GESTÃO DE PESSOAS E TALENTOS PG

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GESTÃO DE PESSOAS E 
TALENTOS 
AULA 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profa. Mariana Patitucci Bacellar 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Olá, aluno! Quando falamos de realizar gestão de pessoas, o que te vem 
à mente? Nas organizações, é necessário lembrar que contamos com várias 
pessoas diferentes que pretendem alcançar um objetivo comum. Falar em 
gestão de pessoas, exige, portanto, a compreensão sobre a formação e a 
atuação dos indivíduos. As pessoas são formadas em realidades distintas, 
criando um modo próprio de pensar, agir e fazer. Esse modelo individual, nem 
sempre é compreensível para o outro, e o contrário também ocorre. Assim, se 
forma uma rede complexa de modelos individuais, propensa a existência de 
desacordos e conflitos. E essa rede é instalada dentro das equipes que passa a 
ser o principal desafio dos gestores. Com o passar dos anos, foram 
desenvolvidas ferramentas, técnicas e métodos que podem auxiliar na forma de 
lidar com essa trama. O foco dessa aula é introduzir esses modelos. 
CONTEXTUALIZANDO 
É fundamental lembrar a importância que as pessoas têm para as 
organizações. Veja o trecho do artigo Gestão de pessoas não é com o RH!, de 
José Luiz Bichuetti publicado na revista Harvard Business Review, em Maio de 
2015. 
O motor das empresas 
A inteligência artificial evolui, robôs desempenham o papel de pessoas, 
fábricas se automatizam, mas nada substitui o verdadeiro motor que dá vida às 
empresas: gente! É necessário ter em cada posição, de liderança ou de chão de 
fábrica, indivíduos com o perfil adequado a cada uma delas; é preciso capacitá-
los e motivá-los para exercer suas atividades com empenho e alto desempenho, 
individualmente ou em equipes. Funções diferentes requerem perfis específicos. 
Indivíduos de diferentes gerações podem necessitar de motivações igualmente 
diversas; integrar baby boomers, Xs e Ys é um dos desafios a serem vencidos 
pelos gestores. 
Gerir gente eficazmente é saber definir as necessidades de pessoal, 
saber atrair, contratar, reter, motivar, avaliar desempenho, desenvolver, 
remunerar, reconhecer empenho (diferente de desempenho) e, até, saber 
demitir. É reconhecer que gente é o propulsor que move as empresas. 
 
 
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Fonte: http://hbrbr.com.br/gestao-de-pessoas-nao-e-com-o-rh/ 
Vemos o desenvolvimento rápido da tecnologia que propõe novas formas 
de gestão e de relação entre os indivíduos. Com todo o suporte da tecnologia, o 
desafio de “gerir” parece ser mais simples. Mas, na prática, o fator humano nos 
traz uma infinidade de elementos que interferem na Gestão de Pessoas e fazem 
com que a complexidade se evidencie. Existe um conjunto de necessidades a 
serem atendidas (tanto das pessoas quanto das empresas) e essa aula pretende 
trabalhar com temas que auxiliem você na empreitada de gestão que traz, como 
principal foco, um equilíbrio na busca da satisfação dessas necessidades. E o 
que você pode fazer, então, para ser um gestor eficaz? 
O trecho desse artigo expressa, em poucas palavras, alguns dos tópicos 
que vamos trabalhar. É recomendável que você procure o artigo completo, que 
traz outras reflexões interessantes. 
TEMA 1: HISTÓRICO DE GESTÃO DE PESSOAS 
Você conhece o relato de uma suposta experiência com 5 macacos em 
uma jaula? Se não conhece, imagine que, nessa mesma jaula, além de 5 
macacos, havia uma escada com um cacho de bananas sobre ela. 
Toda vez que um dos macacos subia para pegar as bananas, os que 
estavam no chão eram surpreendidos com um jato de água fria programado 
pelos cientistas. Depois de alguns dias repetindo essa ação, quando um macaco 
fazia menção de subir a escada, os demais macacos davam uma surra nele 
(para evitar que subisse e que levassem o jato d`água). Depois de um tempo, os 
macacos deixaram se subir as escadas, apesar das bananas expostas. 
Um dos macacos foi retirado da jaula e outro colocado em seu lugar. E 
quando o novo macaco foi pegar as bananas, apanhou dos macacos antigos. 
Depois de algumas tentativas, deixou de subir para não apanhar. Um segundo 
macaco foi substituído e o mesmo ocorreu. Inclusive o novo macaco, que não 
havia vivenciado os episódios de jatos d`água surrou o atual integrante do grupo 
quando esse subiu na escada. E gradativamente todos os macacados “antigos” 
foram substituídos, um a um. Não havia mais nenhum macaco do grupo inicial, 
isto é, nenhum deles tinha vivenciado o motivo original de “não subir as escadas”, 
mas, mesmo assim, os macacos repetiam o comportamento hostil para aquele 
que fosse subir a escada. 
 
 
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As relações no ambiente organizacional carregam as características 
individuais de cada integrante, mas o que prevalece são as características 
organizacionais. E, na história de cada organização, existem fatos que originam 
comportamentos de uma forma muito parecida com a história descrita. É 
interessante observar que algumas ações e reações não são explicadas por algo 
perceptível no momento atual da empresa, mas, com certeza, em algum 
momento foi originada por um fato real que moldou determinada conduta. É o 
conjunto de comportamentos de determinada organização que chamamos de 
Cultura Organizacional. As relações entre empresas e pessoas são regidas por 
um contrato de trabalho em que existe uma troca estabelecida. Os empregados 
assumem o compromisso de seguir as normas da organização e é comum que 
alguns comportamentos sejam repetidos, mesmo quando o fato originador do 
comportamento já foi extinto. Isto é, como o indivíduo se compromete em seguir 
as práticas organizacionais, ele se adequa ao modelo sem se questionar de onde 
vieram os métodos escolhidos. A história dos macacos é excelente para ilustrar 
essa dinâmica e pode ser vista de forma ilustrada no link 
https://www.youtube.com/watch?v=CAtRwDQKU8w 
Além da história da própria organização, as empresas também herdam o 
modelo de gestão de seus dirigentes. As influências trazidas demarcam os tipos 
de relações e a forma de trabalho. Você já assistiu ao filme O Diabo Veste 
Prada? É um exemplo interessante em que fica evidente o quanto a 
personalidade da dirigente (personagem “Miranda”) influencia o ambiente 
organizacional. Experimente assisti-lo observando a contínua preocupação de 
todos em atender o modo que a dirigente pensa, independente da sua presença. 
O segmento da empresa e a característica dos seus funcionários e dos 
seus clientes (faixa etária, gostos, gênero) também influenciam a conduta 
organizacional. De acordo com esses fatores a empresa pode ser mais ou menos 
tradicional, tecnológica, descolada e outros tantos fatores. 
Ao longo da evolução da relação entre pessoas e empresas, foram 
desenvolvidas diversas ferramentas que dão suporte para a sistematização do 
processo de gestão, contribuindo, dessa forma, para que os gestores apliquem 
práticas com base na conduta organizacional e não com base em sua conduta 
pessoal. 
 
 
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Apesar das empresas utilizarem ferramentas de gestão semelhantes, 
podemos observar que cada uma tem um jeito diferente de fazê-lo. O que reforça 
que as ferramentas de gestão são uma referência a ser seguida, mas que será 
preenchida com os elementos organizacionais que são particulares de cada 
Cultura Organizacional. E quais são os elementos que mais influenciam a forma 
como as ferramentas serão implantadas? Com base no que vimos até agora, 
podemos verificar 4 elementos que influenciam na forma: 
 Os episódios que acontecem na história da organização que estabelecem 
alguns comportamentos; 
 A personalidade dos dirigentes que influenciam o comportamento; 
 As características da empresa (segmento, perfil funcionários e clientes); As características individuais de cada membro da equipe. 
Podemos afirmar que esses elementos tornam as organizações unidades 
complexas e únicas. Então, seria correto concluir que as ferramentas de gestão 
servem para dar um direcionamento, tornando o processo mais didático. Mas, 
mesmos que as organizações escolham as mesmas bases teóricas para 
aplicação dessas ferramentas, cada uma terá um modo próprio de agir. 
É o pressuposto da diversidade que exige que o gestor de pessoas seja 
um profissional preparado para lidar com a adversidade no seu dia a dia. Mesmo 
depois de parecer conhecer tudo, um ponto desconhecido ou não vivenciado 
emerge, sendo necessário que o gestor se adapte a essa nova situação. 
Nesse sentido, buscar o escopo das ferramentas de gestão é 
fundamental, pois dá um norte ao gestor, fazendo com que as algumas etapas 
sejam realizadas e, apesar dos obstáculos, que as ações sejam concluídas. 
O setor de Recursos Humanos das empresas costuma ser subdividido. A 
divisão é realizada pelo agrupamento de atividades semelhantes, encontrando 
na literatura variação nas nomenclaturas e reunião de atividades. O termo 
utilizado nessa divisão é subsistemas. Alguns deles veremos com mais detalhes 
nas próximas aulas, mas aqui já podemos verificar alguns deles: 
 Recrutamento e Seleção 
 Treinamento e Desenvolvimento 
 Administração de Pessoal 
 
 
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 Cargos e Salários 
 Administração de Benefícios 
 Segurança e Medicina do Trabalho 
 Endomarketing 
Esse é um tema muito discutido e que está em constante atualização. É 
recomendável que você busque informações continuamente para melhorar sua 
crítica em relação à temática. A revista Harvard Business Review, em todas as 
suas edições, traz artigos e reportagens sobre o tema que vale a leitura. Algumas 
edições estão disponíveis na web. 
TEMA 2: SUBSISTEMAS 
Imagine que você ofereceu uma festa em sua casa e que compareceram 
20 adultos e 8 crianças. A festa durou o dia todo, com direito a álbuns de família 
vistos pelos convidados, almoço servido, mesas e cadeiras foram pegas 
emprestadas, foi necessário mudar os móveis de lugar para acomodar a todos, 
a sobremesa foi servida em copos descartáveis e toda a sua louça foi usada. 
Alguns convidados eram fumantes, então, você tirou do armário cinzeiros que 
habitualmente não usa e travessas que costumam ficar em armários que são 
abertos somente em dia de festa. Suponha que, ao chegar ao fim da festa, você 
ficou responsável por organizar a casa! 
Quando temos um encargo como esse, temos que iniciar por algum lugar. 
Iniciamos então colocando as “coisas no lugar”. Devolver as mesas e cadeireiras 
para quem emprestou, jogar no lixo aquilo que é descartável e lavar o que está 
sujo são exemplos de ação que serão realizadas. Observe que, para que haja 
um início, existe uma definição já estabelecida: onde é o local que vou armazenar 
ou tratar cada um dos itens da “minha bagunça”. Por exemplo, a louça suja da 
festa geralmente é levada até a pia da cozinha, para que então possa receber o 
tratamento necessário (ser lavada), para depois ser guardada no seu local de 
destino. O procedimento e o local já estão previamente estabelecidos, então, o 
que é necessário fazer é executar o procedimento. 
Agora, imagine que, no meio da sua festa, uma das crianças se pendurou 
no armário em que as louças são armazenadas. Ele caiu em cima da pia e 
estourou o cano da torneira. Então, além de realizar o procedimento, é 
necessário desenvolver a ferramenta para lavá-la e definir novo local para 
 
 
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armazenamento. Nesse exemplo, vemos que a atividade principal deixa de ser 
o centro da sua atenção, pois você necessita focar sua energia em como fazer 
e onde armazenar e não na execução da organização propriamente dita. 
Você deve estar se perguntando o que isso tem a ver com os subsistemas 
de Recursos Humanos. Assim como na nossa casa, as empresas precisam ser 
lugares para direcionar as coisas. Quando tratamos de gestão de pessoas, esses 
“lugares” são denominados de subsistemas. Cada subsistema fica sob 
responsabilidade de alguém, que assume a obrigação de criar procedimentos, 
processos e ferramentas para deixar esse “espaço” em pleno funcionamento. Se 
formos usar a nossa história, a responsabilidade do profissional do subsistema 
“cozinha” seria deixar o armário, a pia e a torneira funcionando, para você (o 
dono da casa) poder exercer sua atividade principal, que é a de organizar a casa. 
Ao longo do desenvolvimento das teorias de gestão de pessoas, foram se 
agrupando temáticas interligadas em blocos de semelhança, facilitando assim a 
organização sistemática da estrutura organizacional. Da mesma forma que no 
armário da cozinha se armazena panelas, louças, mantimentos e talheres 
(elementos distintos, mas interligados), no subsistema de “Rotinas” (ou 
Departamento Pessoal), se trata de benefícios, folha de pagamento, ponto, 
admissões e demissões (elementos distintos, mas interligados). O subsistema 
de “Cargos e Salários” engloba remuneração estratégica, cargos, salários, 
pesquisa salarial e carreira (elementos distintos, mas interligados). Outro 
exemplo é o subsistema de “Recrutamento e Seleção”, que absorve atração de 
talentos, recrutamento, seleção, procedimentos admissionais e entrevista de 
desligamento (elementos distintos, mas interligados). E assim por diante. Isto é, 
os subsistemas são setores responsáveis por uma série de temáticas 
interligadas. Seu principal papel é garantir que as obrigações da empresa com 
os funcionários sejam realizadas, bem como fazer a manutenção de 
procedimentos, métodos e ferramentas corporativas para que os gestores de 
pessoas possam fazer uso delas nas suas atuações enquanto gestores. Os 
subsistemas de Recursos Humanos e os profissionais que neles trabalham não 
devem assumir o papel de gestores de pessoas, mas sim instrumentalizar e dar 
suporte para os gestores da organização para que possam focar na sua atividade 
principal. Voltando para o exemplo da casa bagunçada, se eu precisar sair para 
comprar sacos de lixo antes de jogar as coisas no lixo, se eu precisar arrumar a 
 
 
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pia antes de lavar a louça, se eu precisar providenciar um armário antes de 
guardar as coisas, entre outros, a missão de arrumar a casa será muito mais 
demorada, onerosa e desgastante. 
 É sabido que o gestor, além das suas atividades principais, muitas vezes 
assume a responsabilidade de desenvolver suas próprias ferramentas de Gestão 
de Pessoas, pelo fato de a empresa não as disponibilizar. As empresas evoluem 
de forma gradativa em sua estrutura e, em alguns casos, desenvolve maturidade 
lentamente. Assim, além de “lavar a louça, arrumar a pia”, é importante o gestor 
deixe claro para a empresa que a mudança de foco diminuirá sua capacidade de 
alcançar altas performances. Quando o gestor não alerta sobre esse ponto, pode 
ter avaliação de desempenho diminuída, pois não há percepção real de sua 
produção. Então, a escolha de mudança de foco do gestor para atividades que 
fujam do seu objetivo principal (por exemplo, o gestor comercial desenvolverá a 
ferramenta de avaliação de desempenho), deve ser uma escolha conjunta e 
consciente de que está havendo mudança de foco. 
Para entender de forma mais teórica as divisões dos subsistemas de 
Recursos Humanos, você pode ler o livro Gestão de Pessoas de Idalberto 
Chiavenatto, citado nas referências. 
TEMA 3: PAPEL DO GESTOR DE PESSOAS 
Comece o estudo desse tema respondendo a seguinte questão: na sua 
opinião, qual é o papel do gestor de pessoas? 
 Em entrevista com Armando Levy, para a revista ABDT-PR, Mario Sérgio 
Cortella comenta sua percepçãoa respeito do novo gestor de pessoas. Veja no 
link https://www.youtube.com/watch?v=KezS2QxMajg. 
Sua breve fala traz uma visão macro da diversidade de responsabilidades 
que o gestor de pessoas é demandado. Seu comentário ajuda a dar início a um 
processo de reflexão de uma questão que, possivelmente, não tem uma resposta 
objetiva e direta. Mais do que isso, ajuda na percepção da magnitude desse tema 
e de seus desdobramentos. 
O gestor de pessoas assume, como responsabilidade central, o dever de 
mediar a relação entre pessoas e organização. É fundamental, portanto, que ele 
esteja alinhado com os objetivos organizacionais e, principalmente, com os 
 
 
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valores organizacionais. Para defender arduamente os interesses de uma 
empresa, o gestor precisa acreditar nessa instituição. E isso só ocorre quando 
existe combinação entre os valores propostos por essa empresa e os valores 
pessoais de seus gestores. Quando falamos em valores, você deve imaginar os 
princípios que estabelecem a conduta de determinado indivíduo. Quando existe 
desencontro dessas importâncias, a relação já inicia com uma divergência, pois 
dificilmente se conseguirá fazer um alinhamento eficaz do gestor com a 
organização, pois trata-se de fatores muito enraizados em que não se propõe 
apenas uma mudança de comportamento, mas sim uma mudança no modo de 
“pensar”. 
Podemos separar a divergência entre gestores e empresas em dois 
níveis. Um mais profundo, onde estão os princípios éticos e morais (os citados 
anteriormente), e outro mais superficial. em que encontramos procedimentos 
distintos sobre como fazer as coisas. Nesse segundo grupo, o alinhamento é 
necessário e possível de se estabelecer em um prazo mais curto. Por exemplo, 
um gestor era habituado na organização anterior a fazer feedbacks individuais 
semanalmente com sua equipe, que era de 4 funcionários. Chega para 
gerenciar, na nova organização, uma equipe de 35 pessoas e traz o modelo 
anterior. Porém, pelo volume da equipe, não consegue realizar suas outras 
atribuições, pois o feedback está lhe tomando todo o tempo. Sua gerência lhe 
sinaliza que isso precisa ser alinhado e, por mais que ele entenda que o melhor 
procedimento seja realizar conversas semanais, ele adequa seu comportamento 
ao novo cenário, realizando feedbacks semestrais e não mais toda semana. 
Nesse exemplo, temos uma mudança no processo que não invade o 
grupo de valores. Podemos considerar esses ajustes como calibragens 
necessárias e possíveis dentro da organização. É um alinhamento comum de 
comportamento, processo ao qual o gestor geralmente de submete para se 
adequar. 
Em um segundo exemplo, imagine que determinado gestor tem, na sua 
história de vida, repetidos exemplos familiares de honestidade. Por várias vezes, 
viu seus pais devolvendo trocos que receberam a mais, denunciando colegas 
que estavam realizando algo indevido e dando ênfase em seus discursos na 
importância de uma conduta ética e honesta. Chegando na organização, 
recebeu a seguinte orientação: “Costumamos realizar o pagamento de pessoal 
 
 
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no 10º dia útil. Embora a lei exija que seja até o 5º dia útil, geralmente os 
funcionários não se dão conta disso. Se questionarem, diga a eles que nosso 
sindicato permite o pagamento dessa forma. Apesar de ser mentira, ninguém vai 
atrás para saber mesmo”. 
Nesse modelo, temos uma orientação que evidentemente fere os 
princípios do gestor. Independente se o solicitado é certo ou errado, é provável 
que esse gestor não consiga representar os interesses da organização e, 
portanto, não cumprirá bem seu papel de mediador. 
O capítulo 2 do livro Gestão de Talentos de Erila Lotz e Lorena Gramms 
traz questões sobre conflitos nos relacionamentos com conceitos que ajudam a 
definir essa temática. 
Quando o gestor e a organização estão alinhados em seus princípios, ele 
inicia seu papel de mediador. Voltando para o que falamos no início, seu papel 
então é representar os interesses de uma pessoa jurídica que terá voz por meio 
de seus gestores. Portanto, sua missão central é atender os interesses dessa 
organização e conduzir os colaboradores ao encontro dos objetivos esperados. 
É essa atividade que pauta as atribuições e a rotina do gestor que vem recheada 
de atividades, responsabilidades e deveres, conforme vimos na entrevista de 
Cortella. Entramos aqui em uma segunda questão que merece mais 
detalhamento. Como conduzir pessoas, com origens, histórias e motivações 
distintas, para um objetivo comum? 
Como já vimos, pessoas trazem consigo uma complexidade na sua 
formação subjetiva que reflete em uma imensa diversidade de comportamentos. 
O papel do gestor de pessoas é administrar as questões que interferem no 
comportamento do indivíduo no ambiente de trabalho. Observe o quanto essa 
questão é ampla, obrigando ao gestor a escolher as formas de realizar essa 
tarefa dentre muitas opções e direções existentes. O gestor terá que eleger a 
forma de relacionamento que terá na organização, isto é, o seu próprio 
comportamento é uma escolha difícil de se fazer: ser mais cordial ou mais seco, 
ser mais rígido ou mais flexível, ser mais próximo ou mais distante, acolher as 
demandas pessoais da equipe ou não dar espaço para conversas desse tema 
são exemplos de escolhas que precisam ser feitas. 
 
 
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Assumir o papel de gestor de pessoas pode ser mais tenso no início, até 
que essas escolhas se tornem algo natural e até automático. É comum vermos 
profissionais que assumiram o papel de gestor não saberem como se comportar 
diante da equipe e de situações inusitadas. Para realizar essas escolhas, o 
primeiro passo importante é conhecer os membros da equipe. Determinados 
comportamentos de um gestor devem ser moldados de acordo com o seu time. 
Por exemplo, alguém que seja competitivo e focado em resultado, não será 
motivado com a frase “o importante é competir”. 
Para conhecer os membros de sua equipe, o gestor deve estar atento à 
comunicação e aos comportamentos de cada indivíduo. Deve observar suas 
relações, conhecimentos, habilidades, atitudes e, em suas intervenções, o que 
faz com que o indivíduo tenha reações positivas e negativas. Dessa forma, pode 
ajustar seu modelo de gestão de acordo com o que funciona. O gestor de 
pessoas pode expor o seu time a novas experiências com o propósito de 
desenvolver novos conhecimentos, descobrir as habilidades e incentivar 
atitudes. 
TEMA 4: EQUIPES E GRUPOS 
Um cargo é criado quando uma empresa tem um volume de atividades 
que, para serem realizadas, precisa de força de trabalho humano. Então, toda 
contratação deve só ocorrer somente quando a empresa de fato tem 
necessidade. Isso faz com que todos os integrantes de uma equipe sejam de 
igual importância. Se existe uma equipe constituída é porque, para alcançar os 
resultados almejados, é necessário um trabalho em grupo e não individual. 
Equipes comerciais serão estruturadas pela necessidade de ampliar ou 
manter o volume de vendas da organização. Isto é, a atividade fim desse setor 
é trazer receita para organização. O que faz com que a percepção sobre o 
prejuízo ou o lucro que esse profissional traz seja percebido rapidamente. É 
possível, nessas equipes, conhecer a produção financeira e realizar o cálculo 
para conhecer quanto cada profissional está contribuindo. Como é uma equipe 
da qual se espera produção e resultados visíveis, é comum que desligamentos 
ocorram antes mesmo de dar tempo de o profissional ter uma real interação com 
o produto ou serviço, com a empresa e com os processos. Isso faz com que o 
trabalho em equipe se torne mais difícil, pois não dá tempo de a equipe 
 
 
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amadurecer enquantogrupo, restando para essa empresa resultados individuais 
isolados. 
O esporte nos ensina muito sobre o trabalho em equipe. Podemos migrar 
muitos modelos para os cenários corporativos. Veja esse link que você encontra 
uma entrevista com Bernardinho, técnico da seleção brasileira de vôlei 
masculino, em que ele traz algumas reflexões sobre o trabalho em equipe: 
https://www.youtube.com/watch?v=OfXDXcsc_m0 
Observe que ele fala sobre a importância de cada integrante da equipe, 
trazendo o conceito básico que falamos no início. Reforça que, em um time, não 
deve ter o mais ou o menos importante, pois todos são fundamentais para o 
pleno funcionamento da equipe. 
Ele fala também sobre confiança. Em equipes mais maduras e que 
alcançam resultados, é possível observar essa relação de confiança entre seus 
membros, que contribui com o outro ponto trazido por ele: a inspiração. Equipes 
com fortes vínculos entre seus membros tendem a ser mais capazes de 
sensibilizar inspiração uns nos outros. 
Existem vários filmes que ilustram o trabalho em equipe, um deles é a 
Fuga das Galinhas, que valoriza as habilidades de cada integrante do “time”, 
deixando claro que cada um pode trazer contribuições importantes que fazer a 
diferença. 
No trabalho em equipe, seja como gestor ou membro da equipe, há 
algumas posturas que podem ser testadas e tendem a ter um resultado positivo. 
Segue algumas delas: 
1. Ouvir 
Uma das vantagens do trabalho em grupo é a diversidade de 
competências. Os inúmeros saberes de uma equipe podem agregar muito para 
seus integrantes. Para isso, é necessário estar aberto para ouvir. Essa é uma 
prática que pode ser treinada, mesmo que não seja um hábito do profissional. 
2. Limpar os relacionamentos 
Cultivar mágoas no ambiente de trabalho ou deixar conflitos não 
resolvidos costumam prejudicar o resultado da equipe. A melhor forma de lidar 
 
 
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com essa situação é conversar. Os incômodos costumam ser direcionados para 
terceiros e essa atitude, além de não resolver o conflito, ainda pode trazer 
reflexos negativos caso se transformarem em fofocas. Então, é importante 
conversar com as pessoas da equipe no sentido de procurar eliminar as mágoas, 
apesar das diferenças. 
3. Ter empatia 
A empatia é a capacidade de se colocar no lugar do outro. As relações de 
trabalho não exigem que você se torne amigo pessoal ou se solidarize com o 
outro a ponto de incorporar os problemas como se fossem seus. Mas realizar o 
acolhimento do outro, entendendo que esse tem histórias e realidades que 
justificam seus atos faz com que a relação de confiança, citada anteriormente, 
se fortaleça. 
4. Respeito às diversidades 
O respeito pelas pessoas já não é mais uma escolha e sim uma obrigação. 
Cada vez mais se valoriza essa temática e se legaliza penalidades quando ele 
não está presente. Isto é, os indivíduos inseridos na sociedade brasileira têm o 
direito e o dever constitucional de respeitar os indivíduos com todas as suas 
escolhas e origens. Essa postura cria laços e contribui para que as pessoas 
estejam mais dispostas a fornecer sua capacidade produtiva para o alcance do 
objetivo do time. 
5. Postura crítica adequada 
A visão crítica é algo admirável e pode ser benéfica desde que seja 
realizada de uma forma construtiva e afável. A crítica contínua, expositiva e hostil 
tende a criar um ambiente de menor produção e de mais conflitos. Em casos 
extremos, o indivíduo exposto durante um tempo prolongado a essa situação 
pode até manifestar doenças emocionais fruto de uma relação de trabalho 
destrutiva. Portanto assumir uma postura crítica adequada é fundamental para a 
contribuição dos resultados da equipe. 
Para complementar esse tema, leia o capítulo 1 do livro Gestão de 
Talentos de Erika Lotz e Lorena Gramms, indicado nas referências da aula, que 
trata a respeito das relações humanas. 
 
 
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TEMA 5: GESTÃO ESTRATÉGIA 
Para trabalhar com gestão estratégica de pessoas, é necessário que os 
setores sigam algumas etapas parecidas com o que propõe um planejamento 
estratégico de uma empresa. A primeira etapa é estabelecer qual é o objetivo 
central da equipe que integra o setor em questão. Esse objetivo precisa estar 
alinhado aos objetivos gerais da organização. Não é viável, por exemplo, a 
organização ter uma meta de ampliar 30% suas vendas no ano e o setor 
comercial ter como objetivo central melhorar todos os procedimentos, mesmo 
que a venda fique em segundo plano. São objetivos conflitantes. 
O objetivo do setor alinhado com o institucional contribuirá para diversas 
escolhas. Quais profissionais quero atrair? Quais quero reter? O que vou 
priorizar? O que quero desenvolver? Quando se tem um objetivo, as escolhas 
devem convergir com esse alvo. Suponha que o objetivo da organização seja 
ampliar as vendas em 30% e que o objetivo do setor comercial seja superar essa 
meta organizacional, aumentando 35% das vendas. Nesse cenário, imagine que 
precisa contratar um novo profissional para o time e há duas opções: 
1. Mauro: um excelente profissional que, em seu histórico, tem episódios de 
conquistas e superação. Se caracteriza por ser um profissional focado, 
mas que nem sempre se dispõe a assumir atividades de outros setores. 
Gosta da área comercial e aloca muitos esforços para superar seus 
resultados. 
2. Jonas: um ótimo profissional com referências muito positivas. Caracteriza-
se por ser multifuncional. Sempre que necessário, se dispõe a ajudar em 
outros setores, o que é positivo para que o setor comercial tenha uma boa 
relação com as demais áreas. Pode perder um pouco o foco de vendas 
em função dessa característica, mesmo assim, traz ganhos para o time. 
Qual profissional você entende ser mais adequado para compor a equipe, 
considerando o objetivo da empresa e do setor? 
Tendo os objetivos como base de referência, o primeiro profissional 
(Mauro) parece ser o mais indicado. O perfil profissional de ambos tem 
características positivas que agregam, mas, como o foco é a superação de 
 
 
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resultados e aumento das vendas, esse profissional parece ter mais condições 
de atender essas premissas. 
Outra questão importante para o processo de gestão estratégica de 
pessoas é trabalhar com indicadores reais que deem suporte em um 
planejamento. Por exemplo, uma equipe comercial tem como meta de venda o 
montante de R$ 300.000,00 e pretende ampliar para R$ 600.000,00. O diretor 
então determinou a contratação de mais três profissionais, repassando a 
seguinte justificativa: 
“Prezado Gerente comercial! 
Considerando que temos vendedores que chegam ao número de R$ 
90.000,00 de venda ao mês, vamos aumentar três pessoas novas na equipe 
para duplicar nossa venda. Pela minha estimativa, alcançaremos isso em dois 
meses!” 
 O gestor comercial, então, pegou seu relatório de vendas, conforme 
segue abaixo: 
 Admissão jan/15 fev/15 mar/15 abr/15 mai/15 jun/15 
Vendedor 1 jan/14 R$ 78.000,00 R$ 82.000,00 R$ 81.500,00 R$ 83.400,00 R$ 84.300,00 R$ 86.000,00 
Vendedor 2 jun/14 R$ 66.000,00 R$ 66.600,00 R$ 68.700,00 R$ 67.800,00 R$ 69.800,00 R$ 71.000,00 
Vendedor 3 dez/14 R$ 16.000,00 R$ 22.000,00 R$ 31.200,00 R$ 40.300,00 R$ 54.000,00 R$ 60.100,00 
Vendedor 4 abr/15 xxx xxx xxx R$ 10.900,00 R$ 20.300,00 R$ 28.700,00 
Vendedor 5 ago/15 xxx xxx xxx xxx xxx xxx 
Venda Total R$ 160.000,00 R$ 170.600,00 R$ 181.400,00 R$ 202.400,00 R$ 228.400,00 R$ 245.800,00 
 
 Admissão jul/15 ago/15 set/15 out/15 nov/15 dez/15 
Vendedor 1 jan/14R$ 84.400,00 R$ 87.600,00 R$ 85.700,00 R$ 87.000,00 R$ 88.650,00 R$ 89.800,00 
Vendedor 2 jun/14 R$ 71.100,00 R$ 70.500,00 R$ 72.300,00 R$ 71.500,00 R$ 72.000,00 R$ 72.100,00 
Vendedor 3 dez/14 R$ 64.000,00 R$ 67.300,00 R$ 65.600,00 R$ 68.900,00 R$ 67.500,00 R$ 69.000,00 
Vendedor 4 abr/15 R$ 35.000,00 R$ 42.300,00 R$ 49.000,00 R$ 50.250,00 R$ 56.000,00 R$ 58.750,00 
Vendedor 5 ago/15 xxx R$ 13.200,00 R$ 20.650,00 R$ 28.900,00 R$ 41.000,00 R$ 47.000,00 
Venda Total R$ 254.500,00 R$ 280.900,00 R$ 293.250,00 R$ 306.550,00 R$ 325.150,00 R$ 336.650,00 
 
E respondeu para o diretor o seguinte: 
“Prezado Diretor, 
Pela minha análise, nosso vendedor aumenta de forma acelerada suas 
vendas nos 6 primeiros meses, período em que está focado na angariação de 
 
 
16 
novos clientes, pois ainda não tem uma carteira para administrar. Depois disso, 
tem crescimentos menos representativos, embora ele aconteça, mas tudo indica 
que, para chegar nos R$ 90.000,00 de vendas mensais, ele precisará de 18 
meses. Com base nos indicadores de vendas dos nossos atuais vendedores, 
projetei a estimativa de venda em um suposto aumento de quadro. Creio que 
essas sejam nossas perspectivas reais de acréscimo de venda: 
 Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 
Vendedor 1 R$ 12.000,00 R$ 20.000,00 R$ 30.000,00 R$ 40.000,00 R$ 50.000,00 R$ 60.000,00 
Vendedor 2 R$ 12.000,00 R$ 20.000,00 R$ 30.000,00 R$ 40.000,00 R$ 50.000,00 R$ 60.000,00 
Vendedor 3 R$ 12.000,00 R$ 20.000,00 R$ 30.000,00 R$ 40.000,00 R$ 50.000,00 R$ 60.000,00 
Venda total R$ 36.000,00 R$ 60.000,00 R$ 90.000,00 R$ 120.000,00 R$ 150.000,00 R$ 180.000,00 
 
Isto é, se não precisarmos fazer a substituição de nenhum dos 
profissionais, aumentaremos 60% as vendas no prazo de 6 meses e não 100% 
em 2 meses como é a sua expectativa”. 
Perceba que os indicadores permitem uma programação estratégica com 
base em dados reais. O planejamento da equipe, o modelo de treinamento, o 
perfil, as práticas de retenção de talentos podem ser feitas aleatoriamente, de 
acordo com o que o gestor “acha” ou de acordo com projeções numéricas que 
permitem uma programação mais certa do que ocorrerá no futuro. 
A gestão estratégica de pessoas pode ser composta por outros elementos 
além da definição do objetivo e acompanhamento de indicadores, mas esses 
dois são os que permitem que a gestão aconteça de forma mais ardilosa e 
planejada, com escolhas direcionadas aos objetivos organizacionais e não por 
pensamentos individuais dos representantes da organização. 
TROCANDO IDEIAS 
Veja a sinopse do filme Amor sem escalas: 
Ryan Bingham (George Clooney) tem por função demitir pessoas. Por 
estar acostumado com o desespero e a angústia alheios, ele mesmo se tornou 
uma pessoa fria. Além disto, Ryan adora seu trabalho. Ele sempre usa um terno 
e carrega uma maleta, viajando para diversos cantos do país. Até que seu chefe 
contrata a arrogante Natalie Keener (Anna Kendrick), que desenvolveu um 
sistema de videoconferência onde as pessoas poderão ser demitidas sem que 
seja necessário deixar o escritório. Este sistema, caso seja implementado, põe 
 
 
17 
em risco o emprego de Ryan. Ele passa então a tentar convencê-la do erro que 
é sua implementação, viajando com Anna para mostrar a realidade de seu 
trabalho. 
Fonte: http://www.adorocinema.com/filmes/filme-138895/ 
Assista ao filme e apresente em fórum seu posicionamento quanto à 
questão do uso da tecnologia para intermediar as relações humanas, usando 
como base uma opinião crítica sobre a sugestão da nova ferramenta de 
demissão proposta pela personagem Natalie Keener. 
NA PRÁTICA 
José, gerente comercial de uma empresa de cosméticos, é responsável 
por uma equipe de 10 vendedores. Nos últimos dois meses, dois vendedores 
vêm apresentando faltas, atrasos e retorno hostil às solicitações da gerência. 
José chamou os dois para uma conversa individual e ambos relataram situações 
parecidas: a pressão por resultados está muito grande, as metas são 
inatingíveis, a comissão não é satisfatória e a equipe é muito competitiva. Com 
base na aula, quais ações você sugeriria para serem realizadas por José a fim 
de resgatar a motivação desses vendedores? 
 Resolução: 
1 – Leia com atenção os elementos que estão descritos explicitamente no texto 
e aqueles que podem ser interpretados. 
2 – Relacione os pontos que podem ser percebidos como questões a serem 
observadas se cabe alguma intervenção. 
3 – O capítulo 3 do livro Motivação e Satisfação no Trabalho, (WALGER, C.; 
VIPIANA, L.; BARBOZA, M.M. Motivação e Satisfação no Trabalho. 1ª ed. 
Curitiba: Intersaberes, 2014.) engloba diversas teorias que podem auxiliar na 
aplicação prática de ações motivacionais na organização. 
4 – Em uma primeira fase, é importante relacionar todas as situações que podem 
ser observadas, independe de serem problemas organizacionais ou queixas 
pessoais ou isoladas. Relacionar os “problemas” facilitará que o plano de ação 
para a resolução seja elaborado de forma mais sistemática. Levantamento das 
supostas origens insatisfação: 
 
 
18 
a) Sinal de insatisfação pelo aumento de faltas e atrasos; 
b) Sinal de insatisfação pelas respostas hostis as solicitações da gerência; 
c) Queixa de elevada pressão por resultados; 
d) Queixa de metas inatingíveis; 
e) Queixa de baixa comissão; 
f) Queixa sobre ambiente competitivo. 
Perceba que, no breve relato, existem 6 pontos levantados. Uma das 
ações indicadas, é, a partir desse levantamento, aprofundar a investigação para 
compreender quais desses elementos são internos (o indivíduo está insatisfeito 
por uma situação de vida dele) ou externos (a organização está mobilizando nos 
empregados a insatisfação). O diagnóstico é importante, pois com ele você 
poderá realizar ações mais direcionadas. Mesmo sem a realização de um 
levantamento mais detalhado, algumas ações já podem ser realizadas, conforme 
vemos em cada um dos itens levantados: 
 Sinal de insatisfação pelo aumento de faltas e atrasos: caso se observe 
que as faltas e atrasos são um hábito negativo, pode-se trabalhar nesse 
item com medidas específicas, como uma premiação por assiduidade e 
pontualidade e/ou desconto em caso das faltas e atrasos não 
apresentarem justificativa legal. Essas medidas costumam ser mais 
eficazes para grupos de cargos mais operacionais e administrativos. 
Outra medida fundamental é dar feedback aos empregados, sinalizando 
que as faltas e atrasos estão interferindo no desempenho. 
 Sinal de insatisfação pelas respostas hostis às solicitações da gerência: 
o gestor precisa avaliar se essa postura está sendo direcionada para 
todos ou só para ele. Caso seja para todos, é fundamental um feedback 
para sinalizar o colaborador e abrir um canal de comunicação importante 
para alinhamentos mais contínuos. Quando a postura é só com o gestor, 
o feedback deve ser realizado para dar espaço para que o colaborador 
fale o que está incomodando, ao invés de demonstrar por meio de 
respostas hostis. Trabalhos de integração de equipe costumam ter efeitos 
positivos nessas situações. 
 Queixa de elevada pressão por resultados: caso o modelo de pressão 
esteja parecendo algo abusivo, precisa ser revisto, mas profissionais da 
área comercial geralmente trabalham com metas e resultados. Algumas 
 
 
19 
pessoas não se adaptam com esse modelo e, neste caso, precisa sertrabalhado por meio de feedback se o profissional está na carreira correta. 
 Queixa de metas são inatingíveis: se a maioria da equipe está atingindo 
a meta, é porque ela possivelmente esteja adequada. Neste caso, é 
necessário desenvolver os aspectos técnicos e comportamentais do 
profissional para que também seja capaz de alcançar os resultados 
esperados. Caso a maioria não esteja alcançando os resultados, deve-se 
rever as metas e traçá-las com base em histórico de indicadores. 
 Queixa de baixa comissão: se esta é uma queixa coletiva, o sistema de 
remuneração variável pode ser revisto. Porém, antes de rever, é 
importante verificar se o combinado iniciado está sendo cumprido. Se a 
empresa se compromete com uma comissão “X” e possibilita o 
pagamento de apenas 50% disso, a insatisfação pode ser originada pela 
sensação de enganação. Outro ponto importante é verificar se existe 
problema na comissão ou se é uma queixa secundária em função de uma 
queixa principal. Lembre-se que, antes de implantar uma mudança na 
política de remuneração, é necessário avaliar se a empresa pode 
absorver o novo compromisso financeiro. 
 Queixa sobre ambiente competitivo: ambientes competitivos não são ruins 
necessariamente, o que precisa ser avaliado é o quanto ele está munido 
de assedio ou hostilidade abusiva. Neste caso, são necessárias atitudes 
mais urgentes. De qualquer forma, um trabalho de integração da equipe 
pode ajudar. 
Para todos os itens, as premissas básicas das teorias de motivação 
devem ser aplicadas como temas centrais, contribuindo para que as ações sejam 
assertivas, mesmo sem um diagnóstico mais aprofundado. 
FINALIZANDO 
Essa aula foi uma introdução geral dos conceitos de gestão de pessoas 
para que possamos aprofundar os conteúdos específicos nas próximas aulas. 
Lembre que lidar com pessoas é algo dinâmico e inconstante. Então, muitas 
vezes, exige capacidade de aplicar os conteúdos sem uma ordem lógica. A 
situação-problema, por exemplo, demanda um olhar ampliado e ações 
conjugadas para reverter a conjuntura apresentada. Lembre-se de que não 
 
 
20 
existe "manual de instrução" para as questões que envolve pessoas, pois 
sempre podemos ter uma mudança surpresa de cenário! 
REFERÊNCIAS 
LOTZ, E.G.; GRAMMS, L.C. Gestão de Talentos. 1ª ed. Curitiba: Intersaberes, 
2012. 
CHIAVENATTO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 2ª ed. Rio de Janeiro: 
Campus, 2005. 
WALGER, C.; VIPIANA, L.; BARBOZA, M.M. Motivação e Satisfação no 
Trabalho. 1ª ed. Curitiba: Intersaberes, 2014. 
Link: http://hbrbr.com.br/gestao-de-pessoas-nao-e-com-o-rh/ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DE PESSOAS E 
TALENTOS 
AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profa. Mariana Patitucci Bacellar 
 
 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Olá! Você já precisou escolher pessoas para compor uma equipe 
comercial? O que você fez? Como escolheu quem deveria ingressar? Quais 
técnicas usou? É comum que muitos gestores recebam essa demanda, mas que 
não saibam ao certo o que fazer. Nessa aula, vamos abordar as técnicas de 
recrutamento e seleção. Nosso objetivo principal é trazer algumas dicas bem 
práticas para que seja possível utilizá-las imediatamente. O termo “recrutamento 
e seleção” já expressa os dois desafios centrais dessa atividade. O primeiro é 
como encontrar os profissionais (recrutamento), pois só com eles disponíveis é 
que podemos entrar na segunda fase, que é o desafio de selecionar aquele que 
melhor atende à necessidade (seleção). 
CONTEXTUALIZANDO 
Temos falado repetidas vezes sobre a diversidade das pessoas. Ao dar 
início a um processo seletivo, não sabemos o perfil das pessoas que vão se 
candidatar e novamente a diversidade se faz presente. Existem algumas etapas 
indispensáveis para que os candidatos cheguem até a empresa para que se 
possa iniciar uma seleção. Sem pessoas, não há seleção. As diversas 
possibilidades de perfis fazem dessa atividade um processo dinâmico. 
Antes de iniciar esse conteúdo, assista a esse quadro feito por Roberto 
Justos em que ele registra um processo seletivo para estagiários em uma de 
suas empresas: https://www.youtube.com/watch?v=IcyZC34q_qU. 
Nesse vídeo, podemos observar que, muitas vezes, uma entrevista 
caminha de acordo com o que o candidato fala ou demonstra no momento. Mas 
existem algumas reflexões que devem ser feitas: como os candidatos chegam 
até a empresa? O que posso perguntar para eles? Como analiso as respostas 
dadas por eles? 
Os temas dessa aula vão responder algumas dessas reflexões e devem 
te auxiliar em processos seletivos, dando a base de como atrair os profissionais 
e o que fazer com eles quando chegam até você. 
TEMA 1: RECRUTAMENTO DE TALENTOS 
A primeira etapa do processo de recrutamento e seleção é a abertura de 
uma vaga. Nesta fase, é fundamental definir o escopo do que se está buscando. 
 
 
3 
Descrever a vaga ajuda nessas definições, e é importante constar os seguintes 
elementos: 
 Nome do cargo 
 Escolaridade mínima 
 Descrição sumária das atividades desempenhadas 
 Requisitos mínimos para as atividades desempenhadas 
 Perfil comportamental necessário para cumprir com êxito as atividades 
desempenhadas 
 Experiência anterior desejável 
 Outras questões de acordo com a descrição da vaga (por exemplo: se for 
um cargo que precise viajar, tem que ter disponibilidade para viagens; se 
for uma vaga cujo horário é em uma escala noturna, é necessário ver se 
há transporte para retornar do trabalho). 
É fundamental também ter um breve descritivo do objetivo da empresa e 
do setor (quando existente). Conforme falamos na aula passada, esses fatores 
ajudam na tomada de decisão entre candidatos. 
Com o perfil definido, entramos na fase de recrutamento de talentos, fase 
que toma mais tempo em um processo seletivo. Muitas vezes, damos ênfase 
maior nas técnicas de seleção, procurando saber como avaliar os profissionais, 
mas, antes disso, precisamos ter bons profissionais candidatos a uma vaga. 
Todo processo seletivo deve iniciar com a divulgação da vaga 
(detalharemos melhor esse item no próximo tópico). São as divulgações que nos 
possibilitarão ter inscrições voluntárias para a vaga. Com base nisso, podemos 
falar que a empresa tem quatro fontes gerais de recrutamento, conforme 
detalharemos a seguir: 
1) Recrutamento interno: são os profissionais que já atuam na organização, 
porém têm interesse de se inscrever para a vaga. Isto é, a expectativa do 
profissional é mudar de cargo (seja por promoção ou mudança de 
carreira); 
2) Inscrições voluntárias para as vagas: são os profissionais que buscam a 
empresa contratante no período em que o processo seletivo está aberto 
como reflexo de divulgações realizadas; 
 
 
4 
3) Banco interno: são os profissionais que demonstraram seu interesse em 
trabalhar na organização em algum momento ou que foram indicados 
para tal. Geralmente a manifestação de interesse é realizada pelo envio 
de um Curriculum Vitae que contém a apresentação do histórico 
profissional do candidato. Para ter essa fonte, a empresa precisa 
sistematizar o arquivo dos currículos recebidos, possibilitando o resgate; 
4) Busca ativa: são profissionais que são convidados a participar do 
processo seletivo, pois foram localizados em locais neutros de 
cadastramento profissional, tais como portais de emprego, agências de 
emprego, entre outros. 
Algumas empresas optam por terceirizar o recrutamento e seleção. O 
principal ganho em trabalhar com consultorias é que a fase de recrutamento é 
realizada por uma empresa terceira, ficando a encargo da empresaapenas a 
seleção, geralmente, de profissionais já pré-selecionados. 
Essa fase demanda bastante, em especial, se o acesso a cadastros de 
profissionais é restrito ou se a divulgação for feita de forma muito limitada. O 
fechamento eficaz de uma vaga depende da combinação de muitos fatores entre 
a empresa e o profissional, tais como: 
 Horário de trabalho do cargo X Disponibilidade de horário do candidato 
 Salário do cargo X Pretensão salarial do candidato 
 Escolaridade mínima exigida X Escolaridade do candidato 
 Experiência exigida para o cargo X Histórico Profissional do Candidato 
 Requisitos básicos do cargo X Atendimento aos requisitos básicos 
Esses fatores são mais objetivos e podem ser detectados já no currículo 
ou em um primeiro contato por telefone. Realizar esse filtro é fundamental para 
otimizar o processo. Quando iniciamos um processo seletivo, dentre os 
currículos que aparentemente atendem o perfil, podemos considerar que apenas 
50% se disponibilizará para a realização de uma entrevista. Parte deles 
encontrará incompatibilidade em um dos critérios relacionados acima e outra 
parte possivelmente não estará disponível por já estar trabalhando ou por ter 
outras questões particulares que impeçam o retorno imediato ao trabalho. 
Temos critérios subjetivos que podem ser percebidos e avaliados apenas 
no contato mais próximo com os profissionais, tais como: 
 
 
5 
 Valores organizacionais x Valores pessoais 
 Padrões de comportamento 
 Motivação para a realização das atividades propostas 
 Comunicação não verbal do candidato 
Sobre esses pontos, falaremos no decorrer da aula. 
O recrutamento, então, é uma espécie de filtro inicial para definir quem 
avança ou não para as próximas etapas do processo seletivo. O objetivo é fazer 
ingressar no processo somente aqueles que apresentarem maior 
compatibilidade. 
É importante alertar que questões discriminatórias e preconceituosas não 
podem servir como justifica para eliminação de candidatos em processos 
seletivos. A justificativa de eliminação de candidatos deve estar vinculada a uma 
das características objetivas do cargo, não em função de antipatias pessoais. 
TEMA 2: MEIOS DE DIVULGAÇÃO 
A divulgação de vagas não conta somente sobre as vagas em questão, 
mas expõe a imagem da empresa para o mercado, portanto é fundamental ter 
alguns cuidados prévios no processo de divulgação de vaga. Vamos começar 
falando sobre esses pontos. 
O que incluir no anúncio 
As informações do anúncio devem ser claras e objetivas, principalmente 
se as vagas divulgadas tiverem requisitos específicos. De qualquer forma, é bem 
provável que alguns candidatos que não atendam aos requisitos e se inscrevam 
para o processo, mas isso faz parte do processo seletivo. Quando se restringe 
demais um anúncio, pode ter um volume muito baixo de candidaturas. Então, se 
os requisitos são desejáveis e não obrigatórios, indica-se não incluir para 
aumentar o volume de candidatos inscritos. 
Texto do anúncio 
O texto do anúncio deve ser feito com atenção para que não haja erros. 
Como o anuncio representará a empresa, o tom do anúncio (mais ou menos 
formal) deve ser compatível com a política e a forma que a empresa 
habitualmente se comunica. O tamanho do anúncio dependerá de onde a 
 
 
6 
divulgação será realizada. Em jornais de alta circulação, por exemplo, o espaço 
tende a ser menor para que o custo não seja tão elado. Em alguns portais de 
emprego, a quantidade de caracteres também é limitada. 
 Local do anúncio 
Os locais selecionados para que anúncios sejam feitos devem alcançar o 
público alvo. É importante escolher bem para ter retorno. Se você divulgar uma 
vaga de assistente comercial em um site especializado em vagas de TI, é 
possível que a divulgação traga pouco resultado. E por onde você começaria a 
divulgação de suas vagas? Abaixo seguem algumas sugestões com comentários 
sobre as vantagens e desvantagens: 
Jornais impressos: os jornais impressos de alta circulação já foram um dos 
principais canais de comunicação e traziam ótimo retorno de volume de 
candidatos. Continua sendo uma boa opção atualmente, mas o acesso amplo a 
internet traz outras opções com custo mais acessível e com retorno mais eficaz. 
Uma das desvantagens dessa divulgação é que existe uma procura muito grande 
de candidatos de outros setores e áreas que buscam a empresa mediante o 
anúncio. Assim, o recrutamento de candidatos torna-se mais trabalhoso, já que 
o volume de candidatos avaliados é grande para poucos efetivamente dentro do 
perfil. 
Rádio: algumas emissoras têm em sua programação um espaço reservado para 
a comunidade com a possibilidade de divulgação de vagas de emprego. Esses 
espaços são disponibilizados gratuitamente. Essa divulgação costuma ser mais 
eficaz para vagas mais operacionais. Geralmente, tem um volume grande de 
contatos, mas pouco aproveitamento. 
Portais de emprego: os portais de emprego permitem a divulgação de vagas e 
geralmente as inscrições já são direcionadas, porém exigem que os candidatos 
tenham acesso à internet. Geralmente, os portais têm opções gratuitas e pagas. 
Quem tem um plano pago desfruta de um volume maior de opções de acesso. 
Redes sociais: as redes sociais têm sido muito usadas para esse fim. Há a 
possibilidade de divulgação em grupos específicos de vagas de emprego, na 
própria página da empresa ou por meio de anúncios patrocinados para 
ampliação do alcance da divulgação. Exceto na opção de impulsionar os 
 
 
7 
anúncios, é uma possibilidade sem custo e com alto retorno. A escolha da rede 
social a ser utilizada segue o mesmo critério que falamos no início desse tema: 
verificar qual é o público alvo e escolher a rede que melhor atende o público 
procurado. 
Instituições de ensino: as instituições de ensino (tanto de ensino médio como 
superior) geralmente têm canais de divulgação de vagas para seus alunos e ex-
alunos. Se o anúncio coincidir com férias dos alunos, costuma não ter bom 
retorno. 
Terminais de ônibus: algumas viações de transporte público disponibilizam 
espaço para divulgar vagas dentro dos ônibus ou terminais. Costuma ter um bom 
retorno essa divulgação, focado para profissionais que habitualmente usam 
transporte público. A vantagem é que não tem custo. 
Locais de alta circulação: qualquer local que tenha agrupamento de pessoas é 
uma opção para divulgação de vagas. Desde que haja abertura para tal, é 
possível realizar a divulgação. Exemplos: conselhos de classe, sindicatos, 
panificadoras de bairro, estabelecimentos religiosos e em quaisquer outros 
lugares que perceba que pode dar retorno. 
Um ponto importante a considerar é que as divulgações levam um tempo 
para acontecer, portanto nem todas têm retorno imediato. Quando for planejar 
um processo seletivo, considere um período no cronograma para que as 
divulgações comecem a dar resultado. Em função disso, depois do escopo da 
vaga definida, é necessário prontamente dar início às divulgações. Essa tarefa 
exige criatividade e alguns excelentes canais de comunicação são descobertos 
por selecionadores ou gestores, mas não são encontrados nas literaturas. 
Para finalizar, vale lembrar que algumas divulgações são realizadas e 
precisam ser retiradas quando a vaga é fechada. Essa é uma atenção 
importante. Quando a vaga fica divulgada por um tempo muito prolongado, 
aqueles que têm acesso a ela deixam de dar credibilidade. Isso acontece com 
muita frequência nos canais de comunicação digitais. 
Veja mais sobre o processo de recrutamento no livro Gestão de Pessoas 
de Idalberto Chiavenatto, citado nas referências desta aula. 
 
 
8 
TEMA 3: SELEÇÃO –CONCEITO E IMPORTÂNCIA 
A seleção é a etapa do processo seletivo em que os candidatos são de 
fato avaliados e pode ser considerada como o filtro que determina quem ingressa 
ou não na organização. É nessa fase que os responsáveis pelo processo vão 
avaliar a compatibilidade do candidato com o que a empresa espera e o cargo 
exige. Você sabe dizer no que a seleção reflete para a organização? 
Em primeiro lugar, imagine que a seleção – bem ou mal realizada – terá 
reflexos financeiros diretos para a organização. Após a seleção, a empresa 
realizará uma série de processos com o novo profissional: procedimentos 
admissionais, treinamento, disponibilização de materiais, instrumentos e locais 
de trabalho, entre outros. Geralmente leva um tempo para o novo profissional 
efetivamente produzir e transformar esse empenho em resultados. O sucesso 
dessa contratação faz com que o gasto nessas etapas seja acolhido como 
investimento. Havendo insucesso nessa contratação, isto é, tendo necessidade 
de substituição do profissional contratado antes mesmo que consiga reverter sua 
contratação em produção efetiva, os valores investidos são percebidos como 
custos, pois não haverá colheita de retorno desse investimento. 
Além do desembolso, uma contratação malsucedida pode gerar uma série 
de desgastes para a organização. Desgaste para os profissionais que fazem 
interface com o cargo preenchido de forma inadequada, pois pode gerar 
retrabalho, excesso de trabalho ou trabalhos mal realizados. Desgaste para a 
imagem da organização mediante novas contratações. Exposição excessiva dos 
processos da organização para profissionais que não permanecerão na 
empresa. Isto é, a seleção ou a falta de técnicas eficazes de seleção podem 
contribuir com ambientes de trabalho mais densos e propícios à desmotivação e 
até ao adoecimento. 
Em entrevista concedida ao telejornal Bom dia Santa Catarina da RBS TV, 
o psicólogo Adroaldo Faraco fala sobre recrutamento e seleção de pessoal, veja 
no link: https://www.youtube.com/watch?v=lsms0dPEQVo 
Observe que ele reforça o conceito de recrutamento e seleção e ainda 
ressalta os reflexos que a seleção traz para dentro de uma organização. 
 
 
 
9 
Durante um processo seletivo, assim como a empresa avalia o candidato, 
o oposto também acontece. A seleção é o primeiro contato efetivo do candidato 
com a empresa. Então, todo detalhe deve ser visto como importante. A postura 
no contato para convite de participação em um processo seletivo deve ser 
sempre cordial. O responsável pelo processo deve estar aberto a responder 
possíveis dúvidas. Quanto mais exposição o candidato tiver da empresa e da 
vaga, melhor é a análise que ele pode fazer quanto à oportunidade. É melhor 
que um profissional desista na fase do processo seletivo do que depois de 30 
dias trabalhando. Então, ele deve ter todas as suas dúvidas sanadas. Outras 
questões, como atender o candidato no horário marcado, evitar desmarcar 
entrevistas ou outras etapas do processo, avisar com antecedência a respeito 
de agendamentos, informar o tempo que candidato ficará na empresa para 
determinada etapa do processo seletivo, passam uma imagem positiva, 
transmitindo segurança para os profissionais participantes do processo. 
É na seleção que iniciam os primeiros estabelecimentos de combinados 
e o primeiro “contrato psicológico” (compromisso moral assumido pelas partes). 
Por isso, é importante que o profissional que conduz o processo esteja preparado 
para uma recepção adequada dos candidatos, com disposição para esclarecer 
todas as dúvidas e acolher as hesitações dos profissionais participantes de um 
processo seletivo. 
Para selecionar pessoas é necessário ter um alto índice de resiliência 
(capacidade de lidar com frustrações). Como a escolha de aceitar ou não uma 
proposta de emprego traz consideráveis reflexos para a pessoa e sua família, é 
comum que haja desencontro de expectativas no decorrer do processo. E, 
inúmeras vezes, uma seleção que parecia estar na reta final, começa 
novamente. 
Um dos pontos importantes para cultivar uma imagem positiva da 
empresa é o retorno aos candidatos participantes do processo seletivo. 
Independentemente de ser positivo ou negativo, é fundamental que todo 
candidato receba uma devolutiva sobre sua aprovação ou não. Note que, quando 
alguém participa de um processo, uma elevada carga emocional é dedicada para 
a espera do retorno. Lembre-se de amigos ou familiares seus que já participaram 
de processos. Você já deve ter ouvido pessoas próximas falarem: “puxa, ainda 
não me deram retorno do processo” ou “estou esperando, falaram que ligam até 
 
 
10 
quinta-feira”. Ao conduzir um processo seletivo, portanto, preocupe-se em 
realizar essa etapa. 
Embora as ferramentas de seleção foquem em análise de comportamento 
(portanto, são subjetivas), é necessário transformar o processo em números. A 
sugestão é que você tenha um controle de participantes do processo e 
ocorrências para que possa extrair as informações. É indicado ter algumas 
informações ao término de cada processo, tais como: 
 Quantidade de candidatos contatados 
 Quantidade de candidatos agendados para entrevista 
 Quantidade de candidatos presentes na entrevista (excluir as faltas) 
 Quantidade de candidatos aprovados para contratação 
 Quantidade de candidatos efetivamente contratados 
Essas informações vão contribuir para que os próximos processos sejam 
planejados de forma mais assertiva. Elas também vão trazer informações sobre 
o mercado interno (condições que a empresa está propondo) e mercado externo 
(compatibilidade com que as outras empresas estão praticando). Se o índice de 
conversão de cada etapa for baixo, isso indica que as práticas propostas pela 
empresa estão menos competitivas. 
Com base no que vimos, podemos afirmar que a seleção representa a 
porta de entrada de uma empresa. Por isso, sua importância não está somente 
relacionada com os resultados diretos de seu processo, mas também com a 
imagem cultivada em cada contato e ação. 
No próximo tema, veremos com mais detalhes as técnicas de seleção. 
TEMA 4: TÉCNICAS DE SELEÇÃO 
As técnicas de seleção devem criar situações nas quais os candidatos 
fiquem expostos para relatar sobre si ou demonstrar seus comportamentos. 
Processos seletivos com mais etapas tem a intenção de ampliar o nível de 
exposição do candidato, permitindo, dessa forma uma análise mais aprofundada 
de seus padrões de comportamento. 
 
 
 
11 
A principal ferramenta de seleção, sem dúvida, é a entrevista. Ela pode 
ser aplicada individualmente ou coletivamente. A entrevista é a ferramenta em 
que o candidato se submete a responder uma série de perguntas sobre si, 
enquanto o entrevistador procura conhecer mais sobre ele. Vamos separar, 
inicialmente, a entrevista em três tipos, que são caracterizados por seus 
objetivos distintos: 
 Coleta das informações objetivas 
 Coleta de opinião (conduta e valores) 
 Coleta de padrões de comportamento (competências) 
A coleta de informações objetivas é aquela que não exige análise mais 
aprofundada. Geralmente, essa etapa é composta por perguntas diretas com 
objetivos concretos. Dependendo da resposta, cabe mais algumas perguntas 
complementares para melhor compreensão do avaliador. Havendo desconfiança 
do entrevistador de omissão ou mentira nas respostas do entrevistado, as 
informações objetivas geralmente são possíveis de confirmação. Nesse 
momento, não entraremos na análise de conduta em função de mentiras e 
omissões, pois esse é um ponto que será explorado no segundo tipo de 
entrevista. A estrutura básica de uma entrevista de seleção que objetiva acoleta 
de dados, geralmente inclui os seguintes itens: 
Dados pessoais 
 Onde mora? Com quem mora? O que as pessoas que moram junto 
fazem? 
 Qual a idade? Tem filhos? Se tiver filho pequeno, com quem fica para 
trabalhar? 
 Qual é a cidade de origem? Se ouve deslocamento para outra cidade, 
relatar os motivos. 
Dados profissionais e conhecimentos específicos 
 Confirmação e explanação do histórico profissional (datas, cargos e 
salários). 
 Escolaridade e histórico escolar. 
 Conhecimentos específicos (cursos, certificações, idiomas, etc). 
 
 
12 
 Confirmação da disponibilidade para requisitos básicos (CNH, 
disponibilidade para viagens, etc) 
Na entrevista objetiva, já começamos a ter indícios das características 
comportamentais. Geralmente, a entrevista objetiva é mais estruturada e já é 
aplicada com o intuito de coleta e análise ao mesmo tempo. A diferença é que 
no primeiro tipo, você precisa de uma resposta concreta, enquanto no segundo, 
você vai explorar algumas respostas para entender a forma de pensar do 
candidato. Você poderá avaliar se o discurso do candidato é alinhado com a 
organização. Abaixo, você poderá observar formas de complementar as 
perguntas objetivas a fim de obter esclarecimentos adicionais. 
O terceiro foco da entrevista é entender os padrões de comportamento do 
candidato no passado para presumir as atitudes do profissional no futuro. Neste 
caso, é indicado então solicitar que o candidato relate acontecimentos do 
passado com detalhes. É necessário que os fatos narrados sejam verídicos. 
 Abaixo, veja o quadro que demonstra algumas alternativas de perguntas 
complementares às perguntas objetivas, separados nos três tipos de objetivo 
das perguntas: 
 
Perguntas Objetiva 
Coleta de opinião (análise de conduta e 
valores) 
Pergunta por competências (padrões de 
comportamento) 
Onde mora? 
- E é fácil para você chegar no local de 
trabalho? 
- Você levará em torno de 1h20 todo 
dia para chegar. Como você vê isso? 
- Você está me contando que prefere 
trabalhar aqui porque é perto e se você 
precisar se mudar? 
- Relate uma situação em que você 
teve dificuldade no trabalho em 
função da desistência. 
- Detalhe como foram suas atitudes 
nessa situação. 
O que as 
pessoas que 
moram com você 
fazem? 
- Considerando que você é a principal 
renda da casa, como você considera o 
salário que estamos ofertando? 
- Considerando que sua renda é 
menos representativa que a dos 
demais da sua família, você pretende 
um emprego temporário ou pretende 
fazer uma carreira? 
- Relate um acontecimento em que 
você precisou escolher entre uma 
questão pessoal e profissional. 
- Comente sobre sua escolha e os 
motivos que te levou a escolher. 
Você tem filhos? - Considerando que você tem filho 
pequeno e fica o dia todo na escola, 
qual sua opinião sobre essa distância 
no acompanhamento do crescimento 
do seu filho? 
- Comente uma situação em que 
você precisou dar uma atenção para 
seu filho ou família no horário de 
trabalho. 
- Detalhe como você se sentiu por 
não estar trabalhando nesse 
momento ou de não poder ficar com 
a sua família. 
- O que você acha que poderia ter 
 
 
13 
feito diferente do que você fez. 
- Comente sobre sua escolha e os 
motivos que te levaram a escolher. 
Explane seu 
histórico 
profissional. 
- Qual o motivo do seu desligamento 
nas empresas em que trabalhou? 
- Como era sua relação com seus 
superiores hierárquicos? 
- Você atingia suas metas? 
- Relate uma situação em que teve 
um desconforto com seu chefe ou 
equipe de trabalho. 
- Descreva como a situação foi 
resolvida. 
- Conte quais foram suas 
contribuições para a resolução. 
Relate seu 
histórico escolar. 
-Você pretende fazer outros cursos ou 
especializações? 
- Porque você não procurou se 
especializar? 
- Você acredita que o estudo é 
importante para a formação 
profissional? 
- Relate um fato em que você teve 
oportunidade de estudar. 
- Você aproveitou a oportunidade? 
Detalhe os motivos da sua escolha. 
- Entende que fez a escolha certa? 
 
A entrevista é a ferramenta mais comum, porque não exige qualificação 
técnica específica e, apesar da prática auxiliar no manejo da técnica, é possível 
realizá-la sem tanta experiência. Existem, porém, outras ferramentas e técnicas 
que podem ser utilizadas. Algumas opções mais comuns são listadas a seguir: 
Avaliação Psicológica: instrumento de uso privativo dos psicólogos. Objetiva 
uma avaliação mais aprofundada das características comportamentais dos 
participantes do processo por meio de aplicação de testes psicológicos. 
Geralmente o psicólogo emite um laudo com as características mais evidentes 
de personalidade. 
Dinâmica de grupo: instrumento de aplicação coletiva que tem dois objetivos: 
avaliar padrões de comportamento e observar o comportamento do profissional 
em grupo. 
Dinâmica situacional: aplicação de simulação que seja contextualizada nos 
mesmos moldes da atividade que o profissional vai exercer. Permite a 
observação do candidato em cenário semelhante ao qual ele irá atuar. 
Para compreender o perfil comportamental, muitas vezes precisamos 
interpretar o candidato, pois as informações são apresentadas entre linhas e não 
explicitamente. O avaliador, então, precisa estar atento aos sinais do avaliado 
para fazer uma leitura correta do que está sendo colocado. 
 
 
14 
TEMA 5: PROCESSO DE ADMISSÃO 
Depois de concluída a seleção, dá-se início ao processo de admissão do 
novo colaborador. Nessa fase, é necessário garantir que os procedimentos 
legais de contratação sejam realizados (exame médico admissional, anotações 
na carteira de trabalho, emissão de contrato de trabalho, coleta de documentos, 
etc). Também é o momento em que ocorre a comprovação de algumas 
informações repassadas por meio da apresentação de documentos, por 
exemplo, comprovante de escolaridade, apresentação de certificado, cópia de 
documentos específicos (carteira nacional de habilitação, por exemplo). Feitos 
os procedimentos burocráticos, o novo profissional precisa ser integrado às 
políticas e práticas da organização e necessita receber as orientações gerais 
sobre suas atribuições. Todo novo funcionário leva um tempo para iniciar de fato 
sua produção, mas o modelo proposto para o processo de socialização dele com 
o novo ambiente irá refletir nessa velocidade. 
Geralmente, a socialização é realizada por meio de um programa de 
treinamento denominado de treinamento de integração de novos colaboradores. 
Esses treinamentos são organizados em três grupos de conteúdo: 
1. Procedimentos internos 
Espaço dedicado para apresentar aos novos colaboradores informações 
acerca dos procedimentos habituais da organização, como dia de pagamento, 
políticas de refeição no ambiente de trabalho, uso das ferramentas de trabalho, 
modelo de atendimento, uso de salas de reunião, descontos legais, plano de 
saúde, entre outras informações. Algumas empresas optam, inclusive, por 
apresentar uma relação de direitos e deveres legais para que não restem dúvidas 
sobre esses temas. Ainda neste bloco, costuma-se coletar a assinatura no 
contrato de trabalho e demais termos, devolver a carteira de trabalho, realizar 
entrega de crachás e cartões de benefícios e esclarecer informações sobre uso 
do plano de saúde e seguros. Também é nessa parte que o profissional recebe 
orientações de segurança no trabalho, uso de EPIs e mobilidade em locais 
restritos da organização (por exemplo, na fábrica). Perceba que o objetivo central 
é que o colaborador tenha as informações do funcionamento básico da 
organização, sem a necessidade de questionar sobre tudo para poder permearem seu novo local de trabalho. 
 
 
15 
 
2. Política, valores e código de conduta 
No processo de integração de novos colaboradores, a empresa também 
deve repassar informações sobre os padrões de conduta esperados. Esse tempo 
é reservado para a apresentação de questões relacionadas à forma da empresa 
se relacionar com o mercado, parceiros, colaboradores e clientes. Quando a 
empresa tem suas políticas descritas, é aqui que geralmente é apresentada a 
missão (para que a empresa existe), visão (para onde a empresa pretende ir), 
política de relacionamento, objetivos organizacionais, valores e pilares 
estratégicos. Ainda nesse eixo, questões mais objetivas devem ser incluídas, tais 
como padrão de apresentação, padrão de vestimenta, modelos de 
relacionamentos permitidos (em algumas empresas, funcionários que casam 
devem ser alocados para setores distintos, por exemplo), entre outras questões. 
 Integração setorial 
Esse grupo de informações deve estar relacionado com as atividades 
desempenhadas pelo profissional. Essa fase pode contemplar um treinamento 
formal, sobre como desempenhar suas atividades, ou o treinamento pode ser 
realizado no próprio local de trabalho (isto é, o profissional faz e apreende ao 
mesmo tempo). Apenas depois dessa etapa é que a produção pode ser 
percebida. Porém, sem as etapas anteriores, comumente as escolhas do 
profissional serão com base nos seus valores e referências pessoais, não tendo 
um alinhamento com a cultura organizacional. Em função disso, o volume de 
feedbacks para realinhamento pode usar mais tempo do que se levaria 
repassando as informações em forma de treinamento. 
As relações de trabalho são regidas por um contrato de trabalho que 
estabelece um conjunto de direitos e deveres entre as partes. O processo 
admissional formaliza essa relação e, depois disso, revertê-la é trabalhoso. 
Conforme já colocado em temas anteriores, um contrato bem estabelecido 
contribui para que desacordos futuros sejam minimizados. O processo 
admissional sela alguns combinados e evita discussões. O último ponto sobre 
essa questão que precisa ser reforçado é a atenção às questões legais e ao 
cumprimento dos acordos (formais e informais). Uma relação de confiança é 
 
 
16 
construída pela segurança que uma parte tem na outra com base no real 
compromisso assumido. A empresa que estabelece combinados e os segue à 
risca tende a manter uma imagem positiva e a atrair mais talentos. 
No link http://www.ibccoaching.com.br/portal/rh-gestao-
pessoas/preparando-treinamento-integracao-novos-funcionarios/ você encontra 
algumas dicas de como elaborar um treinamento de integração de novos 
colaboradores, confira. 
TROCANDO IDEIAS 
No link http://carreira.forumeiros.com/t14-recrutamento-e-selecao-quick-
case-e-estudo-de-caso encontramos o seguinte caso hipotético para discussão: 
Pedro Casso, gestor de pessoa, reúne o seu pessoal em nível de chefia 
para preparar o anúncio de recrutamento para o cargo de recepcionista que 
deverá ser preenchido por um dos sexos dentro de 30 dias. Logo no início da 
reunião, Pedro coloca as linhas gerais para o recrutamento. São elas: para o 
sexo feminino, as restrições são referentes a piercings visíveis, roupas 
extravagantes e maquiagem excessiva. Já para o sexo masculino, as restrições 
são quanto aos cabelos longos, piercings e tatuagens visíveis e aparência gay. 
O espanto dos demais presentes foi inevitável. Por conta disso, José Nazareth 
reage fortemente dizendo que tais restrições eram puro preconceito contra 
pessoas e contra novas conquistas da sociedade. Ademais “parecer nada quer 
dizer” e, no caso específico, ele não via razão para as restrições, porque em 
nada se relacionavam com os requisitos para o cargo. Pedro, irritado, diz que ele 
deveria entender que o cargo tem como objetivo maior o contato com o público 
e ele não queira afetar a boa imagem da empresa. Nazareth retruca, dizento: 
“Pedro, na nossa clientela nós temos gente com piercing, cabelos longos, 
meninas maquiadas e pessoas tatuadas. Quanto à aparência gay, eu nem me 
manifesto, por entender que é se ir longe demais nos preconceitos”. Nessa 
situação, qual seria a sua atitude como gestor de pessoas?”. 
Com base no que vimos nessa aula, emita sua opinião em um fórum e 
discuta com os demais colegas. No link, você encontra algumas reflexões do 
autor que podem te ajudar, mas, antes de coletar referências, emita sua própria 
opinião. 
 
 
17 
NA PRÁTICA 
Maria Rita é gestora de uma equipe de 8 vendedores externos. Ela 
percebeu que os vendedores realizam contato inúmeras vezes durante o dia, 
solicitando confirmação de endereço de clientes, confirmação do andamento de 
pedidos, envio de formulários para clientes, contato para confirmação de 
reuniões. Em função desses pedidos, Maria Rita (que é a única que fica em 
período integral no escritório), não consegue fazer outra coisa que não seja dar 
suporte aos vendedores. Em função disso, conversou com o seu gestor e 
conseguiu a aprovação para a abertura de uma vaga de assistente comercial, 
que terá como objetivo central dar suporte aos vendedores externos. Com base 
nessas informações, defina em relação a essa vaga: 
1) Detalhamento das atribuições do cargo; 
2) Requisitos mínimos; 
3) Perfil comportamental desejado. 
Para responder o detalhamento das atribuições, você pode iniciar pelo 
próprio enunciado da questão. Ali você já encontra uma descrição prévia de 
algumas das atividades. Você também pode complementar o detalhamento com 
aquilo que imagina que um assistente comercial deve desenvolver. Para realizar 
essa atividade, você pode imaginar a rotina desse profissional e relacionar as 
atividades centrais dessa rotina. 
Em relação aos requisitos mínimos, você pode responder as seguintes 
questões: 
 Qual a escolaridade mínima que esse(a) profissional precisa ter para 
exercer as atividades relacionadas? 
 O profissional precisa ter algum curso específico? Se sim, deve ser 
considerado como obrigatório ou diferencial (isto é, caso não tenha o 
curso não será eliminado do processo)? 
 Qual é a remuneração proposta? E qual carga horária e horário de 
trabalho que esse profissional precisa estar disponível na empresa? 
 Qual é o local de trabalho e quais são os locais da cidade que têm fácil 
acesso a esse local? 
 
 
18 
 Esse profissional precisa ter experiência anterior? Se sim, em que 
função? 
Com base no descritivo de funções, é possível mapear o perfil 
comportamental do cargo. Para tal, imagine as atividades a desempenhar e 
verifique como o profissional deve ser para realizar as atribuições. Abaixo, 
algumas ideias: 
 Foco: precisa ser mais focado ou mais disperso? 
 Conformidade: é necessário que tenha o desejo de mudar de função ou é 
positivo que goste de realizar as mesmas coisas durante um longo 
período? 
 Comunicação: precisa ser mais ou menos comunicativo (a)? 
 Apresentação pessoal: precisa ser mais formal ou mais despojado? 
 Multifuncionalidade: necessita que tenha perfil multifuncional se dispondo 
a interagir com diferentes atividades ou deve ser mais centrado na 
realização de suas atividades? 
Além desses exemplos propostos, avalie outras características 
comportamentais que julgue pertinentes também. 
 
 
19 
FINALIZANDO 
 
REFERÊNCIAS 
LOTZ, E.G.; GRAMMS, L.C. Gestão de Talentos. 1ª ed. Curitiba: Intersaberes, 
2012. 
CHIAVENATTO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 2ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 
2005. 
WALGER, C.; VIPIANA, L.; BARBOZA, M.M. Motivação e Satisfação no 
Trabalho. 1ª ed. Curitiba: Intersaberes, 2014.GESTÃO DE PESSOAS E 
TALENTOS 
AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profa. Mariana Patitucci Bacellar 
 
 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Olá! Convido você a refletir o quanto que treinar e desenvolver está 
relacionado com o processo de aprender. Todo profissional vinculado a uma 
empresa está exposto à necessidade constante de aprendizagem, portanto todo 
gestor assume a responsabilidade de ensinar. O caminho de aprendizagem 
corporativa é mais rápido quando guiado da forma adequada e em direção aos 
objetivos organizacionais. É sobre esse modelo que falaremos nessa aula. 
CONTEXTUALIZANDO 
Suponha que João trabalha em uma empresa e coordena uma equipe 
com 4 colaboradores de uma equipe comercial. A equipe dele não está 
apresentando os resultados esperados e seu gestor deu o prazo de 6 meses 
para que os resultados fossem apresentados, caso contrário, tomaria uma 
atitude mais “drástica”, sugerindo que ele seria substituído. Ele sabe que a sua 
equipe tem capacidade de alcançar os resultados, mas precisa desenvolver cada 
uma das pessoas e a equipe e não tem ideia de como fazer isso. Nessa aula, 
vamos ver formas de ajudar o João em sua empreitada. E retomaremos nossa 
história na evolução dos temas. 
TEMA 1: A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 
Há alguns anos, o processo de treinamento e desenvolvimento tem 
focado no modelo de competências. Isto é, o levantamento dos pontos a serem 
desenvolvidos e o foco do desenvolvimento tem utilizado as práticas baseadas 
nessa proposta. No contexto de gestão de pessoas, competência é 
caracterizada pelo conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes. 
Conhecimento é considerado como sendo as informações captadas e 
“arquivadas” pelo indivíduo. Habilidade é a condição do indivíduo de realizar 
determinada tarefa (ter “jeito” para tal). Atitude pode ser entendida como sendo 
o impulso do indivíduo para aplicar seus conhecimentos e habilidades no seu dia 
a dia. 
O objetivo central do treinamento e desenvolvimento é encaminhar os 
colaboradores no sentido dos objetivos organizacionais. É esse processo que 
contribui para o desenvolvimento de talentos. É comum que empresas percam 
ou desistam de bons profissionais antes mesmo de realizar um esforço no seu 
 
 
3 
processo de desenvolvimento. A importância dessa ferramenta está diretamente 
relacionada com os resultados da empresa. 
Vamos separar o processo de treinar e desenvolver em três blocos que 
são trabalhados de forma distinta, seguindo o que propõe a teoria das 
competências: 
CONHECIMENTO 
Devemos incluir nesse campo todo conhecimento passível de ser 
explicitado. São as informações já sabidas por outros, mesmo que sem cunho 
científico. É a aquisição do saber, independente do que será feito com ele. 
Geralmente os treinamentos são munidos de informações com o objetivo de 
ampliar o alicerce de conhecimento do profissional, com o propósito que ele 
esteja mais instrumentalizado para atender o conjunto de atribuições sob sua 
responsabilidade. As bases de estudos desse processo estão relacionadas às 
teorias de ensino – aprendizagem. Porém é percebido que, para determinadas 
funções, apenas o conhecimento não é o suficiente para que as atividades e 
responsabilidades sejam concluídas com êxito. É quando a seguinte afirmação 
emerge: “Sabe tanto e não faz nada com isso...”. Nesse momento, entramos nos 
outros dois campos do modelo de competências, que veremos a seguir. 
HABILIDADE 
Esse é o campo que trata da habilidade do indivíduo para realizar algo. É 
o saber fazer. Aqui já temos a ação mais presente do que no conhecimento, mas 
ainda está mais relacionada com o conseguir ou não fazer do que com a iniciativa 
de realizar. No processo de treinamento e desenvolvimento, o que atende bem 
o desenvolvimento desse item é a repetição. A habilidade então, pode ser 
desenvolvida com o treino. Geralmente, se receia perder profissionais de 
determinados cargos com bastante tempo de casa, pois ele já fez aquela 
atividade tantas vezes que sua habilidade é evidente. Ainda nesse campo, 
podemos encontrar determinadas habilidades desconhecidas. Isto é, a pessoa 
tem desenvoltura para determinadas atividades, mas não sabe disso. Por 
exemplo, pode ser muito bom no comercial, mas nunca experimentou realizar 
essa atividade, então, nem sabe que tem jeito para isso. 
ATITUDE 
 
 
4 
Podemos afirmar que esse é o campo mais trabalhoso quando se trata de 
desenvolvimento. Diversos autores propuseram e têm proposto teorias que 
estudam o comportamento humano com o objetivo de encontrar formas de 
mudar os padrões de comportamento assumidos pelo indivíduo ao longo de sua 
vida. Observa-se, nesses estudos, que habitualmente a pessoa adquire modelos 
de conduta para as diversas situações que exigem enfrentamento e repetem 
esses modelos nos diferentes aspectos da sua vida. Quando falamos em 
desenvolver “atitudes”, estamos propondo a mudança nesses padrões. Porém 
as teorias afirmam que esses aspectos são enraizados, portanto alterá-los pode 
ser uma tarefa difícil. Algumas ferramentas têm sido utilizadas com o objetivo de 
trabalhar comportamentos, como o feedback, que propõe uma devolutiva para o 
profissional evidenciando seus padrões de comportamento para que, com o 
processo de conscientização e orientações, ele possa adotar novos padrões. 
O vídeo do link https://www.youtube.com/watch?v=wqhHBW6_V7o pode 
ajudar você a fixar o conceito de conhecimento, habilidade e atitude. Ele ilustra 
algumas ações relacionadas a cada um desses campos, podendo contribuir com 
a diferenciação de cada um desses temas. 
A importância do treinamento e desenvolvimento reside no fato de ser a 
área que estabelece métodos e técnicas para garantir que colaboradores sejam 
desenvolvidos dentro dos três campos, conforme suas necessidades 
específicas. É comum que algumas empresas treinem seus colaboradores em 
temáticas aleatórias, não contribuindo, efetivamente com resultados para a 
organização. Como o investimento é realizado pela empresa, poderá ser 
considerado satisfatório o resultado de um programa de desenvolvimento se ele 
for revertido direta ou indiretamente como resultados para a empresa. Para tal, 
existem duas etapas fundamentais a serem realizadas: 
 Mapear as necessidades organizacionais 
 Mapear os colaboradores 
Geralmente, os mapeamentos são resultantes da aplicação de algumas 
ferramentas (como avaliação de desempenho, entrevista de desligamento, 
análise e descrição de cargos, levantamento de clima organizacional, entre 
outras) que permitem a coleta de informações sobre esses dois prismas. A etapa 
 
 
5 
oficial de coleta é o levantamento de necessidades de treinamento, que será 
visto no próximo tema com mais detalhes. 
TEMA 2: LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES 
Vamos voltar à história que usamos para contextualizar essa aula. João 
não sabe o que fazer com a missão que recebeu: desenvolver sua equipe de 
trabalho para que dê resultado no prazo de 6 meses. De forma bem prática, 
vamos tratar aqui de algumas alternativas que o João tem. 
Para desenvolver a equipe, primeiro ele precisa estabelecer quais são os 
pontos que pretende trabalhar. Essa fase é chamada de levantamento de 
necessidades de treinamento (LNT). Podemos conduzi-la em um modelo mais 
ou menos formal. Independente da escolha, é fundamental que se tenha uma 
estrutura básica de itens a serem realizados para não desviar do objetivo. 
Abaixo, segue uma sugestão de tópicos que podem ser trabalhados nessa fase: 
 
1) Definição dos objetivos do setor 
Em primeiro lugar, é importante estabelecer os objetivos do setor quereceberá a aplicação de um programa de desenvolvimento. Se o objetivo do 
setor do João é realizar a manutenção da carteira de clientes, focando na 
ampliação de vendas para os clientes já existentes na carteira, o programa 
poderá ter conteúdos focados para qualidade de atendimento e técnicas de 
relacionamento. Se o objetivo for prospectar o maior número de clientes, é 
interessante trabalhar conceitos de agilidade e controle de informações. Isto é, 
o objetivo que se quer alcançar fará toda a diferença. Caso os objetivos não 
estejam definidos, ele pode ser feito respondendo as seguintes perguntas 
(considerando um setor comercial para esse exemplo): 
 O que pretendemos alcançar no prazo de 6 meses? 
 Como acreditamos que podemos alcançar o pretendido? 
 Qual o tipo de relacionamento que se pretende estabelecer com o 
cliente? 
 O produto ou serviço tem margem suficiente para um 
relacionamento que exija mais investimento de tempo? 
No exemplo do João, as perguntas podem ser direcionadas para ele 
mesmo, para seu gestor e para sua equipe. Depois que as informações forem 
coletadas, podem ser transformadas em objetivos concretos. 
 
 
6 
 
2) Análise e descrição dos cargos contemplados no setor 
Aqui a descrição busca dar base para o processo de mapeamento dos 
requisitos necessários para atender os cargos em questão. Para realizá-la, as 
seguintes questões podem ser usadas como referência: 
 Qual o nome do cargo? 
 Qual é o objetivo central do cargo? 
 Qual são as principais atribuições do cargo? 
 Quais são as principais responsabilidades do cargo? 
Com essas informações descritas, é possível caminhar para a próxima 
etapa. Algumas vezes, esse trabalho já existe elaborado na empresa pelo setor 
de recursos humanos e, neste caso, pode ser usado como base. 
 
3) Apontamento dos itens necessários para realização das atividades em 
relação aos conhecimentos, habilidades e atitudes 
Essa é a parte mais importante do levantamento de necessidades de 
treinamento, pois estabelecerá os possíveis pontos a serem inclusos no 
programa de desenvolvimento. É necessário então, realizar uma atividade 
menos descritiva e mais analítica. Os itens a serem respondidos nesse momento 
são mais abertos: 
 Qual os conhecimentos necessários para realizar cada uma das 
atividades descritas? 
 Teria algum conhecimento complementar, não obrigatório, mas 
que auxiliaria na realização das atividades? 
 No que o ocupante do cargo precisa ser bom para realizar melhor 
suas atividades? 
 Dos ocupantes dos cargos, quais as habilidades que se destacam? 
 Quais as atitudes necessárias para a realização das atividades? 
 Qual o comportamento esperado para o ocupante do cargo? 
 Quais comportamentos auxiliariam o setor como um todo? 
Observe que, conforme colocado anteriormente, é necessário observação 
e análise crítica para responder essas questões. 
 
4) Levantamento de como cada colaborador está em relação às 
competências levantadas no item 3 
 
 
7 
Nesta fase, começamos então a comparar o colaborador com as 
características esperadas para o cargo. Na próxima aula, veremos de forma mais 
aprofundada esses métodos de avaliação de desempenho. Quando existe um 
processo formal de avaliação de desempenho, os resultados são usados para o 
programa de desenvolvimento. Se não houver, é possível fazer um levantamento 
dessa etapa, tanto para a equipe como para cada colaborador. Seguem algumas 
referências que podem ajudar: 
 Para cada comportamento, relembre situações em que o 
colaborador precisou ter o comportamento esperado e, de acordo 
com as situações que lembrar, avalie seu conhecimento, habilidade 
e atitude. 
 Relacione os itens que o colaborador apresentou conhecimento, 
habilidade ou atitude abaixo do esperado (esses são os itens 
destacados no levantamento de necessidade de treinamento). 
 
5) Análise das metas para a compreensão em caso de trabalho em equipe. 
O trabalho em equipe será ou não necessário dependendo das atividades, 
metas e objetivos. Caso haja necessidade de trabalho em equipe, tópicos 
relacionados a esse item deverão ser incluídos. 
 
O processo de levantamento de necessidades de treinamento serve para 
identificar os gaps (lacuna de desempenho) de cada um dos colaboradores. Com 
base nisso, é possível então realizar o programa de desenvolvimento individual 
(PDI) dos colaboradores da empresa. Apesar do PDI ser individual, o 
treinamento costuma ser coletivo, agrupando profissionais com necessidades 
semelhantes para a aplicação do programa. 
TEMA 3: PLANEJAMENTO DO TREINAMENTO 
O planejamento de um treinamento geralmente se estabelece no que 
chamamos de programa de treinamento e desenvolvimento, que é um 
cronograma munido de elementos que buscam contribuir com a aprendizagem 
organizacional. Esses elementos podem ser diversos, desde que foquem na 
construção de conhecimento individual e organizacional dirigidos para os 
objetivos organizacionais. 
 
 
 
8 
Para iniciar o planejamento, é necessário estabelecer um prazo limite para 
o término e saber se a empresa possui orçamento disponível para o programa. 
Dependendo disso, é possível avaliar quais elementos incluir no programa de 
treinamento e desenvolvimento. Caso não haja, será necessário pensar no 
programa, se limitando aos recursos já existentes na própria organização 
(ministrante, espaço disponível, recursos áudio visuais, etc). 
Ao escolher trabalhar com recursos, a empresa deve considerar que 
existem custos de qualquer forma, mas esses custos estão incorporados no 
orçamento rotineiro da organização, por isso, são mais difíceis de serem 
notados. Por exemplo, ao contratar um treinamento com consultor externo, a 
empresa terá claro o valor do investimento. Se realizar o mesmo treinamento 
com a condução realizada por um gestor interno, o profissional envolvido 
emprega diversas horas da sua jornada de trabalho para se dedicar ao 
treinamento. Se reverter isso em valor financeiro, observa-se muitas vezes que 
o custo para desenvolvimento interno é mais alto do que o externo. 
A vantagem de trabalhar com instrutores internos é que o condutor 
consegue trabalhar com exemplos práticos da organização, além se já estar 
alinhado com a política da empresa. Por outro lado, quando conduzido por 
profissionais externos, vem presente uma visão de mercado diferente das 
práticas da organização, podendo assim contribuir com um novo olhar sobre o 
tema. 
Estabelecidos prazo e orçamento, é hora de escolher os temas do 
programa, com base nos dados do levantamento de necessidade de 
treinamento. Esses temas serão transmitidos pelos elementos selecionados, que 
podem ser criados ou escolhidos. Veja alguns exemplos: 
 Treinamento presencial; 
 Treinamento à distância; 
 Treinamento em serviço (treinamento que ocorre no próprio posto do 
trabalho com o colaborador já em serviço); 
 Rodízio (alternância de funções dentro da empresa para compreensão do 
todo); 
 Dinâmicas; 
 Incentivo à leitura; 
 
 
9 
 Atividades de interação social (atividades com foco de integração); 
 Vivências; 
 Informes de utilidade (por exemplo, campanha de vacinação); 
 Estágio; 
 Visita Técnica; 
 Reuniões Informativas; 
 Encontros de disseminação de treinamento; 
 Palestras (tanto internas quanto fora da organização); 
 Workshop (tanto interno quanto fora da organização); 
 Seminário (geralmente fora da organização); 
 Congresso/conferência (fora da organização); 
 Socialização Corporativa (integração entre colaboradores e políticas 
organizacionais). 
Esses elementos vão se encorpando conforme os temassão recebidos e 
se defina quem conduzirá o programa de treinamento. Depois de estabelecidos 
os elementos, datas e condutores, inicia-se um planejamento de ordem mais 
prática, por exemplo: 
 Definição dos recursos audiovisuais que precisam estar disponíveis; 
 Material de apoio; 
 Convocação dos participantes; 
 Reserva do espaço em que ele será ministrado; 
 Intervalos e coffee break (para os elementos de maior duração); 
 Certificado de participação; 
 Deslocamento do ministrante (quando externo); 
 Acompanhamento da aplicação dos elementos do programa; 
 Crachá para os participantes; 
 Formulário de avaliação (veremos mais no último tema dessa aula). 
Entre outras questões que, de alguma forma, possam interferir ou 
melhorar. 
O programa de treinamento pode ter muitas pessoas envolvidas, então, 
ter um controle que ajude a checar se tudo foi realizado é importante para evitar 
surpresas desagradáveis no meio do caminho. Geralmente, é o planejamento 
 
 
10 
que formata essa relação de ações para posterior conferência e 
acompanhamento. Em empresas de maior porte, os processos de planejamento 
e organização são específicos para esse fim e geralmente os elementos são 
conduzidos por terceiros. Em empresas de menor porte, o mais comum é que o 
planejador, organizador e ministrante seja o mesmo profissional. Nestes casos, 
planejar é mais importante ainda para dar conta do volume de atividades. 
Acesse o link https://www.youtube.com/watch?v=LOyX-vgdQGQ. De uma 
forma lúdica, o desenho propõe a tentativa de fazer sem planejar. O investimento 
de tempo e energia do personagem é grande, mas ele não consegue alcançar 
seu objetivo. Isso representa algo comum em processos que são realizados sem 
planejamento. 
TEMA 4: EXECUÇÃO- METODOLOGIA 
No nosso exemplo no começo da aula, João, o gestor de uma equipe de 
4 profissionais, recebeu o desafio de desenvolver sua equipe de trabalho no 
prazo de 6 meses. Seu gestor demanda melhoria de resultados nesse prazo. 
Vamos supor que o gestor de João informou a ele que terá que fazer esse 
processo pelas próprias pernas, isto é, não terá orçamento para contratar 
especialistas para a realização do treinamento. Pelo que vimos até agora, 
poderíamos sugerir que João siga com as etapas propostas, responda os 
questionamentos relacionados e, com isso, ele já poderia então propor um 
programa de desenvolvimento para sua equipe. Mas ainda temos uma parte 
importante para estudar, que é como organizar e aplicar o treinamento com base 
em conceitos funcionais. Falaremos sobre isso nesse tema. Como organizar um 
treinamento para conduzi-lo? 
Já vimos o conceito de competência e a separação nos três campos de 
desenvolvimento do indivíduo (conhecimento, habilidades e atitudes). Nessa 
etapa, é importante ter claro quais os pontos de cada um desses aspectos que 
é preciso desenvolver. Uma das sugestões que facilita a visualização é expor os 
pontos levantados, já associando à necessidade de treinamento, ao campo e ao 
elemento selecionado para trabalhar o ponto em questão. Veja o modelo abaixo: 
Queixa LNT Campo 
Elemento Programa de 
Desenvolvimento 
 
 
11 
Os profissionais do 
comercial não 
conhecem muito bem 
o serviço oferecido. 
Treinar os profissionais 
do comercial em 
relação aos serviços 
ofertados. 
Conhecimento Treinamento sobre as 
especificações dos serviços 
com carga horária de 6 horas. 
Quando o cliente tem 
interesse em comprar, 
os profissionais não 
sabem como conduzir 
uma negociação. 
Treinar os profissionais 
para que desenvolvam 
a habilidade de 
negociação. 
Habilidade 
Realizar dinâmicas situacionais 
com introdução teórica com 
objetivo de treinar repetidas 
vezes o ato de negociar com 
carga horária de 10 horas, 
dividida em 5 dias distintos. 
Quando os clientes 
chegam, os 
profissionais do 
comercial não vão até 
ele, mas esperam o 
cliente vir. 
Desenvolver postura 
mais ativa em relação à 
recepção dos clientes. 
Atitude 
Aplicação de dinâmica de 
grupo para posterior feedback 
para conscientização da sua 
postura e fatores 
organizacionais que 
contribuem para a 
permanência dessa conduta. A 
sugestão é a aplicação de 2 
dinâmicas ao longo dos 6 
meses. 
 
No campo de conhecimento, os elementos selecionados devem sempre 
trabalhar a aquisição informações que, após internalizadas, serão conhecimento. 
É fundamental, nessa etapa, lembrar que pessoas captam as informações 
por meio de seus canais sensoriais, porém arquivam elas por meio de imagens 
mentais que podem ser conservadas em três diferentes formatos: 
1. Imagens visuais: são as imagens que, na lembrança, trazem 
características visuais. Se você, nesse momento, lembrar de uma bola 
azul, provavelmente você resgate uma imagem visual, pois, na frase, está 
sendo referenciada uma cor, que é um elemento visual. 
2. Imagens auditivas: lembre agora da sua música preferida. Mentalmente 
cantarole ela. Essa lembrança que veio é um exemplo de uma imagem 
auditiva. Ela trará, portanto, questões relacionadas a sons que você tenha 
conhecido ou imaginado. 
3. Imagens sinestésicas: são aquelas que são sentidas, geralmente pelos 
canais do tato, paladar e olfato, como quando você se imagina dando um 
gole no vinagre, sentindo o cheiro de um perfume gostoso ou o sol de 35 
graus na sua pele. As lembranças vêm em forma de uma imagem que 
chamamos de sinestésica. 
 
 
 
12 
Para facilitar o arquivo de informações, além de usar a linguagem, 
devemos complementar com o uso de elementos que facilitem a formação das 
imagens. Isso facilitará a aquisição de conhecimento. 
Algumas pessoas apresentam maior afinidade para a absorção do 
conhecimento quando eles são apresentados em um formato visual, auditivo ou 
sinestésico. Por isso, é recomendável sempre trabalhar com elementos variados 
para todos os conceitos, isto é, ensinar a mesma coisa incluindo os três 
elementos. Por exemplo, uma parte falada (auxiliará na formação de imagens 
auditivas), uma parte mostrada (auxiliará na formação de imagens visuais) e uma 
parte “sentida” ou vivenciada (auxiliará na formação de imagens sinestésicas). 
Para essa última, pode ser incluso qualquer meio que mobilize algum tipo de 
sentimento. Crie seus treinamentos fazendo uso de todas as formas para ampliar 
o aproveitamento de seus ouvintes. 
No campo da habilidade, temos dois artifícios que podem ser trabalhados 
por meio dos elementos do programa: 
1. Incentivo ao uso e descoberta das habilidades: os elementos com esse 
objetivo devem incentivar que os participantes a experimentar coisas 
novas, podendo assim reconhecer novas possibilidades antes 
desconhecidas. Somos portadores de inúmeras capacidades que só 
serão reveladas se experimentadas. E esse é uma das possibilidades 
dessa fase. 
2. Treino por repetição: é a escolha de elementos que proponham a 
repetição do uso de determinada habilidade para que seja uma atividade 
automática e, quando necessário de ser realizada, que seja feita com 
aptidão. 
No campo da atitude, as ações precisam adentrar mais no indivíduo, pois, 
para que haja mudança no comportamento, é necessário que haja um processo 
de reflexão do próprio indivíduo. Os elementos devem focar na devolutiva de 
percepções para que a pessoa se conscientizar de seus comportamentos e 
realinhá-los. 
Ao realizar um treinamento, o ministrante deve se preocupar em ser um 
trabalho dinâmico, pois precisa atrair a atenção de quem está participando. 
 
 
13 
TEMA 5: AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS 
Partindo do princípio que o programa de treinamento é organizado com 
foco em trabalhar o desenvolvimento dos colaboradorespara atingir os objetivos 
organizacionais, uma das primeiras formas de avaliar os resultados é 
acompanhar o progresso dos resultados da empresa. Alguns resultados 
quantitativos podem levar um tempo maior para aparecerem, então, é necessário 
também avaliar aqueles resultados que não são passíveis de mensuração, os 
chamados resultados qualitativos. 
Veja o texto escrito por Fátima Cristina Nobrega da Silva disponível no 
site www.rh.com.br: 
“As avaliações de treinamento e desenvolvimento de pessoas aplicadas 
pelos profissionais de RH têm estado focalizadas nos seguintes elementos: 
reação, aprendizado, comportamento e resultados – os elementos definidos por 
Kirkpatric. Há um tipo de avaliação que precisamos nos preocupar em 
desenvolver que é a avaliação do retorno dos investimentos feitos em um 
treinamento. As avaliações aplicadas têm sido avaliações do próprio treinamento 
e não do retorno que este treinamento teve para a organização. O que a 
organização ganhou com o treinamento feito? 
Quando a empresa decide oferecer um treinamento ou fornecer subsídios 
para o desenvolvimento contínuo de seus funcionários, esta tem objetivos 
específicos, como melhorar a performance empresarial, alavancar resultados 
para a empresa, aumentar as vendas, diminuir as perdas de matéria-prima na 
fabricação de um produto, entre muitos outros. O treinamento e o 
desenvolvimento de pessoas na empresa deve estar ligado a estes objetivos 
para que possamos avaliar o efetivo retorno do treinamento. Devemos definir 
indicadores baseados na missão, na visão de futuro e nos objetivos da empresa 
para que possamos assegurar que o investimento em treinamento e 
desenvolvimento de pessoas tenha um retorno efetivo para a organização. Estes 
indicadores devem ser avaliados a curto, médio e longo prazos para que 
possamos ter a visão holística do retorno do treinamento e para que possamos 
assegurar que as necessidades de treinamento e desenvolvimento estejam 
adequadamente atendidas”. 
 
 
 
14 
Fonte: http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Artigo/3433/avaliacao-de-
treinamento-e-desenvolvimento-de-pessoas.html 
O texto nos ajuda a pensar sobre a temática em questão. Usando as 
classificações propostas por Donald Kirkpatric para os tipos de avaliações 
possíveis, vamos refletir um pouco mais sobre o tema. 
 Avaliação de reação 
Nesta avaliação, o objetivo é conhecer a reação das partes envolvidas em 
relação a um determinado elemento do programa de treinamento e 
desenvolvimento ou ao próprio programa. Geralmente, as informações são 
coletadas com os participantes do treinamento e com outros colaboradores 
diretamente interessados no processo e que tiveram contato suficiente para 
avaliar uma série de pontos. Em regra, o modelo da avaliação é apresentado de 
forma estruturada e objetiva, em que os avaliadores atribuem uma nota para 
cada um dos itens avaliados. Além das questões objetivas, é deixado um espaço 
aberto destinado a críticas, elogios e sugestões. Os itens mais comuns nesse 
tipo de avaliação, são os seguintes: 
 Avaliação do ministrante 
 Avaliação do local 
 Avaliação do material de apoio 
 Avaliação dos recursos audiovisuais 
 Avaliação da carga horária 
 Avaliação do tema e aplicação prática 
 Avaliação do coffee break 
 Avaliação do aprendizado 
Essa avaliação visa a avaliar a construção do conhecimento individual. 
Isto é, quanto que cada indivíduo conseguiu absorver dos conteúdos expostos 
no treinamento ou no programa. Geralmente essa avaliação feita por meio da 
aplicação de testes de conhecimento. É comum que a mesma prova seja 
aplicada antes e depois do treinamento, sendo possível conferir o gap 
desenvolvido. 
 
 
 
15 
Avaliação do Comportamento 
A avaliação de desempenho é a ferramenta mais comum para a análise 
do comportamento. Ela não será necessariamente vinculada ao plano de 
desenvolvimento, mas contribuirá para a avaliação dos comportamentos. A 
forma mais utilizada para essa análise é a aplicação de ferramentas por 
competências. Isto é, os envolvidos no processo (gestores, o próprio 
colaborador, colegas e subordinados) podem contribuir com informações para 
essa análise. Uma das formas de coleta é a entrevista por competências, técnica 
em que o entrevistador solicita que o entrevistado realize relatos de situações 
recentes que aconteceram no ambiente de trabalho em que o avaliado 
protagonizou e, com base nesse relato, se observa os comportamentos. 
Avaliação dos Resultados 
A avaliação dos resultados é vinculada aos indicadores dos próprios 
setores e não ao treinamento propriamente dito. Supondo que um programa de 
treinamento foi elaborado com o objetivo de aumentar as vendas, o indicador de 
resultado, nesse caso, é o relacionado a vendas. Conforme vimos no texto 
descrito, a avaliação dos resultados é o que melhor mensura a efetividade do 
treinamento, pois está diretamente relacionada aos objetivos organizacionais. 
TROCANDO IDEIAS 
No filme Tropa de Elite, como plano de fundo do enredo principal, o 
personagem Capitão Nascimento assume a função de treinar uma equipe de 
choque. Os métodos escolhidos para o processo de treinamento demonstram 
uma relação munida de assédio e agressividade por parte dos ministrantes com 
os alunos e chegam a ferir os direitos humanos estabelecidos na Constituição. 
Avaliando o contexto das atividades que serão realizadas pelos alunos depois 
do treinamento e a periculosidade do ambiente de trabalho em que o grupo 
estará inserido quando assumir suas funções, em fórum, discutam as vantagens 
e desvantagens dos elementos propostos no programa de treinamento do filme. 
NA PRÁTICA 
Imagine que você é responsável por uma equipe comercial de 12 
colaboradores. Por uma questão de estratégia corporativa, toda a equipe foi 
substituída recentemente, tendo a pessoa com mais tempo de empresa apenas 
 
 
16 
2 meses. Seu gestor pediu para que você ministrasse um treinamento de 4 horas 
para essa equipe, disponibilizando local e orçamento para o que fosse 
necessário. O gestor fez a solicitação, com o seguinte discurso: "Preciso que 
você prepare sua equipe. Eles conhecem pouco dos nossos produtos, não 
sabem sobre as técnicas de atendimento ao cliente, precisam melhorar a 
negociação e seria importante melhorar a postura e a abordagem.". Usando o 
conteúdo das aulas, desenhe um escopo do treinamento para propor para esse 
gestor. 
Em primeiro lugar, estabeleça quais são os temas que serão trabalhados. 
Como a situação relatada é hipotética, você não conseguirá realizar coleta para 
o processo de levantamento de necessidades, portanto, inicie a questão 
propondo alguns temas. 
Depois dos temas definidos, utilize as informações do tema 4 dessa aula 
para propor o escopo do treinamento. Uma dica que pode ajudar é: trabalhe com 
um tema central para cada 1 hora de treinamento. Em seguida, subdivida o tema 
central em 6 tópicos. Dessa forma, você terá que elaborar pequenos 
treinamentos de 10 minutos cada ao invés de um de 4 horas. Para cada tema 
central, opte por, pelo menos, uma atividade mais descontraída (ajuda a prender 
a atenção). Pode ser um pequeno vídeo, uma atividade mais dinâmica, a leitura 
de um texto ou outra questão (use a criatividade). 
FINALIZANDO 
É importante que todo gestor saiba como organizar um processo de 
treinamento, pois, mais cedo ou mais tarde, é uma demanda que acaba surgindo. 
Essa aula objetivou fazer um apanhado geral desse tema, dando referências e 
diretrizes de como levantar necessidades, planejar, executar e avaliar um 
treinamento. Se receber essa demanda, é fundamental que você se prepare para 
o processo. Nasprimeiras vezes, busque teorias já construídas e replique 
modelos já delineados. Desde que identificadas as fontes, contar com a base 
das teorias já construídas ajudam no repasse de informações já testadas. 
REFERÊNCIAS 
LOTZ, E.G.; GRAMMS, L.C. Gestão de Talentos. 1ª ed. Curitiba: Intersaberes, 
2012. 
 
 
17 
CHIAVENATTO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 2ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 
2005. 
WALGER, C.; VIPIANA, L.; BARBOZA, M.M. Motivação e Satisfação no 
Trabalho. 1ª ed. Curitiba: Intersaberes, 2014. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DE PESSOAS E 
TALENTOS 
AULA 4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profa. Mariana Patitucci Bacellar 
 
 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Você já pensou como a avaliação de desempenho pode te ajudar 
pessoalmente e como gestor? Em aulas anteriores, tratamos sobre o grande 
desafio que é lidar com inúmeras pessoas com diferentes modos de pensar e de 
se comportar. Geralmente, as pessoas erram nas organizações, tentando 
acertar, e o motivo desse desvio é a falta de alinhamento entre empresa e 
empregado. A avaliação de desempenho é o método que melhor contribui para 
que haja entrega de cada colaborador de acordo com a expectativa da empresa. 
Quando bem conduzida, costuma ser recebida com bons olhos pelos envolvidos 
no processo. 
CONTEXTUALIZANDO 
Vamos conhecer a história de Paulo e de Jonas: 
Paulo é um profissional da área comercial, com 29 anos. Ao longo da sua 
caminhada, obteve vários sucessos em sua carreira, sendo referência por seu 
crescimento rápido. Sempre trabalhou em empresas de menor porte. Em função 
das características das empresas pelas quais passou, nunca precisou 
desenvolver o hábito de cumprir procedimentos. Seguir regras sempre foi um de 
seus pontos fracos, mas, até então, nunca havia atrapalhado em sua carreira. 
Aos 28 anos, Paulo recebeu um convite de uma empresa de grande porte para 
assumir um cargo de vendedor externo com uma remuneração três vezes maior 
do que a que recebia e com possibilidade de duplicar com as comissões de 
vendas. Sem hesitar, Paulo aceitou o convite. Avaliou que estava no momento 
de dar um passo importante e mais ousado, além de sentir-se bastante confiante 
em seu potencial e de ter vontade de fazer as coisas acontecerem. Passado um 
ano, porém, era evidente a insatisfação da empresa com o Paulo e de Paulo com 
sua carreira. Paulo refletia diariamente no que estava errando. O que fez sempre 
deu resultado e estava se dedicando arduamente para atender as expectativas 
da empresa, mas não conseguia acertar. 
Jonas, o gestor da equipe comercial, estava certo da capacidade de 
Paulo, reconhecia seus esforços, mas não conseguia encontrar formas de 
converter isso em resultados. Jonas tinha consciência que esse desafio era seu. 
Então, procurou gestores de outras áreas para compartilhar a situação. Um deles 
fez o seguinte comentário: “Jonas, se você percebe que o Paulo tem as 
 
 
3 
competências necessárias para atuar na sua equipe e tem força de vontade, 
talvez só esteja faltando alinhar algumas questões para sobrepor expectativa e 
realização. Por que você não realiza um processo de avaliação de desempenho 
para iniciar o processo de alinhamento?”. No dia seguinte, Jonas estava decidido 
que iria partir para o uso da ferramenta de avaliação de desempenho, mas não 
tinha ideia de como fazer. 
Essa aula trará elementos que ajudarão na compreensão do processo de 
avaliação de desempenho e dará diretrizes para o novo desafio de Jonas. 
TEMA 1- CONCEITOS BÁSICOS 
A avaliação de desempenho é uma ferramenta que compara as 
necessidades da empresa em relação a um determinado cargo com o 
desempenho do ocupante desse cargo. Seu objetivo central é o mapeamento de 
possíveis desencontros para realização de ações específicas para sobrepor 
expectativa e realização. 
Inicialmente, a ferramenta foi desenvolvida com a visão de que se deveria 
ajustar o indivíduo à organização. Isto é, as habilidades do colaborador não era 
um aspecto levado em conta, pois havia uma perspectiva de ajustamento das 
pessoas às necessidades organizacionais. Apesar desse modelo trazer 
contribuições para o alinhamento organizacional, ele era limitado, pois 
desconsiderava o fator subjetivo e comportamental dos indivíduos. Por exemplo, 
além do desejo de acertar, todo o indivíduo é portador de padrões de 
comportamentos enraizados que se revelam também na relação de trabalho. 
As primeiras propostas de avaliações de desempenho propunham a 
análise de questões objetivas focadas nas ações observáveis, como 
assiduidade, pontualidade, erros e acertos, simpatia e antipatia, não 
conformidades, etc. Desde o início, a ferramenta traz uma proposta de processo 
dividida em avaliação e devolutiva. Isto é, alguém avalia e depois expõe a 
avaliação ao avaliado, com a expectativa de mudanças nos pontos negativos e 
de manutenção das ações positivas. 
As alterações nos modelos organizacionais e a evolução das relações de 
trabalho também modificaram a avaliação de desempenho em uma proposta 
mais ampla e visivelmente mais funcional. A avaliação de desempenho 
contemporânea destaca-se por alterações, tanto na avaliação em si, quanto na 
 
 
4 
devolutiva, evoluindo no sentido de que seja um processo de transformação 
profissional e não somente uma conscientização da satisfação ou não da 
empresa com seus empregados. 
Os conceitos que vamos trabalhar se apropriam desse modelo atual. 
Apesar de ele se apresentar de forma mais complexa, é também mais eficaz. 
Em relação aos conceitos gerais, a avaliação de desempenho pode ser estudada 
por diferentes perspectivas, conforme segue: 
 Quanto ao modelo/conteúdo; 
 Quanto à amplitude; 
 Quanto à Ferramenta/Pontuação; 
 Quanto ao método de devolutiva. 
Em relação ao modelo, ele vai direcionar o conteúdo integrante na 
avaliação. O modelo mais comumente utilizado é a avaliação por competências, 
que compreende a análise da composição de conhecimentos, de habilidade e de 
atitudes para um parecer em relação ao avaliado. Esse modelo exige um 
mapeamento de competências prévio, que é particular de cada organização. A 
proposta central desse modelo é criar condições para que os avaliadores 
possam apontar o status do avaliado em relação ao que ele conhece, o que ele 
é capaz de fazer e o que efetivamente ele faz. A avaliação de desempenho por 
competência é uma ferramenta eficaz no processo de desenvolver pessoas, pois 
pretende captar a condição de aplicação prática do conjunto de conhecimentos 
e de habilidades do indivíduo e direcioná-lo a favor dos objetivos organizacionais. 
Outro modelo comum é a avaliação com foco em resultados. Para a 
organização, o profissional pode ser considerado com uma boa performance 
quando atende as competências exigidas, revertendo suas ações em resultados 
objetivamente mensuráveis. Para a utilização desse modelo, portanto, é 
necessário que a organização tenha condições de medir resultados. Geralmente 
essa avaliação é escolhida por empresas que já tenham uma gestão de 
indicadores implementada. 
Depois da seleção do modelo, é definida a amplitude da avaliação. 
Geralmente, essa etapa é realizada pela formação de um mapa de avaliação 
que deve conter todos os avaliados, bem como o apontamento de quem vai 
avaliar quem. A avaliação pode ser feita de forma mais simples, quando o gestor 
 
 
5 
avalia todos os membros da sua equipe, por exemplo. Uma prática 
habitualmente escolhida é a chamada Avaliação 360°. Neste caso, o empregado 
é avaliado por diversos níveis derelação dele dentro da empresa, por exemplo, 
gestor imediato, autoavaliação, par, alguém que faça interface setorial e 
subordinado. Isto é, um representante de todas as funções que o cercam 
participa do processo de análise, fazendo com que a avaliação seja bastante 
completa, mas também complexa. Esse método é mais trabalhoso por exigir 
critérios para a ponderação dos resultados. Algumas organizações optam por 
realizar modelos distintos por grupos de cargos ou optam por selecionar apenas 
alguns grupos para participar do processo. Todas essas questões são definidas 
nesse bloco. 
A ferramenta de avaliação é geralmente apresentada em forma de 
formulário para que os avaliadores possam fazer suas análises. O modelo por 
competências, por exemplo, propõe que os avaliadores recebam o máximo 
possível de referências em cada item a ser avaliado, de forma que cada 
competência seja “traduzida” por um conjunto de indicadores que relatam o que 
é competência para aquela organização. A sugestão de constar o detalhamento 
na ferramenta é uma forma de padronizar os conceitos. Para cada um dos itens 
avaliados, geralmente se propõe a classificação por níveis, conforme o exemplo 
abaixo: 
Assinale cada um dos indicadores abaixo com as alternativas de A a D, conforme 
critérios que seguem: 
A. Colaborador possui conhecimento e habilidade e geralmente tem 
iniciativa (atitude) para agir aplicando o que sabe. 
B. Colaborador possui conhecimento e habilidade, porém nem sempre tem 
iniciativa para fazê-lo. 
C. Colaborador possui conhecimento técnico e teórico, mas não tem 
habilidade para realizar o descrito no indicador. 
D. Colaborador não possui conhecimento sobre o tema relatado no indicador 
e não procura se capacitar ou melhorar (menor pontuação). 
 
 
 
 
6 
 
A pontuação é realizada com base nas alternativas selecionadas. A etapa 
da devolutiva é o momento em que o avaliado vai receber as informações sobre 
sua avaliação. Veremos as técnicas e modelos para essa etapa mais adiante. 
TEMA 2- TIPOS DE AVALIAÇÃO 
Já introduzimos esse tema no tópico anterior. Neste segundo tema, 
compreenderemos com mais detalhes o papel e a importância de cada tipo de 
avaliação. 
A classificação dos tipos de avaliação de desempenho está relacionada, 
geralmente, com a escolha dos avaliadores para cada avaliado. A avaliação 
pode ser realizada por diferentes posições de interface com o avaliado, conforme 
segue: 
Auto avaliação 
Quando falamos de mudança de comportamento, o processo de reflexão 
individual talvez se apresente como o tema de maior relevância para o processo 
de desenvolvimento. Nesse sentido, a autoavaliação se apresenta como grande 
aliada. É nesse momento que o colaborador se avalia, retomando momentos de 
acertos e erros e se forçando a explicitar seu conceito sobre si. Esse movimento 
faz com que haja, muitas vezes, conscientização de atitudes realizadas 
automaticamente e não percebidas de forma clara. Quando isso ocorre, temos a 
oportunidade de mudar, já que, no momento da ação, muitas vezes não nos 
damos conta claramente de nossas atitudes. A autoavaliação também serve 
como uma sensibilização sobre as expectativas organizacionais, sendo uma rica 
fonte de informação sobre as expectativas da empresa. 
Avaliação do gestor imediato 
Um dos principais papéis do líder é o processo de desenvolvimento da 
sua equipe. Entre todos os tipos de avaliação, esse é o que está presente em 
praticamente todos os processos. É o gestor que assume, geralmente, a 
responsabilidade de realizar a devolutiva com os colaboradores de sua equipe. 
Esse dever exige que a avaliação seja feita com um olhar mais aprofundado, já 
que é ela que dará a base para o feedback. Ao realizar uma avaliação, o gestor, 
inevitavelmente, terá a oportunidade de conhecer melhor os integrantes da sua 
 
 
7 
equipe e, dessa forma, fazer um melhor aproveitamento das competências 
disponíveis. 
Avaliação do Par 
O par de trabalho se refere a profissionais que possuem cargos 
equivalentes (sem relação hierárquica). Geralmente, são funções de relação 
direta na rotina diária, o que faz com seja uma avaliação muito rica de 
informações e exemplos. Os pares podem carregar vínculos pessoais em função 
da convivência próxima, portanto, é um tipo de avaliação que exige zelosa 
sensibilização dos avaliadores. É necessário que haja a compreensão da 
avaliação como impulsionador de desenvolvimento e não com outros fins. 
Quando existe essa compreensão e o par avaliador realiza uma análise com 
esse olhar, costuma-se ter uma avaliação munida de exemplos. 
Avaliação de interface setorial 
Consideramos como interface setorial profissionais que atuam na mesma 
empresa, porém, em setores distintos, independente do cargo ou posição 
ocupada. O que vai caracterizar esse tipo de avaliação é, principalmente, a 
relação direta de trabalho entre os profissionais. É essa avaliação que pode 
indicar como o profissional está em relação aos procedimentos cruzados (que 
envolvem mais de um setor) e pontos relacionados ao relacionamento 
interpessoal, empatia e comunicação. Nem todos os colaboradores têm relação 
direta com profissionais de outros setores, sendo mais complexo, muitas vezes, 
formar mapas que envolvam esse tipo de avaliação. 
Avaliação de subordinado 
Esse tipo é caracterizado quando o subordinado avalia seu gestor 
imediato. Esse modelo exige maturidade dos profissionais (tanto do avaliado 
quanto dos avaliadores), pois pode gerar desconfortos se a sensibilização não 
for realizada de forma adequada. Mesmo com um bom processo de 
sensibilização, para que a carga dos resultados da avaliação não seja dirigida 
aos subordinados, geralmente ela é usada apenas como parte de uma avaliação 
mais ampla, como no caso da avaliação 360° que veremos a seguir. De qualquer 
forma, ela costuma trazer contribuições importantes para o processo de 
desenvolvimento das lideranças da organização. 
 
 
8 
Avaliação de Cliente 
Quando a organização prima pela satisfação do cliente, esse é um tipo de 
avaliação utilizada com frequência. Geralmente, é aplicada por meio de um 
modelo de formulário distinto, que envolve questões relacionadas à satisfação 
do cliente e não às competências de desempenho. O objetivo da avaliação é 
compreender se o colaborador que faz interface com o cliente consegue 
satisfazê-lo. 
Avaliação de Comitê 
As empresas que habitualmente usam um modelo de gestão de decisões 
compartilhadas costumam optar por esse tipo de avaliação. Para tal, é 
constituído um comitê (com quatro a oito participantes) e esses profissionais, de 
forma conjunta, debatem sobre cada colaborador. Após o consenso, o formulário 
de avaliação é preenchido. Esse tipo de avaliação garante a sustentação de 
diferentes pontos de vista, possibilitando uma análise mais justa e real. Essa 
avaliação exige que os integrantes do comitê dediquem tempo considerável para 
a realização das avaliações. É comum, em organizações de grande porte, que 
haja diversos comitês que se responsabilizam por diferentes grupos de cargos 
para possibilitar a aplicação desse tipo de avaliação. 
Avaliação 360° 
A avaliação 360° propõe a realização de diversas avaliações para cada 
um dos avaliados, de forma que ele seja “cercado” por todos aqueles que, de 
alguma forma, fazem interface com ele. Esse modelo apresenta as vantagens e 
desvantagens de todos os tipos e, geralmente, tem resultados bem eficazes. O 
ponto negativo é a exigência de grande dedicação de carga horária para o 
processo. 
Avaliação 180° 
Esse modelo seleciona alguns tipos de avaliação, como a autoavaliação, 
a avaliação do gestor imediato ea do par. Não é tão completa como a 360°, mas 
já propõe uma visão mais ampla do profissional avaliado. 
 
 
 
9 
Para finalizar, é importante ressaltar que, quando a avaliação de 
desempenho serve como base de premiação de meritocracia, a autoavaliação 
tende a ter um peso de menor relevância para fins de pontuação. Dessa forma, 
garante-se que seus resultados não gerem impacto, fazendo com que ela seja 
feita de forma fidedigna. 
Um ponto importante para a seleção do tipo de avaliação é avaliar se a 
empresa consegue dedicar o tempo necessário para realizar com excelência o 
tipo escolhido. A avaliação 360°, por exemplo, exige uma dedicação de carga 
horária mais extensa de diversos colaboradores. Não adianta existir um bom 
processo desenhado, porém fazê-lo de qualquer jeito. A dedicação de tempo é 
fundamental para garantir essa premissa. 
TEMA 3- O PROCESSO DE AVALIAÇÃO 
A avaliação de desempenho deverá ser escolhida de acordo com os 
objetivos organizacionais e maturidade da organização. Como vimos no capítulo 
anterior, alguns tipos exigem mapeamentos prévios, alguns funcionam somente 
de forma conjunta com um modelo específico de gestão. 
Geralmente a avaliação de desempenho é implementada por um 
processo organizacional. O tipo da avaliação e metodologia geralmente são 
definidos pelo setor de Recursos Humanos. As demais áreas devem seguir as 
instruções e o cronograma proposto. 
O processo de avaliação de desempenho é caracterizado pelo fato de a 
empresa avaliar o empregado e dar retorno para ele sobre essa avaliação, 
direcionando aos objetivos organizacionais. Mesmo sem uma metodologia 
formal implementada é possível realizar esse processo. 
No relato do início da aula, falamos sobre Paulo e Jonas e o empasse de 
um bom profissional não estar atendendo as expectativas da empresa. A 
princípio, a demanda existe no setor comercial e, aparentemente, não há 
avaliação de desempenho implementada. Esse é um caso típico em que a 
realização do processo de avaliação fica a encargo do gestor. A sugestão, nesse 
caso, é seguir os princípios das etapas da avaliação de desempenho para chegar 
nos resultados desejados. A seguir, fica exposto a sugestão do que pode ser 
realizado. É importante lembrar que, nesse item, estamos considerando a 
implantação da avaliação de desempenho informal, dentro do setor comercial, e 
 
 
10 
não a implantação corporativa do processo. Neste caso, vamos explanar sobre 
os itens por esse prisma, considerando que o processo está sendo conduzido 
por um gestor, não por um especialista nas práticas de gestão do desempenho: 
Sensibilização 
A avaliação de desempenho pode mobilizar diversas fantasias errôneas, 
como passar a impressão de que servirá como base para um processo de 
demissão ou promoção em massa. Para que isso não ocorra, é necessário 
sensibilizar os participantes, revelando abertamente e de forma clara seus 
objetivos. 
Definição dos itens avaliados 
O gestor em questão percebe a necessidade de alinhamento de um 
colaborador que apresenta características que agradam e outras que não estão 
compatíveis com a organização. Umas das formas de mapear os itens avaliados 
é relacionar os pontos que agradam e não cada um dos colaboradores da 
equipe. Veja o exemplo abaixo: 
O que agrada: 
 É pontual 
 Atende o cliente com prioridade 
 Cria um ambiente propício para negociação 
O que não agrada: 
 Não elabora relatórios no prazo 
 As reuniões internas não são prioridade 
 Não realiza os procedimentos internos determinados 
Depois de relacionar uma extensa lista de pontos, a próxima etapa deve 
ser transformar essa relação em indicadores de competências. Geralmente, os 
itens que agradam podem ser mantidos na sua forma original e os que 
desagradam devem ser transformados em frases afirmativas e positivas. Veja: 
 Indicadores: 
 É pontual. 
 Atende o cliente com prioridade. 
 
 
11 
 Cria um ambiente propício para negociação. 
 Elabora relatórios dentro dos prazos. 
 Trata de reuniões internas como prioridade. 
 Realiza os procedimentos internos determinados com zelo e 
preocupação. 
Pronto! Mesmo com esse breve exemplo, já temos seis indicadores de 
competência para serem analisados. 
Elaboração da ferramenta de avaliação 
A ferramenta de avaliação deve englobar todos os itens que o avaliador 
precisa destacar. Ela deve seu um guia para que nenhum ponto seja deixado de 
lado. No nosso exemplo, é possível que o gestor desenvolva um formulário 
apenas para uso próprio. De qualquer forma, indica-se que o faça. Veja o 
exemplo de um formulário de avaliação com indicadores exemplificados no item 
anterior: 
Nome do colaborador:
Data de admissão: _____/_____/_____. Data da avaliação: _____/_____/_____.
A B C D
Assinale a alternativa de enquadramento do colaborador, conforme características que seguem:
 
• D (menor pontuação) – Colaborador não possui conhecimento sobre o tema relatado no indicador e não procura 
se capacitar ou melhorar.
• C – Colaborador possui conhecimento técnico e teórico, mas não tem habilidade para realizar o descrito no 
indicador.
• B – Colaborador possui conhecimento e habilidade, porém nem sempre tem iniciativa para fazê-lo.
• A – Colaborador possui conhecimento e habilidade e geralmente tem iniciativa (atitude) para agir aplicando o 
que sabe.
Realiza os procedimentos internos determinados com zelo e 
preocupação.
É pontual.
Atende o cliente com prioridade.
Elabora relatórios dentro dos prazos.
Indicadores
Cria um ambiente propício para negociação.
Trata de reuniões internas como prioridade.
 
Avaliação 
A avaliação é o momento em que o avaliador vai se debruçar e refletir 
sobre o ciclo de ações do colaborador. Neste momento, ele precisa ter em mente 
 
 
12 
que seu objetivo é contribuir com o desenvolvimento do colaborador, portanto é 
necessário que seja justo nas suas análises. 
Devolutiva 
Esse é o momento da conversa entre avaliador (gestor) e avaliado. Essa 
é a principal oportunidade de desenvolvimento, e o espaço que deve ser 
dedicado exclusivamente para focar no desenvolvimento do colaborador. Já que 
o nosso gestor realizará todas as etapas para auxiliar o processo de 
desenvolvimento de um de seus vendedores, indica-se que aproveite para 
aplicá-lo em toda a equipe. 
O tipo de avaliação dependerá de uma série de questões. O importante é 
compreender que, independente do porte ou da implementação formal da 
avaliação de desempenho, é possível aplicar os princípios do processo. 
TEMA 4- FEEDBACK: SUA IMPORTÂNCIA 
A avaliação de desempenho será pouco eficaz se a devolutiva ou 
feedback não ocorrer para os profissionais avaliados. Como já vimos, a principal 
função dessa prática é o processo de desenvolvimento. Para falar da importância 
do feedback, emprestaremos os conceitos do modelo de competência já citado 
em aulas anteriores. 
Todo indivíduo se forma gradativamente no seu trajeto de vida e, 
acompanhando essa formação, assume alguns padrões de comportamento que 
lhe acompanham em todos os seus aspectos de vida, inclusive no trabalho. Além 
do desenvolvimento e das necessidades físicas naturais, que expõem o 
indivíduo à necessidade de aprendizado contínuo, o ambiente social em que o 
indivíduo se insere também exige adaptações contínuas. 
Usando a proposta da gestão por competência, podemos separar essas 
mudanças em três diferentes níveis: a do conhecimento, a da habilidade e a da 
atitude (usaremos esses conceitos mais adiante). Cada indivíduo tem suas 
particularidades na sua forma de pensar e agir. A essa formação exclusiva 
chamamos subjetividade humana. 
A formaçãose dá pela interação das pessoas com o meio em que ela está 
inserida. Sabemos que a família ou o ambiente que o indivíduo se encontra 
durante sua infância traz os primeiros ensinamentos dos conceitos e valores, 
 
 
13 
fazendo do indivíduo um ser social. Isto é, ele aprende regras compartilhadas e, 
com isso, o conceito de poder e não poder, de certo e errado, de fazer ou não 
fazer, de acordo com essas normas. Com isso, deixa de estar sujeito somente 
aos seus desejos, necessitando discernir o que é ou não aceito no meio que ele 
está incluso. A formação da chamada subjetividade se dá de forma diferente 
para cada pessoa, pois é sujeita a três fatores essenciais: 
Desenvolvimento fisiológico 
Necessidades que o organismo gera para o indivíduo. Por exemplo, uma 
pessoa que tem dificuldade de enxergar precisa lidar com essa questão e se 
adaptar a esse cenário. 
Aprendizagem cognitiva 
Diversos conceitos são “ensinados” no decorrer de nossas vidas. Seja por 
meio de exemplos, seja pelo discurso, vamos aprendendo o conceito das coisas 
no decorrer de nossa existência. 
Experiências 
Mesmo com o conceito aprendido, nossas experiências podem mostrar 
algo diferente. Suponha que alguém ouviu a vida inteira que abelhas não picam. 
Ou melhor, que picam somente se pisarmos nela. Repetiu isso durante anos e 
nunca sentiu medo. Certo dia, uma abelha pousou em sua mão e a picou. A 
experiência lhe mostra algo diferente daquilo que tinha convicção cognitiva (por 
experiência). 
O cruzamento desses fatores traz uma possibilidade infinita de subjetivos 
e, no ambiente profissional, encontraremos pessoas com diferentes formas de 
pensar e agir. O modelo de cada um é enraizado e, para mudá-lo, temos que 
fazer um trabalho contínuo de reconstrução de saberes. 
Já é comprovado que pessoas têm a capacidade de reconstruir seus 
conhecimentos, treinar habilidades e alterar suas atitudes, porém, para isso, é 
necessário ter a participação ativa do indivíduo nesse processo. O processo de 
feedback deve ser um primeiro convite para a mudança do indivíduo. Na relação 
de trabalho, os empregados emprestam suas competências para as empresas 
para que, por meio delas, a organização alcance seus objetivos. A empresa tem 
 
 
14 
a necessidade de alteração de comportamento por parte de seus empregados, 
mas a escolha de mudar ou não será dos indivíduos. 
O principal objetivo do feedback é sensibilizar o indivíduo sobre outras 
formas de fazer as coisas, portanto se propõe uma mudança em seu modo de 
pensar. Mais do que isso, é o momento que o gestor apresenta o colaborador 
para ele mesmo, apresentando hábitos de comportamento que estão tão 
enraizados que ele não percebe que os tem. 
Quando falamos da importância do feedback, temos que compreender 
que ele é a abertura do canal de comunicação da empresa com seus 
empregados e que é por esse canal que a empresa aborda a discordância sobre 
o jeito da pessoa fazer as coisas, propondo o seu próprio modelo. É importante 
perceber a delicadeza desse momento, que trará uma proposta de avanço por 
um caminho novo e desconhecido. 
Para facilitar, a proposta de desenvolvimento pode ser dividida em três 
aspectos: conhecimento, habilidades e atitudes. Nos pontos relacionados ao 
conhecimento, o foco é a inclusão de novos conhecimentos ou reconstrução dos 
existentes. Esse é uma abordagem mais fácil e objetiva. Não se propõe, 
necessariamente, a mudança, mas sim o acréscimo. 
A habilidade é algo que pode ser desenvolvida por meio do treino, da 
repetição. O que é proposto nessa temática é esforço. As pessoas precisam 
estar dispostas a se esforçar, o que significa abrir mão de outras coisas ou ter 
uma carga maior para a realização da proposta. 
O último e mais delicado aspecto é a atitude. Quando falamos de atitude, 
propomos a mudança nos conceitos mais aprofundados da pessoa, que é 
exatamente o que rege seus comportamentos. 
Para compreender melhor, imagine o vendedor Antônio ouviu, a vida 
inteira, seus pais falarem que “o importante no trabalho é a ação”, que “as 
empresas são burocráticas” e que é “um absurdo alguém que é bom no que faz 
ser julgado, simplesmente, porque não apresenta um relatório”. Suponha que 
esse vendedor ouve do seu gestor que ele precisa entregar os relatórios no 
prazo, caso contrário, não permanecerá na empresa. O mesmo gestor 
 
 
15 
complementa: “Antônio, não adianta ser bom na prática e não fazer o serviço 
interno”. 
Nesse momento, existe um “choque” de conceitos. É provável que a 
convicção dos pais de Antônio venha à tona e que os pais de Antônio tenham 
um peso maior em sua vida do que seu gestor. A proposta de mudança de 
comportamento e de pensar, nesse sentido, precisa ser feita respeitado as 
concepções originais. 
TEMA 5- TÉCNICAS DE FEEDBACK 
Neste tema, vamos tratar de algumas técnicas e dicas que podem ajudar 
no processo de feedback. Como já vimos, esse processo exige preparo que para 
que seja funcional. Nosso foco agora é fornecer informações que podem deixar 
o processo mais sistematizado. 
Feedback, no processo de avaliação de desempenho, pode ser 
representado pelo momento em que o indivíduo recebe a devolutiva em relação 
ao seu desempenho durante determinado ciclo. Nesse modelo, o gestor relata 
os pontos de destaque e pontos que necessitam de melhoria, procurando 
conscientizar o avaliado sobre suas ações. 
Atualmente, o conceito de feedback tem sido substituído pelo feedforward: 
processo que, além de trazer para consciência os pontos relevantes, o gestor 
traz propostas de ações práticas compatíveis às competências do colaborador 
em questão. O momento do feedback ou feedfoward pode ser dividido em seis 
partes, podendo ou não seguir essa ordem. 
A primeira parte é a coleta da opinião do colaborador sobre ele na 
empresa. Essa é uma forma simpática de deixar o ambiente menos tenso. Ajuda 
avaliador e avaliado a introduzir o tema. A pergunta pode ser no sentido 
profissional e pessoal também, por exemplo: “me conte como está seu momento 
de vida e o que o trabalho está representando para você nesse momento”. 
Após a escuta da resposta do colaborador, próxima etapa pode ser o 
repasse das informações dos pontos de destaque do colaborador. É importante 
lembrar que a análise do colaborador deve ser do ciclo em questão e não 
somente da última semana ou mês. É importante contar os comportamentos que 
agradam, destacar conhecimentos adquiridos que interferem no trabalho e trazer 
 
 
16 
a percepção sobre as habilidades desenvolvidas. Todas essas questões devem 
ser exemplificadas com acontecimentos reais e não postas de forma genérica. 
A terceira etapa pode introduzir os pontos de desenvolvimento, apontando 
aquilo que foi percebido como negativo no ciclo. Para melhor compreensão, é 
necessário que exemplos sejam citados. Apesar de parecer a parte mais 
delicada, é comumente a mais esperada pelo avaliado. Ela deve ser tratada com 
calma e naturalidade e dar espaço para o colaborador concordar ou discordar 
sobre o que está sendo colocado. 
A quarta etapa é uma continuidade da terceira e pode ser feita 
paralelamente. Além do destaque nos pontos não atendidos ou interpretados 
como desalinhados, o gestor já deve sugerir o que o colaborador pode fazer para 
ser melhor avaliado. Nesse momento é que se tem a tentativa de realinhamento 
organizacional. É importante pensar que o colaborador, muitas vezes, se 
esforçou para fazer o melhor e se mesmo assim não conseguiu, é necessário 
dar diretrizes do que é o “melhor” para a organização. 
A quinta etapa pode ser aproveitada para especular as intenções de 
promoções e até para introduzir possiblidadede demissões. Caso não haja 
planos de movimentações, isso deve ser explicitado. 
A última etapa é contínua, que é o acompanhamento. Ela não deve ser 
pontual e planejada como as demais, mas pode ser realizada sempre que houver 
repetição de um padrão negativo ou destaque de algum comportamento. 
Caso haja limitação de tempo para a realização do feedback, isso deve 
ser informado no início da conversa, por exemplo: “temos 1 hora para conversar 
sobre você, portanto, tentarei ser objetivo”. Algo comum de acontecer é que o 
colaborador comece a falar da empresa, de um colega que incomoda ou até do 
gestor que está fazendo a devolutiva. Nesse momento, é importante pontuar que 
a proposta da conversa não é essa e retomar ao objetivo original. Outro ponto 
fundamental é que o sigilo das informações tratadas no feedback deve ser 
preservado. Essa atitude fortalece a relação de confiança e valoriza o processo. 
Para finalizar o tema, a revista Harvard Business Review publicou, em 
abril de 2013, o artigo Liderança, feedback e motivação, de autoria de Renato 
Grinberg. No artigo, o autor sugere alguns cuidados no momento do feedback. 
 
 
17 
O artigo está disponível no link: http://hbrbr.uol.com.br/lideranca-feedback-e-
motivacao/ 
Grinberg (2013) faz as seguintes recomendações: 
Nunca comente muitas questões em uma sessão de feedback. Ou seja, aqueles 
formulários padrão que pedem para você avaliar o funcionário em 1 milhão de 
quesitos só funcionam para cumprir tabela, pois a pessoa sai da sessão com uma 
série de “pontos de desenvolvimento” e simplesmente não consegue focar em nada. 
O resultado é quase sempre inócuo. Ao invés disso, separe um ou dois pontos 
fundamentais de desenvolvimento e se aprofunde nesses temas. Lembre-se de uma 
frase dos músicos de Jazz: “menos é mais”. Não realize outras atividades enquanto 
estiver dando o feedback, como ver seu e-mail, atender o telefone ou outras 
distrações, pois, ao fazer isso, a pessoa se sentirá desrespeitada. Parece óbvio, 
mas acontece o tempo todo. Encare a sessão de feedback como aquele momento 
de atenção totalmente focado na pessoa que está com você. Não tenha medo de 
dar feedback negativo. Uma pesquisa conduzida por Ayelet Fishbach, da University 
of Chicago, e Stacey R. Finkelstein, da Columbia University, comprovou que as 
pessoas realmente ficam mais motivadas para persistir em um objetivo depois de 
terem recebido feedback, mas revelou que isso ocorre tanto para o feedback 
positivo quanto para o negativo. A questão fundamental aqui não é só o conteúdo, 
mas também a forma com que esse feedback negativo é passado. E talvez, mais 
importante ainda, é se lembrar de que críticas devem ser feitas de maneira privada. 
(GRINBERG, Renato. Liderança, feedback e motivação. Harvard Business 
Review. Abril de 2013). 
TROCANDO IDEIAS 
Os atores Matt Damon e Ben Affleck escreveram e estrelaram o filme 
Gênio Indomável, drama que conta a história do rebelde Will Hunting 
(interpretado por Damon). Hunting é um garoto dotado de grande inteligência, 
mas que vive se metendo em encrenca. Sem família e com pouca educação 
formal, ele devora livros, mas guarda tudo que aprende para si e procura 
empregos que dispensam qualificação. Um professor do MIT descobre que Will 
é um gênio e quer o garoto em sua equipe de matemática, mas, como Will tem 
problemas com a polícia, é preciso fazer um acordo com a justiça. São impostas 
duas condições: ele tem que trabalhar com o professor e fazer terapia. Sean 
McGuire (Robin Willians) é o terapeuta chamado para domar o difícil 
temperamento do rapaz. Ambos são igualmente teimosos, mas surge uma 
amizade que convence Will a encarar seu passado e seu futuro. 
Nesse filme, podemos verificar a mudança de comportamento de Hunting, 
resultado de diversos feedbacks. Assista ao filme e apresente seu 
posicionamento sobre os pontos que mobilizam a mudança de comportamento 
do personagem principal. 
 
 
18 
NA PRÁTICA 
A empresa Tucotique está no mercado há 5 anos. Ela teve um 
crescimento rápido e atualmente está com 150 colaboradores. Nunca teve um 
processo formal de análise de desempenho dos colaboradores, porém está 
percebendo a necessidade. Cerca de 100 profissionais (65% da equipe) estão 
na equipe comercial e, em função dessa proporção, o gestor dessa equipe 
recebeu a demanda de implantar a ferramenta de avaliação de desempenho no 
seu setor. Apesar de nunca ter feito isso antes, o gestor teve que criar todo o 
processo. Caso você fosse esse gestor e com base do que vimos nas aulas, 
faça: 
1) Realize a leitura do caso. 
2) Defina as etapas para implementação da avaliação de desempenho, 
contendo: 
 Proposta de sensibilização 
 Tipo de avaliação 
 Ferramenta de avaliação 
 Cronograma de aplicação da avaliação e feedback 
3) Essa aula pode te ajudar nas etapas de elaboração da atividade prática. 
4) Apresentação da solução do problema 
No relato, observa-se que o responsável pela empresa não tem 
experiência em implementação de avaliação de desempenho. Essa aula traz o 
detalhamento de uma situação semelhante e suas etapas podem ser seguidas 
para a resolução desse problema. 
FINALIZANDO 
O objetivo dessa aula foi fazer um apanhado geral de todas as etapas que 
compõe o processo de avaliação de desempenho. É importante que tenha sido 
compreendido que o principal objetivo dessa ferramenta é o processo de 
desenvolvimento dos colaboradores, no sentido de conduzi-los a incrementar 
seus conhecimentos, habilidades e atitudes de acordo com as necessidades do 
cargo e da organização. Como foi possível notar, o processo não é complexo, 
mas exige alguns cuidados para que seja eficaz. 
 
 
19 
REFERÊNCIAS 
LOTZ, E.G.; GRAMMS, L.C. Gestão de Talentos. 1ª ed. Curitiba: Intersaberes, 
2012. 
CHIAVENATTO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 2ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 
2005. 
WALGER, C.; VIPIANA, L.; BARBOZA, M.M. Motivação e Satisfação no 
Trabalho. 1ª ed. Curitiba: Intersaberes, 2014 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DE PESSOAS E 
TALENTOS 
AULA 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profa. Mariana Patitucci Bacellar 
 
 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Olá! A relação entre empresa e empregados é regida por um contrato de 
trabalho em que existe um compromisso de troca estabelecido. Por um lado, o 
colaborador disponibiliza sua força de trabalho em um horário pré-estabelecido, 
e por outro, a organização oferece uma contraprestação em dinheiro, que é o 
que chamamos de salário. Chamamos de cargo, o conjunto de atribuições que 
o empregado se responsabiliza em troca desse montante que receberá. 
Considerando que o objeto do contrato de trabalho é exatamente a troca que 
envolve cargo e salário, podemos afirmar que, possivelmente, esse seja o tema 
que mais ocupa a atenção dos gestores e equipes, em especial pelo fato de ter 
inúmeros desdobramentos. 
 
CONTEXTUALIZANDO 
A empresa Manda S/A é uma empresa de origem italiana que fabrica 
pequenos motores e tem uma unidade fabril no Brasil desde 2010. Pelo sucesso 
do produto no país, a fábrica atualmente conta com 500 colaboradores, além de 
250 profissionais no administrativo. Porém, nos últimos dois anos, próximo à data 
base (período em que ocorre o reajuste coletivo dos salários e demais direitos), 
os funcionários têm reivindicado a implantação de um Plano de Cargos e 
Salários. No último ano, houve rumores, inclusive, de parar a fábrica com uma 
greve, caso não houvesse o compromisso da empresa de realizar a implantação 
deste plano. 
O último dissídio encerrou com a conquista, pelo sindicato, de um reajuste 
com percentual superior ao índice da inflação.Porém, prevendo uma possível 
mobilização para a próxima data base, a empresa optou por contratar um 
consultor para realizar a implantação do Plano de Cargos e Salários. Antes de 
iniciar a implantação, ocorreu o seguinte diálogo entre o consultor contratado e 
o diretor executivo da Manda S/A: 
 
Consultor: Quais são os objetivos da implantação do Plano de Cargos? 
Diretor Executivo: Queremos evitar a paralização da fábrica, já que essa é a principal 
ameaça dos empregados. 
Consultor: Qual a expectativa dos empregados com o Plano de Cargos e Salários? 
Diretor Executivo: Ter garantia de crescimento acelerado dentro da empresa e políticas de 
remuneração mais agressivas. 
 
 
3 
Consultor: Qual a expectativa da empresa com o Plano de Cargos e Salários? 
Diretor Executivo: Contemplar as reinvindicações dos empregados para evitar que os 
empregados realizem greves, garantindo assim a solidez da empresa. 
 
Depois de ouvir essas breves respostas do diretor executivo, o consultor 
sentiu uma preocupação, pois observou que os objetivos relatados pelo diretor 
possivelmente não seriam alcançados. 
Na aula de hoje, vamos trabalhar os temas relacionados a cargos, salários 
e carreiras que nos ajudem a compreender a preocupação do consultor 
contratado pela Manda S/A. 
A relevância desse tema se dá em função da representatividade dos 
custos com pessoal em uma empresa. Cargos, salários e carreira devem ser 
vistos como um dos pilares centrais do planejamento estratégico, pois uma 
política de remuneração e crescimento inadequados podem, a médio e longo 
prazo, comprometer a saúde financeira de um setor ou até da organização. 
No link https://www.youtube.com/watch?v=NV3axrrOU8k você pode 
observar uma explicação ilustrada de alguns conceitos básicos relacionados a 
plano de cargos e salários. 
 
TEMA 1 – GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS 
A partir do momento em que a empresa está constituída e tem 
funcionários, independente do seguimento ou do porte, ela já apresenta algum 
tipo de gestão de cargos e salários. Muitas vezes essa gestão é pouco 
apropriada e exige uma série de ajustes. Geralmente as políticas de 
remuneração iniciam sem uma estrutura planejada, gerando uma série de 
desiquilíbrios que vão desde uma folha de pagamento com custos elevados até 
sensação de injustiça por parte dos funcionários ao compararem salários de 
outros cargos da empresa ou do mercado. Para facilitar o processo de gerir 
cargos e salários, as empresas fazem uso de uma série de ferramentas como 
tabelas salariais, pesquisa de mercado, análise de cargos, descrição de cargos, 
entre outros, que auxiliam no planejamento e projeções. 
A gestão de cargos e salários deve sempre ser vista por dois prismas: o 
da organização e o do indivíduo. Para as pessoas, um plano de cargos e salários 
deve garantir equilíbrio da sua remuneração com conjunto de atividades 
realizadas, bem como ser compatível com outros critérios utilizados para a 
 
 
4 
remuneração de outros cargos da organização, além de garantir equilíbrio com 
o mercado externo. Para a empresa, ele deve garantir a possibilidade de 
visualização dos custos da folha de pagamento a curto, médio e longo prazo. 
Para que as duas expectativas (da organização e dos indivíduos) sejam 
atendidas é necessário seguir algumas etapas, sobre as quais vamos explanar. 
Sempre que houver proposta de mudança nas políticas de cargos e 
salários, a equipe precisa ser sensibilizada em relação ao tema. E esse é o 
primeiro passo. É preciso esclarecer os objetivos e informar aos envolvidos o 
que deve ocorrer no processo de mudança, e quais os objetivos. Caso esses 
pontos não sejam esclarecidos pela empresa, pode gerar a expectativas erradas, 
como a de aumentos salariais homéricos ou o receio de demissões. A melhor 
forma de evitar suposições incorretas é que a comunicação parta da própria 
organização. A primeira etapa então, deve ser a formação de um comitê de 
cargos e salários, que se responsabilizará pela construção e validação da 
política, bem como se encarregará pelo processo de repasse de informações 
para a equipe. 
A estruturação de uma política de cargos e salários inicia, geralmente, 
com a análise e descrição de cargos. Esse processo garante a reflexão do 
conjunto de atividades e requisitos de cada um dos cargos, além de promover a 
padronização e organização das informações inerentes a cada cargo. 
A empresa deve adotar um modelo para a descrição de todas as funções 
e explicitar nesse documento seus requisitos obrigatórios, bem como descrever 
as atividades e tarefas, tanto de forma sumária, quanto detalhada. Um ponto 
importante é que deve constar o que o ocupante do cargo realiza e não como; 
este poderá constar em outros documentos, como procedimentos internos, que 
não fazem parte do escopo da gestão de cargos e salários. 
O próximo passo é coletar informações que contribuam para a base de 
uma estrutura salarial definida, que geralmente é apresentada por meio de uma 
tabela salarial. Para essa etapa são necessários dois processos que podem 
acontecer paralelamente: análise do mercado externo e análise do mercado 
interno. 
 
Análise do mercado externo 
A análise de mercado externo é a coleta de informações sobre as práticas 
de mercado de empresas de porte e segmento similares, para fins de 
 
 
5 
comparação, o que permite a classificação das políticas da empresa. A 
organização que não está enquadrada do mercado está sujeita a dois 
fenômenos: 
 Ter práticas salariais abaixo do mercado: empresas com essa 
característica acabam se posicionando como um “centro de treinamento” 
do mercado. Isto é, os profissionais são contratados e qualificados, e 
quando conhecem bem as atividades, estarão com sua empregabilidade 
aumentada, e acabam recebendo do mercado propostas salariais mais 
atrativas. Dessa forma, tem grande probabilidade de irem trabalhar para 
a concorrência. 
 Ter práticas salariais acima do mercado: apesar dessa prática atrair 
pessoas, a empresa costuma ser menos competitivas no preço dos seus 
serviços e produtos. Isto é, a folha de pagamento mais onerosa que a dos 
concorrentes reflete em custos mais elevados para o cliente. Apesar da 
menor rotatividade de colaboradores, o fluxo de vendas tende a ser menor 
também. 
 
As empresas podem optar por utilizar uma dessas estratégias, porém, é 
importante que seja uma escolha consciente para que os reflexos negativos 
sejam compensados ou eliminados. Entretanto, as empresas que não realizam 
análise de mercado externo podem estar em uma dessas situações sem realizar 
ações que minimizem os impactos. 
 
Análise do mercado interno 
A análise de mercado interno é o processo de avaliação dos cargos 
internos da empresa. Isso inclui definir critérios que permitam, por comparação, 
classificar o valor dos cargos. Existem diversas metodologias que ajudam no 
processo objetivo de pontuação de cargos, permitindo sua visualização racional. 
Não ter critérios internos ou ter fatores obscuros pode causar sensações 
de injustiça e de percepção de valorização por preferências pessoais dos 
gestores, e não por meritocracia, e que é um fator que pode elevar a insatisfação, 
como veremos mais adiante. 
 
É o cruzamento dessas informações que deve dar a base de uma 
estrutura salarial quando existe uma composição formal. Na ausência de um 
 
 
6 
procedimento protocolar para a formação de uma estrutura, as informações 
devem ser aplicadas nas escolhas individuais dos cargos e salários da empresa. 
Por vezes, as pessoas têm a sensação de que empresas que apresentam 
um plano de cargos e salários estruturadofornece garantia de evolução de 
carreira aos seus colaboradores. Essa não é uma premissa verdadeira, pois este 
tipo de gestão não deve garantir a ascensão em uma carreira. O modelo deve 
também contemplar o esforço humano como elemento de mérito para o 
crescimento. Caso contrário, os empregados ficam em uma zona de conforto, 
tendendo a diminuir a aplicação da sua capacidade produtiva em prol da 
organização. A carreira deve ser percebida como um terceiro tema a ser 
trabalhado, além de cargos e salários – tema este a ser tratado mais adiante. 
 
TEMA 2 – GESTÃO PREVENTIVA 
A gestão preventiva de cargos e salários deve considerar que decisões a 
respeito dessas práticas terão impactos financeiros consideráveis para a 
empresa. 
Imagine uma empresa que tem uma rotatividade abaixo de 1% ao mês, e 
já tem o reajuste salarial obrigatório da data base que geralmente é compatível 
com a inflação. A prática do segmento dessa organização também é o de 
reajustar o valor dos produtos e/ou serviços de acordo com o índice da inflação. 
Suponha que essa empresa definiu na sua política de remuneração que os 
colaboradores têm um aumento salarial automático de 2,5% a cada aniversário 
de empresa. Também incluiu na sua política que a cada 12 meses terá uma 
avaliação de desempenho e todos os colaboradores que apresentarem 
desempenho dentro do esperado, terão aumento automático de 2,5% sob seu 
salário. 
Esse é um exemplo típico de uma política que pode estar comprometida 
a médio prazo. Como a rotatividade da empresa em questão é baixa, esta vai 
aumentar sua folha de pagamento com o índice de inflação – comumente de ser 
aplicado na data base – somado a 5% das regras de progressão automáticas. 
Isto é, os custos de pessoal aumentam 5% a mais do que o faturamento. A médio 
e longo prazo, a saúde financeira da empresa entrará em colapso. O gráfico a 
seguir representa esse modelo. 
 
 
 
7 
Gráfico 1: Representação de política de cargos e salários equivocada 
 
Chegará um momento em que os custos com a folha de pagamento serão 
equivalentes ao próprio valor de faturamento. Contudo, a saúde financeira da 
empresa estará comprometida bem antes disso, quando o orçamento disponível 
passa a ser utilizado integralmente com os custos com o pessoal, não tendo mais 
reserva destinada a outros gastos, e menos ainda para o lucro. 
Uma política de cargos e salários bem estruturada deve avaliar 
preventivamente cenários futuros. Algumas empresas ou gestores focam em 
atender o desejo dos colaboradores, porém, sem se preocupar com a 
sustentabilidade da empresa. 
A gestão preventiva também deve estar presente no relacionamento de 
rotina entre empresa e empregados. Nesta relação, os gestores são os 
representantes oficiais da organização. São eles os responsáveis pelas decisões 
do dia a dia e consequentemente, podem deixar a empresa mais ou menos 
exposta a riscos. 
Relembrando a história das organizações, a relação de prestação de 
serviços inicia no Brasil com um modelo de escravidão no qual que aquele que 
servia tinha deveres, porém, não tinha direitos. Após a abolição da escravatura, 
as relações de trabalho começaram a se constituir efetivamente no Brasil, porém, 
com heranças do modelo de escravidão, considerando que o poder permanecia 
exclusivamente com o empregador. A Escola das Relações Humanas inicia um 
olhar para os indivíduos e propõe algumas iniciativas que valorizam um pouco 
mais as pessoas. O fortalecimento dos movimentos sindicais e a reivindicação 
dos indivíduos por melhores condições de trabalho ganham força no mundo, 
exigindo regulamentação de direitos para os empregados, e deveres para as 
empresas. O ordenamento jurídico gradativamente se adapta ao novo modelo 
de relação instaurado em que as duas partes (empresas e empregados) têm 
 
 
8 
direitos e deveres. Com isso, os gestores passam a assumir a função de garantir 
que a empresa realize seus deveres. Caso contrário, a organização se expõe ao 
risco de ser acionada judicialmente para o cumprimento da legislação. A gestão 
preventiva de rotina é a aplicação de ações que garantam o que a lei exige. 
Cargos e salários são alvos de reivindicações onerosas em reclamatórias 
trabalhistas, já que, nem sempre, as políticas são estruturadas atendendo a 
todas as determinações legais. Alguns exemplos podem ser citados: 
 Pessoas que exercem a mesma atividade na mesma localidade devem 
ter o mesmo salário. Não ocorrendo isso, o de salário mais baixo pode 
solicitar equiparação salarial com aquele de salário mais alto; 
 Profissionais que exercem cargo de gestão/confiança podem se isentar 
do registro de jornada de trabalho. O cargo de confiança será 
caracterizado pelo pagamento de aditivo de 40% do salário de registro; 
 O profissional que exerce atividades de mais de um cargo, deve receber 
um aditivo por acúmulo de funções; 
 O profissional que trabalha a maior parte do tempo com telefone e 
digitação enquadra-se na NR 17 do Ministério do Trabalho, devendo 
realizar jornada semanal máxima de 36 horas semanais. 
 
Cada uma dessas determinações legais, se não seguidas, expõe a 
empresa a desembolso futuro. A realização de gestão de cargos e salários deve 
incluir a reflexão desses pontos no dia a dia. Não é necessário ter uma política 
salarial estruturada para que esses pontos sejam garantidos. Mas é necessário 
que a organização esteja preparada para o acolhimento e encaminhamento 
dessas demandas. 
 
TEMA 3 – REMUNERAÇÃO E MOTIVAÇÃO 
Imagine a seguinte situação: Pedro trabalha em uma empresa de 
pequeno porte há 5 anos. Desde o início do seu contrato de trabalho, mostra-se 
motivado. Conta com empolgação sobre as atividades que realiza, elogia o 
ambiente de trabalho agradável e sempre se sentiu satisfeito com a política de 
remuneração da empresa. Tem ciência de que ao longo desses 5 anos a 
empresa contribuiu para uma série de realizações pessoais. Há 6 meses Pedro 
resolveu ousar. Fez um financiamento para comprar uma casa na praia. 
Inicialmente, este parecia caber em seu orçamento, porém descobriu que além 
 
 
9 
da parcela assumida, existiam outros custos de manutenção não planejados. 
Dessa forma, percebeu que a remuneração que tinha não era suficiente como 
antes. Sem perceber, seu discurso em relação ao trabalho começou a mudar. 
Passou a dizer que a empresa não reconhece o seu trabalho como deveria, e 
que a empresa deveria ter políticas salariais mais agressivas. 
Esse é um exemplo comum de acontecer. A satisfação e motivação no 
trabalho é alcançada por um conjunto de elementos, entre eles, o quanto que a 
política de remuneração atende à necessidade de consumo do colaborador. 
Esse é um tema delicado, pois na teoria, o indivíduo deveria comprometer aquilo 
que está certo de que tem para receber. No entanto, no exemplo de Pedro, isso 
ocorre de forma diferente. Em vez de aumentar o consumo de acordo com sua 
capacidade financeira, o rapaz deseja aumentar a capacidade financeira em 
função do consumo já realizado. A pressão por melhores salários pode ter essa 
origem. E, conforme visto nos temas anteriores, a empresa precisa ser 
cuidadosa em ceder a essas reivindicações para não comprometer seu 
orçamento a médio e longo prazo. Vem a pergunta então: o que a empresa pode 
fazer para lidar com esse impasse? 
O ingresso das pessoas no mercado de trabalho, em um país capitalista, 
está diretamente relacionado ao consumo. Nesse modelo, existe uma moeda de 
troca intermediária (dinheiro ou o representante dele), que é necessária para se 
obter as coisas. A opção pelo trabalho, geralmente, tem origem na necessidade 
ou interesse em consumir. Existemoutros diversos motivos que levam o 
indivíduo à iniciação laboral: raízes culturais, preocupação com a 
sustentabilidade social, gosto, compensação etc. No entanto, ainda que a 
contraprestação recebida em troca da força de trabalho oferecida, ou seja, o 
salário – entre outras recompensas – tenha um peso considerável, ele pode estar 
pagando por outros fatores que não sejam necessariamente pela realização do 
trabalho. 
Respondendo à pergunta anterior – acerca desse impasse – há alguns 
itens que podem estar contemplados na política de cargos e salários para lidar 
com o impulso de consumir dos colaboradores versus a política de remuneração 
da empresa. 
 
 
 
10 
Promoções e progressões 
O crescimento salarial em uma empresa se dá pelo que chamamos de 
promoções e progressões. A promoção deve ocorrer somente quando existe um 
cargo disponível na organização e que os profissionais que nela atuam pode se 
candidatar ou serem convidados a preenchê-lo. As progressões devem ocorrer 
quando existe uma faixa salarial estabelecida para determinado cargo e em 
função de desempenho, pequenas diferenças de atividades e/ou de carga de 
trabalho o profissional recebe uma diferença no salário, porém, não de cargo. 
Ter uma política de promoções e progressões bem estabelecida e clara contribui 
para que os gestores possam repassar possibilidades claras de crescimento 
salarial para sua equipe. O colaborador que pretende se comprometer com algo 
que ultrapasse 20% da sua receita nos próximos 6 meses, deve ser informado 
qual a probabilidade de ele ter esse aumento salarial, para que sua tomada de 
decisão seja com base em dados reais. 
 
Gestão preventiva de custos 
Conforme a legislação trabalhista vigente, não é possível realizar 
reduções salariais para a mesma carga horária trabalhada. Portanto, 
implementar uma gestão preventiva da política de remuneração, conforme vimos 
no tema anterior, é fundamental. Caso os salários estejam comprometendo 
financeiramente a organização por uma gestão sem planejamento, a empresa 
precisa optar por vezes por deixar a folha de pagamento menos onerosa. Para 
tal, muitas vezes é necessário substituir os profissionais que estão com salários 
mais altos por outros que exerceriam as mesmas atividades por uma 
remuneração mais baixa. Essa ação faz com que os profissionais fiquem mais 
inseguros para suas escolhas pessoais, pois estão mais expostos ao risco do 
desemprego, e traz perdas para a organização, que perde mão de obra já 
qualificada. Profissionais mais inseguros resultam em menor motivação. 
 
Educação financeira 
As empresas podem incluir na sua política de remuneração um suporte 
na educação financeira de seus colaboradores. As ações podem ser educativas, 
no sentido de instrumentalizar os profissionais sobre formas de garantir o 
consumo consciente e de acordo com sua renda, por meio de palestras ou da 
orientação individual com consultores especialistas no tema. Também podem 
 
 
11 
ser feitas ações secundárias, como acompanhar se o colaborador tem restrições 
junto aos órgãos de proteção ao crédito e, em caso positivo, oferecer orientação. 
Intervenções desse modelo devem ser cuidadosas para não serem confundidas 
com ações discriminatórias em função da situação financeira. Portanto, a 
intervenção deve ser somente de orientação, sem tom de ameaça da perda de 
emprego. 
Tratamos até aqui de fatores externos à organização que podem causar 
insatisfação relacionada à remuneração. As causas internas estão vinculadas a 
possíveis desiquilíbrios internos e externos, que já vimos anteriormente, e que 
causam a sensação de injustiça, de desvalorização e, consequentemente, 
desmotivação. 
 
TEMA 4 – NÍVEIS DE MATURIDADE DA EQUIPE 
Uma política de remuneração bem estruturada geralmente trabalha com 
critérios claros. Todavia, quando a meritocracia impera em uma organização, é 
difícil explicar em palavras quais são os pontos principais avaliados para as 
diferenças salariais. A história a seguir, de autor desconhecido, que pode ser 
encontrada no blog <http://www.blogdofabossi.com.br/2010/02/por-que-ele-e-
nao-eu-lideranca/>, mostra uma forma interessante de sensibilizar a respeito das 
diferenças de mérito. 
 
Por que ele, e não eu? 
Carlos trabalha na empresa há 15 anos. É um funcionário dedicado, e muito orgulhoso 
por ser um dos primeiros colaboradores da organização. Apesar disso, ele passa por um 
momento profissional delicado. Ele não consegue entender porque o João, que tem apenas 
um ano de empresa, foi promovido recentemente, e já ganha o mesmo que ele. Um absurdo! 
Foi então que Carlos decidiu “reclamar seus direitos”, e foi falar com o Sr. Alberto, seu 
chefe: 
– Sr. Alberto, preciso conversar com o senhor sobre algo muito importante. O João 
trabalha aqui há apenas um ano, já foi promovido, e está ganhando o mesmo que eu, que 
trabalho aqui desde o começo desta empresa, há mais de 15 anos. Eu sempre fiz tudo 
certinho, nunca me atraso, e sempre faço o que senhor manda. Eu é que estava contando 
com um aumento de salário, mas foi o João, que nem bem chegou, que foi promovido e já 
está ganhando o mesmo que eu! O senhor acha isso correto? 
 
(continua) 
 
 
 
12 
(continuação do texto) 
O Sr. Alberto pensou um pouco e respondeu: 
– Carlos, no próximo mês eu pretendo reunir todos os vendedores para um 
treinamento, e quero que façamos um coffee-break diferente, apenas com frutas e sucos 
naturais. Me faça um favor [sic]: pegue a lista de frutas e quantidades com minha secretária, 
e veja o que consegue negociar com o supermercado vizinho. Veja se eles têm o que 
precisamos, os preços, etc. Assim que tiver as informações, voltamos a conversar, ok? Carlos 
não perdeu tempo. Pegou a lista com a secretária, foi correndo ao supermercado que ficava 
bem em frente ao escritório, e uma hora depois voltou dizendo: 
– Sr. Alberto, eu fui até o supermercado aí em frente, e eles não têm todas as frutas 
da lista. Eu perguntei para a pessoa que estava fazendo a reposição, e ela disse que a cada 
semana eles recebem tipos de frutas diferentes, por isso não dá para garantir que eles terão 
as frutas que pediu para semana da reunião. Acho que não vai dar certo não. 
O Sr. Alberto agradeceu, e pediu para que Carlos aguardasse um pouco, chamou o 
João, e pediu a ele exatamente o que havia pedido ao Sr. Alberto. Enquanto o João foi ao 
supermercado, ele e Carlos ficaram conversando sobre a história e os velhos tempos da 
empresa, mas em apenas 25 minutos o João retornou, e disse: 
– Sr. Alberto, desculpe a demora. Conversei com a gerente do supermercado, e ela 
não pode garantir que as frutas que precisamos estejam disponíveis na semana da reunião. 
Por isso, fui ao supermercado que fica na rua detrás. Lá consegui o compromisso do gerente 
de que teremos todas as frutas para nossa reunião. Aqui está a lista de preços: a banana custa 
R$ 5.00 a dúzia, a laranja R$ 10,00 o saco com 24 unidades, mas eles podem entregar 
descascadas por R$ 15,00. Bem, os preços são melhores que os do outro supermercado, e 
ainda consegui um desconto de 15% por causa da quantidade. Por favor, apenas confirme se 
está de acordo para que eu possa confirmar o pedido. No dia da reunião, a entrega será feita 
bem cedinho, e eu mesmo estarei aqui para receber e conferir a mercadoria. 
O Sr. Alberto então agradece ao João, diz que falará com ele depois, e olha para o 
Carlos que continuava aguardando em sua sala, e diz: 
– Muito bem Carlos, sobre o que mesmo estávamos conversando? 
E Carlos respondeu: 
– Nada não, Sr. Alberto, nada mesmo. 
 
Essa história representa um caso interessante de reconhecimento pormérito. Também ilustra o processo de sensibilização para que um membro da 
equipe prestigie as competências daquele que se destaca. As políticas atuais de 
gestão de pessoas ressaltam a importância do mapeamento do conjunto de 
conhecimentos, habilidades e atitudes desejadas para que ocorra o 
desenvolvimento dos colaboradores nesse sentido. 
A equipe madura é aquela em que seus integrantes reconhecem as 
diferenças e méritos uns dos outros, havendo esforço para o alcance de 
 
 
13 
resultados. Para tal, um gestor deve ser capaz de apontar para seus liderados 
qual direção devem seguir para apresentarem resultados mais eficazes, bem 
como pontuar as limitações apresentadas. 
 É comum que em equipes comerciais, a política de remuneração esteja 
mais relacionada ao resultado de vendas do que outras questões. O profissional 
mais bem-sucedido tem um conjunto de comportamentos que resultam em 
venda, portanto esse indicador é um reflexo de ações merecedoras de 
reconhecimento. 
Em uma empresa, o esforço por si só não deve ser premiado, mas sim 
aquele empenho que contribua para os objetivos organizacionais. A história 
relatada acima, demonstra um exemplo de um profissional esforçado, porém, 
que tem pouca contribuição para os objetivos organizacionais. 
 
TEMA 5 – MOTIVAÇÃO INDIVIDUAL 
Veja o exemplo abaixo: 
A empresa TS Alimentos tem uma equipe comercial com práticas salariais agressivas. 
Habitualmente consegue atrair bons profissionais do mercado por propor uma variável 
interessante. Também tem uma política de premiação atraente, com viagens, vale compras e 
brindes como geladeiras, fogões, micro-ondas, entre outros. Fazendo uma análise das 
informações disponibilizadas pelo setor de Recursos Humanos, o gestor observou, que apesar 
dessas práticas, 90% dos desligamentos é por iniciativa do empregado. Outra informação 
ressaltada foi que o tempo médio de permanência dos empregados nessa equipe é de 8 
meses. Também foi observado que a promessa de ganhos acima do mercado, é concretizada 
em 80% dos casos. Realmente a política proposta é realizada. A conclusão do gestor é que a 
empresa está atraindo os profissionais, mas apesar das práticas salariais, não está retendo 
os colaboradores. 
Segundo o RH, a política salarial do setor comercial dessa empresa foi elaborada com 
o objetivo de ampliar a motivação individual dos profissionais, mas tudo indica que não está 
funcionando. 
 
Vimos no início dessa aula, que quando falamos em motivação individual, 
estamos falando não só daquilo que a empresa oferece, mas também do que as 
pessoas precisam. Diversos teóricos propõem teorias a respeito do tema. Em 
especial, os autores relacionados às escolas de Relações Humanas trazem 
teorias que, embora tenham sido propostas entre 1900 e 1950, deixam fortes 
heranças para as teorias atuais. 
 
 
14 
Uma das teorias mais usadas como referência é a proposta por Abraham 
H. Maslow, referente à hierarquia das necessidades. O modelo propõe que as 
pessoas, apesar das suas particularidades, seguem uma hierarquia de 
necessidades a serem atendidas para se sentirem satisfeitas. Independente dos 
fatores que as motivam, caso as necessidades não sejam atendidas na ordem 
proposta, fica uma lacuna que impede a real satisfação. A ordem de 
necessidades é relacionada em uma pirâmide de cinco níveis, na qual a base é 
composta pelas primeiras necessidades a serem atendidas e assim, 
gradativamente. Apenas após suprir os cinco níveis de necessidade é que o 
indivíduo se sente realizado. 
 
Imagem 1: Pirâmide de Maslow 
 
 
 
No primeiro nível, encontramos as necessidades fisiológicas básicas. São 
as necessidades primárias do indivíduo, aquelas que fazem com que se 
mantenha vivo e se reproduza. Esse é o primeiro bloco que precisa ser suprido. 
O trabalho do indivíduo precisa proporcionar-lhe a possibilidade de atender a 
essas necessidades. Cargos que exigem cargas horárias muito prolongadas, 
sem intervalo intrajornada tendem a desrespeitar o primeiro nível, podendo ser 
causa de insatisfação. 
No segundo nível, estão as necessidades relacionadas à segurança. O 
indivíduo precisa se sentir seguro (longe do perigo) e protegido da possibilidade 
de perder suas fontes de segurança. Funções com alta periculosidade ou com a 
sensação de ameaça da perda do próprio emprego são fatores que podem deixar 
lacunas nesse nível. 
 
 
15 
No terceiro nível, estão as necessidades de relacionamentos humanos 
harmônicos. O isolamento social ou a impossibilidade da manutenção de 
relações pessoais ativas são fatores que geram essa necessidade. Ambientes 
de trabalho muito hostil, com assédio constante são igualmente desfavoráveis. 
No quarto nível, encontramos a necessidade de auto reconhecimento e 
reconhecimento dos outros em relação às nossas ações. Ambientes de trabalho 
muito críticos e sem ferramentas de reconhecimento (sem feedback) podem 
fazer com que essa necessidade não seja atendida. 
No quinto e último nível, encontramos a auto realização que pode ser 
caracterizada pela autonomia de aplicação da capacidade produtiva do 
indivíduo. Quando a atividade é muito limitada e ou o indivíduo tem pouca 
autonomia, essa necessidade pode não ser atendida. 
A empresa do exemplo do início do tema – a TS Alimentos – pode estar 
com brechas em qualquer um desses níveis. Segundo a teoria de hierarquia das 
necessidades, a partir do momento em que se tem uma destas lacunas abertas, 
há a redução da motivação individual. O próximo passo para a TS Alimentos 
seria confirmar se a área comercial está apresentando um ambiente 
desfavorável, e buscar corrigir o que for possível. 
 
TROCANDO IDEIAS 
Ouça o comentário do Max Gehringer no link 
<https://www.youtube.com/watch?v=I1hq5fMqBFk> e apresente um 
posicionamento sobre a questão proposta em relação aos níveis de cargo e 
salário. 
 
 
 
 
16 
SÍNTESE 
G
A
B
C
D
E
H
ICOLETA DE INFORMAÇÕES
F
CRUZAMENTO DE DADOS
J
K
L
FORMAÇÃO DA TABELA SALARIAL
TABELA DE PONTUAÇÃO DE CARGOS
ADEQUAÇÃO DA EQUIPE AO PLANO DE 
CARGOS E SALÁRIOS
FORMAÇÃO DO MANUAL DE 
FUNCIONAMENTO
P Q
RESULTADO DA REFERÊNCIA DE 
VALORES DA TABELA SALARIAL
DEFINIÇÃO DA QUANTIDADE DE NÍVEIS 
DA TABELA SALARIAL
M
N
AVALIAÇÃO DOS CARGOS (POR 
COMPARAÇÃO)
LEVANTAMENTO SOBRE AS 
INFORMAÇÕES
CONSENSO DO COMITÊ DE AVALIAÇÃO
DESCRIÇÃO DE CARGOS
FORMAÇÃO DE UM COMITÊ | GRUPO DE 
TRABALHO
O
PESQUISA SALARIAL
DEFINIÇÃO DOS CRITÉRIOS DE 
AVALIAÇÃO
DEFINIÇÃO DAS EMPRESAS 
PARTICIPANTES
MANUAL DE AVALIAÇÃO (DEFINIÇÃO DO 
PESO DOS CRITÉRIOS)
 
 
REFERÊNCIAS 
CHIAVENATTO, I. Gestão de pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005. 
LOTZ, E.G.; GRAMMS, L.C. Gestão de talentos. 1. ed. Curitiba: InterSaberes, 
2012. 
PONTES, B. R. Administração de cargos e salários, carreiras e 
remuneração. 17. ed. São Paulo: LTR, 2014. 
WALGER, C.; VIPIANA, L.; BARBOZA, M. M. Motivação e satisfação no 
trabalho. 1. ed. Curitiba: InterSaberes, 2014. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DE PESSOAS E 
TALENTOS 
AULA 6 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profa. Mariana Patitucci Bacellar 
 
 
 
 
2 
 
 
CONVERSA INICIAL 
"A um chefe você obedece. Um líder você segue, procura e admira." 
(Mario Sérgio Cortella) 
 
Olá! Muitos desejam e se esforçam no meio corporativo para serem 
seguidos, procurados e admirados. Outros não desejam ter esse papel, mas 
assumem o desafio de liderar uma equipe e, consequentemente, se veem com 
a necessidade de realizarbem essa função para que os objetivos 
organizacionais sejam alcançados. Essa é uma tarefa difícil, que exige atitudes 
diversas. Porém, nem sempre o conjunto de comportamentos de quem assume 
a função de liderança traz seguidores por admiração. Dentro das empresas, as 
hierarquias definem as relações de poder, estabelecendo quem "manda" e quem 
"obedece". Entretanto, mais do que ter pessoas obedecendo, as organizações 
precisam de resultados. E será sobre esses temas que vamos falar nessa aula. 
 
CONTEXTUALIZANDO 
A seguir você conhecerá a história de um líder, contada por Max 
Gehringer em um de seus comentários na Rádio CBN. 
 
Muitos daqueles que se julgam líderes deveriam conhecer o Raul. Talvez, assim, 
merecessem a liderança que acreditam exercerem. Durante minha vida profissional, eu topei 
com algumas figuras cujo sucesso surpreende muita gente. Figuras sem um vistoso currículo 
acadêmico, sem um grande diferencial técnico, sem muito networking ou marketing pessoal. 
Figuras como o Raul. Eu conheço o Raul desde os tempos da faculdade. Na época, nós 
tínhamos um colega de classe, o Pena, que era um gênio. Na hora de fazer um trabalho em 
grupo, todos nós queríamos cair no grupo do Pena, porque o Pena fazia tudo sozinho. Ele 
escolhia o tema, pesquisava os livros, redigia muito bem e ainda desenhava a capa do trabalho 
– com tinta nanquim. Já o Raul nem dava palpite. Ficava ali num canto, dizendo que seu papel 
no grupo era um só, apoiar o Pena. Qualquer coisa que o Pena precisasse, o Raul já estava 
providenciando, antes que o Pena concluísse a frase. Deu no que deu. O Pena se formou em 
primeiro lugar na nossa turma. E o resto de nós passou meio na carona do Pena – que, além 
de nos dar uma colher de chá nos trabalhos, ainda permitia que a gente colasse dele nas 
provas. No dia da formatura, o diretor da escola chamou o Pena de ‘paradigma do estudante 
que enobrece esta instituição de ensino’. E o Raul ali, na terceira fila, só aplaudindo. Dez anos 
depois, o Pena era a estrela da área de planejamento de uma multinacional. Brilhante como 
 
 
3 
sempre, ele fazia admiráveis projeções estratégicas de cinco e dez anos. E quem era o chefe 
do Pena? O Raul. E como é que o Raul tinha conseguido chegar àquela posição? Ninguém 
na empresa sabia explicar direito. O Raul vivia repetindo que tinha subordinados melhores do 
que ele, e ninguém ali parecia discordar de tal afirmação. Além disso, o Raul continuava a 
fazer o que fazia na escola, ele apoiava. Alguém tinha um problema? Era só falar com o Raul 
que o Raul dava um jeito. Meu último contato com o Raul foi há um ano. Ele havia sido 
transferido para Miami, onde fica a sede da empresa. Quando conversou comigo, o Raul disse 
que havia ficado surpreso com o convite. Porque, ali na matriz, o mais burrinho já tinha sido 
astronauta. E eu perguntei ao Raul qual era a função dele. Pergunta inócua, porque eu já sabia 
a resposta. O Raul apoiava. Direcionava daqui, facilitava dali, essas coisas que, na teoria, 
ninguém precisaria mandar um brasileiro até Miami para fazer. Foi quando, num evento em 
São Paulo, eu conheci o vice-presidente de recursos humanos da empresa do Raul. E ele me 
contou que o Raul tinha uma habilidade de valor inestimável:… ELE ENTENDIA DE GENTE! 
Entendia tanto que não se preocupava em ficar à sombra dos próprios subordinados para 
fazer com que eles se sentissem melhor, e fossem mais produtivos. E, para me explicar o 
Raul, o vice-presidente citou Samuel Butler, que eu não sei ao certo quem foi, mas que tem 
uma frase ótima: “Qualquer tolo pode pintar um quadro, mas só um gênio consegue vendê-
lo”. Essa era a habilidade aparentemente simples que o Raul tinha, de facilitar as relações 
entre as pessoas. Perto do Raul, todo comprador normal se sentia um expert e todo pintor 
comum, um gênio. Essa era a principal competência dele. ‘Há grandes homens que fazem 
com que todos se sintam pequenos. Mas, o verdadeiro Grande Homem é aquele que faz com 
que todos se sintam Grandes’.” 
Fonte: <http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/entender-de-gente/26639/>. 
 
Nesta aula, vamos ver um pouco sobre os modelos de liderança e poder 
dentro das organizações com o objetivo de trazer a reflexão sobre o tema. 
 
TEMA 1 – O PAPEL DO LÍDER 
O papel central do líder sempre foi o de garantir que as normas 
institucionais fossem seguidas e acompanhar processos. A evolução das 
relações de trabalho exigiu que as lideranças se tornassem corresponsáveis pelo 
processo de desenvolvimento de seus liderados, bem como pela máxima 
utilização de suas competências. Anteriormente as atividades de gestão 
limitavam-se à gestão de processos. Porém, gradativamente, um rol de novas 
responsabilidades foi adicionado aos cargos de liderança. Atualmente, espera-
se que o líder assuma um papel multifuncional que atenda diversas áreas 
distintas de cada indivíduo da sua equipe. 
Vamos ver nesse tema um pouco desses diferentes papéis, procurando 
dar referências para a atuação do líder do dia a dia. 
 
 
4 
 
Acolhimento das demandas pessoais 
Todo indivíduo carrega consigo toda a sua história, suas vivências e seu 
presente. Isto é, diferente do que as organizações desejavam no início de sua 
constituição, é impossível que o profissional esteja no ambiente de trabalho 
deixando integralmente de lado os acontecimentos da sua vida. Qualquer 
relação de trabalho duradoura permeará bons e maus momentos do empregado. 
E ambos trarão algum tipo de interferência no ambiente de trabalho (que pode 
ser positiva ou negativa). Negar completamente a existência de uma vida munida 
de acontecimentos dos integrantes da sua equipe não é a postura mais indicada 
para um líder. 
O interesse real pelas pessoas causa admiração e aproximação. Isso 
pode ser feito por meio do acolhimento das demandas pessoais. Lembre-se de 
momentos importantes da sua vida: que o filho está doente, ou que acabou de 
comprar a casa própria, ou que brigou com o marido ou esposa, ou ainda que 
ganhou uma festa surpresa. Essas são situações naturais que ocorrem na vida 
de qualquer pessoa, porém, que podem alterar o padrão de comportamento da 
pessoa acarretando falta de atenção, falta de foco, atrasos ou faltas e até falhas 
graves. O líder pode acolher, isto é conversar com o colaborador e perguntar 
sobre as evoluções dessas situações. Essa atitude tende a aproximar os 
liderados e fazer um que a relação de trabalho seja mais favorável à produção. 
 
Direcionamento de carreira 
O líder pode ser um tutor da carreira de seus liderados. Isto é, auxiliá-lo 
no processo de reflexão sobre suas possibilidades e orientá-lo para o alcance de 
seus objetivos. Essa atitude faz com que as empresas tenham um melhor 
aproveitamento das habilidades de seus empregados. Contribui também de 
forma positiva com o vínculo entre líderes e liderados. 
 
Direcionamento das atividades 
É comum que o início das atividades de um novo empregado seja 
recheado de orientações e direcionamento. Depois que as atividades principais 
se tornam rotina, os colaboradores criam seus modos de fazer as coisas. Neste 
momento, é comum que o direcionamento das atividades cesse e ele atue com 
autonomia. Contudo, isso não significa que ele não precisará mais de 
 
 
5 
direcionamento. Um dos papeis do líder é exercer essa função de orientador. O 
funcionamento humano cria mecanismos de comunicação que nem sempre são 
explícitos. Colaboradores que executam suas atividades por muito tempo podem 
se sentir desconfortáveis em pedir ajuda. Então, dão indícios de que precisam 
de direcionamento entre linhas. Nesse momento, o líder deve entrar em ação e 
realizar os direcionamentosnecessários. O gestor também precisa fazer 
intervenções por iniciativa própria toda vez que observar atitudes desalinhadas 
com os objetivos ou a cultura organizacional. 
 
Aproveitamento das competências individuais 
Essa é uma função que exige boa percepção e tato. O aproveitamento 
das competências individuais é o ato de aplicar o conjunto de conhecimento, 
habilidades e atitudes de cada indivíduo a favor do alcance dos objetivos 
organizacionais. É uma tarefa mais complexa, pois cabe aqui ao gestor fazer o 
incentivo dos colaboradores do uso do jeito individual, porém garantindo a 
direção correta. Para o aproveitamento acontecer, antes é necessário que o 
gestor conheça bem os integrantes da sua equipe. 
 
Feedback 
Já vimos essa temática com mais detalhes quando falamos de Avaliação 
de Desempenho. O feedback é o retorno a respeito de atitudes do liderado no 
dia a dia. Serve para que a equipe de conscientize dos seus atos ou para que 
receba um reforço positivo de suas atitudes. Essa deve ser uma atividade de 
rotina dos líderes, porém, toma um certo tempo. 
 
Feedfoward 
Essa é uma função que auxilia a equipe no direcionamento das duas 
atividades. Não somente apontar o que está funcionando ou não, mas também 
mostrar como fazer ou compartilhar sobre as sugestões do uso das 
competências. 
 
Seleção de profissionais 
A seleção dos profissionais da equipe é uma das etapas mais importantes 
para a composição de uma equipe de alta performance. Os gestores geralmente 
se apropriam dessa atividade no momento de conhecer os candidatos finalistas. 
 
 
6 
Porém, em algumas empresas o setor de Recursos Humanos assume de forma 
independente essa missão. O que pode não apontar ser um caminho positivo já 
que o líder que responderá por seus resultados e se responsabilizará por seu 
desenvolvimento. 
 
Demissão de profissionais 
Para alguns, esse é o papel mais difícil no ciclo das atividades de um líder. 
A tomada de decisão e o ato de demitir costumam sensibilizar as lideranças, 
chegando ao ponto de a decisão ser até adiada por longos períodos. Para que 
esse procedimento se torne mais fácil, falar abertamente (quando possível) 
sobre os motivos do desligamento pode contribuir. Outro ponto é sinalizar 
gradativamente o profissional sobre esse risco para que o momento seja 
realizado com as expectativas mais alinhadas. 
 
Reporte de resultados 
Além do conjunto de funções acima citadas, o líder habitualmente precisa 
reportar os resultados do seu setor e/ou equipe. Nem sempre será claramente 
demandado, mas a empresa sempre espera essas informações. 
Os papéis que o líder assume dependem do desafio que recebe e o tempo 
que tem disponível. O grande desafio é conciliar tantas atividades em pouco 
tempo. 
 
TEMA 2 – FONTES DE PODER 
Antes de falarmos das fontes de poder propriamente ditas, vamos 
compreender alguns conceitos sobre pessoas. 
As relações humanas estão presentes toda vez que temos um indivíduo 
se relacionando com outro. Quando isso ocorre, emergem reações emocionais. 
Essas reações não são controláveis, elas simplesmente surgem. E são elas que 
direcionarão a forma da pessoa agir. 
O indivíduo é considerado um ser social. O que caracteriza ele dessa 
forma é o fato de se dispor a estar em convivência contínua com outros 
indivíduos e, para tal, obedecer às regras coletivas pré-estabelecidas. Aquilo que 
é definido em um ambiente social pode ser um insulto aos desejos e instintos de 
determinado indivíduo. Mesmo assim, para estar incluído na sociedade, a 
pessoa dita “normal” se dispõe a seguir o código de conduta previsto para aquele 
 
 
7 
grupo. Para que isso aconteça, o indivíduo precisa perceber uma “razão”. Ele 
precisa ver sentido naquilo. Essa razão pode estar relacionada a uma crença ou 
a um aprendizado, ou seja, não precisa necessariamente ter uma justificativa 
racional, porém, ela precisa existir. Para compreendermos melhor, seguem 
alguns exemplos: 
 Paulo não rouba, pois na sociedade em que ele está inserido, pessoas 
que roubam vão presas. Portanto, receia a punição. 
 Carlos respeita e admira seu pai que a vida inteira falou que o bom 
trabalhador deve chegar sempre 30 minutos antes no trabalho. Portanto, 
Carlos acorda e chega mais cedo apesar do sono, pois repete aquele que 
admira. 
 
Os ambientes sociais, geralmente, têm “fiscais” para que as regras 
definidas sejam garantidas. Os próprios integrantes do grupo social podem fazer 
esse papel. As empresas são ambientes sociais munidos de regras, crenças e 
políticas que devem ser continuamente dissipadas. Temos nelas diversos 
indivíduos em um mesmo ambiente e com um objetivo comum. Essas pessoas 
não compõem esse ambiente social de forma fixa, isto é, os integrantes são 
substituídos constantemente. Para o pleno funcionamento desse ambiente, 
existe um conjunto de normas compartilhadas e uma extensa relação de 
questões do que “pode” ou “não pode”. Algumas dessas questões são implícitas 
(veladas) e outras explícitas (declaradas). A empresa precisa garantir a 
disseminação e o cumprimento dessa rede de regras e de direcionar as equipes 
aos objetivos organizacionais. Para tal, a empresa define algumas pessoas 
chave, denominadas de líderes, que devem assumir esse papel. Para que sua 
liderança seja legitimada por seus liderados é necessário que cada integrante 
reconheça uma razão para seguir esse líder. E é exatamente esse motivo que 
chamamos de “fontes de poder”. O processo que chamaremos aqui de 
empoderamento exige que a pessoa que cumpre esse papel seja reconhecida 
como portadora de uma fonte de poder. Desta forma, o direcionamento e 
orientações da pessoa empoderada são seguidas naturalmente. Habitualmente, 
esse processo é natural, isto é, ocorre de forma automática dentro dos grupos 
sociais. Os autores das teorias de liderança e poder, puderam, ao longo de seus 
estudos, identificar quais as fontes que legitimam o poder de uma pessoa sobre 
as demais. Veja alguns exemplos da classificação das fontes de poder: 
 
 
8 
 
Poder de recompensa 
Há reconhecimento pelo fato do indivíduo possuir a possibilidade de 
recompensar os seus liderados. Isto é, ele pode trocar, permitir exceções, 
premiar, entre outras atitudes que sejam percebidas como compensatórias. 
As organizações fazem uso dessa fonte para legitimar suas lideranças e 
o cuidado para a manutenção disso é o cumprimento das promessas. A fonte de 
poder precisa ser reconhecida pala prática, e não pelo discurso. 
 
Poder de autoridade 
O reconhecimento ocorre por existir uma legitimação da pessoa por força 
de uma regra (seja legal ou norma interna da organização), como um cargo. 
Quando é essa a única fonte de poder, é comum que os membros das 
equipes façam comentários como: “Não é inteligente fazer dessa forma, mas ele 
é o chefe e quer assim, então temos que fazer”. 
É também de praxe que o poder inicialmente seja reconhecido pela fonte 
da autoridade, porém que, posteriormente, outras fontes sejam percebidas no 
líder. 
 
Poder da persuasão 
É reconhecido pela capacidade de sustentação e convencimento. A forma 
que a pessoa defende seu ponto de vista e se articula para conseguir as coisas 
é percebida e admirada. Sua presença e aptidão de envolver outras pessoas faz 
com que seu poder seja legitimado. 
 
Poder de coerção 
Como o nome mesmo diz, o reconhecimento é caracterizado pelas 
atitudes coercivas. As empresas têm demonstrado cautela nesse modelo, pois, 
quando aplicado de forma inadequada será qualificado como assédio moral. 
Considerando que a coerção geralmente é utilizada por profissionais que 
também tema fonte de autoridade, o assédio será rotulado. 
 
Poder da informação 
Neste caso, o reconhecimento se dá por meio do acesso à informação. 
Nas organizações, o processo de decisão será assertivo somente quando 
 
 
9 
houver base de dados consistente. Portanto, aquele que tem acesso à base de 
dados é referenciado por tal fato. Assim como na autoridade, quando não há 
outra fonte de poder, é comum comentários como: “Por mim não incluiria essa 
pessoa no processo, mas ela que tem as informações, então, teremos que incluí-
la.” 
 
Poder do conhecimento 
Este é reconhecido pelo conhecimento em determinado tema. Pode ser 
que alguém que porte um conhecimento específico receba o reconhecimento 
esporádico (quando seu conhecimento é necessário). Isto é, o profissional não 
tem o tempo todo o reconhecimento da posição de poder, porém, quando é 
demandado, assume essa posição. 
É comum que as posições oficiais de liderança tenham elementos de 
diferentes fontes e poder. É importante ressaltar que as fontes de poder precisam 
ser reconhecidas pela prática e não pelo discurso. 
 
TEMA 3 – CONCEPÇÃO DE TRABALHO 
As teorias de formação comportamental dos indivíduos propõem, de 
maneira geral, que os padrões de comportamento assumidos pelo indivíduo na 
vida adulta são definidos por suas experiências, crenças e aprendizados que 
recebe do ambiente em que está inserido. Resumidamente, o indivíduo, ao 
nascer, recebe as informações do mundo externo por meio dos canais 
sensoriais: tato, visão, audição, paladar e olfato. Inicialmente, os conteúdos 
recebidos são internalizados em forma de imagens que, a princípio, não têm 
significado associado. Ao longo dos primeiros anos, a criança aprende a 
linguagem e, dessa forma, além do que percebe do mundo externo por meio dos 
canais sensoriais, receberá também “ensinamentos” a respeito das coisas por 
meio da linguagem. Esses preceitos são repassados pelo núcleo social em que 
ela está inserida nos primeiros anos de vida, que geralmente é a família. 
Algumas dessas doutrinas serão confirmadas pela experiência, fazendo com que 
o indivíduo tenha a oportunidade de concordar ou discordar, transformando o 
que aprendeu em conceitos próprios. Outras, são apenas internalizadas, sem a 
possibilidade da vivência, tornando-se crenças. Portanto, o ambiente em que o 
sujeito está sempre apresentará forte influência em sua formação. Nos primeiros 
 
 
10 
anos de vida, tal influência é mais acentuada. Depois de adulto, contudo, ainda 
apresentara estas influências. 
Na trajetória de vida, todos passamos por diversas e diferentes 
experiências, algumas delas que nunca foram contadas por nossos núcleos 
familiares. Mesmo assim, também são internalizadas como conhecimento. Já é 
comprovado que o processo da construção de conhecimento é dinâmico e 
passível de alterações contínuas. Construímos as concepções que temos da 
vida dessa forma. Ao chegar em uma empresa, o indivíduo já tem um conceito 
sobre trabalho, independente do que encontrará. E é essa visão que definirá os 
seus comportamentos na relação de trabalho. 
Imagine que Fátima e Carla têm a mesma idade e, por serem vizinhas, 
cresceram juntas e conviveram diariamente até os 23 anos. Ambas ingressaram 
no mercado de trabalho jovens na mesma empresa. Na época, esta empresa 
estava com um programa de contratação de jovens de 18 anos. Ambas se 
reportavam para o mesmo gestor, André, que aos 23 anos recebeu o desafio de 
gerir uma equipe de cinco jovens, recém empregados, e em seus primeiros 
empregos. Após aprender algumas técnicas de motivação de equipe, André 
resolveu lançar um desafio aos seus liderados: sugeriu que todos assumissem 
uma nova atividade, que geralmente é executada pelos analistas da empresa. 
Falou individualmente com cada jovem. A primeira conversa foi com Fátima. 
Após a exposição do desafio, ele teve certeza de que sua ideia seria um sucesso. 
Fátima ficou evidentemente feliz com a nova atividade. Agradeceu o voto de 
confiança e falou que iria fazer o possível para superar a expectativa de André. 
Em seguida, André chamou Carla. Após a exposição, Carla perguntou: 
“Certo. Mas terei aumento de salário? Pois geralmente as pessoas que fazem 
isso, ganham muito mais.” André respondeu de pronto que não. Que a proposta 
era o desafio da realização de uma atividade com mais responsabilidade, que 
era a oportunidade para Carla mostrar seu potencial. André observou que Carla 
não se sentiu convencida e, depois de conversar com as 5 pessoas chamou ela 
novamente, e disse: 
“Carla, observei que você não ficou feliz com o desafio lançado. Está 
acontecendo alguma coisa? É importante que você seja sincera.” 
E Carla respondeu: “André, sinceramente acho que essa só é uma forma 
de vocês terem a atividade realizada e pagar menos para as pessoas. Falar que 
 
 
11 
é um desafio não me engana. Sei que é uma forma ‘bonita’ de fazer isso, e que 
é errado.” 
André sabia da relação de Fátima e Carla e ficou pensando como duas 
pessoas tão próximas poderiam ter reações tão diferentes. No entanto, André 
desconhecia que o conceito de trabalho para a família de Fátima era distinto da 
concepção da família de Carla. Quando as duas eram pequenas, as mães de 
ambas eram donas de casa e os pais trabalhavam fora. Quando Fátima 
perguntava para sua mãe onde estava o papai, esta respondia sorrindo: “Está 
trabalhando filha! Temos de agradecer todos os dias por ele ter esse emprego 
abençoado.” Quando Carla, por sua vez, perguntava para sua mãe sobre o pai, 
a mãe respondia: “Seu pai? Está naquela empresa que suga ele até não poder 
mais. Coitado... trabalha tanto para os outros ganharem dinheiro, enquanto ele 
ganha só um mísero salário.” 
Quando o pai de Fátima chegava em casa, após o dia de trabalho, ela 
perguntava: “Como foi o trabalho, papai?” E ele respondia: “Foi um ótimo dia, 
filha! Tive que fazer um trabalho diferente e todos gostaram do que eu fiz... 
Quando crescer, sempre aproveite as oportunidades que tiver”. Ao passo que 
Carla, quando questionava seu pai, ouvia a seguinte resposta: “Nem me lembre 
do trabalho. Quero pensar nisso só amanhã! Acredita que tive que fazer coisas 
novas, mas nada de mudar de cargo ou salário. Minha filha, nunca deixem 
abusar de você no trabalho. Seja esperta, não se submeta a o que te pedirem.” 
Conhecendo esses exemplos, podemos observar que a reação de Fátima 
e Carla possivelmente sejam reflexos do que aprenderam sobre trabalho. 
Formamos concepções e reagimos de acordo com esses princípios. 
As empresas são portadoras de uma cultura organizacional. Essa cultura 
propõe uma concepção própria sobre o trabalho e toda vez que há um 
distanciamento entre o que a empresa quer e o que as pessoas pensam, há um 
clima de estranhamento. Esse desalinhamento organizacional é comum e, 
apesar de cada um ser portador de uma concepção própria, a resolução desse 
impasse geralmente é o convite para que as pessoas passem a pensar da 
mesma forma que as empresas. Os gestores precisam ser hábeis em contornar 
esses desalinhamentos, pois devem respeitar as concepções individuais, já que 
são enraizadas ao logo do desenvolvimento de cada indivíduo. Compreender o 
conceito da concepção de trabalho pode ajudar a ter mais tato com as pessoas. 
Elas podem ser convidadas a construir novos conceitos, incluindo o proposto 
 
 
12 
pela empresa. Porém, isso precisa ser feito sem que haja desrespeito a o que 
ela já tem. 
 
TEMA 4 – PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO 
O desenvolvimento humano é um processo que inicia no nascimento e 
continua durante a vida toda. Quando um profissional atua em uma organização, 
espera-se queele alcance os objetivos organizacionais. Para tal, o gestor é 
incumbido da tarefa de direcionar os colaboradores nos seus processos de 
desenvolvimento, e as empresas podem ter ferramentas pré-definidas para 
auxiliá-los nessa tarefa. Caso não tenham, os gestores podem realizar o 
direcionamento ou implementar algumas práticas que sustentem um processo 
de desenvolvimento. Como já vimos anteriormente, as ferramentas de 
Desenvolvimento de Pessoas trabalham com quatro etapas centrais comuns a 
todas elas, que são: 
1. Levantamento de necessidades de treinamento; 
2. Planejamento; 
3. Execução; 
4. Avaliação de resultados. 
 
Existe uma crença comum dentro das empresas, porém inverídica, que 
repassa a responsabilidade do desenvolvimento das pessoas para o 
departamento de Recursos Humanos (RH). O RH deve ser um facilitador na 
apresentação e implementação de técnicas e ferramentas para o processo de 
desenvolvimento de pessoas, mas não é o responsável central por essa prática. 
É o gestor que tem a responsabilidade de ampliar as capacidades de cada 
integrante da sua equipe, bem como de direcioná-los no sentido dos objetivos 
organizacionais. 
No artigo “Gestão de pessoas não é com o RH!”, publicado em maio de 
2015 na Harvard Business Review, José Luiz Bichuetti aborda essa questão. 
Leia a seguir um trecho do artigo. 
“Presidentes e gestores têm papel fundamental na atração, retenção e na 
administração de pessoas; a área de RH é estratégica e atua como parceiro de negócios. 
‘Passe lá no RH!’ Não são poucas as vezes que os colaboradores de uma empresa 
recebem esta orientação. Não são poucos os chefes que não sabem como tratar um tema que 
envolve seus subordinados, ou não têm coragem de fazê-lo, e empurram a responsabilidade 
lateralmente para seus colegas da área de RH. Promover ou comunicar um aumento de salário 
 
 
13 
é com o chefe mesmo; resolver conflitos, comunicar uma demissão, selecionar pessoas, 
identificar necessidades de treinamento é ‘lá com o RH’. É impressionante ver quantas áreas 
de RH aceitam equivocadamente essa abdicação de responsabilidade dos gestores! 
Em pleno século 21, ainda existem empresas cujos executivos não sabem quem são 
os reais responsáveis pela gestão de seu capital humano, além de tratá-lo como custo e não 
como ativo. Os responsáveis pela gestão de pessoas numa organização são os gestores, e 
não a área de RH. E, ao contrário do que possa parecer pelo título, não digo que a área tem 
atribuições menos importantes do que cuidar das pessoas. Ao contrário: defendo-a como 
maior do que isso, uma área estratégica que deve ser parceira de negócios dentro da 
organização. 
Gente é o ativo mais importante nas organizações: é o propulsor que as move e lhes 
dá vida. As barreiras que inibem a formação e manutenção de equipes de alto desempenho, 
porém, são várias: 
a. Líderes que não encaram seu capital humano como ativo, influenciando a cultura da 
empresa e a atitude de seus gestores; 
b. Despreparo dos executivos para gerir seu pessoal, não raro servindo de mau exemplo 
a seus subordinados; 
c. Posicionamento não estratégico e falta de valorização das áreas de recursos humanos 
nas empresas; 
d. Não tratamento desse tema como matéria relevante nos cursos superiores. 
 
Os aspectos que envolvem a gestão de pessoas têm de ser tratados como parte de 
uma política de valorização desse ativo, na qual gestores e RH são vasos comunicantes, 
trabalhando em conjunto, cada um desempenhando seu papel de forma adequada.” 
 
 
O artigo completo pode ser acessado em: <http://hbrbr.uol.com.br/gestao-
de-pessoas-nao-e-com-o-rh/>. 
 
O autor do texto reforça a responsabilidade do gestor no processo de 
desenvolvimento. Além de desenvolver pessoas, o gestor deve se ocupar com o 
desenvolvimento da própria organização. Equipes mais qualificadas favorecem 
a imagem de qualificação da empresa diante do mercado, dos colaboradores, 
dos clientes e dos parceiros. 
Vimos em capítulos anteriores que os líderes serão reconhecidos como 
tal a partir do momento em que uma fonte de poder for reconhecida. Essas fontes 
de poder irão determinar o modelo de liderança assumida pelo profissional em 
questão. Cada tipo de liderança apresenta uma tendência maior ou menor ao 
desenvolvimento das pessoas. A seguir, apresentamos alguns exemplos. 
 
 
14 
 
Liderança autocrática 
O líder assume as decisões. A tendência é ter uma equipe com maior 
volume de trabalho e com maior pressão. O ambiente de desenvolvimento surge 
pela necessidade de concluir as missões. 
 
Liderança liberal 
É caracterizada pela liberdade do grupo. Apesar de valorizar a 
criatividade, tende a mobilizar pouco senso de equipe e ter a produção reduzida. 
Existe pouca pressão para o processo de desenvolvimento 
 
Liderança democrática 
A contribuição da equipe para as decisões, caracteriza esse modelo. O 
senso de equipe costuma predominar e o desenvolvimento é forçado pelos 
membros da equipe serem acionados constantemente para a participação na 
tomada de decisão. 
 
TEMA 5 – ACOMPANHAMENTO DA EQUIPE 
Acompanhar a equipe é a ação ampliada de levantar as necessidades, 
orientar e avaliar os progressos. Esse ciclo deve acontecer diversas vezes, e 
não é uma tarefa fácil. Diferentes ferramentas já foram desenvolvidas e auxiliam 
os gestores no dia a dia. Vamos conhecer algumas delas: 
 
Roda da vida 
Metodologia desenvolvida pelos hindus, a qual prevê a avaliação da vida 
do indivíduo como um todo. Diversos aspectos são avaliados e pontuados e 
aqueles que receberem as menores pontuações devem receber uma atenção 
especial. O princípio desta ferramenta é que se não existir qualidade em todos 
os aspectos da vida, os demais serão prejudicados também. Isto é, para que ele 
tenha resultados satisfatórios no trabalho, é necessário que esteja bem com sua 
espiritualidade, ambiente familiar etc. Esse modelo ressalta a saúde como 
questão fundamental. Isto é, se houver prejuízo nesse fator, sua influência sobre 
os demais pode ser comprometedora. A aplicação da ferramenta exige 
conhecimento e habilidade, mas seus princípios são interessantes para o 
processo de reflexão de todo gestor. 
 
 
15 
 
Definição de metas 
Ter os objetivos claros é um dos pontos fundamentais para que eles sejam 
alcançados. Por isso, é tão comum que as empresas proponham metas para 
suas equipes. A meta geralmente é percebida como um desafio a ser alcançado. 
Pode despertar sentimentos de superação e conquista (quando alcançada) e 
frustração (quando não atingida). Esses sentimentos são os elementos que o 
gestor poderá trabalhar no processo de desenvolvimento de seus liderados. 
 
Autofeedback 
O feedback só será funcional se o colaborador realizar o processo de 
reflexão dos pontos levantados. Isto é, ele precisa realizar o autofeedback e fazer 
disso um hábito. O gestor pode contribuir fazendo o convite para a reflexão. Nem 
sempre o que ele percebe sobre o outro é exatamente o que o outro está 
fazendo, por isso, ele não pode tomar a sua percepção como verdade absoluta 
sobre o outro. Gestores que realizam feedback com frequência tendem a ter 
equipes mais capazes de realizar o autofeedback. 
 
Autoconhecimento: 
Podemos ter três prismas distintos em relação a um indivíduo: 
1. Como ele se percebe; 
2. Como ele é; 
3. Como os outros o percebem. 
 
Quanto maior for a congruência dessas três visões, maior será a fluência 
das relações desse indivíduo. Quanto mais o indivíduo sabe sobre como ele é, 
melhor será sua percepção e expressão de si mesmo, refletindo na forma que 
ele é visto. Além do próprio processo de feedback,avaliações comportamentais 
são grandes aliadas no processo de autoconhecimento. O processo de avaliação 
costuma ser oneroso, pois exige suporte externo à organização. Quando não 
existe orçamento, o feedback é a ferramenta mais comum para o avanço do 
autoconhecimento. 
 
 
 
 
16 
5W2H 
Essa ferramenta pode contribuir para que a visão holística de determinado 
tema seja garantida. Consiste em se fazer sete perguntas sobre o processo em 
questão, garantindo dessa forma que todos os pontos estejam contemplados no 
processo de desenvolvimento de uma tarefa ou na tomada de decisão. Seu 
nome vem do inglês e se refere à letra inicial das perguntas que dão o nome à 
ferramenta. Veja quais são as perguntas: 
What “O que será feito?” 
Who “Quem o fará?” 
When “Quando será feito?” 
Where “Onde será feito?” 
Why “Por quem será feito?” 
How “Como será feito?” 
How much “Quanto custará?” 
 
Quando o profissional ainda não tem essas perguntas internalizadas, 
pode usar um documento complementar que dará suporte ao processo de 
planejamento, no qual essas perguntas serão literalmente respondidas. O gestor 
pode exigir o documento preenchido. 
 
Análise SWOT 
Essa ferramenta é comumente aplicada no modelo de negócios das 
empresas. Consiste na análise de quatro questões principais e o posterior 
cruzamento delas: 
 Pontos fortes; 
 Pontos fracos; 
 Fraquezas; 
 Oportunidades. 
 
Esse mesmo conceito pode ser aplicado aos indivíduos. Resulta em um 
mapeamento profundo que geralmente traz um processo de reflexão importante 
a respeito do direcionamento de vida, podendo ser focado na carreira ou em 
outros aspectos que estejam tomando a atenção. 
 
 
 
 
17 
Análise dos gaps 
É o mapeamento da expectativa da organização com a posição atual do 
colaborador. Isto é, localizam-se os pontos de desalinhamento para que seja 
realizado um trabalho de desenvolvimento direcionado para esses pontos. 
Quando a empresa tem uma política de avaliação de desempenho formal, a 
ferramenta geralmente traz os gaps mapeados, cabendo ao gestor a trabalhar 
com seus resultados. 
 
De alguns anos para cá, o coaching tem sido bastante utilizado como 
referência para o líder eficaz em seu processo de desenvolvimento. Sua 
proposta é de que o líder seja um direcionador dos membros da sua equipe. É o 
líder que foca o uso das competências dos liderados, incentivando a apropriação 
de novos conhecimentos, o treino das habilidades e a mudança contínua de 
atitude para o alcance dos objetivos. 
 
TROCANDO IDEIAS 
A revista Época Negócios publicou, em setembro de 2015, um artigo sobre 
sutis indícios que podem ser percebidos e associados ao fato do “seu chefe não 
gostar de você”. 
Leia a seguir um artigo que descreve os sinais sugeridos e discuta com o 
grupo sua opinião sobre como lidar com estes sinais no ambiente de trabalho, 
tanto no papel de líder quanto no papel de liderado. 
 
1. Seu chefe nunca pede sua opinião ou o envolve em decisões importantes 
Quando seu chefe não o inclui em grandes decisões relacionadas à sua esfera de influência, 
talvez seja um sinal de que ele não confia na sua opinião. “Toda vez que alguém pede sua 
opinião, um input, é como se enviassem uma mensagem dizendo: você é valorizado. Fazer o 
contrário, ou seja, não pedir sua opinião, é como dizer: ‘Eu realmente não ligo para o que você 
acha’”, diz o especialista Michael Kerr. 
2. Seu chefe faz de conta que você não existe 
Se o seu superior não lhe dá “Bom dia” quando você chega ou “Boa noite” quando está de 
saída, mas não deixa de cumprimentar os outros funcionários, pode ser sinal de que não gosta 
de você, diz Lynn Taylor. 
3. Seu chefe é “seco” com você e não sorri quando você está por perto 
Se você pergunta “Como vai?”, e ele responde algo como “Ok” ou “Bem” e ponto final – ou se 
os e-mails sempre vão direto ao ponto, nunca começando com um “Olá, como vai” ou “Boa 
tarde”, pode ser um sinal de que seu chefe não está entre os seus maiores fãs. “Se seu chefe 
 
 
18 
dá respostas como se fosse um adolescente de mau humor, esse é um sinal muito forte”, diz 
Kerr. 
4. Seu chefe não consegue olhar nos seus olhos 
É difícil para alguém que está zangado olhar de frente para o “objeto de sua ira”, diz Lynn 
Taylor. “Quando estão zangados, muitos chefes temem que você possa detectar a hostilidade, 
então em geral tendem a olhar para o lado e evitar ficar perto de você, sempre que possível”. 
5. Seu chefe foge de você como o diabo foge da cruz 
Se você percebe que seu chefe prefere ir pela escada quando você está sozinho esperando 
o elevador ou então monta seu cronograma de maneira que ele passe o menor tempo possível 
no escritório a seu lado, esse é um bom sinal de que ele está te evitando. 
6. Seu chefe evita conversar com você sempre que possível e prefere se comunicar por 
e-mails 
Um bom sinal de que seu superior não gosta de você é a limitação de contato a somente o 
necessário – o que não inclui, por exemplo, a comunicação cara a cara. Se notar que ele 
prefere usar e-mails e outras formas de comunicação digital, está aí sua prova. 
7. Seu chefe nunca te convida para participar de reuniões importantes ou projetos 
especiais 
Quaisquer sinais de que você está sendo deixado de lado devem acender o sinal vermelho de 
que ele tem problemas com você, diz Michael Kerr. 
8. Seu chefe discorda de todas as suas opiniões 
Se cada vez que você abre a boca para dar uma ideia ou opinião, seu chefe corta para dizer 
que é contra ou discorda (mas não faz isso com outros funcionários), provavelmente ele não 
vai mesmo com a sua cara. 
9. Seu chefe nunca pergunta sobre sua vida pessoal, só fala de trabalho 
Se perceber que seu chefe pergunta aos colegas sobre filhos, férias ou sobre aquele curso de 
fotografia nas horas vagas, mas jamais mostra interesse por sua vida pessoal, está claro que 
não quer saber da sua vida – e provavelmente tudo ligado a você, diz Kerr. 
10. Seu chefe só passa tarefas que ninguém quer fazer 
Se seu superior lhe passa apenas tarefas “idiotas”, que estariam bem abaixo da sua 
capacidade ou competência, seria um sinal de que está te encorajando a procurar emprego 
em outro lugar, diz Taylor. 
11. Seu chefe nunca te dá feedback... 
Um chefe que está interessado em fazer com que seus funcionários “cresçam” e desenvolvam 
suas habilidades sempre dá feedback – bom ou ruim. “A falta de feedback mostra total 
indiferença em relação ao seu desempenho e possível crescimento desse funcionário”, diz 
Michael Kerr. 
12. … ou só te dá feedback negativo, e normalmente em público 
Criticar abertamente seus esforços ou ideias em uma reunião é um grande sinal de 
desrespeito. Se o seu chefe faz um esforço extra para deixá-lo sem graça na frente dos 
colegas, as chances são muitos grandes de que ele não gosta mesmo de você. 
13. Seu chefe nunca faz brincadeiras ou piadas que o incluam quando se diverte com o 
grupo 
 
 
19 
Fazer brincadeiras com os funcionários é normalmente um sinal de que eles são parte da 
equipe, no melhor espírito “você é um dos nossos”. Então, quando um chefe nunca se sente 
à vontade para fazer piadas com você, já sabe. 
14. Seu chefe leva o crédito por ideias que são suas 
“Vale dizer que muitos chefes fazem esse tipo de coisa mesmo com funcionários dos quais 
gostam, mas se seu chefe não gosta mesmo de você, ele pode detestar a menor possibilidade 
de te dar crédito por seu trabalho ou por suas ideias”, explica Lynn Taylor. 
Entendeu agora ou quer que desenhe? 
 
Fonte: 14 SINAIS de que seu chefe te odeia (secretamente, claro). Época Negócios, 
09 set. 2015. Disponível em: 
<http://epocanegocios.globo.com/Inspiracao/Carreira/noticia/2015/09/14-sinais-de-que-seu-chefe-te-odeia-secretamente-claro.html>. Acesso em: 08 mar. 2017. 
 
NA PRÁTICA 
Eduardo foi contratado como supervisor de uma equipe comercial com 12 
vendedores e 12 assistentes comerciais internos. Em seu primeiro dia de 
trabalho, foi chamado na sala de seu gestor que fez o seguinte relato: "Eduardo, 
o supervisor anterior tratava todos com desrespeito, fazendo sempre fortes 
críticas. A rotatividade da equipe está muito alta, estamos perdendo em torno de 
cinco profissionais por mês. Em função disso, a supervisão perdeu a 
credibilidade. A equipe é bem arredia e possivelmente tenha resistência à sua 
gestão. Gostaria que você estruturasse um plano para abordar a equipe e me 
apresentasse hoje à tarde, antes do seu primeiro contato com eles." Com base 
no que você aprendeu nas aulas, sugira um plano de ação para Eduardo 
apresentar para o seu gestor. 
 
Comentário: 
Tudo indica que o supervisor anterior fazia uso de uma fonte de poder de 
coerção e de autoridade, não sendo admirado nem reconhecido por suas 
efetivas habilidades. Como o texto indica a equipe receosa, um primeiro passo 
para o novo supervisor seria se aproximar dessa equipe. Poderia, por exemplo, 
fazer uma conversa individual com todos os integrantes da equipe. O supervisor 
pode experimentar práticas de outras fontes de poder, como vimos no Tema 2: 
contar um pouco das suas experiências (conhecimento), ser mais afável 
(persuasão) e criar planos de premiação (recompensa). Você pode detalhar 
 
 
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essas práticas por meio de um cronograma ou sugestões de ações que atendam 
esses modelos. 
 
FINALIZANDO 
Em resumo, a liderança estabelece disciplina e equilíbrio elevados, já que 
o ocupante dessa posição se depara com demandas diversas e não planejadas. 
Vimos nessa aula pontos fundamentais do que pode e do que não deve ser feito, 
com o objetivo de lhe dar subsídios para a realização desse papel. Fazer a 
gestão de uma equipe é viável por meio da utilização de ferramentas, que 
costumam trazer resultados. Mas se fazer líder, é algo além de gerir pessoas, 
pois é caracterizado somente se houver reconhecimento voluntário dos liderados 
acerca dessa posição. 
 
REFERÊNCIAS 
CHIAVENATTO, I. Gestão de pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005. 
LOTZ, E. G.; GRAMMS, L. C. Gestão de talentos. 1. ed. Curitiba: InterSaberes, 
2012. 
WALGER, C.; VIPIANA, L.; BARBOZA, M. M. Motivação e satisfação no 
trabalho. 1. ed. Curitiba: InterSaberes, 2014.