Gestão de Desempenho: Feedback e Interface com outros sistemas

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GESTÃO DE DESEMPENHO
Aula 10
GESTÃO DE DESEMPENHO
Professor: João Luiz C. R. De Oliveira
Aula 10: Saídas - dando feed - back e fazendo a interface com outros subsistemas de gestão de pessoas
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OBJETIVOS
Identificar como os resultados devem ser passados aos colaboradores, as ações decorrentes do diagnóstico e como a avaliação de desempenho pode alimentar outros processos de gestão de pessoas.
Indicar como deve ser feita a retroalimentação ou feedback do diagnóstico da avaliação e as interfaces do sistema de avaliação do desempenho com outros subsistemas de gestão de pessoas.
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SAÍDAS / PRODUTOS / RESULTADOS
Os elementos de saída ou os resultados representam o produto final dos dados de entrada processados pela metodologia escolhida.
Este produto deve ser utilizado para alimentar outros sistemas de gestão de pessoas e promover melhorias no próprio sistema avaliativo
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CREDIBILIDADE DO SISTEMA
Utilizar um modelo de avaliação de múltiplas fontes.
Utilizar fatores objetivos.
Utilizar tratamento estatístico.
Verificar a consistência da avaliação individual com avaliações de setores, áreas, processos e produtos.
Sensibilizar gestores e colaboradores quanto ao princípio filosófico que deve permear o processo (verdade amor), aos objetivos e benefícios do sistema.
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Interface com outros sistemas de Gestão de Pessoas
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TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
A identificação de que uma determinada competência está abaixo do nível adequado (causando perda de eficácia ou de eficiência), deve suscitar ações de treinamento.
Da mesma forma, a identificação de potencial deve implicar em ações de desenvolvimento que, por sua vez, estão associadas aos planos de sucessão e carreira.
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RECOMPENSAS E DESLIGAMENTOS
O critério de distribuição de lucro (PLR) deve estar atrelado à contribuição individual de cada profissional para os resultados. Aumento das receitas, redução dos custos, inovações em produtos e processos, fidelização de clientes, etc., são aspectos que devem ser medidos e recompensados exemplarmente.
Da mesma forma, desempenhos abaixo do esperado de forma sistemática devem ser analisados quanto à necessidade de recolocação ou desligamento.
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FEEDBACK
Não devemos esperar o calendário oficial de avaliação para dar o feedback aos nossos colaboradores.
Quando um subordinado apresentar resultado acima do esperado, esta ação ou comportamento deve ser prontamente elogiado, de preferência em público, para mostrar a todos o nosso reconhecimento (reforço positivo). 
Quando, ao contrário, os resultados forem abaixo do esperado, devemos pontualmente e prontamente alertá-lo para que corrija sua ação ou atitude (reforço negativo).
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RESPONSABILIDADE PELO FEEDBACK
No encerramento de um ciclo avaliativo deve-se formalizar a percepção do(s) avaliador(s) sobre o desempenho dos avaliados. 
É responsabilidade do gestor dar o feedback formal aos seus subordinados, seja ele resultante da sua percepção ou da percepção de um grupo de pessoas.
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FEEDBACK
O feedback ao avaliado deve ser planejado e programado de forma a agregar valor ao processo de melhoria contínua dos resultados da organização e desenvolvimento profissional dos colaboradores. 
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Conhecimento antecipado dos relatórios de avaliação. 
Reuniões programadas com antecedência - preparo de argumentações.
Cumprimentar e apresentar o objetivo do encontro.
Falar diretamente, chamar pelo nome, manter contato visual e usar tom de voz calmo e audível.
RECOMENDAÇÕES
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Descrever o desempenho observado em vez de avaliá-lo.
Referir-se ao desempenho como um evento e não como uma característica da pessoa.
Começar pelos aspectos positivos, ressaltando eventos significativos e empregando o elogio de forma seletiva para não vulgarizar.
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Apresentar os aspectos negativos e comentar as diferenças entre o que era esperado e o que foi alcançado. 
Pedir a concordância com cada item da avaliação. No caso de discordância, ouvir as argumentações e contra-argumentar (diálogo). Se persistir, registrar a discordância e seguir para o item seguinte.
RECOMENDAÇÕES
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Construir com o avaliado um Plano de Desenvolvimento Individual que vise desenvolver novas competências para o exercício de funções de maior conteúdo na estrutura de cargos da empresa e/ou reforçar as competências necessárias para o melhor desempenho no mesmo cargo.
Estabelecer os parâmetros (novos ou não) para o próximo ciclo de avaliação.
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REVISÃO DOS PARÂMETROS
A cada ciclo de avaliação os parâmetros devem ser revistos.
As mudanças ambientais influenciam as estratégias e modificam as estruturas da organização. 
Novos produtos, novos processos, novas funções e novas competências passam a ser demandadas e, por conseguinte, os parâmetros de avaliação devem ser revistos e ajustados à nova realidade empresarial.
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REVISÃO DOS PARÂMETROS
A importância relativa de cada fator de avaliação deve ser revista à luz da nova realidade do ambiente operacional (novas estratégias).
Da mesma forma, devem ser promovidos ajustes metodológicos de forma a promover a melhoria contínua do sistema de avaliação. 
Falhas devem ser corrigidas, melhorias incrementais devem ser implementadas, tornando a ferramenta cada vez mais eficaz (produtos gerados) e eficiente (recursos utilizados) no que tange a gestão de pessoas.
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AVALIAR O SISTEMA DE AVALIAÇÃO
Avaliar o próprio sistema de avaliação é uma forma de torná-lo mais confiável e efetivo nos seus propósitos.
A credibilidade na ferramenta é fundamental para o seu sucesso, e isso demanda que a concepção metodológica seja participativa, envolvendo todo o corpo de gestores e formadores de opinião. 
Esta escolha torna o processo mais demorado na sua formatação, mas reduz significativamente as resistências na implementação e propicia um maior engajamento na sua operacionalização.
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PDCA – MELHORIA CONTÍNUA
Retirar da internet o ciclo do PDCA imagem
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EXCELÊNCIA EM GESTÃO
O processo de busca da excelência por meio da avaliação de desempenho deve ser mais amplo do que a avaliação de indivíduos.
 As organizações devem avaliar: 
O clima organizacional;
O cumprimento do papel de cada área no contexto organizacional. 
A eficiência (produtividade) dos processos administrados pelas áreas; 
A eficácia (qualidade) dos produtos gerados pelos diversos processos, no que tange à sua capacidade de atender às necessidades dos usuários/clientes.
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O que deve ser avaliado:
Avaliar o ambiente de trabalho e a motivação dos colaboradores. 
Avaliar o desempenho das áreas no cumprimento de suas atribuições no contexto organizacional 
Avaliar a produtividade dos processos de cada unidade organizacional. 
Avaliar a qualidade dos produtos gerados pelos processos organizacionais e a satisfação dos usuários( externos e/ou internos)
Avaliar a performance individual e o potencial de cada colaborador. 
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Cada área possui atribuições definidas no contexto organizacional. Elas se valem de processos para realizar essas atribuições e esses processos influenciam os custos e os prazos de operação (produtividade).
Os processos geram produtos que são resultados das atividades desenvolvidas e estas por sua vez, impactam na satisfação dos clientes internos e externos (qualidade).
Todo esse conjunto
de elementos está necessariamente associado às pessoas e ao conjunto de suas competências.
A INFLUÊNCIA DAS PESSOAS NA EXCELÊNCIA
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CONCLUSÃO
Vimos a importância e a melhor forma de dar feedback aos colaboradores.
Vimos que o sistema de gestão do desempenho deve interagir com os demais sistemas de gestão de pessoas.
Abordamos também a necessidade de estar promovendo melhorias contínuas no processo e da necessidade de realizar outras medições para busca da excelência.
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