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BOA NOITE PESSOAL Professor: Luiz Gonzaga Bella Neto Disciplina: Gestão da Qualidade e Produtividade Formação: Superior em Logística. Especialização: MBA em Administração e MBA em Logística Internacional. Professor: De técnico em logística e produção por mais de 3 anos Profissional: Com mais de 10 anos no ramo da logística e mais de 7 anos na área de gestão e programação. Atualmente: Trabalho como consultor empresarial e especificamente com implantação e customização dos sistemas TOTVS nos processos das empresas. REGRAS GERAIS SEM CELULAR (SILENCIOSO) = PARA USO, SÓ ABRIREI EXCEÇÕES POR ALGUM ASSUNTO ESPECIFICO O QUAL VAMOS AVALIAR JUNTOS. SEM CONVERSA PARALELA QUE NÃO SEJA DO ASSUNTO ABORDADO EM SALA DE AULA. HORARIOS DE AULA, NA SALA DE AULA (ISSO INCLUI SINAL PARA VOLTAR DO INTERVALO). Vocês estão aqui para aprender e se tornarem profissionais ainda mais completos e melhores! Além de seu professor, quero ser o parceiro de vocês! Estamos do mesmo lado e no mesmo time! Seu aprendizado vai depender somente de você e do seu interesse! O seu sucesso no futuro, está ligado no que você faz no presente(hoje)! O estudo juntamente com a pratica é o único caminho para se chegar ao pote de ouro! Por que tudo isso professor? 3 Perguntas básicas... O que você espera aprender com esta matéria? Qual é o seu sonho profissional? O que você fará para chegar até lá? 1º Estudo de Caso: Planejamento e Controle da Produção 2º Estudo de Caso: Gerenciamento de Produção Eficiência OEE 3º Estudo de Caso: Implementação de Práticas de Produção Enxuta 4º Montar uma empresa em grupo com o conceito de Gestão da Qualidade e Produtividade que serão abordados em sala de aula. Neste conceito que será apresentado deve conter as ferramentas de acompanhamento, ganho de produtividade e qualidade total dos processos, serviços e produtos, poderá se basear em cases reais que deram certo a partir do momento em que se propôs a melhoria continua na empresa. 5º Extra Estudo de Caso - Gestão da Qualidade Prova 1º Trimestre dia: 18/04 Trabalho para entregar e apresentar dia: 13/06 Prova final dia: 20/06 Como Iremos Trabalhar?!! 27/06 Prova de Recuperação TRABALHO FINAL DO SEMESTRE Montar uma empresa em grupo com o conceito de Gestão da Qualidade e Produtividade que serão abordados em sala de aula. Neste conceito que será apresentado deve conter as ferramentas de acompanhamento, ganho de produtividade e qualidade total dos processos, serviços e produtos, poderá se basear em cases reais que deram certo a partir do momento em que se propôs a melhoria continua na empresa. Gestão da Qualidade e Produtividade Planejamento e Controle de Processos e Produção Definição: Planejamento e Controle da Produção (PCP) É um setor, área ou departamento que, partindo dos objetivos da empresa, planeja e programa a produção e as operações da empresa, bem como as controla adequadamente para tirar o melhor proveito possível em termos de eficiência e eficácia. Começando pelo PCPP e sua Gestão Planejamento e Controle de Processos e Produção Conceitos: Planejamento é o processo derivado da função da administração de planejar, que significa especificar os objetivos a serem atingidos e decidir antecipadamente as ações apropriadas que devem ser executadas para atingir esses objetivos. É um processo intelectual, a determinação consciente de cursos de ação, a tomada de decisão com base em objetivos, fatos e estimativas submetidas à análise. Planejamento e Controle de Processos e Produção Controle é a função administrativa que consiste em medir, avaliar e corrigir o desempenho ou os resultados para assegurar que os objetivos da empresa sejam plenamente atingidos. A tarefa do controle é verificar se tudo está sendo feito em conformidade com que foi planejado e organizado, de acordo com as ordens dadas, para identificar possíveis erros ou desvios que devam ser corrigidos e evitar sua repetição. Planejamento e Controle de Processos e Produção Produção é o termo genérico utilizado para designar os seguintes casos possíveis: Produção = Fabricação de componentes Produção = Fabricação de componentes + Montagem Produção = Fabricação de componentes + Montagem + Distribuição Produção = Suprimento + Fab.de componentes + Montagem + Distribuição Planejamento e Controle de Processos e Produção É o departamento que permite a continuidade dos processos produtivos na empresa. Controla a atividade de decidir sobre o melhor emprego dos recursos de produção, assegurando assim, a execução do que foi previsto no tempo e quantidade certa e com os recursos corretos. Em resumo, o PCP trata dados de diversas áreas, transforma-os em informações, suporta a produção para que o produto seja entregue na data e quantidade solicitada. Planejamento e Controle de Processos e Produção As atividades que o PCP executa deverão atender aos seguintes questionamentos: O que produzir? Quanto produzir? Onde produzir? Quando produzir? Com o que produzir? Com quem produzir? Para atingir seus objetivos, o PCP administra informações vindas de diversas áreas do sistema produtivo. Da Engenharia do Produto são necessárias informações contidas nas listas de materiais de desenhos técnicos, da Engenharia de Processo os roteiros de fabricação e os lead times, no Marketing buscam-se os planos de vendas e pedidos firmes, a Manutenção fornece os planos de manutenção, Compras/Suprimentos informa as entradas e saídas dos materiais em estoques, dos Recursos Humanos são necessários os programas de treinamento, Finanças fornece o plano de investimentos e o fluxo de caixa, entre outros relacionamentos. Planejamento no PCP • Planejamento estratégico da produção • Planejamento-mestre ou Tático da produção • companhamento e controle da produção/operacional Planejamento e Controle de Processos e Produção As atividades do PCP são exercidas nos três níveis hierárquicos de planejamento e controle das atividades produtivas de um sistema de produção. Estratégico: Onde são definidas as políticas estratégicas de longo prazo da empresa, o PCP participa da formulação do Planejamento Estratégico da Produção, gerando um plano de produção. Planejamento e Controle de Processos e Produção Tático: onde são estabelecidos os planos de médio prazo para a produção, o PCP desenvolve o Planejamento Mestre da Produção (PMP). Operacional: Onde estão preparados os programas de curto prazo de produção e realizando o acompanhamento dos mesmos, o PCP prepara a programação da produção administrando estoques, seqüenciando, emitindo e liberando as ordens de compras, fabricação e montagem, bem como executa o acompanhamento e controle da produção. FLUXOGRAMA DE ATIVIDADES DO PCP Planejamento Estratégico da Produção Longo prazo Planejamento Mestre da Produção (Tático) Médio prazo Programação da Produção (Operacional) Curto prazo Controle da Produção Administração dos estoques Seqüenciamento Emissão e liberação Ordens de montagem Ordens de compras Ordens de fabricação Planejamento e Controle de Processos e Produção Planejamento Estratégico – longo prazo Planejamento estratégico compreende a tomada de decisões sobre qual o padrão de comportamento que a organização pretende seguir, produtos e serviços que pretende oferecer, e mercados e clientes que pretende atingir. Define a razão de ser e os objetivos de longo prazo da organização, estabelece os programas de ação para alcançá-los e aloca os recursos necessários para tanto. Planejamento e Controle de Processos e Produção A característica básica destaetapa do planejamento é a visão geral dos objetivos sem grandes detalhamentos que serão tratados nas etapas seguintes. Geralmente é elaborado pela direção ou alta gerência e abrange toda a estrutura organizacional de uma empresa. Planejamento Mestre da Produção ou Tático – médio prazo Planejamento-mestre da produção: “...consiste em estabelecer um plano mestre de produção (PMP) de produtos finais, detalhando a médio prazo, período a período, a partir de um plano de produção, com base nas previsões de vendas de médio prazo ou nos pedidos em carteira já confirmados. O plano de produção considera família de produtos, o PMP especifica itens finais que fazem parte dessas famílias. Planejamento e Controle de Processos e Produção Com base no estabelecimento do PMP, o sistema produtivo passa a assumir compromissos de fabricação e montagens dos bens e serviços. Ao executar o plano mestre da produção e gerar um PMP inicial, o PCP deve analisá-lo quanto às necessidades de recursos produtivos quanto a finalidade de identificar possíveis gargalos que possam inviabilizar esse plano quando de sua execução a curto prazo. Planejamento Mestre da Produção ou Tático integra a estrutura da organização para fazer frente aos desafios estratégicos estabelecidos. Embora não seja de longo prazo, sua aplicação deve ir além dia-a-dia, tendo uma visão de médio prazo, analisando a organização como um todo e estabelecendo planos para alcançar os objetivos estratégicos. Como é nesta fase onde os recursos começam a ser detalhados, os planos de investimentos e treinamentos aqui devem ser indicados. Planejamento e Controle de Processos e Produção Programação da Produção - Curto prazo A administração dos estoques: Dentro da função PCP é importante pois é responsável pela definição do planejamento das quantidades e seus controles e para tanto é necessário equacionar três variáveis básicas: a) O tamanho dos lotes de reposição – relacionado aos custos envolvidos com a reposição e manutenção dos estoques no sistema produtivo (lote econômico); b) O tamanho dos estoques de segurança – relacionado aos erros de previsão; c) O modelo de controle de estoques – relacionado à importância relativa do item e seu sistema de produção. Programação da Produção - Curto prazo A administração dos estoques: Dentro da função PCP é importante pois é responsável pela definição do planejamento das quantidades e seus controles e para tanto é necessário equacionar três variáveis básicas: a) O tamanho dos lotes de reposição – relacionado aos custos envolvidos com a reposição e manutenção dos estoques no sistema produtivo (lote econômico); b) O tamanho dos estoques de segurança – relacionado aos erros de previsão; c) O modelo de controle de estoques – relacionado à importância relativa do item e seu sistema de produção. 1º Estudo de Caso – Planejamento e Controle da Produção FUNÇÕES DO ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO ► O primeiro passo na ação do acompanhamento e controle da produção é a coleta e o registro dos dados sobre o emprego de máquinas, homens e materiais, as informações devem estar disponíveis tão logo o programa de produção seja liberado, acelerando a identificação de desvios entre o programado e o executado, contudo muita atenção deve ser dada as questões ligadas à integridade dos dados e real necessidade de se coletar tal informação QUANDO E COMO UTILIZAR O PCP Utiliza-se o planejamento e o controle em todo o processo de produção, desde antes dele e após estar concluído. “Planejamento e controle de capacidade é a tarefa de determinar a capacidade efetiva da operação produtiva, de forma que ela possa responder à demanda”. “O MRP é um sistema que ajuda as empresas a fazer cálculos de volume e tempo similares a esses, mas numa escola e grau de complexidade maiores”. O Just in Time é uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar as produtividade global e eliminar os desperdícios. O planejamento e controle de projetos, então, tornam-se importantes porque toda empresa está envolvida com projetos. GESTÃO DA PRODUTIVIDADE Devemos sempre considerar os cálculos de capacidade: 1º - Devemos considerar o tempo disponível de trabalho da máquina, equipamento ou atividade (Ex. 24hs menos o tempo do almoço, jantar e ceia – 3hs = tempo disponível de 21hs); GESTÃO DA PRODUTIVIDADE 2º - Quem limita a produção é a operação que demanda maior tempo (recomendo a leitura do livro “A Meta – Eliyahu M Goldratt e Jeff Cox”, ou seja, a operação gargalo, conforme ilustrado à seguir. Vamos supor que esta operação necessite de 6 minutos para ser executada; 3 º - Deve-se sempre determinar a eficiência que pretendemos trabalhar, normalmente para cálculos de equipamentos e linhas produtivas adota-se de 80 à 90% de eficiência, devido à mudanças de produtos (set up’s), desperdício de tempo aguardando material, necessidades pessoais (banheiro, água, ...). GESTÃO DA PRODUTIVIDADE OEE – Média de Eficiência dos Equipamentos Leva em consideração o produto de alguns fatores como: - Produtividade – é a relação do que deveria ser produzido em um determinado tempo e o que realmente foi feito; - Qualidade – é a relação de produtos produzidos que deveriam estar com boa qualidade e os que foram refugados; - Disponibilidade – é o tempo em que uma máquina ou equipamento está disponível para trabalhar e o quanto foi perdido por falta de material, quebra, falta de funcionário,... Produção na Organização -Modelo de Transformação Recursos transformados input Materiais Informações, Consumidores INPUT Instalações, Pessoal Recursos de transformação input Ambiente OUTPUT Ambiente Bens e Serviços PRODUTIVIDADE ► A questão da evolução da produtividade vem ganhando cada vez mais espaço no debate econômico em razão da necessidade de os países assegurarem sua competitividade dentro de um cenário globalizado. ► A partir de 1990, passou-se à adoção de políticas liberais de comércio, com o fim das barreiras não-tarifadas e a diminuição de certas tarifas. PRODUÇÃO X PRODUTIVIDADE X EFICIÊNCIA Produtividade é a relação direta entre o que se produz (tempo) e o que deveria ser produzido (tempo) seu resultado é dado em porcentagem (%). Detalhe importante, na produtividade o tempo parado por motivo de falta de matéria prima, energia, quebra de máquina é descontado do tempo disponível. Eficiência é resultante do trabalho indireto do homem sobre a produção, isto é depende dos órgãos auxiliares como: • Da Racionalização Industrial, na determinação dos padrões de tempos e métodos. • Da Supervisão da produção, na manutenção dos métodos de trabalho e disciplina na mão de obra. • Da Manutenção, no reparo eficiente das máquinas, equipamentos e instalações. • Do Planejamento, na seqüência lógica da produção. • Do Recurso Humanos que contrata gente que vive faltando. Gestão da Produção Ponto de Pedido Como o próprio nome já revela, o conceito de ponto de pedido nada mais é que o momento que o empresário poderá fazer novo pedido de compra dos produtos. Para formar o ponto de pedido, é necessário conhecer um pouco o fornecedor, pois é nas informações dele que será gerado o coeficiente do ponto de pedido. Pontos que devem ser levados em consideração para formatar o ponto de pedido Gestão da Produção Emissão do Pedido de Compra Pode até passar despercebido, mas é importante quantificar o tempo de emitir o pedido para o fornecedor. Nesse processo ainda pode haver os tempos de cotação de diversos fornecedores. Preparação do Pedido de Compra Tempo que o fornecedor leva para preparar o produto e deixá-lo disponível para fazera entrega. Na maioria dos casos o fornecedor irá comprar a mercadoria da fabricante, mas em alguns casos onde a mercadoria é um produto manipulado, o fornecedor necessitará de um tempo para a produção e expedição. Gestão da Produção Transporte das Mercadorias Tempo para o transporte da mercadoria do fornecedor até a empresa. Esse é o processo que mais perdesse tempo, que é o despacho da mercadoria do fornecedor até a empresa. Algumas mercadorias podem ser de rápida entrega, mas outras podem durar meses, geralmente ligadas com importação. Ao conhecer essas variáveis será mais fácil construir um ponto de pedido mais próximo da realidade. Gestão da Produção Calculando o Estoque Mínimo O Estoque Mínimo - também conhecido como Estoque de Segurança, é a quantidade mínima que deve existir no estoque. Ela se destina a cobrir os atrasos de reposição por parte do fornecedor, e tem a finalidade de garantir que o produto não irá faltar. Gestão da Produção Para uma empresa que possui um determinado produto que comercializa em média 50 unidades por mês e seu fornecedor demora 5 dias para entregar, como poderemos calcular o ponto de pedido C = Média de Consumo das Mercadorias por dia TR = Tempo de Reposição por dia Emn = Estoque mínimo. Emn = Estoque mínimo. Emn = C (dia) * TR (dia) Emn = 1,66 * 5 = 8,33 Gestão da Produção Calculando o Ponto de Pedido Para ajudar a inserir o ponto de pedido nas mercadorias, basta colocar em prática uma formula conhecida pela prática de gestão do estoque. PP = C * TR + Emn PP = Ponto de Pedido C = Média de Consumo das Mercadorias por dia TR = Tempo de Reposição por dia Emn = Estoque mínimo. Gestão da Produção Em outras palavras, Ponto de Pedido, é igual a média de Consumo das Mercadorias ( C ), multiplicado pela quantidade de dias que aguardaremos para a reposição( TR ), mais o Estoque Mínimo. É importante somar o estoque mínimo ao ponto de pedido para saber que, quando o estoque de determinada peça ter o saldo de x unidades, será necessário iniciar o processo de pedido de compras. Gestão da Produção Exemplo: Para uma empresa que possui um determinado produto que comercializa em média 50 unidades por mês e seu fornecedor demora 5 dias para entregar, como poderemos calcular o ponto de pedido PP = C (dia) * TR (dia) + Emn PP = 1,66 * 5 + 8,33 PP = 16,66 – Média 17 Unidades. Dessa maneira, é possível manter o estoque mínimo em dia e evitar a ruptura do estoque. Gestão da Produção Gestão da Produção A curva de experiência ABC, também chamada de análise de Pareto ou regra 80/20, é um método de categorização de estoques, cujo objetivo é determinar quais são os produtos mais importantes de uma empresa. Verifica também que 80% dos problemas são geralmente causados por 20% dos fatores. A classificação ABC dos itens, ou gráfico de Pareto que baseia-se no seguinte princípio – “poucos itens (20%) são responsáveis pela maioria dos eventos realizados (80%)”. Gestão da Produção Gestão da Produção Trata-se de classificação estatística de materiais, baseada no princípio de Pareto, em que se considera a importância dos materiais, baseada nas quantidades utilizadas e no seu valor. Também pode ser utilizada para classificar clientes em relação aos seus volumes de compras ou em relação à lucratividade proporcionada; classificação de produtos da empresa pela lucratividade proporcionada, etc. Gestão da Produção De Classe A: É o agrupamento de uma pequena porcentagem de itens, responsável por uma grande parcela da receita bruta ou lucro da empresa. Cada empresa possui seu percentual específico, mas, normalmente, apenas estão classificados nesse grupo até 20% dos itens. Esses itens são responsáveis por 80% do faturamento da empresa. Gestão da Produção De Classe B: Essa classe conta com 30% dos itens categorizados e costuma representar 15% das vendas da empresa. Ou seja, ficam com um percentual intermediário de importância para a gestão. De Classe C: Representa a maior parte dos itens, algo em torno de 50%, mas possui pouca representatividade para as receitas da empresa, ficando com apenas 5%. Gestão da Produção 2º GERENCIAMENTO DE PRODUÇÃO EFICIÊNCIA OEE O que é Produção Empurrada? Produção Empurrada é determinado a partir do comportamento do mercado. Neste modelo, a produção em uma empresa começa antes da ocorrência da demanda pelo produto. Ou seja, a produção depende de uma ordem anteriormente enviada, geralmente advinda de um sistema MRP (Material Requirement Planning). Após o recebimento de tal ordem, é feita a produção em lotes de tamanho padrão. Aqui não existe qualquer relação com a real demanda dos clientes da empresa. Gestão da Produção Produção Empurrada: O chamado fluxo contínuo de produção também não tem importância neste modelo de produção, uma vez que a produção ocorre isoladamente em cada unidade fabril utilizada no processo. Desta forma, é enviada uma ordem de produção ao setor responsável, que produz os itens e depois os “empurra” para a próxima etapa do processo produtivo, daí o nome “produção empurrada”. O controle do que deve ser produzido, qual quantidade e em que momento, é realizado pelo MRP. Gestão da Produção O que é Produção Puxada? A produção puxada controla as operações fabris sem a utilização de estoque em processo. Neste modelo, diferentemente da produção empurrada, o fluxo de materiais ganha relevante importância. Aqui, a demanda gerada pelo cliente é o “start” da produção. O controle de o que, quando e como produzir é determinado pela quantidade de produtos em estoque. Assim, a operação final do processo “percebe” a quantidade de produtos vendidos aos clientes, e que, naturalmente, saíram do estoque, e as produz para repor o consumo gerado. Gestão da Produção Produção Puxada Desta forma, cada processo produtivo “puxa” as peças fabricadas no processo anterior, eliminando, assim, a programação das etapas do processo produtivo através do MRP. Neste tipo de produção o consumo do cliente é que determina a quantidade produzida, gerando o que chamamos de sistema com nível mínimo de inventário. (Aqui se podemos e devemos usar o conceito Just in Time) Por fim, faz-se importante ressaltar que é possível utilizar este dois tipos de sistema produtivo em um único sistema, com produção puxada e empurrada em pontos distintos do processo. Esta integração dá-se com a utilização do Sistema Kanban em harmonia com o MRP, entre outros. JIT – Just in Time Just in time é um sistema de administração da produção que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora certa. Just in time é um termo inglês, que significa literalmente “na hora certa” ou "momento certo". O sistema Just in Time (JIT) pode ser aplicado em qualquer organização e é muito importante para auxiliar a reduzir estoques e os custos decorrentes do processo. Com este sistema, o produto ou matéria-prima chega ao local de utilização somente no momento exato em que for necessário, ou seja, os produtos somente são fabricados ou entregues a tempo de serem vendidos ou montados, não existe estoque parado. O próprio conceito do termo é relacionado a produção por demanda, onde primeiramente vende-se o produto para depois comprar a matéria-prima e só depois fabricá-lo ou montá- lo. JIT – Just in Time Just in time e Kanban O Kanban é um método de organização que consiste na marcação dos processos e etapas de uma produção através de cartões ou sinalizadores, como os post-its, por exemplo. O Kanban permite um controle mais acertado sobre os detalhes de uma produção, como informações sobrequando, quanto e o que produzir. Este método organizacional foi inicialmente aplicado justamente nas empresas japonesas que funcionavam sob o sistema Just in Time, como a Toyota, por exemplo. JIT – Just in Time Principais características : Disposição física das máquinas – ênfase no layout visando ganhos de tempo no processo; Política de fornecedores – o tratamento é diferente do praticado no sistema tradicional. Os fornecedores são tratados como membros da equipe de produção; JIT – Just in Time Principais características : Qualidade absoluta – é essencial para o funcionamento ideal deste sistema uma vez que não são previstos folgas para retrabalho nem estoques para suprir problemas de produção; Manutenção – ênfase na manutenção preventiva visando garantir a disponibilidade dos equipamentos quando necessário; Organização – limpeza e arrumação assim como conservação das instalações são exigidas dos funcionários; Utilização do sistema Kanban de movimentação de ordens e materiais. O que é Kanban: Kanban é um termo de origem japonesa e significa literalmente “cartão “ ou “sinalização”. Nesses cartões são colocadas indicações sobre uma determinada tarefa, por exemplo, “para executar”, “em andamento” ou “finalizado”. A utilização de um sistema Kanban permite um controle detalhado de produção com informações sobre quando, quanto e o que produzir O que é Kanban: Especificação do processo e do centro de trabalho; Descrição do item, com o código e especificação; Local e lote onde deve ser armazenado após a produção; Tamanho padrão do lote a ser produzido; Número de emissão deste cartão em relação ao número total de cartões de produção para este item; Relação dos materiais necessários para a produção deste item e local onde se deve buscá-los; Código de barras em casos de utilização em sistemas informatizados como banco de dados do ERP. Kanban: Filmes Gestão da Produção Gestão da Produção REVISÃO PARA PROVA Metodologia KAIZEN A História Nos anos 50, os japoneses retomaram as ideias da administração clássica de Taylor para renovar sua indústria e criaram o conceito de KAIZEN, para um aprimoramento contínuo. Com o conceito releva-se a importância do gemba (termo japonês que significa "local real"), o local de trabalho é onde o verdadeiro valor é criado. O Criador Masaaki Imai nasceu em 1930, na cidade de Tóquio. Graduado em Relações Internacionais, em 1955, pela Universidade de Tokyo, Imai trabalhou durante vários anos na Toyota. Fundou a Cambridge Corporation em 1962, onde operou como consultor de companhias japonesas. Em 1986, fundou o KAIZEN Institute, em Austin, Texas, para ajudar a introduzir os conceitos do KAIZEN nas companhias ocidentais. Desde então, a metodologia se tornou popular nos Estados Unidos. Imai é autor de nove livros que tratam do kaizen e tópicos relacionados à administração, que serviram de base para inúmeras empresas aplicarem a filosofia KAIZEN. Conceito KAIZEN é uma palavra de origem japonesa que significa mudança para melhor, usada para transmitir a noção de melhoria contínua na vida em geral, seja ela pessoal, familiar, social e no trabalho. No contexto empresarial, o KAIZEN é uma metodologia que permite baixar os custos e melhorar a produtividade. Cultura Baseado na filosofia e nos princípios socioculturais orientais. Essa prática visa o bem não somente da empresa como do homem que trabalha nela. Exige o comprometimento de todos os indivíduos da empresa, desde o operário até o gerente, constantemente, para identificar todos os tipos diferentes de desperdício no trabalho para poder eliminá-los. Ideologia Para o KAIZEN, trabalha-se e vive-se de forma mais equilibrada e satisfatória possível, se pelo menos três quesitos forem atendidos: estabilidade financeira e emocional ao empregado, clima organizacional agradável e ambiente simples e funcional. E é sempre possível fazer melhor, nenhum dia deve passar sem que alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no indivíduo. As mudanças feitas devem ser graduais e nunca bruscas, para não perturbar o equilíbrio da estrutura. Benefícios Maximização da produtividade Maximização da rentabilidade Reduções nos custos de produção Sem investimentos significativos Motivação dos colaboradores Capacidade de adequação às mudanças Aplicabilidade • Reconhece e elimina os desperdícios existentes na empresa, sejam em processos produtivos, produtos novos ou manutenção de máquinas. • As atividades da metodologia envolvem não apenas os processos produtivos, mas também as áreas de marketing, vendas, desenvolvimento, administrativas e financeiras. Os Dez Mandamentos do KAIZEN 1. O desperdício é o inimigo nº1. Para eliminá-lo é preciso sujar as mãos. 2. Melhorias graduais feitas continuadamente; não é ruptura pontual. 3. Todos na empresa tem de estar envolvidos, desde os gestores do topo e intermédios, até o pessoal de base; a metodologia não é elitista. 4. A estratégia deve ser barata. O aumento da produtividade deve ser feito sem investimentos significativos. Não se deve aplicar somas astronômicas em tecnologia e consultorias. 5. Aplicar-se em qualquer lugar; não serve só para os japoneses. Os Dez Mandamentos do KAIZEN 6. Apoia-se numa gestão visual, numa total transparência de procedimentos, processos e valores; torna os problemas e os desperdícios visíveis aos olhos de todos. 7. Focaliza a atenção no local onde se cria realmente o valor ('gemba', em japonês). 8. Orienta-se para os processos. 9. Dá prioridade às pessoas, ao humanware; acredita que o esforço principal de melhoria deve vir de uma nova mentalidade e estilo de trabalho das pessoas (orientação pessoal para a qualidade, trabalho em equipe, cultivo da sabedoria, elevação da moral, autodisciplina, círculos de qualidade e prática de sugestões individuais ou de grupo) 10.O lema essencial da aprendizagem organizacional é aprender fazendo. Os 5s's e o KAISEN Os 5s's são conceitos que funcionam como base do KAIZEN: Seiton: sentido de organização do material necessário para a produção de alguma coisa. Desta forma, os funcionários não perdem tempo procurando esses materiais. Seiri: conceito que implica a distinção entre coisas essenciais e não essenciais, separando as duas categorias, para que as coisas menos importantes fiquem guardadas onde não perturbam a atividade normal. Os 5s's e o KAISEN Seiso: está relacionado com a limpeza, e indica que as áreas onde é feito o trabalho deve estar asseado, para que a produtividade não seja afetada. Seiketsu: conceito relacionado com a higiene e a manutenção de um ambiente satisfatório e sadio para os trabalhadores. Shitsuke: remete para a disciplina, determinação, honra e retidão de caráter. Princípios que garantem o cumprimento dos anteriores elementos e que facilitam o alcance do sucesso. E Continua a Melhoria Contínua... Conceito de Qualidade VERIFICAR OS RESULTADOS DA TAREFA EXECUTADA (CHECK) V C Ciclo PDCA para Melhorias rj Ferramenta: Ciclo de Deming ou Ciclo do PDCA Método de gestão, ou uma forma de trabalho que orienta o processo de tomada de decisão para o estabelecimento das metas e dos meios e ações necessárias para executá-las e acompanhá-las, a fim de garantir a sobrevivência e o crescimento da organização. O Ciclo do PDCA foi desenvolvido na década de 1930 por Walter A. Shewhart nos Estados Unidos, no Bell Laboratories. Ele analisou estatisticamente o controle de processos e criou um modelo para ser aplicado na abordagem de qualquer problema, qualquer situação. Deming,famoso estatístico americano, propagou essas ideias no Japão do pós-guerra e como resultado tivemos a popularização pelo mundo da técnica e da qualidade dos produtos japoneses. Basicamente o ciclo PDCA consiste em agir em quatro fases, representadas pelas iniciais, em inglês, dos procedimentos a serem adotados: plan, do, check, act. A ferramenta PDCA é uma sigla dos termos em inglês que significa: P – Plan – Planejar D – Do – Executar, Fazer C – Check – Checar, Verificar A – Action – Agir, Ação Ao fazer alguma atividade, faça da melhor forma possível. Evolua e, para ficar excelente, faça isso de forma sustentável – sem retrocessos, melhorando sempre, cada vez mais. Também conhecido como Método Gerencial Básico da Qualidade, o PDCA é um método para Controle de Processos. O PDCA se aplica geralmente quando há metas de melhorias, das quais é a melhor forma de gestão, de persistência nos resultados planejados. Uma vez obtidos esses resultados, deve-se revê-los – busca sempre a melhoria contínua. O PDCA se aplica também a processos de rotina, onde já existem procedimentos operacionais padronizados. Nesses casos, ele é também chamado de SDCA, o S sendo referente a STANDARD (Padrão). Se aplica na manutenção dos resultados, mas com garantia da qualidade. Melhoria Contínua Passos: 1º - Definir o Problema – Utilizando fatos e dados, deve-se definir claramente qual é o resultado que precisa ser melhorado; 2º - Levantar históricos – Descrever a frequência em que o problema ocorre, como e suas consequências; 3º - Definir Tema, Ganho Esperado e Meta – Neste passo precisamos saber onde estamos e onde queremos chegar. 4º - Nomeie Responsáveis pelas tarefas e um cronograma de execução. Melhoria Contínua Passos: 5º - Formar uma visão inicial das possíveis causa do problema, realizando um “brainstorming” e em seguida dispondo as prováveis causas em um diagrama de Causa e Efeito; Melhoria Contínua Passos: 6º - Investigar as possíveis causas levantadas, buscando entender como ocorre os problemas e desenhando um fluxo de como a tarefa é executada, apontando os pontos que influenciam no resultado indesejável. Melhoria Contínua Passos: 7º - Através da estratificação é possível entender as variáveis importantes e disponibilizar as informações de forma gráfica, tais como: - Turno; - Operador;... Melhoria Contínua Passos: 8º - Neste momento deve-se fazer algumas experiências para validação das causas, evidenciando as mais prováveis e destacando-as das demais. Melhoria Contínua Passos: 9º - Deve-se então elaborar um plano de ação (5W2H), treinar todos envolvidos e acompanhar frequentemente até que todas ações tenham sido finalizadas. Melhoria Contínua Passos: 10º - Neste momento devemos verificar a efetividade das ações, os resultados que estão sendo obtidos e ganhos financeiros. Melhoria Contínua Passos: 11º - Sendo os resultados obtidos positivos, deve-se alterar os padrões e comunicar amplamente à todos envolvidos. Melhoria Contínua Passos: 12º - Finalmente deve-se efetuar uma reflexão sobre os efeitos das possíveis causas remanescentes e de tudo que funcionou ou precisa ser melhorado para a próxima tarefa, afinal a melhoria deve ser CONTÍNUA. 3º Estudo de Caso - Implementação de Práticas de Produção Enxuta KPI (Key Process Indicators) • KPI são os Indicadores Chaves de Processos, todas empresas devem utilizar indicadores para acompanhar se os resultados estão seguindo conforme o planejado, onde nos casos em que estejam fora das metas estabelecidas, as mesmas devem criar planos de ações (5W1 ou 2H), visando retomar o caminho para se tornar rentável e eficaz. KPI (Key Process Indicators) • Os KPI’s devem abranger todos os departamentos da empresa e normalmente devem conter no mínimo 4 quesitos: RH Prazo KPI (Key Process Indicators) • Segue exemplo de indicador utilizado em empresas. KPI (Key Process Indicators) Gestão da Qualidade 5W2H O 5W2H basicamente, é um checklist de determinadas atividades que precisam ser desenvolvidas com o máximo de clareza possível por parte dos colaboradores da empresa. Ele funciona como um mapeamento destas atividades, onde ficará estabelecido o que será feito, quem fará o quê, em qual período de tempo, em qual área da empresa e todos os motivos pelos quais esta atividade deve ser feita. Gestão da Qualidade O 5W2H é perfeito para a elaboração de projetos, controle de processos e gestão de qualidade, uma vez que ele permite uma visão abrangente e de fácil entendimento de todas as questões e fases envolvidas. Esta ferramenta é extremamente útil para as empresas, uma vez que elimina por completo qualquer dúvida que possa surgir sobre um processo ou sua atividade. Em um primeiro momento pode até parecer complicado, mas ele recebe este nome devido as iniciais em inglês para cada uma das etapas que o compõem, que na verdade tratam-se de perguntas pertinentes e fundamentais a qualquer processo empresarial ou plano de ação: Gestão da Qualidade What? (O quê?) When? (Quando?) Who? (Quem?) Where? (Onde?) Why? (Por quê?) How? (Como?) How much? (Quanto custa?) Gestão da Qualidade WHAT – Quais são os resultados dessa atividade? Quais atividades são dependentes dessa? WHO – Quem executará determinada atividade? Quem depende da execução dessa atividade? WHEN – Quando será o início da atividade? Quando será o término? WHY – Por que essa atividade é necessária? Por que A foi escolhido para executar essa atividade? WHERE – Onde a atividade será executada? Onde serão feitas as reuniões da equipe? HOW – Como essa atividade será executada? Como acompanhar o desenvolvimento dessa atividade? HOW MUCH – Quanto custará essa atividade? Quanto tempo está previsto para a atividade? ► 1S - Arrumação: Identificação de dados e informações necessárias e desnecessárias para decisões. ► 2S - Ordenação: Determinação do local de arquivo para pesquisa e utilização de dados a qualquer momento. Deve-se estabelecer um prazo de 5 minutos para se localizar um dado. ► 3S - Limpeza: Sempre atualização e renovação de dados para ter decisões corretas. ► 4S - Asseio: Estabelecimento, preparação e implementação de informações e dados de fácil entendimento que serão muito úteis e práticas para decisões. ► 5S - Autodisciplina: Habito para cumprimento dos procedimentos determinados pela empresa. Gestão da Qualidade Programa 5 S Aplicação na Produção ► 1S - Arrumação: Identificação dos equipamentos, ferramentas e materiais necessários e desnecessários nas oficinas e postos de trabalho. ► 2S - Ordenação: Determinação do local especifico ou layout para os equipamentos serem localizados e utilizados a qualquer momento. ► 3S - Limpeza: Eliminação de pó, sujeira e objetos desnecessários e manutenção da limpeza nos postos de trabalho. ► 4S - Asseio: Ações consistentes e repetitivas visando arrumação, ordenação e limpeza e ainda manutenção de boas condições sanitárias e sem qualquer poluição. ► 5S - Autodisciplina: Habito para cumprimento dos procedimentos especificados pelo cliente. Gestão da Qualidade Programa 5 S GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL ► A gestão da qualidade total (em língua inglesa "Total Quality Management" ou simplesmente "TQM") consiste numa estratégia de administração orientada a criar consciência da qualidade em todos os processos organizacionais. ◦ aumenta a satisfação e a confiança dos clientes; ◦ aumenta a produtividade; ◦ reduz os custos internos; ◦ melhora a imagem e os processos de modo contínuo; ◦ possibilita acesso mais fácil a novos mercados. A ISO é uma organização não governamental internacional, que reúne umaquantidade muito grande de organizações nacionais de normalização. A normalização é uma atividade que tem como premissa a obtenção de um elevado grau de desempenho em um determinado contexto. Proporcionar às organizações condições de competirem no mercado através de permanente transferência de tecnologia, melhoria na qualidade de vida, na saúde, na segurança e na preservação do meio ambiente, credibilidade entre as organizações, sociedades e indivíduos. ISO Os objetivos da Normalização Segundo Marshall Jr. – FGV 2003, eles podem ser classificados da seguinte forma: Economia – proporcionar a redução da crescente variedade de produtos e procedimentos; Comunicação – proporcionar meios mais eficientes de troca de informações entre o fabricante e o cliente, melhorando a confiabilidade das relações comerciais; Segurança – proteger a vida e a saúde; Proteção do consumidor – prover a sociedade de meios eficazes para aferir a qualidade dos bens e serviços; Eliminação de barreiras técnicas e comerciais – evitar a existência de regulamentos conflitantes sobre bens e serviços em diferentes países, facilitando assim, o intercâmbio comercial. Cronologia das Normas ISO A ISO 9000-2000 foi publicada em dezembro de 2000 com o objetivo de atualizar a antiga norma ISO 9000/1994, substituindo as versões ISO 9001, 9002 e 9003 de 1994. Outros padrões dessa série são: ISO 9000-2000 Estabelece princípios e vocabulários ISO 9004-2000 Enfoca as diretrizes para incremento de performance ISO-19011-2002 Composta das diretrizes para auditoria da qualidade e/ou sistema de gerenciamento ambiental – cujos princípios estão contidos na ISO 14001-1996 Os nove (9) Requisitos Básicos da ISO 9001-2000 1- A organização focada no cliente – As organizações dependem de seus clientes e, portanto têm a obrigação de compreender as necessidades atuais e futuras dos clientes, atender os requisitos dos clientes e lutar para exceder as expectativas; 2- Objetivo – É especificar os requisitos de um sistema de gestão da qualidade. Esses requisitos são usados para que uma organização demonstre sua capacidade de fornecer bens ou serviços de acordo com os requisitos do cliente e quanto pretende aumentar a satisfação do mesmo; 3- Referências Normativas – Trata dos fundamentos e do vocabulário de um sistema de gestão da qualidade; 4- Termos e Definições - Qualidade é definida como o grau em que um conjunto de características inerentes satisfaz requisitos; 5- Sistema de Gestão da Qualidade – Apresenta os requisitos gerais de um sistema de gestão da qualidade. Abrange todo o modelo de processo na sua integração horizontal e vertical. Os principais elementos contemplam a elaboração do manual da qualidade, o controle de documentos e o controle de registros da qualidade; 6- Responsabilidade da Administração – Todas as ferramentas que permitem garantir a capacidade de análise da funcionalidade do sistema, sua melhoria contínua, além de promover as necessárias modificações no sistema de qualidade, na política de qualidade e nos objetivos e metas de qualidade; 7 - Gestão de Recursos – Foca a disponibilização dos recursos financeiros, materiais infraestrutura, de pessoal capacitado, tecnologia, etc...; 8 -Realização do Produto (bens ou serviços) – Compreende o planejamento, o desenvolvimento, a fabricação e os acompanhamentos necessários à adequada execução dos bens ou serviços. 9 - Medição, Análise e Melhoria – Compreende o monitoramento interno dos resultados que engloba: auditorias internas, acompanhamento e medição dos processos dos bens e serviços realizados, controle das não conformidades, análise dos indicadores e planejamento de melhoria contínua, ações corretivas e ações preventivas. Entre os diversos benefícios que podemos verificar com a implementação da ISO 9001, podemos destacar: A redução de não conformidade de bens e serviços; Eliminação de retrabalho e do custo com garantia e reposição; Aumento da competitividade; Redução do custo operacional; Maior sustentação em disputas judiciais; Melhoria de imagem e reputação; Aumento da participação no mercado nacional e em mercados internacionais; Melhor relacionamento técnico e comercial com o cliente; Maior integração entre os processos e departamentos da empresa; Melhor desempenho organizacional pela promoção do treinamento, da qualificação e da certificação pessoal. Gestão da Qualidade e Produtividade Diagrama de Ishikawa Diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama Espinha de peixe, é um gráfico cuja finalidade é organizar o raciocínio em discussões de um problema prioritário, em processos diversos, especialmente na produção industrial. O Sistema permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de determinado problema ou oportunidade de melhoria Em sua estrutura, as prováveis causas dos problemas (efeitos) podem ser classificadas como sendo de seis tipos diferentes quando aplicada a metodologia 6M: Método: toda a causa envolvendo o método que estava sendo executado o trabalho; Material: toda causa que envolve o material que estava sendo utilizado no trabalho; Mão-de-obra: toda causa que envolve uma atitude do colaborador (ex: procedimento inadequado, pressa, imprudência, ato inseguro, etc.) Gestão da Qualidade e Produtividade Máquina: toda causa envolvendo a máquina que estava sendo operada; Medida: toda causa que envolve os instrumentos de medida, sua calibração, a efetividade de indicadores em mostrar as variações de resultado, se o acompanhamento está sendo realizado, se ocorre na frequência necessária, etc. Meio ambiente: toda causa que envolve o meio ambiente em si (poluição, calor, poeira, etc.) e, o ambiente de trabalho (layout, falta de espaço, dimensionamento inadequado dos equipamentos, etc.). Gestão da Qualidade e Produtividade Gestão da Qualidade e Produtividade Tempestade de ideias; Ajuda a desistir de ideias estabelecidas (mudança de paradigma) Tem o objetivo de encontrar uma ou mais solução para um problema, ou criar novas ideias; O enunciado do problema deve ser claro para os participantes; Equipe pequena (4 a 8); Uma pessoa é o facilitador e outra documenta as ideias; Não se deve fechar a ideia até levantar todos os fatos (atraso de julgamento); Ferramenta Brainstorm O problema pode ser dividido em parte menores; Bate papo direcionado; O mérito é compartilhado; Promove o uso da imaginação e quebra das barreiras mentais; Não procura falha nas ideias (sem preconceito ou censura) e nem deixa de explora-las; Ferramenta Brainstorm Equipes mistas (mulheres, homens e pessoas poucos envolvidas no processo); Pode ser em grupo, ou você pode fazer sozinho; Pode ser verbal ou escrito, solto ou pré-definido; Ferramenta Brainstorm Ferramenta HISTOGRAMA Na estatística, um histograma é uma representação gráfica da distribuição de frequências de uma massa de medições, normalmente um gráfico de barras verticais. Foi desenvolvido por Guerry em 1833 para descrever sua análise de dados sobre crime. Desde então, os histogramas tem sido aplicados para descrever os dados nas mais diversas áreas. É uma das Sete Ferramentas da Qualidade; Tem aparência próxima ao diagrama de Pareto, mas envolve a medição de dados (tempo, temperatura, altura, entre outros) e mostra sua distribuição conforme a frequência em que aparecem.; Esta técnica torna visível a concentração dos dados verificados, e a análise de suas variações ao longo do tempo é muito rica. Ferramenta HISTOGRAMA A construção de histogramastem caráter preliminar em qualquer estudo, pois é um importante indicador da distribuição de dados. Pode indicar se uma distribuição aproxima- se de uma função normal, por exemplo. A maneira como esses dados se distribuem contribui de uma forma decisiva na identificação dos dados, pois descrevem a frequência com que variam os processos e a forma de distribuição dos dados como um todo. Ferramenta HISTOGRAMA QUANDO USAR O HISTOGRAMA? Verificar o número de produto não conforme. Determinar a dispersão dos valores de medidas em peças. Em processos que necessitam ações corretivas. Para encontrar e mostrar através de gráfico o número de unidade por cada categoria. VANTAGENS Visão rápida de análise comparativa de uma sequência de dados históricos; Rápido de elaborar, tanto manual como com o uso de um software (Por exemplo, o Excel, da Microsoft); Facilita a solução de problemas, principalmente quando se identifica numa série história a evolução e a tendência de um determinado processo. DESVANTAGENS Fica ilegível quando se necessita a comparação de muitas sequencias ao mesmo tempo; Quanto maior o tamanho de (n) maior o custo de amostragem e teste; Para um grupo de informações é necessário a confecção de vários gráficos a fim de que se consiga uma melhor compreensão dos dados contidos no histograma. REALAÇÃO COM OUTRAS FERRAMENTAS Folha de verificação: para anotar os dados confirmando a variabilidade do processo. Digrama de causa efeito: através dos dados obtidos do histograma, pode-se usar o diagrama de causa e efeito para atacar a causa mais provável. REALAÇÃO COM OUTRAS FERRAMENTAS Diagrama de Pareto: o histograma envolve a medição dos dados, temperatura, dimensão, etc. fazendo-se a combinação com o Diagrama Pareto que mostra o tipo do defeito. Obtêm com os dois o tipo de defeito com o número da variação existente. REALAÇÃO COM OUTRAS FERRAMENTAS Ferramenta Folha de Verificação Quando você quiser fazer um levantamento de dados. Folha de Verificação é uma ferramenta para permitir uma coleta de dados eficaz. Facilita para a pessoa que vai fazer o levantamento dos dados e também para quem vai analisá-los posteriormente. Defeito tipo: Tambor n° Incompleto Sujo Enferrujado Amassado Total Assinatura 125 x 182 X 207 x 3 2 1 Produto:__________________ Data:_____/_____/_____ Inspetor:_________________ (continuação) Ferramenta Folha de Verificação Assinalar o número de cadeiras com defeitos Defeito no local n° 1 xxx 2 xxxxx 3 x 4 xx Total 11 Cadeiras inspecionadas: 120 1 2 3 4 Assinatura Produto:__________________ Data:_____/_____/_____ Inspetor:_________________ (continuação) Ferramenta Folha de Verificação Ferramenta CARTAS DE CONTROLE DE PROCESSOS A Carta de Controle, ou Carta de Shewhart, foi desenvolvida na década de 1920 pelo estatístico norte-americano Walter Shewhart e é utilizada para o acompanhamento de processos. A carta de controle é uma das ferramentas mais utilizada nas empresas e indústrias. É utilizada para determinar se o processo está operando em controle estatístico e é representada por um gráfico em execução que inclui estatisticamente limites de controle superior e inferior. Ferramenta CEP – CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO Objetiva a capacitação dos processos, de modo a atender as especificações de projeto, e manter uma cultura de implementação da melhoria contínua. Assim temos: Redução de refugos e retrabalhos; Identificação das causas dos problemas, visando ações corretivas e preventivas; Estabilização do processo; Garantia da qualidade do produto final; Tomada de decisões com base racional e não emocional. Ferramenta CARTAS DE CONTROLE DE PROCESSOS Objetivo de uma carta de controle é identificar quaisquer alterações indesejadas em um processo, sendo que quando ocorrerem mudanças, estas serão sinalizadas por pontos anormais em um gráfico. INDICADORES PARA MONITORAMENTO DO CEP •Gráficos de evolução dos índices de capacidade. •Gráficos de evolução da implementação. •Gráficos para monitorar a eficácia do CEP. •Planos de Ação COMO UTILIZAR A CARTA DE CONTROLE •Primeiramente é importante determinar o que será controlado (diâmetro de um cilindro, altura de uma haste, etc.). Após isto, é necessário definir o tamanho da amostra que será coletada e de quanto em quanto tempo serão realizadas as amostragens (1 hora, 1 dia, 1 semana etc.). Por último, basta definir o limite superior e o limite inferior da carta controle: LSC – Limite Superior de Controle LIC – Limite Inferior de Controle LM/LC – Linha média ou linha central COMO UTILIZAR A CARTA DE CONTROLE Matriz sugestiva de responsabilidades na realização de CEP C o o rd e n a d o r C E P L íd e r d e U n id a d e L íd e r d e e q u ip e O p e ra d o r Coleta de dados Cálculo Limites de Controle Análise da Estabilidade Eliminação de Causas Especiais Análise de Capacidade Redução de Causas Comuns As funções dos gráficos são: “Mostrar evidências de que um processo esteja operando em estado de controle estatístico e dar sinais de presença de causas especiais de variação para que medidas corretivas apropriadas sejam aplicadas”. “Manter o estado de controle estatístico estendendo a função dos limites de controle como base de decisões”. “Apresentar informações para que sejam tomadas ações gerenciais de melhoria dos processos” Modelo de ferramenta gráficos de controle: ANÁLISE DOS PROCESSOS Processo sob controle ou estável Quando todos os pontos estão em torno da média, indica que o seu processo está “sob controle”, ou estável, e a linha de produção está produzindo produtos de boa qualidade. Obs.: A existência de uma sequência de 15 ou mais pontos consecutivos contidos no terço central indica necessidade de recalcular os Limites de Controle. Isto é devido à melhoria do processo, e o recálculo é necessário, quando viável, para evitar que o processo retorne à condição anterior. BENEFÍCIOS DAS FERRAMENTAS GRÁFICOS DE CONTROLE Um aumento na porcentagem de produtos capazes de satisfazer aos requisitos do cliente. Uma diminuição do retrabalho e sucata, diminuindo, consequentemente, os custos de fabricação. Aumenta a probabilidade geral de produtos aceitáveis. Informações para melhoria do processo. A aplicação da ferramenta estatística na indústria, tem como objetivo estudar melhor os produtos e ocorrências de não conformidades nos processos de fabricação. Ferramenta Estratificação Quando você quer descobrir exatamente onde está o seu problema. Economiza os esforços de melhoria. É uma ferramenta para planejar o estudo a ser feito. Estratificar significa separar por estrados, ou seja, por camadas, por partes. Por exemplo – ao estudar a produtividade da empresa que tem 10 máquinas produzindo o mesmo item, fazer o estudo estratificando, isto é, verificando a produtividade por máquina, e não na empresa como um todo. Isto permite perceber se as máquinas estão semelhantes ou algumas se apresentam diferentes. Ferramenta Estratificação (continuação) Verifique os defeitos, quantidades, resultados, etc., por: Turno Turma da manhã Máquina Lote Lote 125Máquina A photoxpress.com Ferramenta Estratificação (continuação)Verifique os defeitos, quantidades, resultados, etc., por: Turno Turma da Noite Máquina Lote Lote 126Máquina B photoxpress.com Ferramenta Estratificação (continuação) Estratifique e analise dentro de cada estrato. Máquina A Puxa! A máquina A produz 20 % mais defeitos que a B!!! photoxpress.com Ferramenta Estratificação (continuação) Desdobramento dos dados; Agrupamento, classificação, estratificação.. Ferramenta Estratificação (continuação) Diagramas de Dispersão Os Diagramas de dispersão são representações de duas ou mais variáveis que são organizadas em um gráfico, uma em função da outra. Diagramas de Dispersão Ferramenta: Gráfico de Pareto A regra de Pareto foi criada por um economista italiano do século XIX, chamado Vilfredo Pareto. Ele observou que 80% da riqueza estavam concentrados em 20% da população. Esta relação (20 X 80) foi verificada quando se relacionava a outras situações e realidades. Por exemplo, 80% dos problemas de uma organização geralmente resultam de 20% das possíveis causas; 80% dos nossos resultados resultam de 20% dos nossos esforços; 20% dos clientes são responsáveis por 80% dos rendimentos. Ferramenta – MATRIZ G U T Método utilizado para se estimar a prioridade de problemas identificados. Permite classificar cada problema de acordo com a sua Gravidade (G), Urgência (U) e Tendência (T). Cada um desses parâmetros é pontuado numa escala de 1 a 5, dependendo do nível de G, U e T. Quanto menor o valor atribuído representará menos G, menos U e menos T. Ferramenta – MATRIZ G U T Ferramenta – MATRIZ G U T Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizações e efeitos que surgirão a longo prazo, caso o problema não seja resolvido. Urgência: relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema. Tendência: potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do problema. Após a pontuação, calcula-se o resultado através de G X U x T. O resultado apontará os problemas de maior prioridade. Ferramenta – Fluxograma Representação gráfica do fluxo de informações do processo. O estabelecimento do fluxograma é fundamental para o registro, conhecimento e entendimento do processo. Deve ser representado em duas situações: atual (como o processo é realizado no momento em que está sendo identificado e representado) e a proposta (situação que deverá trazer um ganho de desempenho no processo). Baseado na comparação entre os dois fluxos, o gestor poderá optar pelo fluxo que melhor proporcione um aumento de desempenho. Ergonomia ytçwnfl Oijt^tKC » f Stra^V, lumbe r' SvÇ>pM Sfr* 6-Kk Angle 90 AftrtM WC SW! HcJjjhl feel on floo»; * foonctf lo» ihoiicf people Extra Estudo de Caso - Gestão da Qualidade 4º ENTREGA DE TRABALHO FINAL • Entrega e apresentação do trabalho em grupo REVISÃO PARA PROVA Boa prova e Sucesso
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