”. 
Nesse modelo, temos uma orientação que evidentemente fere os 
princípios do gestor. Independente se o solicitado é certo ou errado, é provável 
que esse gestor não consiga representar os interesses da organização e, 
portanto, não cumprirá bem seu papel de mediador. 
O capítulo 2 do livro Gestão de Talentos de Erila Lotz e Lorena Gramms 
traz questões sobre conflitos nos relacionamentos com conceitos que ajudam a 
definir essa temática. 
Quando o gestor e a organização estão alinhados em seus princípios, ele 
inicia seu papel de mediador. Voltando para o que falamos no início, seu papel 
então é representar os interesses de uma pessoa jurídica que terá voz por meio 
de seus gestores. Portanto, sua missão central é atender os interesses dessa 
organização e conduzir os colaboradores ao encontro dos objetivos esperados. 
É essa atividade que pauta as atribuições e a rotina do gestor que vem recheada 
de atividades, responsabilidades e deveres, conforme vimos na entrevista de 
Cortella. Entramos aqui em uma segunda questão que merece mais 
detalhamento. Como conduzir pessoas, com origens, histórias e motivações 
distintas, para um objetivo comum? 
Como já vimos, pessoas trazem consigo uma complexidade na sua 
formação subjetiva que reflete em uma imensa diversidade de comportamentos. 
O papel do gestor de pessoas é administrar as questões que interferem no 
comportamento do indivíduo no ambiente de trabalho. Observe o quanto essa 
questão é ampla, obrigando ao gestor a escolher as formas de realizar essa 
tarefa dentre muitas opções e direções existentes. O gestor terá que eleger a 
forma de relacionamento que terá na organização, isto é, o seu próprio 
comportamento é uma escolha difícil de se fazer: ser mais cordial ou mais seco, 
ser mais rígido ou mais flexível, ser mais próximo ou mais distante, acolher as 
demandas pessoais da equipe ou não dar espaço para conversas desse tema 
são exemplos de escolhas que precisam ser feitas. 
 
 
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Assumir o papel de gestor de pessoas pode ser mais tenso no início, até 
que essas escolhas se tornem algo natural e até automático. É comum vermos 
profissionais que assumiram o papel de gestor não saberem como se comportar 
diante da equipe e de situações inusitadas. Para realizar essas escolhas, o 
primeiro passo importante é conhecer os membros da equipe. Determinados 
comportamentos de um gestor devem ser moldados de acordo com o seu time. 
Por exemplo, alguém que seja competitivo e focado em resultado, não será 
motivado com a frase “o importante é competir”. 
Para conhecer os membros de sua equipe, o gestor deve estar atento à 
comunicação e aos comportamentos de cada indivíduo. Deve observar suas 
relações, conhecimentos, habilidades, atitudes e, em suas intervenções, o que 
faz com que o indivíduo tenha reações positivas e negativas. Dessa forma, pode 
ajustar seu modelo de gestão de acordo com o que funciona. O gestor de 
pessoas pode expor o seu time a novas experiências com o propósito de 
desenvolver novos conhecimentos, descobrir as habilidades e incentivar 
atitudes. 
TEMA 4: EQUIPES E GRUPOS 
Um cargo é criado quando uma empresa tem um volume de atividades 
que, para serem realizadas, precisa de força de trabalho humano. Então, toda 
contratação deve só ocorrer somente quando a empresa de fato tem 
necessidade. Isso faz com que todos os integrantes de uma equipe sejam de 
igual importância. Se existe uma equipe constituída é porque, para alcançar os 
resultados almejados, é necessário um trabalho em grupo e não individual. 
Equipes comerciais serão estruturadas pela necessidade de ampliar ou 
manter o volume de vendas da organização. Isto é, a atividade fim desse setor 
é trazer receita para organização. O que faz com que a percepção sobre o 
prejuízo ou o lucro que esse profissional traz seja percebido rapidamente. É 
possível, nessas equipes, conhecer a produção financeira e realizar o cálculo 
para conhecer quanto cada profissional está contribuindo. Como é uma equipe 
da qual se espera produção e resultados visíveis, é comum que desligamentos 
ocorram antes mesmo de dar tempo de o profissional ter uma real interação com 
o produto ou serviço, com a empresa e com os processos. Isso faz com que o 
trabalho em equipe se torne mais difícil, pois não dá tempo de a equipe 
 
 
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amadurecer enquantogrupo, restando para essa empresa resultados individuais 
isolados. 
O esporte nos ensina muito sobre o trabalho em equipe. Podemos migrar 
muitos modelos para os cenários corporativos. Veja esse link que você encontra 
uma entrevista com Bernardinho, técnico da seleção brasileira de vôlei 
masculino, em que ele traz algumas reflexões sobre o trabalho em equipe: 
https://www.youtube.com/watch?v=OfXDXcsc_m0 
Observe que ele fala sobre a importância de cada integrante da equipe, 
trazendo o conceito básico que falamos no início. Reforça que, em um time, não 
deve ter o mais ou o menos importante, pois todos são fundamentais para o 
pleno funcionamento da equipe. 
Ele fala também sobre confiança. Em equipes mais maduras e que 
alcançam resultados, é possível observar essa relação de confiança entre seus 
membros, que contribui com o outro ponto trazido por ele: a inspiração. Equipes 
com fortes vínculos entre seus membros tendem a ser mais capazes de 
sensibilizar inspiração uns nos outros. 
Existem vários filmes que ilustram o trabalho em equipe, um deles é a 
Fuga das Galinhas, que valoriza as habilidades de cada integrante do “time”, 
deixando claro que cada um pode trazer contribuições importantes que fazer a 
diferença. 
No trabalho em equipe, seja como gestor ou membro da equipe, há 
algumas posturas que podem ser testadas e tendem a ter um resultado positivo. 
Segue algumas delas: 
1. Ouvir 
Uma das vantagens do trabalho em grupo é a diversidade de 
competências. Os inúmeros saberes de uma equipe podem agregar muito para 
seus integrantes. Para isso, é necessário estar aberto para ouvir. Essa é uma 
prática que pode ser treinada, mesmo que não seja um hábito do profissional. 
2. Limpar os relacionamentos 
Cultivar mágoas no ambiente de trabalho ou deixar conflitos não 
resolvidos costumam prejudicar o resultado da equipe. A melhor forma de lidar 
 
 
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com essa situação é conversar. Os incômodos costumam ser direcionados para 
terceiros e essa atitude, além de não resolver o conflito, ainda pode trazer 
reflexos negativos caso se transformarem em fofocas. Então, é importante 
conversar com as pessoas da equipe no sentido de procurar eliminar as mágoas, 
apesar das diferenças. 
3. Ter empatia 
A empatia é a capacidade de se colocar no lugar do outro. As relações de 
trabalho não exigem que você se torne amigo pessoal ou se solidarize com o 
outro a ponto de incorporar os problemas como se fossem seus. Mas realizar o 
acolhimento do outro, entendendo que esse tem histórias e realidades que 
justificam seus atos faz com que a relação de confiança, citada anteriormente, 
se fortaleça. 
4. Respeito às diversidades 
O respeito pelas pessoas já não é mais uma escolha e sim uma obrigação. 
Cada vez mais se valoriza essa temática e se legaliza penalidades quando ele 
não está presente. Isto é, os indivíduos inseridos na sociedade brasileira têm o 
direito e o dever constitucional de respeitar os indivíduos com todas as suas 
escolhas e origens. Essa postura cria laços e contribui para que as pessoas 
estejam mais dispostas a fornecer sua capacidade produtiva para o alcance do 
objetivo do time. 
5. Postura crítica adequada 
A visão crítica é algo admirável e pode ser benéfica desde que seja 
realizada de uma forma construtiva e afável. A crítica contínua, expositiva e hostil 
tende a criar um ambiente de menor produção e de mais conflitos. Em casos 
extremos, o indivíduo exposto durante um tempo prolongado a essa situação 
pode até manifestar doenças emocionais fruto de uma relação de trabalho 
destrutiva. Portanto assumir uma postura crítica adequada é fundamental para a 
contribuição dos resultados da equipe. 
Para complementar esse tema, leia o capítulo 1 do livro Gestão de 
Talentos de Erika Lotz e Lorena Gramms, indicado nas referências da aula, que 
trata a respeito das relações humanas. 
 
 
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TEMA 5: GESTÃO ESTRATÉGIA 
Para trabalhar com gestão estratégica de pessoas, é necessário que os 
setores sigam algumas etapas parecidas com o que propõe um planejamento 
estratégico de uma empresa. A primeira etapa é estabelecer qual é o objetivo 
central da equipe que integra o setor em questão. Esse objetivo precisa estar 
alinhado aos objetivos gerais da organização. Não é viável, por exemplo, a 
organização ter uma meta de ampliar 30% suas vendas no ano e o setor 
comercial ter como objetivo central melhorar todos os procedimentos, mesmo 
que a venda fique em segundo plano. São objetivos conflitantes. 
O objetivo do setor alinhado com o institucional contribuirá para diversas 
escolhas. Quais profissionais quero atrair? Quais quero reter? O que vou 
priorizar? O que quero desenvolver? Quando se tem um objetivo, as escolhas 
devem convergir com esse alvo. Suponha que o objetivo da organização seja 
ampliar as vendas em 30% e que o objetivo do setor comercial seja superar essa 
meta organizacional, aumentando 35% das vendas. Nesse cenário, imagine que 
precisa contratar um novo profissional para o time e há duas opções: 
1. Mauro: um excelente profissional que, em seu histórico, tem episódios de 
conquistas e superação. Se caracteriza por ser um profissional focado, 
mas que nem sempre se dispõe a assumir atividades de outros setores. 
Gosta da área comercial e aloca muitos esforços para superar seus 
resultados. 
2. Jonas: um ótimo profissional com referências muito positivas. Caracteriza-
se por ser multifuncional. Sempre que necessário, se dispõe a ajudar em 
outros setores, o que é positivo para que o setor comercial tenha uma boa 
relação com as demais áreas. Pode perder um pouco o foco de vendas 
em função dessa característica, mesmo assim, traz ganhos para o time. 
Qual profissional você entende ser mais adequado para compor a equipe, 
considerando o objetivo da empresa e do setor? 
Tendo os objetivos como base de referência, o primeiro profissional 
(Mauro) parece ser o mais indicado. O perfil profissional de ambos tem 
características positivas que agregam, mas, como o foco é a superação de 
 
 
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resultados e aumento das vendas, esse profissional parece ter mais condições 
de atender essas premissas. 
Outra questão importante para o processo de gestão estratégica de 
pessoas é trabalhar com indicadores reais que deem suporte em um 
planejamento. Por exemplo, uma equipe comercial tem como meta de venda o 
montante de R$ 300.000,00 e pretende ampliar para R$ 600.000,00. O diretor 
então determinou a contratação de mais três profissionais, repassando a 
seguinte justificativa: 
“Prezado Gerente comercial! 
Considerando que temos vendedores que chegam ao número de R$ 
90.000,00 de venda ao mês, vamos aumentar três pessoas novas na equipe 
para duplicar nossa venda. Pela minha estimativa, alcançaremos isso em dois 
meses!” 
 O gestor comercial, então, pegou seu relatório de vendas, conforme 
segue abaixo: 
 Admissão jan/15 fev/15 mar/15 abr/15 mai/15 jun/15 
Vendedor 1 jan/14 R$ 78.000,00 R$ 82.000,00 R$ 81.500,00 R$ 83.400,00 R$ 84.300,00 R$ 86.000,00 
Vendedor 2 jun/14 R$ 66.000,00 R$ 66.600,00 R$ 68.700,00 R$ 67.800,00 R$ 69.800,00 R$ 71.000,00 
Vendedor 3 dez/14 R$ 16.000,00 R$ 22.000,00 R$ 31.200,00 R$ 40.300,00 R$ 54.000,00 R$ 60.100,00 
Vendedor 4 abr/15 xxx xxx xxx R$ 10.900,00 R$ 20.300,00 R$ 28.700,00 
Vendedor 5 ago/15 xxx xxx xxx xxx xxx xxx 
Venda Total R$ 160.000,00 R$ 170.600,00 R$ 181.400,00 R$ 202.400,00 R$ 228.400,00 R$ 245.800,00 
 
 Admissão jul/15 ago/15 set/15 out/15 nov/15 dez/15 
Vendedor 1 jan/14R$ 84.400,00 R$ 87.600,00 R$ 85.700,00 R$ 87.000,00 R$ 88.650,00 R$ 89.800,00 
Vendedor 2 jun/14 R$ 71.100,00 R$ 70.500,00 R$ 72.300,00 R$ 71.500,00 R$ 72.000,00 R$ 72.100,00 
Vendedor 3 dez/14 R$ 64.000,00 R$ 67.300,00 R$ 65.600,00 R$ 68.900,00 R$ 67.500,00 R$ 69.000,00 
Vendedor 4 abr/15 R$ 35.000,00 R$ 42.300,00 R$ 49.000,00 R$ 50.250,00 R$ 56.000,00 R$ 58.750,00 
Vendedor 5 ago/15 xxx R$ 13.200,00 R$ 20.650,00 R$ 28.900,00 R$ 41.000,00 R$ 47.000,00 
Venda Total R$ 254.500,00 R$ 280.900,00 R$ 293.250,00 R$ 306.550,00 R$ 325.150,00 R$ 336.650,00 
 
E respondeu para o diretor o seguinte: 
“Prezado Diretor, 
Pela minha análise, nosso vendedor aumenta de forma acelerada suas 
vendas nos 6 primeiros meses, período em que está focado na angariação de 
 
 
16 
novos clientes, pois ainda não tem uma carteira para administrar. Depois disso, 
tem crescimentos menos representativos, embora ele aconteça, mas tudo indica 
que, para chegar nos R$ 90.000,00 de vendas mensais, ele precisará de 18 
meses. Com base nos indicadores de vendas dos nossos atuais vendedores, 
projetei a estimativa de venda em um suposto aumento de quadro. Creio que 
essas sejam nossas perspectivas reais de acréscimo de venda: 
 Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 
Vendedor 1 R$ 12.000,00 R$ 20.000,00 R$ 30.000,00 R$ 40.000,00 R$ 50.000,00 R$ 60.000,00 
Vendedor 2 R$ 12.000,00 R$ 20.000,00 R$ 30.000,00 R$ 40.000,00 R$ 50.000,00 R$ 60.000,00 
Vendedor 3 R$ 12.000,00 R$ 20.000,00 R$ 30.000,00 R$ 40.000,00 R$ 50.000,00 R$ 60.000,00 
Venda total R$ 36.000,00 R$ 60.000,00 R$ 90.000,00 R$ 120.000,00 R$ 150.000,00 R$ 180.000,00 
 
Isto é, se não precisarmos fazer a substituição de nenhum dos 
profissionais, aumentaremos 60% as vendas no prazo de 6 meses e não 100% 
em 2 meses como é a sua expectativa”. 
Perceba que os indicadores permitem uma programação estratégica com 
base em dados reais. O planejamento da equipe, o modelo de treinamento, o 
perfil, as práticas de retenção de talentos podem ser feitas aleatoriamente, de 
acordo com o que o gestor “acha” ou de acordo com projeções numéricas que 
permitem uma programação mais certa do que ocorrerá no futuro. 
A gestão estratégica de pessoas pode ser composta por outros elementos 
além da definição do objetivo e acompanhamento de indicadores, mas esses 
dois são os que permitem que a gestão aconteça de forma mais ardilosa e 
planejada, com escolhas direcionadas aos objetivos organizacionais e não por 
pensamentos individuais dos representantes da organização. 
TROCANDO IDEIAS 
Veja a sinopse do filme Amor sem escalas: 
Ryan Bingham (George Clooney) tem por função demitir pessoas. Por 
estar acostumado com o desespero e a angústia alheios, ele mesmo se tornou 
uma pessoa fria. Além disto, Ryan adora seu trabalho. Ele sempre usa um terno 
e carrega uma maleta, viajando para diversos cantos do país. Até que seu chefe 
contrata a arrogante Natalie Keener (Anna Kendrick), que desenvolveu um 
sistema de videoconferência onde as pessoas poderão ser demitidas sem que 
seja necessário deixar o escritório. Este sistema, caso seja implementado, põe 
 
 
17 
em risco o emprego de Ryan. Ele passa então a tentar convencê-la do erro que 
é sua implementação, viajando com Anna para mostrar a realidade de seu 
trabalho. 
Fonte: http://www.adorocinema.com/filmes/filme-138895/ 
Assista ao filme e apresente em fórum seu posicionamento quanto à 
questão do uso da tecnologia para intermediar as relações humanas, usando 
como base uma opinião crítica sobre a sugestão da nova ferramenta de 
demissão proposta pela personagem Natalie Keener. 
NA PRÁTICA 
José, gerente comercial de uma empresa de cosméticos, é responsável 
por uma equipe de 10 vendedores. Nos últimos dois meses, dois vendedores 
vêm apresentando faltas, atrasos e retorno hostil às solicitações da gerência. 
José chamou os dois para uma conversa individual e ambos relataram situações 
parecidas: a pressão por resultados está muito grande, as metas são 
inatingíveis, a comissão não é satisfatória e a equipe é muito competitiva. Com 
base na aula, quais ações você sugeriria para serem realizadas por José a fim 
de resgatar a motivação desses vendedores? 
 Resolução: 
1 – Leia com atenção os elementos que estão descritos explicitamente no texto 
e aqueles que podem ser interpretados. 
2 – Relacione os pontos que podem ser percebidos como questões a serem 
observadas se cabe alguma intervenção. 
3 – O capítulo 3 do livro Motivação e Satisfação no Trabalho, (WALGER, C.; 
VIPIANA, L.; BARBOZA, M.M. Motivação e Satisfação no Trabalho. 1ª ed. 
Curitiba: Intersaberes, 2014.) engloba diversas teorias que podem auxiliar na 
aplicação prática de ações motivacionais na organização. 
4 – Em uma primeira fase, é importante relacionar todas as situações que podem 
ser observadas, independe de serem problemas organizacionais ou queixas 
pessoais ou isoladas. Relacionar os “problemas” facilitará que o plano de ação 
para a resolução seja elaborado de forma mais sistemática. Levantamento das 
supostas origens insatisfação: 
 
 
18 
a) Sinal de insatisfação pelo aumento de faltas e atrasos; 
b) Sinal de insatisfação pelas respostas hostis as solicitações da gerência; 
c) Queixa de elevada pressão por resultados; 
d) Queixa de metas inatingíveis; 
e) Queixa de baixa comissão; 
f) Queixa sobre ambiente competitivo. 
Perceba que, no breve relato, existem 6 pontos levantados. Uma das 
ações indicadas, é, a partir desse levantamento, aprofundar a investigação para 
compreender quais desses elementos são internos (o indivíduo está insatisfeito 
por uma situação de vida dele) ou externos (a organização está mobilizando nos 
empregados a insatisfação). O diagnóstico é importante, pois com ele você 
poderá realizar ações mais direcionadas. Mesmo sem a realização de um 
levantamento mais detalhado, algumas ações já podem ser realizadas, conforme 
vemos em cada um dos itens levantados: 
 Sinal de insatisfação pelo aumento de faltas e atrasos: caso se observe 
que as faltas e atrasos são um hábito negativo, pode-se trabalhar nesse 
item com medidas específicas, como uma premiação por assiduidade e 
pontualidade e/ou desconto em caso das faltas e atrasos não 
apresentarem justificativa legal. Essas medidas costumam ser mais 
eficazes para grupos de cargos mais operacionais e administrativos. 
Outra medida fundamental é dar feedback aos empregados, sinalizando 
que as faltas e atrasos estão interferindo no desempenho. 
 Sinal de insatisfação pelas respostas hostis às solicitações da gerência: 
o gestor precisa avaliar se essa postura está sendo direcionada para 
todos ou só para ele. Caso seja para todos, é fundamental um feedback 
para sinalizar o colaborador e abrir um canal de comunicação importante 
para alinhamentos mais contínuos. Quando a postura é só com o gestor, 
o feedback deve ser realizado para dar espaço para que o colaborador 
fale o que está incomodando, ao invés de demonstrar por meio de 
respostas hostis. Trabalhos de integração de equipe costumam ter efeitos 
positivos nessas situações. 
 Queixa de elevada pressão por resultados: caso o modelo de pressão 
esteja parecendo algo abusivo, precisa ser revisto, mas profissionais da 
área comercial geralmente trabalham com metas e resultados. Algumas 
 
 
19 
pessoas não se adaptam com esse modelo e, neste caso, precisa sertrabalhado por meio de feedback se o profissional está na carreira correta. 
 Queixa de metas são inatingíveis: se a maioria da equipe está atingindo 
a meta, é porque ela possivelmente esteja adequada. Neste caso, é 
necessário desenvolver os aspectos técnicos e comportamentais do 
profissional para que também seja capaz de alcançar os resultados 
esperados. Caso a maioria não esteja alcançando os resultados, deve-se 
rever as metas e traçá-las com base em histórico de indicadores. 
 Queixa de baixa comissão: se esta é uma queixa coletiva, o sistema de 
remuneração variável pode ser revisto. Porém, antes de rever, é 
importante verificar se o combinado iniciado está sendo cumprido. Se a 
empresa se compromete com uma comissão “X” e possibilita o 
pagamento de apenas 50% disso, a insatisfação pode ser originada pela 
sensação de enganação. Outro ponto importante é verificar se existe 
problema na comissão ou se é uma queixa secundária em função de uma 
queixa principal. Lembre-se que, antes de implantar uma mudança na 
política de remuneração, é necessário avaliar se a empresa pode 
absorver o novo compromisso financeiro. 
 Queixa sobre ambiente competitivo: ambientes competitivos não são ruins 
necessariamente, o que precisa ser avaliado é o quanto ele está munido 
de assedio ou hostilidade abusiva. Neste caso, são necessárias atitudes 
mais urgentes. De qualquer forma, um trabalho de integração da equipe 
pode ajudar. 
Para todos os itens, as premissas básicas das teorias de motivação 
devem ser aplicadas como temas centrais, contribuindo para que as ações sejam 
assertivas, mesmo sem um diagnóstico mais aprofundado. 
FINALIZANDO 
Essa aula foi uma introdução geral dos conceitos de gestão de pessoas 
para que possamos aprofundar os conteúdos específicos nas próximas aulas. 
Lembre que lidar com pessoas é algo dinâmico e inconstante. Então, muitas 
vezes, exige capacidade de aplicar os conteúdos sem uma ordem lógica. A 
situação-problema, por exemplo, demanda um olhar ampliado e ações 
conjugadas para reverter a conjuntura apresentada. Lembre-se de que não 
 
 
20 
existe "manual de instrução" para as questões que envolve pessoas, pois 
sempre podemos ter uma mudança surpresa de cenário! 
REFERÊNCIAS 
LOTZ, E.G.; GRAMMS, L.C. Gestão de Talentos. 1ª ed. Curitiba: Intersaberes, 
2012. 
CHIAVENATTO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 2ª ed. Rio de Janeiro: 
Campus, 2005. 
WALGER, C.; VIPIANA, L.; BARBOZA, M.M. Motivação e Satisfação no 
Trabalho. 1ª ed. Curitiba: Intersaberes, 2014. 
Link: http://hbrbr.com.br/gestao-de-pessoas-nao-e-com-o-rh/ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DE PESSOAS E 
TALENTOS 
AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profa. Mariana Patitucci Bacellar 
 
 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Olá! Você já precisou escolher pessoas para compor uma equipe 
comercial? O que você fez? Como escolheu quem deveria ingressar? Quais 
técnicas usou? É comum que muitos gestores recebam essa demanda, mas que 
não saibam ao certo o que fazer. Nessa aula, vamos abordar as técnicas de 
recrutamento e seleção. Nosso objetivo principal é trazer algumas dicas bem 
práticas para que seja possível utilizá-las imediatamente. O termo “recrutamento 
e seleção” já expressa os dois desafios centrais dessa atividade. O primeiro é 
como encontrar os profissionais (recrutamento), pois só com eles disponíveis é 
que podemos entrar na segunda fase, que é o desafio de selecionar aquele que 
melhor atende à necessidade (seleção). 
CONTEXTUALIZANDO 
Temos falado repetidas vezes sobre a diversidade das pessoas. Ao dar 
início a um processo seletivo, não sabemos o perfil das pessoas que vão se 
candidatar e novamente a diversidade se faz presente. Existem algumas etapas 
indispensáveis para que os candidatos cheguem até a empresa para que se 
possa iniciar uma seleção. Sem pessoas, não há seleção. As diversas 
possibilidades de perfis fazem dessa atividade um processo dinâmico. 
Antes de iniciar esse conteúdo, assista a esse quadro feito por Roberto 
Justos em que ele registra um processo seletivo para estagiários em uma de 
suas empresas: https://www.youtube.com/watch?v=IcyZC34q_qU. 
Nesse vídeo, podemos observar que, muitas vezes, uma entrevista 
caminha de acordo com o que o candidato fala ou demonstra no momento. Mas 
existem algumas reflexões que devem ser feitas: como os candidatos chegam 
até a empresa? O que posso perguntar para eles? Como analiso as respostas 
dadas por eles? 
Os temas dessa aula vão responder algumas dessas reflexões e devem 
te auxiliar em processos seletivos, dando a base de como atrair os profissionais 
e o que fazer com eles quando chegam até você. 
TEMA 1: RECRUTAMENTO DE TALENTOS 
A primeira etapa do processo de recrutamento e seleção é a abertura de 
uma vaga. Nesta fase, é fundamental definir o escopo do que se está buscando. 
 
 
3 
Descrever a vaga ajuda nessas definições, e é importante constar os seguintes 
elementos: 
 Nome do cargo 
 Escolaridade mínima 
 Descrição sumária das atividades desempenhadas 
 Requisitos mínimos para as atividades desempenhadas 
 Perfil comportamental necessário para cumprir com êxito as atividades 
desempenhadas 
 Experiência anterior desejável 
 Outras questões de acordo com a descrição da vaga (por exemplo: se for 
um cargo que precise viajar, tem que ter disponibilidade para viagens; se 
for uma vaga cujo horário é em uma escala noturna, é necessário ver se 
há transporte para retornar do trabalho). 
É fundamental também ter um breve descritivo do objetivo da empresa e 
do setor (quando existente). Conforme falamos na aula passada, esses fatores 
ajudam na tomada de decisão entre candidatos. 
Com o perfil definido, entramos na fase de recrutamento de talentos, fase 
que toma mais tempo em um processo seletivo. Muitas vezes, damos ênfase 
maior nas técnicas de seleção, procurando saber como avaliar os profissionais, 
mas, antes disso, precisamos ter bons profissionais candidatos a uma vaga. 
Todo processo seletivo deve iniciar com a divulgação da vaga 
(detalharemos melhor esse item no próximo tópico). São as divulgações que nos 
possibilitarão ter inscrições voluntárias para a vaga. Com base nisso, podemos 
falar que a empresa tem quatro fontes gerais de recrutamento, conforme 
detalharemos a seguir: 
1) Recrutamento interno: são os profissionais que já atuam na organização, 
porém têm interesse de se inscrever para a vaga. Isto é, a expectativa do 
profissional é mudar de cargo (seja por promoção ou mudança de 
carreira); 
2) Inscrições voluntárias para as vagas: são os profissionais que buscam a 
empresa contratante no período em que o processo seletivo está aberto 
como reflexo de divulgações realizadas; 
 
 
4 
3) Banco interno: são os profissionais que demonstraram seu interesse em 
trabalhar na organização em algum momento ou que foram indicados 
para tal. Geralmente a manifestação de interesse é realizada pelo envio 
de um Curriculum Vitae que contém a apresentação do histórico 
profissional do candidato. Para ter essa fonte, a empresa precisa 
sistematizar o arquivo dos currículos recebidos, possibilitando o resgate; 
4) Busca ativa: são profissionais que são convidados a participar do 
processo seletivo, pois foram localizados em locais neutros de 
cadastramento profissional, tais como portais de emprego, agências de 
emprego, entre outros. 
Algumas empresas optam por terceirizar o recrutamento e seleção. O 
principal ganho em trabalhar com consultorias é que a fase de recrutamento é 
realizada por uma empresa terceira, ficando a encargo da empresaapenas a 
seleção, geralmente, de profissionais já pré-selecionados. 
Essa fase demanda bastante, em especial, se o acesso a cadastros de 
profissionais é restrito ou se a divulgação for feita de forma muito limitada. O 
fechamento eficaz de uma vaga depende da combinação de muitos fatores entre 
a empresa e o profissional, tais como: 
 Horário de trabalho do cargo X Disponibilidade de horário do candidato 
 Salário do cargo X Pretensão salarial do candidato 
 Escolaridade mínima exigida X Escolaridade do candidato 
 Experiência exigida para o cargo X Histórico Profissional do Candidato 
 Requisitos básicos do cargo X Atendimento aos requisitos básicos 
Esses fatores são mais objetivos e podem ser detectados já no currículo 
ou em um primeiro contato por telefone. Realizar esse filtro é fundamental para 
otimizar o processo. Quando iniciamos um processo seletivo, dentre os 
currículos que aparentemente atendem o perfil, podemos considerar que apenas 
50% se disponibilizará para a realização de uma entrevista. Parte deles 
encontrará incompatibilidade em um dos critérios relacionados acima e outra 
parte possivelmente não estará disponível por já estar trabalhando ou por ter 
outras questões particulares que impeçam o retorno imediato ao trabalho. 
Temos critérios subjetivos que podem ser percebidos e avaliados apenas 
no contato mais próximo com os profissionais, tais como: 
 
 
5 
 Valores organizacionais x Valores pessoais 
 Padrões de comportamento 
 Motivação para a realização das atividades propostas 
 Comunicação não verbal do candidato 
Sobre esses pontos, falaremos no decorrer da aula. 
O recrutamento, então, é uma espécie de filtro inicial para definir quem 
avança ou não para as próximas etapas do processo seletivo. O objetivo é fazer 
ingressar no processo somente aqueles que apresentarem maior 
compatibilidade. 
É importante alertar que questões discriminatórias e preconceituosas não 
podem servir como justifica para eliminação de candidatos em processos 
seletivos. A justificativa de eliminação de candidatos deve estar vinculada a uma 
das características objetivas do cargo, não em função de antipatias pessoais. 
TEMA 2: MEIOS DE DIVULGAÇÃO 
A divulgação de vagas não conta somente sobre as vagas em questão, 
mas expõe a imagem da empresa para o mercado, portanto é fundamental ter 
alguns cuidados prévios no processo de divulgação de vaga. Vamos começar 
falando sobre esses pontos. 
O que incluir no anúncio 
As informações do anúncio devem ser claras e objetivas, principalmente 
se as vagas divulgadas tiverem requisitos específicos. De qualquer forma, é bem 
provável que alguns candidatos que não atendam aos requisitos e se inscrevam 
para o processo, mas isso faz parte do processo seletivo. Quando se restringe 
demais um anúncio, pode ter um volume muito baixo de candidaturas. Então, se 
os requisitos são desejáveis e não obrigatórios, indica-se não incluir para 
aumentar o volume de candidatos inscritos. 
Texto do anúncio 
O texto do anúncio deve ser feito com atenção para que não haja erros. 
Como o anuncio representará a empresa, o tom do anúncio (mais ou menos 
formal) deve ser compatível com a política e a forma que a empresa 
habitualmente se comunica. O tamanho do anúncio dependerá de onde a 
 
 
6 
divulgação será realizada. Em jornais de alta circulação, por exemplo, o espaço 
tende a ser menor para que o custo não seja tão elado. Em alguns portais de 
emprego, a quantidade de caracteres também é limitada. 
 Local do anúncio 
Os locais selecionados para que anúncios sejam feitos devem alcançar o 
público alvo. É importante escolher bem para ter retorno. Se você divulgar uma 
vaga de assistente comercial em um site especializado em vagas de TI, é 
possível que a divulgação traga pouco resultado. E por onde você começaria a 
divulgação de suas vagas? Abaixo seguem algumas sugestões com comentários 
sobre as vantagens e desvantagens: 
Jornais impressos: os jornais impressos de alta circulação já foram um dos 
principais canais de comunicação e traziam ótimo retorno de volume de 
candidatos. Continua sendo uma boa opção atualmente, mas o acesso amplo a 
internet traz outras opções com custo mais acessível e com retorno mais eficaz. 
Uma das desvantagens dessa divulgação é que existe uma procura muito grande 
de candidatos de outros setores e áreas que buscam a empresa mediante o 
anúncio. Assim, o recrutamento de candidatos torna-se mais trabalhoso, já que 
o volume de candidatos avaliados é grande para poucos efetivamente dentro do 
perfil. 
Rádio: algumas emissoras têm em sua programação um espaço reservado para 
a comunidade com a possibilidade de divulgação de vagas de emprego. Esses 
espaços são disponibilizados gratuitamente. Essa divulgação costuma ser mais 
eficaz para vagas mais operacionais. Geralmente, tem um volume grande de 
contatos, mas pouco aproveitamento. 
Portais de emprego: os portais de emprego permitem a divulgação de vagas e 
geralmente as inscrições já são direcionadas, porém exigem que os candidatos 
tenham acesso à internet. Geralmente, os portais têm opções gratuitas e pagas. 
Quem tem um plano pago desfruta de um volume maior de opções de acesso. 
Redes sociais: as redes sociais têm sido muito usadas para esse fim. Há a 
possibilidade de divulgação em grupos específicos de vagas de emprego, na 
própria página da empresa ou por meio de anúncios patrocinados para 
ampliação do alcance da divulgação. Exceto na opção de impulsionar os 
 
 
7 
anúncios, é uma possibilidade sem custo e com alto retorno. A escolha da rede 
social a ser utilizada segue o mesmo critério que falamos no início desse tema: 
verificar qual é o público alvo e escolher a rede que melhor atende o público 
procurado. 
Instituições de ensino: as instituições de ensino (tanto de ensino médio como 
superior) geralmente têm canais de divulgação de vagas para seus alunos e ex-
alunos. Se o anúncio coincidir com férias dos alunos, costuma não ter bom 
retorno. 
Terminais de ônibus: algumas viações de transporte público disponibilizam 
espaço para divulgar vagas dentro dos ônibus ou terminais. Costuma ter um bom 
retorno essa divulgação, focado para profissionais que habitualmente usam 
transporte público. A vantagem é que não tem custo. 
Locais de alta circulação: qualquer local que tenha agrupamento de pessoas é 
uma opção para divulgação de vagas. Desde que haja abertura para tal, é 
possível realizar a divulgação. Exemplos: conselhos de classe, sindicatos, 
panificadoras de bairro, estabelecimentos religiosos e em quaisquer outros 
lugares que perceba que pode dar retorno. 
Um ponto importante a considerar é que as divulgações levam um tempo 
para acontecer, portanto nem todas têm retorno imediato. Quando for planejar 
um processo seletivo, considere um período no cronograma para que as 
divulgações comecem a dar resultado. Em função disso, depois do escopo da 
vaga definida, é necessário prontamente dar início às divulgações. Essa tarefa 
exige criatividade e alguns excelentes canais de comunicação são descobertos 
por selecionadores ou gestores, mas não são encontrados nas literaturas. 
Para finalizar, vale lembrar que algumas divulgações são realizadas e 
precisam ser retiradas quando a vaga é fechada. Essa é uma atenção 
importante. Quando a vaga fica divulgada por um tempo muito prolongado, 
aqueles que têm acesso a ela deixam de dar credibilidade. Isso acontece com 
muita frequência nos canais de comunicação digitais. 
Veja mais sobre o processo de recrutamento no livro Gestão de Pessoas 
de Idalberto Chiavenatto, citado nas referências desta aula. 
 
 
8 
TEMA 3: SELEÇÃO –CONCEITO E IMPORTÂNCIA 
A seleção é a etapa do processo seletivo em que os candidatos são de 
fato avaliados e pode ser considerada como o filtro que determina quem ingressa 
ou não na organização. É nessa fase que os responsáveis pelo processo vão 
avaliar a compatibilidade do candidato com o que a empresa espera e o cargo 
exige. Você sabe dizer no que a seleção reflete para a organização? 
Em primeiro lugar, imagine que a seleção – bem ou mal realizada – terá 
reflexos financeiros diretos para a organização. Após a seleção, a empresa 
realizará uma série de processos com o novo profissional: procedimentos 
admissionais, treinamento, disponibilização de materiais, instrumentos e locais 
de trabalho, entre outros. Geralmente leva um tempo para o novo profissional 
efetivamente produzir e transformar esse empenho em resultados. O sucesso 
dessa contratação faz com que o gasto nessas etapas seja acolhido como 
investimento. Havendo insucesso nessa contratação, isto é, tendo necessidade 
de substituição do profissional contratado antes mesmo que consiga reverter sua 
contratação em produção efetiva, os valores investidos são percebidos como 
custos, pois não haverá colheita de retorno desse investimento. 
Além do desembolso, uma contratação malsucedida pode gerar uma série 
de desgastes para a organização. Desgaste para os profissionais que fazem 
interface com o cargo preenchido de forma inadequada, pois pode gerar 
retrabalho, excesso de trabalho ou trabalhos mal realizados. Desgaste para a 
imagem da organização mediante novas contratações. Exposição excessiva dos 
processos da organização para profissionais que não permanecerão na 
empresa. Isto é, a seleção ou a falta de técnicas eficazes de seleção podem 
contribuir com ambientes de trabalho mais densos e propícios à desmotivação e 
até ao adoecimento. 
Em entrevista concedida ao telejornal Bom dia Santa Catarina da RBS TV, 
o psicólogo Adroaldo Faraco fala sobre recrutamento e seleção de pessoal, veja 
no link: https://www.youtube.com/watch?v=lsms0dPEQVo 
Observe que ele reforça o conceito de recrutamento e seleção e ainda 
ressalta os reflexos que a seleção traz para dentro de uma organização. 
 
 
 
9 
Durante um processo seletivo, assim como a empresa avalia o candidato, 
o oposto também acontece. A seleção é o primeiro contato efetivo do candidato 
com a empresa. Então, todo detalhe deve ser visto como importante. A postura 
no contato para convite de participação em um processo seletivo deve ser 
sempre cordial. O responsável pelo processo deve estar aberto a responder 
possíveis dúvidas. Quanto mais exposição o candidato tiver da empresa e da 
vaga, melhor é a análise que ele pode fazer quanto à oportunidade. É melhor 
que um profissional desista na fase do processo seletivo do que depois de 30 
dias trabalhando. Então, ele deve ter todas as suas dúvidas sanadas. Outras 
questões, como atender o candidato no horário marcado, evitar desmarcar 
entrevistas ou outras etapas do processo, avisar com antecedência a respeito 
de agendamentos, informar o tempo que candidato ficará na empresa para 
determinada etapa do processo seletivo, passam uma imagem positiva, 
transmitindo segurança para os profissionais participantes do processo. 
É na seleção que iniciam os primeiros estabelecimentos de combinados 
e o primeiro “contrato psicológico” (compromisso moral assumido pelas partes). 
Por isso, é importante que o profissional que conduz o processo esteja preparado 
para uma recepção adequada dos candidatos, com disposição para esclarecer 
todas as dúvidas e acolher as hesitações dos profissionais participantes de um 
processo seletivo. 
Para selecionar pessoas é necessário ter um alto índice de resiliência 
(capacidade de lidar com frustrações). Como a escolha de aceitar ou não uma 
proposta de emprego traz consideráveis reflexos para a pessoa e sua família, é 
comum que haja desencontro de expectativas no decorrer do processo. E, 
inúmeras vezes, uma seleção que parecia estar na reta final, começa 
novamente. 
Um dos pontos importantes para cultivar uma imagem positiva da 
empresa é o retorno aos candidatos participantes do processo seletivo. 
Independentemente de ser positivo ou negativo, é fundamental que todo 
candidato receba uma devolutiva sobre sua aprovação ou não. Note que, quando 
alguém participa de um processo, uma elevada carga emocional é dedicada para 
a espera do retorno. Lembre-se de amigos ou familiares seus que já participaram 
de processos. Você já deve ter ouvido pessoas próximas falarem: “puxa, ainda 
não me deram retorno do processo” ou “estou esperando, falaram que ligam até 
 
 
10 
quinta-feira”. Ao conduzir um processo seletivo, portanto, preocupe-se em 
realizar essa etapa. 
Embora as ferramentas de seleção foquem em análise de comportamento 
(portanto, são subjetivas), é necessário transformar o processo em números. A 
sugestão é que você tenha um controle de participantes do processo e 
ocorrências para que possa extrair as informações. É indicado ter algumas 
informações ao término de cada processo, tais como: 
 Quantidade de candidatos contatados 
 Quantidade de candidatos agendados para entrevista 
 Quantidade de candidatos presentes na entrevista (excluir as faltas) 
 Quantidade de candidatos aprovados para contratação 
 Quantidade de candidatos efetivamente contratados 
Essas informações vão contribuir para que os próximos processos sejam 
planejados de forma mais assertiva. Elas também vão trazer informações sobre 
o mercado interno (condições que a empresa está propondo) e mercado externo 
(compatibilidade com que as outras empresas estão praticando). Se o índice de 
conversão de cada etapa for baixo, isso indica que as práticas propostas pela 
empresa estão menos competitivas. 
Com base no que vimos, podemos afirmar que a seleção representa a 
porta de entrada de uma empresa. Por isso, sua importância não está somente 
relacionada com os resultados diretos de seu processo, mas também com a 
imagem cultivada em cada contato e ação. 
No próximo tema, veremos com mais detalhes as técnicas de seleção. 
TEMA 4: TÉCNICAS DE SELEÇÃO 
As técnicas de seleção devem criar situações nas quais os candidatos 
fiquem expostos para relatar sobre si ou demonstrar seus comportamentos. 
Processos seletivos com mais etapas tem a intenção de ampliar o nível de 
exposição do candidato, permitindo, dessa forma uma análise mais aprofundada 
de seus padrões de comportamento. 
 
 
 
11 
A principal ferramenta de seleção, sem dúvida, é a entrevista. Ela pode 
ser aplicada individualmente ou coletivamente. A entrevista é a ferramenta em 
que o candidato se submete a responder uma série de perguntas sobre si, 
enquanto o entrevistador procura conhecer mais sobre ele. Vamos separar, 
inicialmente, a entrevista em três tipos, que são caracterizados por seus 
objetivos distintos: 
 Coleta das informações objetivas 
 Coleta de opinião (conduta e valores) 
 Coleta de padrões de comportamento (competências) 
A coleta de informações objetivas é aquela que não exige análise mais 
aprofundada. Geralmente, essa etapa é composta por perguntas diretas com 
objetivos concretos. Dependendo da resposta, cabe mais algumas perguntas 
complementares para melhor compreensão do avaliador. Havendo desconfiança 
do entrevistador de omissão ou mentira nas respostas do entrevistado, as 
informações objetivas geralmente são possíveis de confirmação. Nesse 
momento, não entraremos na análise de conduta em função de mentiras e 
omissões, pois esse é um ponto que será explorado no segundo tipo de 
entrevista. A estrutura básica de uma entrevista de seleção que objetiva acoleta 
de dados, geralmente inclui os seguintes itens: 
Dados pessoais 
 Onde mora? Com quem mora? O que as pessoas que moram junto 
fazem? 
 Qual a idade? Tem filhos? Se tiver filho pequeno, com quem fica para 
trabalhar? 
 Qual é a cidade de origem? Se ouve deslocamento para outra cidade, 
relatar os motivos. 
Dados profissionais e conhecimentos específicos 
 Confirmação e explanação do histórico profissional (datas, cargos e 
salários). 
 Escolaridade e histórico escolar. 
 Conhecimentos específicos (cursos, certificações, idiomas, etc). 
 
 
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 Confirmação da disponibilidade para requisitos básicos (CNH, 
disponibilidade para viagens, etc) 
Na entrevista objetiva, já começamos a ter indícios das características 
comportamentais. Geralmente, a entrevista objetiva é mais estruturada e já é 
aplicada com o intuito de coleta e análise ao mesmo tempo. A diferença é que 
no primeiro tipo, você precisa de uma resposta concreta, enquanto no segundo, 
você vai explorar algumas respostas para entender a forma de pensar do 
candidato. Você poderá avaliar se o discurso do candidato é alinhado com a 
organização. Abaixo, você poderá observar formas de complementar as 
perguntas objetivas a fim de obter esclarecimentos adicionais. 
O terceiro foco da entrevista é entender os padrões de comportamento do 
candidato no passado para presumir as atitudes do profissional no futuro. Neste 
caso, é indicado então solicitar que o candidato relate acontecimentos do 
passado com detalhes. É necessário que os fatos narrados sejam verídicos. 
 Abaixo, veja o quadro que demonstra algumas alternativas de perguntas 
complementares às perguntas objetivas, separados nos três tipos de objetivo 
das perguntas: 
 
Perguntas Objetiva 
Coleta de opinião (análise de conduta e 
valores) 
Pergunta por competências (padrões de 
comportamento) 
Onde mora? 
- E é fácil para você chegar no local de 
trabalho? 
- Você levará em torno de 1h20 todo 
dia para chegar. Como você vê isso? 
- Você está me contando que prefere 
trabalhar aqui porque é perto e se você 
precisar se mudar? 
- Relate uma situação em que você 
teve dificuldade no trabalho em 
função da desistência. 
- Detalhe como foram suas atitudes 
nessa situação. 
O que as 
pessoas que 
moram com você 
fazem? 
- Considerando que você é a principal 
renda da casa, como você considera o 
salário que estamos ofertando? 
- Considerando que sua renda é 
menos representativa que a dos 
demais da sua família, você pretende 
um emprego temporário ou pretende 
fazer uma carreira? 
- Relate um acontecimento em que 
você precisou escolher entre uma 
questão pessoal e profissional. 
- Comente sobre sua escolha e os 
motivos que te levou a escolher. 
Você tem filhos? - Considerando que você tem filho 
pequeno e fica o dia todo na escola, 
qual sua opinião sobre essa distância 
no acompanhamento do crescimento 
do seu filho? 
- Comente uma situação em que 
você precisou dar uma atenção para 
seu filho ou família no horário de 
trabalho. 
- Detalhe como você se sentiu por 
não estar trabalhando nesse 
momento ou de não poder ficar com 
a sua família. 
- O que você acha que poderia ter 
 
 
13 
feito diferente do que você fez. 
- Comente sobre sua escolha e os 
motivos que te levaram a escolher. 
Explane seu 
histórico 
profissional. 
- Qual o motivo do seu desligamento 
nas empresas em que trabalhou? 
- Como era sua relação com seus 
superiores hierárquicos? 
- Você atingia suas metas? 
- Relate uma situação em que teve 
um desconforto com seu chefe ou 
equipe de trabalho. 
- Descreva como a situação foi 
resolvida. 
- Conte quais foram suas 
contribuições para a resolução. 
Relate seu 
histórico escolar. 
-Você pretende fazer outros cursos ou 
especializações? 
- Porque você não procurou se 
especializar? 
- Você acredita que o estudo é 
importante para a formação 
profissional? 
- Relate um fato em que você teve 
oportunidade de estudar. 
- Você aproveitou a oportunidade? 
Detalhe os motivos da sua escolha. 
- Entende que fez a escolha certa? 
 
A entrevista é a ferramenta mais comum, porque não exige qualificação 
técnica específica e, apesar da prática auxiliar no manejo da técnica, é possível 
realizá-la sem tanta experiência. Existem, porém, outras ferramentas e técnicas 
que podem ser utilizadas. Algumas opções mais comuns são listadas a seguir: 
Avaliação Psicológica: instrumento de uso privativo dos psicólogos. Objetiva 
uma avaliação mais aprofundada das características comportamentais dos 
participantes do processo por meio de aplicação de testes psicológicos. 
Geralmente o psicólogo emite um laudo com as características mais evidentes 
de personalidade. 
Dinâmica de grupo: instrumento de aplicação coletiva que tem dois objetivos: 
avaliar padrões de comportamento e observar o comportamento do profissional 
em grupo. 
Dinâmica situacional: aplicação de simulação que seja contextualizada nos 
mesmos moldes da atividade que o profissional vai exercer. Permite a 
observação do candidato em cenário semelhante ao qual ele irá atuar. 
Para compreender o perfil comportamental, muitas vezes precisamos 
interpretar o candidato, pois as informações são apresentadas entre linhas e não 
explicitamente. O avaliador, então, precisa estar atento aos sinais do avaliado 
para fazer uma leitura correta do que está sendo colocado. 
 
 
14 
TEMA 5: PROCESSO DE ADMISSÃO 
Depois de concluída a seleção, dá-se início ao processo de admissão do 
novo colaborador. Nessa fase, é necessário garantir que os procedimentos 
legais de contratação sejam realizados (exame médico admissional, anotações 
na carteira de trabalho, emissão de contrato de trabalho, coleta de documentos, 
etc). Também é o momento em que ocorre a comprovação de algumas 
informações repassadas por meio da apresentação de documentos, por 
exemplo, comprovante de escolaridade, apresentação de certificado, cópia de 
documentos específicos (carteira nacional de habilitação, por exemplo). Feitos 
os procedimentos burocráticos, o novo profissional precisa ser integrado às 
políticas e práticas da organização e necessita receber as orientações gerais 
sobre suas atribuições. Todo novo funcionário leva um tempo para iniciar de fato 
sua produção, mas o modelo proposto para o processo de socialização dele com 
o novo ambiente irá refletir nessa velocidade. 
Geralmente, a socialização é realizada por meio de um programa de 
treinamento denominado de treinamento de integração de novos colaboradores. 
Esses treinamentos são organizados em três grupos de conteúdo: 
1. Procedimentos internos 
Espaço dedicado para apresentar aos novos colaboradores informações 
acerca dos procedimentos habituais da organização, como dia de pagamento, 
políticas de refeição no ambiente de trabalho, uso das ferramentas de trabalho, 
modelo de atendimento, uso de salas de reunião, descontos legais, plano de 
saúde, entre outras informações. Algumas empresas optam, inclusive, por 
apresentar uma relação de direitos e deveres legais para que não restem dúvidas 
sobre esses temas. Ainda neste bloco, costuma-se coletar a assinatura no 
contrato de trabalho e demais termos, devolver a carteira de trabalho, realizar 
entrega de crachás e cartões de benefícios e esclarecer informações sobre uso 
do plano de saúde e seguros. Também é nessa parte que o profissional recebe 
orientações de segurança no trabalho, uso de EPIs e mobilidade em locais 
restritos da organização (por exemplo, na fábrica). Perceba que o objetivo central 
é que o colaborador tenha as informações do funcionamento básico da 
organização, sem a necessidade de questionar sobre tudo para poder permearem seu novo local de trabalho. 
 
 
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2. Política, valores e código de conduta 
No processo de integração de novos colaboradores, a empresa também 
deve repassar informações sobre os padrões de conduta esperados. Esse tempo 
é reservado para a apresentação de questões relacionadas à forma da empresa 
se relacionar com o mercado, parceiros, colaboradores e clientes. Quando a 
empresa tem suas políticas descritas, é aqui que geralmente é apresentada a 
missão (para que a empresa existe), visão (para onde a empresa pretende ir), 
política de relacionamento, objetivos organizacionais, valores e pilares 
estratégicos. Ainda nesse eixo, questões mais objetivas devem ser incluídas, tais 
como padrão de apresentação, padrão de vestimenta, modelos de 
relacionamentos permitidos (em algumas empresas, funcionários que casam 
devem ser alocados para setores distintos, por exemplo), entre outras questões. 
 Integração setorial 
Esse grupo de informações deve estar relacionado com as atividades 
desempenhadas pelo profissional. Essa fase pode contemplar um treinamento 
formal, sobre como desempenhar suas atividades, ou o treinamento pode ser 
realizado no próprio local de trabalho (isto é, o profissional faz e apreende ao 
mesmo tempo). Apenas depois dessa etapa é que a produção pode ser 
percebida. Porém, sem as etapas anteriores, comumente as escolhas do 
profissional serão com base nos seus valores e referências pessoais, não tendo 
um alinhamento com a cultura organizacional. Em função disso, o volume de 
feedbacks para realinhamento pode usar mais tempo do que se levaria 
repassando as informações em forma de treinamento. 
As relações de trabalho são regidas por um contrato de trabalho que 
estabelece um conjunto de direitos e deveres entre as partes. O processo 
admissional formaliza essa relação e, depois disso, revertê-la é trabalhoso. 
Conforme já colocado em temas anteriores, um contrato bem estabelecido 
contribui para que desacordos futuros sejam minimizados. O processo 
admissional sela alguns combinados e evita discussões. O último ponto sobre 
essa questão que precisa ser reforçado é a atenção às questões legais e ao 
cumprimento dos acordos (formais e informais). Uma relação de confiança é 
 
 
16 
construída pela segurança que uma parte tem na outra com base no real 
compromisso assumido. A empresa que estabelece combinados e os segue à 
risca tende a manter uma imagem positiva e a atrair mais talentos. 
No link http://www.ibccoaching.com.br/portal/rh-gestao-
pessoas/preparando-treinamento-integracao-novos-funcionarios/ você encontra 
algumas dicas de como elaborar um treinamento de integração de novos 
colaboradores, confira. 
TROCANDO IDEIAS 
No link http://carreira.forumeiros.com/t14-recrutamento-e-selecao-quick-
case-e-estudo-de-caso encontramos o seguinte caso hipotético para discussão: 
Pedro Casso, gestor de pessoa, reúne o seu pessoal em nível de chefia 
para preparar o anúncio de recrutamento para o cargo de recepcionista que 
deverá ser preenchido por um dos sexos dentro de 30 dias. Logo no início da 
reunião, Pedro coloca as linhas gerais para o recrutamento. São elas: para o 
sexo feminino, as restrições são referentes a piercings visíveis, roupas 
extravagantes e maquiagem excessiva. Já para o sexo masculino, as restrições 
são quanto aos cabelos longos, piercings e tatuagens visíveis e aparência gay. 
O espanto dos demais presentes foi inevitável. Por conta disso, José Nazareth 
reage fortemente dizendo que tais restrições eram puro preconceito contra 
pessoas e contra novas conquistas da sociedade. Ademais “parecer nada quer 
dizer” e, no caso específico, ele não via razão para as restrições, porque em 
nada se relacionavam com os requisitos para o cargo. Pedro, irritado, diz que ele 
deveria entender que o cargo tem como objetivo maior o contato com o público 
e ele não queira afetar a boa imagem da empresa. Nazareth retruca, dizento: 
“Pedro, na nossa clientela nós temos gente com piercing, cabelos longos, 
meninas maquiadas e pessoas tatuadas. Quanto à aparência gay, eu nem me 
manifesto, por entender que é se ir longe demais nos preconceitos”. Nessa 
situação, qual seria a sua atitude como gestor de pessoas?”. 
Com base no que vimos nessa aula, emita sua opinião em um fórum e 
discuta com os demais colegas. No link, você encontra algumas reflexões do 
autor que podem te ajudar, mas, antes de coletar referências, emita sua própria 
opinião. 
 
 
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NA PRÁTICA 
Maria Rita é gestora de uma equipe de 8 vendedores externos. Ela 
percebeu que os vendedores realizam contato inúmeras vezes durante o dia, 
solicitando confirmação de endereço de clientes, confirmação do andamento de 
pedidos, envio de formulários para clientes, contato para confirmação de 
reuniões. Em função desses pedidos, Maria Rita (que é a única que fica em 
período integral no escritório), não consegue fazer outra coisa que não seja dar 
suporte aos vendedores. Em função disso, conversou com o seu gestor e 
conseguiu a aprovação para a abertura de uma vaga de assistente comercial, 
que terá como objetivo central dar suporte aos vendedores externos. Com base 
nessas informações, defina em relação a essa vaga: 
1) Detalhamento das atribuições do cargo; 
2) Requisitos mínimos; 
3) Perfil comportamental desejado. 
Para responder o detalhamento das atribuições, você pode iniciar pelo 
próprio enunciado da questão. Ali você já encontra uma descrição prévia de 
algumas das atividades. Você também pode complementar o detalhamento com 
aquilo que imagina que um assistente comercial deve desenvolver. Para realizar 
essa atividade, você pode imaginar a rotina desse profissional e relacionar as 
atividades centrais dessa rotina. 
Em relação aos requisitos mínimos, você pode responder as seguintes 
questões: 
 Qual a escolaridade mínima que esse(a) profissional precisa ter para 
exercer as atividades relacionadas? 
 O profissional precisa ter algum curso específico? Se sim, deve ser 
considerado como obrigatório ou diferencial (isto é, caso não tenha o 
curso não será eliminado do processo)? 
 Qual é a remuneração proposta? E qual carga horária e horário de 
trabalho que esse profissional precisa estar disponível na empresa? 
 Qual é o local de trabalho e quais são os locais da cidade que têm fácil 
acesso a esse local? 
 
 
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 Esse profissional precisa ter experiência anterior? Se sim, em que 
função? 
Com base no descritivo de funções, é possível mapear o perfil 
comportamental do cargo. Para tal, imagine as atividades a desempenhar e 
verifique como o profissional deve ser para realizar as atribuições. Abaixo, 
algumas ideias: 
 Foco: precisa ser mais focado ou mais disperso? 
 Conformidade: é necessário que tenha o desejo de mudar de função ou é 
positivo que goste de realizar as mesmas coisas durante um longo 
período? 
 Comunicação: precisa ser mais ou menos comunicativo (a)? 
 Apresentação pessoal: precisa ser mais formal ou mais despojado? 
 Multifuncionalidade: necessita que tenha perfil multifuncional se dispondo 
a interagir com diferentes atividades ou deve ser mais centrado na 
realização de suas atividades? 
Além desses exemplos propostos, avalie outras características 
comportamentais que julgue pertinentes também. 
 
 
19 
FINALIZANDO 
 
REFERÊNCIAS 
LOTZ, E.G.; GRAMMS, L.C. Gestão de Talentos. 1ª ed. Curitiba: Intersaberes, 
2012. 
CHIAVENATTO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 2ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 
2005. 
WALGER, C.; VIPIANA, L.; BARBOZA, M.M. Motivação e Satisfação no 
Trabalho. 1ª ed. Curitiba: Intersaberes, 2014.