Clima Organizacional - Uma ferramenta estratégica para o diagnóstico em recursos humanos

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Revista de Ciências 
Gerenciais 
Vol. XIII, Nº. 18, Ano 2009 
Kenji Taniguchi 
Faculdade Anhanguera de Taubaté 
kenji@kenji.com.br 
André Luiz Almeida Costa 
Faculdade Anhanguera de Taubaté 
alac62@bol.com.br 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CLIMA ORGANIZACIONAL 
Uma ferramenta estratégica para o 
diagnóstico em recursos humanos 
RESUMO 
No atual cenário corporativo o fator humano tornou-se peça fundamental 
para as organizações. Partindo desse pressuposto, este trabalho propõe-se a 
uma reflexão sobre a relevância do fator humano e de seu ambiente cultural 
na gestão do clima de uma organização. Ressalta-se a pesquisa de clima 
organizacional como uma das mais valiosas ferramentas na gestão de 
recursos humanos, capaz de diagnosticar e criar condições para a gestão da 
Qualidade de Vida no Trabalho, identificando a origem dos problemas 
relacionados aos recursos humanos, historicamente comuns nas 
organizações. Conclui-se que a pesquisa de clima pode ser considerada uma 
eficiente ferramenta de diagnóstico e gestão de RH, que contribui para a 
geração de um ambiente de trabalho motivador, estimulante, agradável e 
saudável, do ponto de vista de vários estudiosos. 
Palavras-Chave: gestão de pessoas; clima organizacional; pesquisa de clima 
organizacional; motivação. 
ABSTRACT 
In the current corporative scene the human factor has become basic part for 
the organizations. From this assumption, this paper presents a reflection, 
regarding the importance of the human factor and its cultural context for the 
management of an organization atmosphere. It stands out the research of 
organization atmosphere as one of the most valuable tools for human 
resources management, able to diagnose and create conditions for the 
management of the Quality of Life in Work, as well as detecting the origin of 
problems related to human resources, which are historically usual in 
companies. In conclusion, the research on organization atmosphere can be 
considered as an efficient tool of diagnosis and management of Human 
Resources that contributes for the generation of a nice, stimulating, pleasant 
and healthy atmosphere at work, from the point of view of some scholars. 
Keywords: management of people; organization atmosphere; research on 
organization atmosphere; motivation. 
 
Anhanguera Educacional S.A. 
Correspondência/Contato 
Alameda Maria Tereza, 2000 
Valinhos, São Paulo 
CEP 13.278-181 
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Coordenação 
Instituto de Pesquisas Aplicadas e 
Desenvolvimento Educacional - IPADE 
Informe Técnico 
Recebido em: 25/11/2009 
Avaliado em: 13/05/2010 
Publicação: 22 de setembro de 2010 
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1. INTRODUÇÃO 
Atualmente as organizações voltaram-se inteiramente para a gestão do fator humano e da 
subjetividade. São convocadas, para seu próprio benefício, a assumirem um modelo que 
focalize a gestão da realização humana como elemento vital, seja para o desempenho da 
organização como um todo, seja para o desempenho pessoal e profissional de seus 
colaboradores, além de focar sua ação no cliente. 
A chamada globalização inerente ao mundo moderno nos traz muitos benefícios, 
mas em contraponto, transforma máquinas, ferramentas e até tecnologias em recursos 
obsoletos. 
A competência para a melhoria da empresa depende necessariamente do 
conhecimento desenvolvido pelas pessoas para a execução das tarefas a serem realizadas. 
Assim, para que haja melhoria no clima organizacional, devem-se buscar as melhores 
aptidões, habilidades e conhecimentos para o desempenho de uma tarefa. 
Segundo Fleury (2000) a noção de competência associado à aprendizagem 
organizacional, com todo o seu potencial heurístico, maximiza o valor econômico da 
organização, devendo agregar valor social ao indivíduo ao desenvolverem competências 
essenciais para o sucesso da organização de uma maneira não mais individual e sim com 
reflexos no seu próprio país e do mundo. 
Nos tempos atuais, as companhias consideradas referências de sucesso passam a 
utilizar, como “diferenciais competitivos”, as competências humanas como criatividade, 
capacidade de interação, comunicação, cooperação, ética, entre outras. Observam-se 
empresas que buscam, por meio de ferramentas de Recursos Humanos obter e manter um 
clima organizacional satisfatório. 
O presente artigo tem como foco a cultura e o clima organizacional, buscando 
avaliar sua importância como ferramenta estratégica para o diagnóstico em RH. Isso 
porque a cultura consiste na personalidade coletiva, constituída a partir do modo como as 
pessoas agem e pensam em conjunto no âmbito da organização. 
A busca pela competitividade por meio da melhoria contínua da qualidade, que 
teve início com o modelo japonês no pós-guerra, ganhou forte impulso nas últimas 
décadas. A mudança do foco do produto para o processo e deste para o sistema, permitiu 
à indústria ganhos substanciais em produtividade (BRANHAM, 2002). 
Os programas de qualidade, portanto, triunfaram. Porém, com maior ou menor 
sucesso, em função de um aspecto que não pode jamais ser padronizado: o ser humano. 
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Muitas vezes considerado um “detalhe”, a participação de um profissional motivado é 
fator determinante de eficácia e eficiência, pois ele será o operador de equipamentos, o 
executor dos procedimentos e o responsável pelo cumprimento das metas. A percepção 
da importância das pessoas como tal e não como um número dentro da empresa, 
permitirá que o novo século venha embalado pela redescoberta do homem. Congressos, 
palestras e eventos das mais diversas áreas apontam para um novo humanismo, onde é 
valorizado aquele que é capaz de transformar a informação existente e disponível em 
ações voltada a resultados (BRANHAM, 2002). 
Percebe-se, portanto, os colaboradores como o fator chave de sucesso da 
empresa, e a importância de um bom clima organizacional é condição preponderante para 
alcançar este sucesso. 
Assim, o objetivo deste trabalho é investigar, por meio de revisão da literatura, os 
conceitos de clima organizacional, bem como, sua evolução ao longo dos tempos, 
buscando, dessa forma, contribuir para o estudo da atual realidade. 
2. CONCEITO 
O Clima Organizacional dentro de uma empresa não é algo simples de ser analisado, 
porque ele se apresenta difuso, nebuloso e sem contornos bem definidos, dificilmente se 
mostrando claro aos olhos dos administradores que procuram avaliá-lo e entendê-lo. Até 
por isso, pouca coisa existe sobre o assunto na literatura administrativa ou de Recursos 
Humanos. Entretanto, são encontradas algumas definições desenvolvidas por, estudiosos 
e pesquisadores não só nacionais mas também internacionais, que procuram explicar o 
significado de Clima Organizacional. 
2.1. Motivação 
Motivação é o ato de motivar, exposição de motivos ou causas, conforme definição no 
Mini dicionário Aurélio da Língua Portuguesa (FERREIRA, 1993). 
Segundo Chiavenato (1999) um dos fatores internos que influenciam o 
comportamento das pessoas é a motivação. Assevera que, de modo geral, motivo é tudo 
aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que dá 
origem a uma propensão, a um comportamento específico. Esse impulso à ação pode ser 
provocado por um estímulo externo, provindo do ambiente, e pode também ser gerado 
internamente nos processos mentais do indivíduo. 
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Para este autor as pessoas são diferentes no que tange à motivação, ou seja, as 
necessidades variam de indivíduo para indivíduo, produzindo diferentes padrões de 
comportamento, assim como os valores sociais, os objetivos também são diferentes para 
cada um. Porém, embora os padrões de comportamento variem, o processo do qual eles 
resultam é basicamente o mesmo para todos. Dessa forma, existem três premissas que 
explicam o comportamento humano: 
a) O comportamento é causado, ou seja, existem estímulos internos e 
externos. 
b) O comportamento é motivado, ou seja, há uma finalidade em todo 
comportamento humano. 
c) O comportamento é orientado por objetivos, ou seja, em todo 
comportamento existem expressões que servem para designar os motivos 
do comportamento. 
Assim, para Chiavenato (1999), a motivação das pessoas depende basicamente 
dessas três variáveis. 
Motivação envolve sentimentos de realização e de reconhecimento profissionais, 
manifestados por meio de exercícios das tarefas e atividades que oferecem suficiente 
desafio e significado para o trabalho. Trata-se de uma espécie de força interna que 
emerge, regula e sustenta todas as nossas ações mais importantes. 
Nesse sentido, assevera Bergamini (1997) que: 
Se, no início deste século, o desafio era descobrir aquilo que se deveria fazer para 
motivar as pessoas, mais recentemente tal preocupação muda de sentido. Passa-se a 
perceber que cada um já trás, de alguma forma, dentro de si, suas próprias motivações. 
Aquilo que mais interessa, então, é encontrar e adotar recursos organizacionais capazes 
de não sufocar as forças motivacionais inerentes às próprias pessoas. O importante, 
então, é agir de tal forma que as pessoas não percam a sua sinergia motivacional. 
(BERGAMINI, 1997, p.23) 
Entende-se que a motivação é, portanto, como um motor em ação, é uma pessoa 
em movimento. A motivação é a diferença que faz a diferença e separa as pessoas que dão 
certo na vida daquelas que estão sempre reclamando de alguma coisa e ficando para trás. 
Motivação é atitude, é comportamento. 
Ressalte-se que, para Bergamini (1997), a motivação humana caracteriza-se por 
um conjunto de fatores dinâmicos existentes na personalidade, que determina a conduta 
de cada um. 
2.2. Motivação para o trabalho 
De acordo com Bergamini (1982), o estudo da motivação tem-se aplicado a todos os ramos 
da atividade humana e é, em especial, no campo organizacional que muitos pesquisadores 
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têm dedicado o melhor de seus esforços no sentido de poderem caracterizar objetivos 
motivacionais no trabalho. Com isso, tem-se procurado descobrir por que o homem 
trabalha. 
A motivação é uma das grandes forças impulsionadoras do comportamento 
humano; é ela que determina os níveis de desempenho pessoal e profissional obtidos. Na 
empresa, está diretamente relacionada com sentimento de pertença, produtividade e 
valorização atribuídas pelo próprio sujeito e pela empresa, chefia, colegas, sociedade etc. 
A busca por profissionais talentosos tem sido uma das grandes preocupações das 
empresas na atualidade, pois sem esses profissionais de nada adianta estratégia, 
tecnologia ou idéias inovadoras (BRANHAM, 2002). Assim, cada vez mais surge a 
necessidade de um novo perfil profissional. As empresas estão à procura de pessoas 
íntegras, criativas, motivadas, eficientes, visionárias e compreensivas. Pessoas estas, 
portadoras de habilidades interpessoais, com coragem para lidar com desafios e com as 
constantes e progressivas mudanças do mundo moderno globalizado. 
Por outro lado, o papel da organização é de suma importância na obtenção de 
um bom nível de motivação entre seus colaboradores. 
É necessário que haja uma razão para haver motivação. Portanto, filosofia, metas 
e objetivos bem claros contribuem significativamente para o seu desenvolvimento e 
otimização de resultados. Funcionário motivado e produtivo é aquele que está no lugar 
certo. Somente as pessoas podem agregar valor, através de seu trabalho, conhecimento, 
visão e experiência de vida. 
É importante que se trate a motivação sob a ótica do caráter do ser humano, da 
ética, do companheirismo, do espírito empreendedor de cada um e mesmo de um sadio 
clima de competição. 
Conforme assevera Bergamini (1982), a motivação para um trabalho depende do 
significado que cada qual atribui a essa atividade. Acredita-se que a ligação do 
trabalhador com a empresa seja um elo habitual. Portanto, já não faz mais sentido negar 
que, em condições favoráveis, cada pessoa exerça com naturalidade seu poder criativo, 
buscando aí seu próprio referencial de auto-identidade e auto-estima. A motivação é 
considerada agora como um aspecto intrínseco às pessoas; ninguém pode, por isso 
mesmo, motivar ninguém, sendo que a motivação específica para o trabalho depende do 
sentido que se dá a ele. 
Segundo Mayo (2003) pode-se quantificar os níveis de motivação de diversas 
maneiras, observando-se seu efeito tanto nos resultados do negócio quanto no modo 
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como as pessoas se comportam, sendo mais fácil fazer uma avaliação coletiva do que 
individualmente. 
Para esse autor, são indicadores de resultados especialmente afetados pela 
motivação do funcionário: 
a) satisfação do cliente; 
b) níveis de qualidade e retrabalho; 
c) sugestões e melhorias; 
d) pesquisas; 
e) absenteísmo excessivo e perdas de pessoal. 
Dessa forma, a motivação de cada um dos empregados da empresa deve ser 
tratada como um capital da empresa. O que realmente diferencia as organizações de 
sucesso sustentado das demais não é, definitivamente, a qualidade dos recursos que 
possuem, mas sim a qualidade das pessoas que administram esses recursos. 
2.3. Clima organizacional 
Existe um quase perfeito acordo entre os autores de que o clima organizacional é um 
conceito significativo, o qual tem importantes implicações para entender o 
comportamento humano nas organizações. 
Uma das formas de se obter melhor compreensão do conceito de clima 
organizacional é considerar algumas de suas propriedades. 
Forehand e Gilmer apud Santos (1999) definem clima organizacional como sendo 
o conjunto de características que descrevem uma organização e que: 
a) distingue uma organização da outra; 
b) mantém-se de certa forma permanente; 
c) influencia o comportamento dos indivíduos na organização. 
Já Tagiuri apud Santos (1999) define clima organizacional como sendo o conjunto 
de características que descreve uma organização que: 
a) é percebido pelos seus membros; 
b) influência seu comportamento; 
c) pode ser descrito em termos de valores de um conjunto de características 
da organização. 
Para Campbell et al. apud Bergamini (1982), clima organizacional é visto como 
um conjunto de atributos específicos de uma organização em particular, que pode ser 
influenciado pela forma como esta organização lida com seus membros e seu ambiente. 
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Para cada indivíduo dentro da organização, o clima assume a forma de um conjunto de 
atitudes e expectativas que descrevem a organização em termos tanto de características 
estatísticas (tal como o grau de autonomia), como de variáveis comportamentais de 
resultado ou eventos de saída. 
O termo clima organizacional refere-se especificamente às propriedadesmotivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aqueles aspectos internos da empresa. 
Esse clima apresenta variáveis que provocam nas pessoas diferentes espécies de satisfação 
que auxiliam na motivação, podendo ser afetado por atos positivos e negativos que 
ocorrem no ambiente de trabalho como conflitos que podem gerar disputas, tensões, 
podendo chegar, em casos extremos, a estado de agressividade, tumulto, inconformidade 
e outros. 
Toledo e Milioni (1986) conceitua o clima organizacional como o conjunto de 
valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e informais, existentes em uma 
organização. 
Chiavenato (2002) entende que o clima organizacional refere-se ao ambiente 
interno que existe entre os participantes da empresa, ou seja, a atmosfera psicológica e 
característica existente em cada organização. Está intimamente relacionado com o grau de 
motivação dos seus participantes. Assim, o clima organizacional é o ambiente humano no 
qual as pessoas de uma organização fazem os seus trabalhos. 
O clima organizacional pode ser classificado como alto e baixo. Alto quando há 
elevada motivação entre os participantes, proporcionando relações de satisfação, de 
animação, de interesse e colaboração entre os seus participantes. Baixo, quando há baixa 
motivação entre os membros por frustrações ou barreiras à satisfação das necessidades 
individuais. Entre esses dois níveis existe o clima neutro, que é o ponto intermediário, ou 
seja, é indefinido. Com isso, o clima organizacional representa o ambiente interno 
existente entre os membros da organização e está intimamente relacionado com o grau de 
motivação existente. 
Em termos mais práticos, o clima depende das várias condições como, por 
exemplo, condições econômicas da empresa, do estilo de liderança utilizado, das políticas 
e valores existentes, da estrutura organizacional, das características das pessoas que 
participam da empresa, da natureza do negócio e do estágio de vida da empresa. É 
interessante observar que estes fatores determinantes do clima organizacional influenciam 
a motivação das pessoas, estimulando os seus componentes em níveis diferentes de 
satisfação e de produtividade. 
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Percebe-se que um clima organizacional é saudável quando os funcionários se 
envolvem mais com o trabalho, através da integração do grupo, da participação dos 
mesmos em eventos promovidos pela empresa, de cooperação entre setores da 
organização, do entusiasmo e satisfação dos funcionários demonstrada, no dia a dia, que é 
perceptível através da expressão e dos atos dos seus funcionários. 
O clima organizacional é de suma importância na obtenção de um bom nível de 
motivação entre seus colaboradores. Além disso, é necessário estar atento ao cultivo de 
um clima propício para o desenvolvimento de boas relações que promovam comunicação, 
qualidade e produtividade. 
Segundo Chiavenato (1999), este conceito envolve uma visão mais ampla e 
flexível da influência ambiental sobre a motivação. É a qualidade ou propriedade do 
ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos membros da 
organização e influencia no seu comportamento. Refere-se ao ambiente interno existente 
entre as pessoas que convivem no meio organizacional e está relacionado com o grau de 
motivação de seus participantes. 
Litwin e Stinger apud Santos (1999), ao estudarem o clima organizacional, 
utilizaram um questionário baseado em nove dimensões que explicariam o clima 
organizacional existente numa determinada empresa e cada uma dessas dimensões se 
relaciona com certas propriedades da organização, tais como: estrutura, responsabilidade, 
recompensa, desafio, relações, cooperação, padrões, conflito e identidade. 
Para Souza (1978), clima organizacional é um fenômeno resultante da interação 
dos elementos da cultura organizacional, é uma consequência do peso de cada um dos 
elementos culturais e seu efeito sobre os outros dois. Uma excessiva importância dada à 
tecnologia leva a um clima desumano; a pressão das normas cria tensão; a aceitação dos 
afeitos, sem descuidar os preceitos e o trabalho, leva ao clima de tranquilidade e 
confiança. 
É importante destacar que quando o bom clima organizacional é mantido, pode-
se identificar a auto-estima da empresa. Quando se adota um programa de auto-estima o 
resultado sempre será a obtenção de um bom clima organizacional, a satisfação mais 
eficaz das necessidades do cliente, uma maior produtividade e consequentemente a 
superioridade sobre os concorrentes. 
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2.4. Cultura organizacional 
A cultura organizacional é um conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de 
normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da 
organização. Neste sentido, todos os seres humanos são dotados de cultura, pois fazem 
parte de algum sistema cultural. Em função disso, toda pessoa tende a ver e julgar as 
outras culturas a partir do ponto de vista de sua própria cultura. Constitui o modo 
institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização. A essência da cultura 
de uma empresa é expressa pela maneira como ela faz seus negócios, a maneira pela qual 
trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia e liberdade que existe em suas 
unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários com relação à 
empresa (LUZ, 2003). 
A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e funcionários 
da organização e reflete a mentalidade que predomina na organização. Por esta razão ela 
condiciona a administração das pessoas. Cada organização cultiva e mantém sua própria 
cultura e é por este motivo que algumas empresas são conhecidas por algumas 
peculiaridades próprias. Assim, clima organizacional compreende um conjunto de 
propriedades do ambiente de trabalho percebidas pelos empregados, constituindo-se 
numa das forças importantes que influenciam o comportamento. Além das normas 
formais, compreende também o conjunto de regras não escritas que condicionam as 
atitudes tomadas pelas pessoas dentro da organização; por este motivo, o processo de 
mudança é muito difícil, exigindo cuidado e tempo. 
Para se obter uma mudança duradoura, não se tenta mudar pessoas, mas as 
restrições organizacionais que operam sobre elas. 
A cultura da organização envolve um conjunto de pressupostos psicossociais, tais 
como normas, valores, recompensas e poder. 
Conforme Fleury (2000), as organizações têm sistemas cognitivos e memórias; 
desenvolvem rotinas, procedimentos relativamente padronizados para lidar com os 
problemas internos e externos. Estas rotinas vão sendo incorporadas, de forma explícita 
ou inconsciente, na memória organizacional. A mudança em processos, estruturas ou 
comportamentos não seria o único indicador de que a aprendizagem ocorreu, mas a 
possibilidade deste conhecimento ser recuperado pelos membros da organização. 
Normas são padrões ou regras de conduta nos quais os membros da organização 
se enquadram. São normas explícitas aquelas às quais as pessoas se adéquam 
conscientemente como, por exemplo, os manuais, os estatutos, os regulamentos etc. 
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Normas implícitas são as subentendidas, como aquelas regras de conduta às quais as 
pessoas se conformam, mas não tem consciência. Quanto mais conformidadeexistir entre 
os dois tipos de normas, mais desenvolvida e eficaz será uma organização. 
Valores traduz o conjunto daquilo que a força de trabalho julga positivo ou 
negativo numa organização. Normas e valores interrelacionam-se, existindo, 
consequentemente, uma interdependência entre eles. Os valores podem estar refletidos 
nas normas, mas pressupõem se a norma é boa ou ruim, uma vez que há avaliação. Esses 
valores refletem a sociedade onde se insere a organização. 
Recompensa é indispensável, no desenvolvimento do trabalho, os gerentes 
devem procurar não só laurear os empregados de excepcional rendimento, mas também 
fazer disso um estímulo aos menos dedicados. 
Poder – Para se entender a cultura de uma organização, é preciso identificar 
quem tem poder na organização, até que ponto esse poder é distribuído, qual o grau de 
centralização ou descentralização da autoridade, quem determina as recompensas. 
O entendimento desses quatro pressupostos à cultura da organização é um ponto 
básico para o sucesso do diagnóstico organizacional. Geralmente naquelas intervenções 
onde se torna fundamental compreender como a organização funciona do ponto de vista 
do comportamento humano. 
A cultura organizacional representa valores, ritos, mitos e modelos de 
comportamentos que visam à orientação e ao controle individual das pessoas, fornecendo 
um sentido comum voltado para convergência de objetivos na organização. 
Conforme afirma Robbins (2002, p. 489), parece haver ampla concordância de que 
a cultura organizacional se refere a um sistema de valores, compartilhado pelos membros 
de uma organização e que difere de uma para outra. 
Seguindo esse conceito de Cultura Organizacional, as organizações buscam 
aspectos corporativos que incluem as histórias, ritos e símbolos que são compartilhados 
pelos membros da organização, assim como as regras e os papéis culturais, tornam-as 
únicas em seus seguimentos de atuação. 
Para Oliveira apud Costa (1995), a Cultura Organizacional é composta de valores, 
crenças sentimentos, atitudes, normas, interações, tecnologia, métodos e procedimentos 
de execução de atividades, e suas influências sobre os membros da organização, 
incluindo, além da estrutura formal, a estrutura informal, ou seja, todo o sistema de 
relações informais prevalecentes na organização. 
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Dubrin (2003) assevera que os colaboradores tomam conhecimento de Cultura 
Organizacional através da socialização, ou seja, o método de ensinar os colaboradores 
sobre a organização onde está inserido e o modo que eles perpetuam a cultura, através da 
aprendizagem por imitação e observação, considerada uma técnica pela qual se dá o 
entendimento dos valores e normas adquirido por atos reiterados para adaptação à 
empresa. 
A cultura organizacional exerce diversas funções dentro de uma organização: é a 
definidora de fronteiras que distinguem uma organização da outra; o senso de identidade 
proporcionado aos membros da organização; o comprometimento acima dos interesses 
individuais; e a estabilidade do sistema social que, segundo Robbins, é a argamassa social 
que ajuda a manter a organização coesa e dá forma às atitudes e comportamentos dos 
funcionários, para ganhar uma importância cada vez maior no ambiente de trabalho. 
As consequências e implicações da cultura organizacional dependem de sua força 
e podem causar um impacto intenso e profundo na eficácia da organização. 
Para Dubrim (2003), as principais consequências e implicações da cultura 
organizacional são: 
a) Vantagens competitivas e sucesso financeiro - a cultura organizacional 
contribui para lograr vantagens competitivas e alcançar o sucesso 
financeiro. 
b) Produtividade, qualidade moral - enfatiza a produtividade, alta qualidade 
e estimulam os colaboradores a serem produtivos. A produtividade e a 
vantagem competitiva estão relacionadas entre si, porque uma empresa 
produtiva contribui fundamentalmente para obtenção de vantagens na 
negociação. 
c) Inovação - uns dos responsáveis pela inovação é a cultura corporativa, que 
estimula o comportamento criativo e o processo de tomada de decisão dos 
seus colaboradores. 
d) Compatibilidade de fusões e aquisições - um indicador confiável de 
sucesso na aliança de duas ou mais empresas é a compatibilidade das suas 
respectivas culturas. Quando duas culturas vão de encontro entre si, 
resulta em uma sinergia negativa. Todavia, resulta em sinergia positiva se 
uma empresa é adquirida, fazendo parte da companhia, pois suaviza a 
barreira cultural. 
e) Ajuste pessoa/organização - ocorre quando o colaborador encontra uma 
organização que se encaixa à sua personalidade. Também é verdade o fato 
de uma organização ser bem sucedida em conseqüência do ajuste da 
personalidade da maioria dos seus membros à sua cultura. 
f) Direção da atividade de liderança - boa parte do tempo dos executivos é 
despendida no trabalho com forças que moldam as atitudes e valores dos 
seus colaboradores em todos os níveis. 
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Assim, cultura organizacional se refere à maneira pela qual os funcionários 
percebem as características da cultura da empresa, e não ao fato de gostarem ou não 
delas. Trata-se de um termo descritivo. 
Isso é importante porque diferencia esse conceito daquele da satisfação com o 
trabalho, que procura medir a resposta afetiva com o ambiente. Ela se refere à maneira 
como os funcionários se sentem em relação às expectativas da organização, às práticas de 
recompensas e a outros aspectos. 
A cultura compreende um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho, 
percebido pela sociedade, constituindo-se numa das forcas importantes que influenciam o 
comportamento. Compreende além das normas formais, também o conjunto de regras 
não escritas, que condicionam as atitudes tomadas pelas pessoas dentro de uma sociedade 
ou organização. Por esta razão, o processo de mudança é muito difícil, exigindo cuidado e 
tempo. Para se obter uma mudança sólida, não se tenta mudar pessoas, mas as restrições 
sociais que operam sobre elas, uma vez que a cultura da organização envolve uma gama 
de pressupostos psicossociais. 
Segundo Enriquez (1997) o sistema cultural desenvolve um processo de formação 
e de socialização dos diferentes atores, a fim de que cada qual possa se definir em relação 
ideal proposto. Toda representação de socialização tem por objetivo selecionar 
comportamentos e atitudes positivas. 
A cultura serve como sinalizador de sentido e mecanismo de controle que orienta 
e dá forma às atitudes e comportamentos dos funcionários. 
A cultura define as regras do jogo, conforme ensinam Deal e Kennedy, apud 
Robbins (2002): 
A cultura é, por definição, sutil, intangível, implícita e sempre presente. Mas toda 
organização desenvolve um conjunto básico de premissas, convicções e regras implícitas 
que governam o comportamento no dia-a-dia do trabalho (...) Até que os recém 
chegados aprendam as regras, eles não são considerados membros plenos pelos altos 
executivos ou pelos funcionários de linha de frente; são desaprovadas unanimemente e 
fortemente punidas. A conformidade às regras torna-se a base fundamental para a 
recompensa e a mobilidade ascendente. (DEAL; KENNEDY apud ROBBINS, 2002, p. 
503). 
2.5. Pesquisa de clima 
Atualmente torna-se cada vez mais necessário à área de recursos humanos mensurar suas 
ações através de procedimentos técnicos que possam respaldar ao máximo sua atuação 
nas organizações. 
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Uma pesquisa de clima organizacional é um instrumento voltado para análise do 
ambiente interno a partir do levantamento de suas necessidades. Objetiva mapear ou 
retratar os aspectos críticos que configuram o momento motivacional dos funcionários da 
empresa, por meio da apuração de seus pontos fortes, deficiências, expectativas e 
aspirações. 
Geralmente, essa atitude da empresa eleva bastante o índice de motivação dos 
funcionários, pois se sentem participantes, ouvidos e respeitados em suas opiniões. 
Assim, a crença na empresa se eleva sensivelmente. Contudo, se nada for feito com os 
resultados, a pesquisa terá efeito inverso: a descrença na empresa tenderá a aumentar e a 
relação dos colaboradores com a empresa passará a ser de grande desconfiança. Viana 
(1999). 
Atualmente, neste mundo tão cheio de transformações, em meio à globalização, 
onde a competição dentro dos setores se tornou marca registrada, as empresas devem, 
cada vez mais, melhorar seus índices de competitividade e, para tanto, dependem 
fortemente de seus colaboradores motivados, felizes e orgulhosos dos valores 
compartilhados com a organização. 
Algumas empresas parecem apresentar uma nítida correlação entre um baixo 
nível de motivação e um alto índice de doenças psicossomáticas no seu quadro de pessoal, 
fato que representa um elevado gasto com assistência médica. 
Nesse sentido, as empresas precisam manter o índice de motivação de seus 
colaboradores no nível mais elevado possível, de forma que este valor passe a ser um dos 
seus indicadores de resultado. 
Uma bem elaborada pesquisa de clima permite identificar a maneira como cada 
um se sente em relação à empresa onde trabalha. Para se tornar efetiva, tal pesquisa deve 
resultar da decisão política por parte da alta direção quanto aos objetivos, itens a serem 
somados, forma como será anunciada na empresa, e acima de tudo, como serão 
gerenciados os resultados. 
A pesquisa de clima, quando bem feita, deve sempre estar coerente com o 
planejamento estratégico da organização pesquisada, propondo sempre, em seu 
fechamento, um plano de ação, que traçará as principais diretrizes de ação frente aos 
dados obtidos. Esse plano será, portanto, específico, uma vez que todas as variáveis já 
estarão claramente definidas pelo levantamento realizado. 
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Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 18, Ano 2009 • p. 207-223 
Conforme explica, pode-se afirmar que o “diagnóstico”, produto da pesquisa de 
clima organizacional, pode auxiliar a organização a implementar diferentes ações, como, 
Viana (1999): 
a) Potencializar os propulsores - com base na apuração dos pontos fortes da 
organização, poderemos ter uma ação específica para sua valorização e 
melhoria, tirando proveito de seus efeitos. 
b) Balizar programas de treinamentos específicos - através da identificação 
de seus pontos críticos, poderemos produzir resultados orientados às reais 
necessidades dos colaboradores. 
c) Obter a sinergia dos colaboradores - esta atividade faz com que os 
colaboradores tenham a oportunidade de refletir sobre seu 
desenvolvimento profissional e pessoal. 
d) Sinergia das lideranças - a apresentação dos resultados é uma ótima 
oportunidade de avaliação e reorientação das lideranças em torno dos 
mesmos objetivos; propicia um clima adequado à realização de outros 
trabalhos no nível de comando da organização. Dentre eles destaca-se uma 
revitalização do planejamento estratégico da organização, especialmente 
no que tange à reorientação e redefinição das diretrizes estratégicas. 
Segundo Mayo (2003) as pesquisas devem ser aplicadas uma vez ao ano e no caso 
de um programa específico de mudança de cultura, pesquisas devem ser realizadas antes, 
durante e após a mudança. 
Minicucci (1995) argumenta que é necessário cuidado ao se analisar, medir a 
satisfação no trabalho, a fim de que se possa obter dados fieis, pois, se as pessoas podem 
responder satisfatoriamente por medo de serem despedidas ou por medo de sofrerem 
qualquer outra retaliação, o que pode mascarar a pesquisa. 
Nesse sentido, assevera Sucesso (1997) que a pesquisa de clima permite 
identificar os fatores relevantes na relação do indivíduo com a organização, mediante 
mapeamento de uma complexa rede de motivos e expectativas individuais, permitindo 
avaliar o grau em que as expectativas individuais identificadas na pesquisa podem ser 
atendidas pela organização. 
Afirma esse autor que há um consenso entre os autores quanto às condições 
ideais para se realizar uma pesquisa de clima: deve-se ficar atento a algumas 
considerações, premissas e variáveis importantes, como por exemplo (VIANA, 1999): 
a) Momento da empresa: por se tratar de uma pesquisa cujas análises 
retratam a situação atual, não podendo ser estendidas ao passado ou 
futuro, é importante que a empresa tenha consciência de que momentos 
atípicos – positivos ou negativos - poderão condicionar os resultados; 
b) Apoio do comando / liderança: é de fundamental importância que os 
principais executivos da empresa dêem apoio formal à realização dos 
trabalhos. O objetivo é ressaltar para seus colaboradores a importância da 
visualização da realidade interna da empresa como condição básica para 
 Kenji Taniguchi, André Luiz Almeida Costa 221 
Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 18, Ano 2009 • p. 207-223 
atingir os padrões de excelência desejados; 
c) Especificidade: partindo-se da obtenção dos dados adequados às 
principais características da empresa, o planejamento do trabalho cuidará 
para que a verdadeira realidade interna da empresa seja sempre analisada. 
Os instrumentos utilizados devem ser customizados ao momento da 
empresa; 
d) Participação / comunicação: com vistas à obtenção de uma visão completa 
da realidade da empresa, a coleta de informações deve ser estendida a 
todos os seus colaboradores. É muito importante a participação de todos 
em uma pesquisa como esta, pois o sentimento de “serem ouvidos” 
resultará em grandes benefícios para empresa; 
e) Sigilo: é extremamente importante que o caráter sigiloso seja mantido; os 
respondentes precisam ter certeza que não serão identificados. Para tanto, 
os objetivos e resultados da pesquisa deverão ser divulgados a todos os 
pesquisados. 
Assim, considera-se a pesquisa do clima organizacional uma ferramenta de 
grande importância, pois procura apreender as percepções dos indivíduos sobre a 
organização que integram, possibilitando inferir e analisar o universo cultural. 
3. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
A cultura e o clima organizacional são constituídos a partir de ideário ou preceitos, 
expressos por normas, padrões, valores, códigos informais e regulamentos em prática, 
muitos dos quais implícitos e não escritos; a partir de “know-how” ou tecnologia, 
caracterizado pelo conjunto de processos, de modo de fazer as coisas, o seu saber fazer, o 
seu modo de organizar e dividir o trabalho, que extrapola as proposições formais; e pelo 
seu caráter, isto é, pelo sentimento e reações das pessoas sobre todo o conjunto de coisas e 
sobre o seu papel no conjunto. 
O ser humano não deve ser tratado como número ou “mero funcionário”, 
portanto, trabalhar as pessoas e seus anseios quando se deseja quebrar paradigmas, 
inserir novas culturas ou novos métodos é fundamental para se aumentar a eficiência dos 
programas a serem implementados pela empresa. Contudo, apenas a garantia de que 
todos os colaboradores tenham acesso e participem das atividades não é condição 
suficiente para que se obtenha sucesso, pois, sem o comprometimento, as atitudes ecomportamentos tornam-se um mero “cumprir de regras”. O comprometimento leva ao 
envolvimento, advindo daí, a melhoria. 
Também é notável que uma ação preventiva (atividade incorporada antes do 
início do programa) ofereça maiores resultados do que uma ação corretiva (durante o 
andamento ou término do mesmo). 
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Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 18, Ano 2009 • p. 207-223 
Em geral, os empregados das empresas são pessoas comuns e, como tais, lutam 
por algo maior, e gostam da sensação de se tornarem produtivos. Gostam de ver os 
resultados de seus esforços e sentem-se satisfeitos por lutar todos juntos por um objetivo. 
Portanto, dar a eles um objetivo compartilhado faz com que se tenha o melhor de todos. E 
esse objetivo pode ser a rentabilidade, o lucro, a liderança de mercado, a produtividade 
etc. 
O enfoque na gestão de pessoas coloca o conhecimento do clima organizacional 
como importante termômetro para a proposição e condução de quebra de paradigmas, 
permitindo às organizações reavaliar, planejar e desenvolver relações de trabalho 
produtivas e pró-ativas de seus colaboradores. Este fato é de grande valor para a busca 
dos objetivos organizacionais. 
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1982. 
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talentos de sua empresa. 1. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2002. 
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SOUZA, Edela Lanzer Pereira. Clima e cultura organizacional. 1. ed. Porto Alegre: Mimeo, 1978. 
TOLEDO, Flávio; MILIONI, Benedito. Dicionário de administração de recursos humanos. Editora 
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VIANA, M.A.F. Motivação, liderança e lucro. Editora Gente, 1999. 
 Kenji Taniguchi, André Luiz Almeida Costa 223 
Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 18, Ano 2009 • p. 207-223 
Kenji Taniguchi 
Possui mestrado em Engenharia Eletrônica e 
Computação pelo Instituto Tecnológico de 
Aeronáutica (2008), área de Informática, 
graduação em Engenharia Elétrica pela 
Universidade Estadual Paulista Júlio de Mesquita 
Filho (1996), graduando em Direito pela 
Universidade de Taubaté-SP e graduando em 
Administração de Empresas pela Universidade 
Federal de Ouro Preto-MG. Atualmente é 
professor da Faculdade Anhanguera de Taubaté 
nos cursos de graduação em Engenharia de 
Produção Mecânica, Elétrica e Mecatrônica; e nos 
cursos de especialização MBA em Gestão de 
Pessoas, MBA em Gestão Estratégica de Negócios 
e MBA em Gestão de Projetos. 
André Luiz Almeida Costa 
Graduado em Administração de Empresas pelo 
ITES / UNIP. MBA em Gestão de Pessoas pela 
Faculdade Anhanguera de Taubaté.