Gestão da Qualidade e Produtividade

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BOA NOITE PESSOAL
Professor: Luiz Gonzaga Bella Neto
Disciplina: Gestão da Qualidade e 
Produtividade
Formação: Superior em Logística.
Especialização: MBA em Administração e 
MBA em Logística Internacional.
Professor: De técnico em logística e 
produção por mais de 3 anos
Profissional: Com mais de 10 anos no ramo 
da logística e mais de 7 anos na área de 
gestão e programação.
Atualmente: Trabalho como consultor 
empresarial e especificamente com 
implantação e customização dos sistemas 
TOTVS nos processos das empresas.
REGRAS GERAIS
SEM CELULAR (SILENCIOSO) = PARA USO, SÓ 
ABRIREI EXCEÇÕES POR ALGUM ASSUNTO 
ESPECIFICO O QUAL VAMOS AVALIAR JUNTOS.
SEM CONVERSA PARALELA QUE NÃO SEJA DO 
ASSUNTO ABORDADO EM SALA DE AULA.
HORARIOS DE AULA, NA SALA DE AULA (ISSO 
INCLUI SINAL PARA VOLTAR DO INTERVALO).
Vocês estão aqui para aprender e se tornarem 
profissionais ainda mais completos e melhores!
Além de seu professor, quero ser o parceiro de vocês!
Estamos do mesmo lado e no mesmo time!
Seu aprendizado vai depender somente de você e do 
seu interesse!
O seu sucesso no futuro, está ligado no que você faz 
no presente(hoje)!
O estudo juntamente com a pratica é o único caminho 
para se chegar ao pote de ouro!
Por que tudo isso professor?
3 Perguntas básicas...
O que você espera aprender com esta matéria?
Qual é o seu sonho profissional?
O que você fará para chegar até lá?
1º Estudo de Caso: Planejamento e Controle da Produção
2º Estudo de Caso: Gerenciamento de Produção Eficiência OEE
3º Estudo de Caso: Implementação de Práticas de Produção Enxuta
4º Montar uma empresa em grupo com o conceito de Gestão da 
Qualidade e Produtividade que serão abordados em sala de aula. Neste 
conceito que será apresentado deve conter as ferramentas de acompanhamento, 
ganho de produtividade e qualidade total dos processos, serviços e produtos, 
poderá se basear em cases reais que deram certo a partir do momento em que 
se propôs a melhoria continua na empresa.
5º Extra Estudo de Caso - Gestão da Qualidade
Prova 1º Trimestre dia: 18/04
Trabalho para entregar e apresentar dia: 13/06
Prova final dia: 20/06
Como Iremos Trabalhar?!!
27/06 Prova de
Recuperação
TRABALHO FINAL DO SEMESTRE
 Montar uma empresa em grupo com o conceito de 
Gestão da Qualidade e Produtividade que serão 
abordados em sala de aula. Neste conceito que será 
apresentado deve conter as ferramentas de 
acompanhamento, ganho de produtividade e 
qualidade total dos processos, serviços e produtos, 
poderá se basear em cases reais que deram certo a 
partir do momento em que se propôs a melhoria 
continua na empresa.
Gestão da Qualidade e 
Produtividade
Planejamento e Controle de 
Processos e Produção
Definição:
Planejamento e Controle da Produção (PCP) É 
um setor, área ou departamento que, partindo 
dos objetivos da empresa, planeja e programa 
a produção e as operações da empresa, bem 
como as controla adequadamente para tirar o 
melhor proveito possível em termos de 
eficiência e eficácia.
Começando pelo PCPP e sua Gestão
Planejamento e Controle de 
Processos e Produção
Conceitos: 
Planejamento é o processo derivado da 
função da administração de planejar, que 
significa especificar os objetivos a serem 
atingidos e decidir antecipadamente as 
ações apropriadas que devem ser 
executadas para atingir esses objetivos. É 
um processo intelectual, a determinação 
consciente de cursos de ação, a tomada 
de decisão com base em objetivos, fatos 
e estimativas submetidas à análise. 
Planejamento e Controle de 
Processos e Produção
Controle é a função administrativa que 
consiste em medir, avaliar e corrigir o 
desempenho ou os resultados para assegurar 
que os objetivos da empresa sejam plenamente 
atingidos. A tarefa do controle é verificar se 
tudo está sendo feito em conformidade com 
que foi planejado e organizado, de acordo com 
as ordens dadas, para identificar possíveis erros 
ou desvios que devam ser corrigidos e evitar 
sua repetição. 
Planejamento e Controle de 
Processos e Produção
Produção é o termo genérico utilizado para 
designar os seguintes casos possíveis: 
Produção = Fabricação de componentes 
Produção = Fabricação de componentes + 
Montagem 
Produção = Fabricação de componentes + 
Montagem + Distribuição 
Produção = Suprimento + Fab.de componentes 
+ Montagem + Distribuição 
Planejamento e Controle de 
Processos e Produção
É o departamento que permite a continuidade 
dos processos produtivos na empresa. Controla 
a atividade de decidir sobre o melhor emprego 
dos recursos de produção, assegurando assim, 
a execução do que foi previsto no tempo e 
quantidade certa e com os recursos corretos. 
Em resumo, o PCP trata dados de diversas 
áreas, transforma-os em informações, suporta 
a produção para que o produto seja entregue 
na data e quantidade solicitada. 
Planejamento e Controle de 
Processos e Produção
As atividades que o PCP executa deverão 
atender aos seguintes questionamentos: 
O que produzir? 
Quanto produzir? 
Onde produzir? 
Quando produzir? 
Com o que produzir? 
Com quem produzir? 
Para atingir seus objetivos, o PCP administra 
informações vindas de diversas áreas do 
sistema produtivo. Da Engenharia do Produto 
são necessárias informações contidas nas listas 
de materiais de desenhos técnicos, da 
Engenharia de Processo os roteiros de 
fabricação e os lead times, no Marketing 
buscam-se os planos de vendas e pedidos 
firmes, a Manutenção fornece os planos de 
manutenção, Compras/Suprimentos informa as 
entradas e saídas dos materiais em estoques, 
dos Recursos Humanos são necessários os 
programas de treinamento, Finanças fornece o 
plano de investimentos e o fluxo de caixa, 
entre outros relacionamentos. 
Planejamento no PCP
• Planejamento estratégico da produção
• Planejamento-mestre ou Tático da produção
• companhamento e controle da produção/operacional
Planejamento e Controle de 
Processos e Produção
As atividades do PCP são exercidas nos três 
níveis hierárquicos de planejamento e controle 
das atividades produtivas de um sistema de 
produção. 
Estratégico: Onde são definidas as políticas 
estratégicas de longo prazo da empresa, o PCP 
participa da formulação do Planejamento 
Estratégico da Produção, gerando um plano de 
produção. 
Planejamento e Controle de 
Processos e Produção
Tático: onde são estabelecidos os planos de 
médio prazo para a produção, o PCP 
desenvolve o Planejamento Mestre da 
Produção (PMP). 
Operacional: Onde estão preparados os 
programas de curto prazo de produção e 
realizando o acompanhamento dos mesmos, o 
PCP prepara a programação da produção 
administrando estoques, seqüenciando, 
emitindo e liberando as ordens de compras, 
fabricação e montagem, bem como executa o 
acompanhamento e controle da produção. 
FLUXOGRAMA DE ATIVIDADES 
DO PCP
Planejamento Estratégico da Produção
Longo prazo
Planejamento Mestre da Produção (Tático)
Médio prazo 
Programação da Produção (Operacional)
Curto prazo 
Controle da Produção
Administração dos estoques 
Seqüenciamento 
Emissão e liberação 
Ordens de montagem 
Ordens de compras 
Ordens de fabricação 
Planejamento e Controle de 
Processos e Produção
Planejamento Estratégico – longo prazo 
Planejamento estratégico compreende a 
tomada de decisões sobre qual o padrão de 
comportamento que a organização pretende 
seguir, produtos e serviços que pretende 
oferecer, e mercados e clientes que pretende 
atingir. Define a razão de ser e os objetivos de 
longo prazo da organização, estabelece os 
programas de ação para alcançá-los e aloca os 
recursos necessários para tanto. 
Planejamento e Controle de 
Processos e Produção
A característica básica destaetapa do 
planejamento é a visão geral dos objetivos sem 
grandes detalhamentos que serão tratados nas 
etapas seguintes. Geralmente é elaborado pela 
direção ou alta gerência e abrange toda a 
estrutura organizacional de uma empresa. 
Planejamento Mestre da Produção ou Tático –
médio prazo 
Planejamento-mestre da produção: “...consiste 
em estabelecer um plano mestre de produção 
(PMP) de produtos finais, detalhando a médio 
prazo, período a período, a partir de um plano 
de produção, com base nas previsões de 
vendas de médio prazo ou nos pedidos em 
carteira já confirmados. O plano de produção 
considera família de produtos, o PMP 
especifica itens finais que fazem parte dessas 
famílias. 
Planejamento e Controle de 
Processos e Produção
Com base no estabelecimento do PMP, o 
sistema produtivo passa a assumir 
compromissos de fabricação e montagens dos 
bens e serviços. Ao executar o plano mestre da 
produção e gerar um PMP inicial, o PCP deve 
analisá-lo quanto às necessidades de recursos 
produtivos quanto a finalidade de identificar 
possíveis gargalos que possam inviabilizar esse 
plano quando de sua execução a curto prazo. 
Planejamento Mestre da Produção ou Tático 
integra a estrutura da organização para fazer 
frente aos desafios estratégicos estabelecidos. 
Embora não seja de longo prazo, sua aplicação 
deve ir além dia-a-dia, tendo uma visão de 
médio prazo, analisando a organização como 
um todo e estabelecendo planos para alcançar 
os objetivos estratégicos. Como é nesta fase 
onde os recursos começam a ser detalhados, os 
planos de investimentos e treinamentos aqui 
devem ser indicados. 
Planejamento e Controle de 
Processos e Produção
Programação da Produção - Curto prazo
A administração dos estoques: Dentro da função PCP é 
importante pois é responsável pela definição do 
planejamento das quantidades e seus controles e para tanto 
é necessário equacionar três variáveis básicas: 
a) O tamanho dos lotes de reposição – relacionado aos custos 
envolvidos com a reposição e manutenção dos estoques no 
sistema produtivo (lote econômico); 
b) O tamanho dos estoques de segurança – relacionado aos 
erros de previsão; 
c) O modelo de controle de estoques – relacionado à 
importância relativa do item e seu sistema de produção. 
Programação da Produção - Curto prazo
A administração dos estoques: Dentro da 
função PCP é importante pois é responsável 
pela definição do planejamento das 
quantidades e seus controles e para tanto é 
necessário equacionar três variáveis básicas: 
a) O tamanho dos lotes de reposição –
relacionado aos custos envolvidos com a 
reposição e manutenção dos estoques no 
sistema produtivo (lote econômico); 
b) O tamanho dos estoques de segurança –
relacionado aos erros de previsão; 
c) O modelo de controle de estoques –
relacionado à importância relativa do item e 
seu sistema de produção. 
1º Estudo de Caso – Planejamento e 
Controle da Produção
FUNÇÕES DO ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA
PRODUÇÃO
► O primeiro passo na ação do acompanhamento e 
controle da produção é a coleta e o registro dos dados 
sobre o emprego de máquinas, homens e materiais, as 
informações devem estar disponíveis tão logo o 
programa de produção seja liberado, acelerando a 
identificação de desvios entre o programado e o 
executado, contudo muita atenção deve ser dada as 
questões ligadas à integridade dos dados e real 
necessidade de se coletar tal informação
QUANDO E COMO UTILIZAR O PCP
Utiliza-se o planejamento e o controle em todo o processo 
de produção, desde antes dele e após estar concluído.
“Planejamento e controle de capacidade é a tarefa de 
determinar a capacidade efetiva da operação produtiva, de 
forma que ela possa responder à demanda”.
“O MRP é um sistema que ajuda as empresas a fazer 
cálculos de volume e tempo similares a esses, mas numa 
escola e grau de complexidade maiores”.
O Just in Time é uma abordagem disciplinada, que visa 
aprimorar as produtividade global e eliminar os 
desperdícios. O planejamento e controle de projetos, então, 
tornam-se importantes porque toda empresa está envolvida 
com projetos.
GESTÃO DA PRODUTIVIDADE
Devemos sempre considerar os cálculos de capacidade:
1º - Devemos considerar o tempo disponível de trabalho da
máquina, equipamento ou atividade (Ex. 24hs menos o tempo do
almoço, jantar e ceia – 3hs = tempo disponível de 21hs);
GESTÃO DA PRODUTIVIDADE
2º - Quem limita a produção é a operação que demanda
maior tempo (recomendo a leitura do livro “A Meta – Eliyahu M
Goldratt e Jeff Cox”, ou seja, a operação gargalo, conforme
ilustrado à seguir. Vamos supor que esta operação necessite de 6
minutos para ser executada;
3 º - Deve-se sempre determinar a eficiência que
pretendemos trabalhar, normalmente para cálculos de
equipamentos e linhas produtivas adota-se de 80 à 90% de
eficiência, devido à mudanças de produtos (set up’s), desperdício
de tempo aguardando material, necessidades pessoais (banheiro,
água, ...).
GESTÃO DA PRODUTIVIDADE
OEE – Média de Eficiência dos Equipamentos
Leva em consideração o produto de alguns fatores como:
- Produtividade – é a relação do que deveria ser produzido
em um determinado tempo e o que realmente foi feito;
- Qualidade – é a relação de produtos produzidos que
deveriam estar com boa qualidade e os que foram refugados;
- Disponibilidade – é o tempo em que uma máquina ou
equipamento está disponível para trabalhar e o quanto foi perdido
por falta de material, quebra, falta de funcionário,...
Produção na Organização -Modelo de Transformação
Recursos 
transformados 
input
Materiais
Informações,
Consumidores
INPUT
Instalações,
Pessoal
Recursos de 
transformação 
input
Ambiente
OUTPUT
Ambiente
Bens
e
Serviços
PRODUTIVIDADE
► A questão da evolução da produtividade vem 
ganhando cada vez mais espaço no debate econômico 
em razão da necessidade de os países assegurarem sua 
competitividade dentro de um cenário globalizado.
► A partir de 1990, passou-se à adoção de políticas 
liberais de comércio, com o fim das
barreiras não-tarifadas e a diminuição de certas tarifas.
PRODUÇÃO X PRODUTIVIDADE X EFICIÊNCIA
Produtividade é a relação direta entre o que se produz (tempo) 
e o que deveria ser produzido (tempo) seu resultado é dado em 
porcentagem (%). Detalhe importante, na produtividade o 
tempo parado por motivo de falta de matéria prima, energia, 
quebra de máquina é descontado do tempo disponível.
Eficiência é resultante do trabalho indireto do homem sobre a 
produção, isto é depende dos órgãos auxiliares como:
• Da Racionalização Industrial, na determinação dos 
padrões de tempos e métodos.
• Da Supervisão da produção, na manutenção dos 
métodos de trabalho e disciplina na mão de obra.
• Da Manutenção, no reparo eficiente das máquinas, 
equipamentos e instalações.
• Do Planejamento, na seqüência lógica da produção.
• Do Recurso Humanos que contrata gente que vive 
faltando.
Gestão da Produção
Ponto de Pedido
Como o próprio nome já revela, o conceito de 
ponto de pedido nada mais é que o momento 
que o empresário poderá fazer novo pedido de 
compra dos produtos.
Para formar o ponto de pedido, é necessário 
conhecer um pouco o fornecedor, pois é nas 
informações dele que será gerado o coeficiente 
do ponto de pedido.
Pontos que devem ser levados em 
consideração para formatar o ponto de pedido
Gestão da Produção
Emissão do Pedido de Compra
Pode até passar despercebido, mas é 
importante quantificar o tempo de emitir o 
pedido para o fornecedor.
Nesse processo ainda pode haver os tempos de 
cotação de diversos fornecedores.
Preparação do Pedido de Compra
Tempo que o fornecedor leva para preparar o 
produto e deixá-lo disponível para fazera 
entrega.
Na maioria dos casos o fornecedor irá comprar 
a mercadoria da fabricante, mas em alguns 
casos onde a mercadoria é um produto 
manipulado, o fornecedor necessitará de um 
tempo para a produção e expedição.
Gestão da Produção
Transporte das Mercadorias
Tempo para o transporte da mercadoria do 
fornecedor até a empresa.
Esse é o processo que mais perdesse tempo, 
que é o despacho da mercadoria do fornecedor 
até a empresa. Algumas mercadorias podem 
ser de rápida entrega, mas outras podem durar 
meses, geralmente ligadas com importação.
Ao conhecer essas variáveis será mais fácil 
construir um ponto de pedido mais próximo da 
realidade.
Gestão da Produção
Calculando o Estoque Mínimo
O Estoque Mínimo - também conhecido 
como Estoque de Segurança, é a quantidade 
mínima que deve existir no estoque. Ela se 
destina a cobrir os atrasos de reposição por 
parte do fornecedor, e tem a finalidade de 
garantir que o produto não irá faltar.
Gestão da Produção
Para uma empresa que possui um determinado 
produto que comercializa em média 50 
unidades por mês e seu fornecedor demora 5 
dias para entregar, como poderemos calcular o 
ponto de pedido
C = Média de Consumo das Mercadorias 
por dia
TR = Tempo de Reposição por dia
Emn = Estoque mínimo.
Emn = Estoque mínimo.
Emn = C (dia) * TR (dia) 
Emn = 1,66 * 5 = 8,33
Gestão da Produção
Calculando o Ponto de Pedido
Para ajudar a inserir o ponto de pedido nas 
mercadorias, basta colocar em prática uma 
formula conhecida pela prática de gestão do 
estoque.
PP = C * TR + Emn
PP = Ponto de Pedido
C = Média de Consumo das Mercadorias 
por dia
TR = Tempo de Reposição por dia
Emn = Estoque mínimo.
Gestão da Produção
Em outras palavras, Ponto de Pedido, é igual a 
média de Consumo das Mercadorias ( C ), 
multiplicado pela quantidade de dias que 
aguardaremos para a reposição( TR ), mais o 
Estoque Mínimo.
É importante somar o estoque mínimo ao 
ponto de pedido para saber que, quando o 
estoque de determinada peça ter o saldo de x 
unidades, será necessário iniciar o processo de 
pedido de compras.
Gestão da Produção
Exemplo:
Para uma empresa que possui um determinado 
produto que comercializa em média 50 
unidades por mês e seu fornecedor demora 5 
dias para entregar, como poderemos calcular o 
ponto de pedido 
PP = C (dia) * TR (dia) + Emn
PP = 1,66 * 5 + 8,33
PP = 16,66 – Média 17 Unidades.
Dessa maneira, é possível manter o estoque 
mínimo em dia e evitar a ruptura do estoque.
Gestão da Produção
Gestão da Produção
A curva de experiência ABC, também chamada 
de análise de Pareto ou regra 80/20, é um 
método de categorização de estoques, cujo 
objetivo é determinar quais são os produtos 
mais importantes de uma empresa. Verifica 
também que 80% dos problemas são 
geralmente causados por 20% dos fatores. A 
classificação ABC dos itens, ou gráfico de 
Pareto que baseia-se no seguinte princípio –
“poucos itens (20%) são responsáveis pela 
maioria dos eventos realizados (80%)”. 
Gestão da Produção
Gestão da Produção
Trata-se de classificação estatística de 
materiais, baseada no princípio de Pareto, em 
que se considera a importância dos materiais, 
baseada nas quantidades utilizadas e no seu 
valor. Também pode ser utilizada para 
classificar clientes em relação aos seus volumes 
de compras ou em relação à lucratividade 
proporcionada; classificação de produtos da 
empresa pela lucratividade proporcionada, etc.
Gestão da Produção
De Classe A: É o agrupamento de uma pequena 
porcentagem de itens, responsável por uma 
grande parcela da receita bruta ou lucro da 
empresa. Cada empresa possui seu percentual 
específico, mas, normalmente, apenas estão 
classificados nesse grupo até 20% dos itens. 
Esses itens são responsáveis por 80% do 
faturamento da empresa.
Gestão da Produção
De Classe B: Essa classe conta com 30% dos 
itens categorizados e costuma representar 15% 
das vendas da empresa. Ou seja, ficam com um 
percentual intermediário de importância para a 
gestão.
De Classe C: Representa a maior parte dos 
itens, algo em torno de 50%, mas possui pouca 
representatividade para as receitas da 
empresa, ficando com apenas 5%.
Gestão da Produção
2º GERENCIAMENTO DE PRODUÇÃO 
EFICIÊNCIA OEE
O que é Produção Empurrada?
Produção Empurrada é determinado a partir 
do comportamento do mercado. Neste 
modelo, a produção em uma empresa começa 
antes da ocorrência da demanda pelo produto. 
Ou seja, a produção depende de uma ordem 
anteriormente enviada, geralmente advinda de 
um sistema MRP (Material Requirement 
Planning). Após o recebimento de tal ordem, é 
feita a produção em lotes de tamanho padrão. 
Aqui não existe qualquer relação com a real 
demanda dos clientes da empresa.
Gestão da Produção
Produção Empurrada:
O chamado fluxo contínuo de produção 
também não tem importância neste modelo de 
produção, uma vez que a produção ocorre 
isoladamente em cada unidade fabril utilizada 
no processo. Desta forma, é enviada uma 
ordem de produção ao setor responsável, que 
produz os itens e depois os “empurra” para a 
próxima etapa do processo produtivo, daí o 
nome “produção empurrada”. O controle do 
que deve ser produzido, qual quantidade e em 
que momento, é realizado pelo MRP.
Gestão da Produção
O que é Produção Puxada?
A produção puxada controla as operações 
fabris sem a utilização de estoque em processo.
Neste modelo, diferentemente da produção 
empurrada, o fluxo de materiais ganha 
relevante importância. Aqui, a demanda gerada 
pelo cliente é o “start” da produção. O controle 
de o que, quando e como produzir é 
determinado pela quantidade de produtos em 
estoque. Assim, a operação final do processo 
“percebe” a quantidade de produtos vendidos 
aos clientes, e que, naturalmente, saíram do 
estoque, e as produz para repor o consumo 
gerado.
Gestão da Produção
Produção Puxada
Desta forma, cada processo produtivo “puxa” 
as peças fabricadas no processo anterior, 
eliminando, assim, a programação das etapas 
do processo produtivo através do MRP. Neste 
tipo de produção o consumo do cliente é que 
determina a quantidade produzida, gerando o 
que chamamos de sistema com nível mínimo 
de inventário. (Aqui se podemos e devemos 
usar o conceito Just in Time)
Por fim, faz-se importante ressaltar que é 
possível utilizar este dois tipos de sistema 
produtivo em um único sistema, com produção 
puxada e empurrada em pontos distintos do 
processo. Esta integração dá-se com a 
utilização do Sistema Kanban em harmonia 
com o MRP, entre outros.
JIT – Just in Time 
Just in time é um sistema de administração da 
produção que determina que nada deve ser 
produzido, transportado ou comprado antes 
da hora certa. Just in time é um termo inglês, 
que significa literalmente “na hora certa” ou 
"momento certo".
O sistema Just in Time (JIT) pode ser aplicado 
em qualquer organização e é muito importante 
para auxiliar a reduzir estoques e os custos 
decorrentes do processo.
Com este sistema, o produto ou matéria-prima 
chega ao local de utilização somente no 
momento exato em que for necessário, ou seja, 
os produtos somente são fabricados ou 
entregues a tempo de serem vendidos ou 
montados, não existe estoque parado.
O próprio conceito do termo é relacionado a 
produção por demanda, onde primeiramente 
vende-se o produto para depois comprar a 
matéria-prima e só depois fabricá-lo ou montá-
lo.
JIT – Just in Time 
Just in time e Kanban
O Kanban é um método de organização que 
consiste na marcação dos processos e etapas 
de uma produção através de cartões ou 
sinalizadores, como os post-its, por exemplo.
O Kanban permite um controle mais acertado 
sobre os detalhes de uma produção, como 
informações sobrequando, quanto e o que 
produzir.
Este método organizacional foi inicialmente 
aplicado justamente nas empresas japonesas 
que funcionavam sob o sistema Just in Time, 
como a Toyota, por exemplo.
JIT – Just in Time 
Principais características :
Disposição física das máquinas – ênfase no 
layout visando ganhos de tempo no processo; 
Política de fornecedores – o tratamento é 
diferente do praticado no sistema tradicional. 
Os fornecedores são tratados como membros 
da equipe de produção; 
JIT – Just in Time 
Principais características :
Qualidade absoluta – é essencial para o 
funcionamento ideal deste sistema uma vez 
que não são previstos folgas para retrabalho 
nem estoques para suprir problemas de 
produção; 
Manutenção – ênfase na manutenção 
preventiva visando garantir a disponibilidade 
dos equipamentos quando necessário; 
Organização – limpeza e arrumação assim 
como conservação das instalações são exigidas 
dos funcionários; 
Utilização do sistema Kanban de 
movimentação de ordens e materiais. 
O que é Kanban:
Kanban é um termo de origem japonesa e 
significa literalmente “cartão “ 
ou “sinalização”.
Nesses cartões são colocadas indicações sobre 
uma determinada tarefa, por exemplo, “para 
executar”, “em andamento” ou “finalizado”. A 
utilização de um sistema Kanban permite um 
controle detalhado de produção 
com informações sobre quando, quanto e o 
que produzir
O que é Kanban:
Especificação do processo e do centro de trabalho; 
Descrição do item, com o código e especificação; 
Local e lote onde deve ser armazenado após a 
produção; 
Tamanho padrão do lote a ser produzido; 
Número de emissão deste cartão em relação ao 
número total de cartões de produção para este 
item; 
Relação dos materiais necessários para a produção 
deste item e local onde se deve buscá-los; 
Código de barras em casos de utilização em 
sistemas informatizados como banco de dados do 
ERP. 
Kanban:
Filmes
Gestão da Produção
Gestão da Produção
REVISÃO PARA
PROVA
Metodologia KAIZEN
A História
Nos anos 50, os japoneses retomaram as ideias da 
administração clássica de Taylor para renovar sua 
indústria e criaram o conceito de KAIZEN, para um 
aprimoramento contínuo. 
Com o conceito releva-se a importância do gemba 
(termo japonês que significa "local real"), o local de 
trabalho é onde o verdadeiro valor é criado.
O Criador
Masaaki Imai nasceu em 1930, na cidade de Tóquio. 
Graduado em Relações Internacionais, em 1955, pela 
Universidade de Tokyo, Imai trabalhou durante vários 
anos na Toyota. 
Fundou a Cambridge Corporation em 1962, onde 
operou como consultor de companhias japonesas. 
Em 1986, fundou o KAIZEN Institute, em Austin, Texas, 
para ajudar a introduzir os conceitos do KAIZEN nas 
companhias ocidentais. Desde então, a metodologia 
se tornou popular nos Estados Unidos.
Imai é autor de nove livros que tratam do kaizen e 
tópicos relacionados à administração, que serviram de 
base para inúmeras empresas aplicarem a filosofia 
KAIZEN. 
Conceito
KAIZEN é uma palavra de origem japonesa que 
significa mudança para melhor, usada para 
transmitir a noção de melhoria contínua na vida 
em geral, seja ela pessoal, familiar, social e no 
trabalho.
No contexto empresarial, o KAIZEN é uma 
metodologia que permite baixar os custos e 
melhorar a produtividade. 
Cultura
Baseado na filosofia e nos princípios socioculturais 
orientais. Essa prática visa o bem não somente da 
empresa como do homem que trabalha nela.
Exige o comprometimento de todos os indivíduos da 
empresa, desde o operário até o gerente, 
constantemente, para identificar todos os tipos 
diferentes de desperdício no trabalho para poder 
eliminá-los. 
Ideologia
Para o KAIZEN, trabalha-se e vive-se de forma mais 
equilibrada e satisfatória possível, se pelo menos três 
quesitos forem atendidos: estabilidade financeira e 
emocional ao empregado, clima organizacional agradável e 
ambiente simples e funcional.
E é sempre possível fazer melhor, nenhum dia deve passar 
sem que alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela 
na estrutura da empresa ou no indivíduo. As mudanças 
feitas devem ser graduais e nunca bruscas, para não 
perturbar o equilíbrio da estrutura.
Benefícios
Maximização da produtividade 
Maximização da rentabilidade
Reduções nos custos de produção 
Sem investimentos significativos
Motivação dos colaboradores
Capacidade de adequação às mudanças
Aplicabilidade
• Reconhece e elimina os desperdícios existentes na 
empresa, sejam em processos produtivos, produtos 
novos ou manutenção de máquinas.
• As atividades da metodologia envolvem não apenas os 
processos produtivos, mas também as áreas de 
marketing, vendas, desenvolvimento, administrativas e 
financeiras.
Os Dez Mandamentos do KAIZEN
1. O desperdício é o inimigo nº1. Para eliminá-lo é preciso sujar 
as mãos.
2. Melhorias graduais feitas continuadamente; não é ruptura 
pontual.
3. Todos na empresa tem de estar envolvidos, desde os 
gestores do topo e intermédios, até o pessoal de base; a 
metodologia não é elitista.
4. A estratégia deve ser barata. O aumento da produtividade 
deve ser feito sem investimentos significativos. Não se deve 
aplicar somas astronômicas em tecnologia e consultorias.
5. Aplicar-se em qualquer lugar; não serve só para os 
japoneses.
Os Dez Mandamentos do KAIZEN
6. Apoia-se numa gestão visual, numa total transparência de 
procedimentos, processos e valores; torna os problemas e 
os desperdícios visíveis aos olhos de todos.
7. Focaliza a atenção no local onde se cria realmente o valor 
('gemba', em japonês).
8. Orienta-se para os processos.
9. Dá prioridade às pessoas, ao humanware; acredita que o 
esforço principal de melhoria deve vir de uma nova 
mentalidade e estilo de trabalho das pessoas (orientação 
pessoal para a qualidade, trabalho em equipe, cultivo da 
sabedoria, elevação da moral, autodisciplina, círculos de 
qualidade e prática de sugestões individuais ou de grupo)
10.O lema essencial da aprendizagem organizacional é 
aprender fazendo.
Os 5s's e o KAISEN
Os 5s's são conceitos que funcionam como base do KAIZEN:
Seiton: sentido de organização do material necessário para 
a produção de alguma coisa. Desta forma, os funcionários 
não perdem tempo procurando esses materiais.
Seiri: conceito que implica a distinção entre coisas 
essenciais e não essenciais, separando as duas categorias, 
para que as coisas menos importantes fiquem guardadas 
onde não perturbam a atividade normal.
Os 5s's e o KAISEN
Seiso: está relacionado com a limpeza, e indica que as 
áreas onde é feito o trabalho deve estar asseado, para que 
a produtividade não seja afetada.
Seiketsu: conceito relacionado com a higiene e a 
manutenção de um ambiente satisfatório e sadio para os 
trabalhadores.
Shitsuke: remete para a disciplina, determinação, honra e 
retidão de caráter. Princípios que garantem o 
cumprimento dos anteriores elementos e que facilitam o 
alcance do sucesso.
E Continua a Melhoria Contínua...
Conceito de Qualidade
VERIFICAR OS
RESULTADOS
DA TAREFA
EXECUTADA
(CHECK) V C
Ciclo PDCA para Melhorias
rj
Ferramenta: Ciclo de Deming ou Ciclo do PDCA
Método de gestão, ou uma forma de trabalho que
orienta o processo de tomada de decisão para o
estabelecimento das metas e dos meios e ações
necessárias para executá-las e acompanhá-las, a fim
de garantir a sobrevivência e o crescimento da
organização.
O Ciclo do PDCA foi desenvolvido na década de 1930
por Walter A. Shewhart nos Estados Unidos, no Bell
Laboratories. Ele analisou estatisticamente o controle
de processos e criou um modelo para ser aplicado na
abordagem de qualquer problema, qualquer situação.
Deming,famoso estatístico americano, propagou
essas ideias no Japão do pós-guerra e como
resultado tivemos a popularização pelo mundo da
técnica e da qualidade dos produtos japoneses.
Basicamente o ciclo PDCA consiste em agir em quatro
fases, representadas pelas iniciais, em inglês, dos
procedimentos a serem adotados: plan, do, check, act.
A ferramenta PDCA é uma sigla dos termos em 
inglês que significa:
P – Plan – Planejar
D – Do – Executar, Fazer
C – Check – Checar, Verificar
A – Action – Agir, Ação
Ao fazer alguma atividade, faça da melhor forma
possível. Evolua e, para ficar excelente, faça isso de
forma sustentável – sem retrocessos, melhorando
sempre, cada vez mais.
Também conhecido como Método Gerencial Básico
da Qualidade, o PDCA é um método para Controle de
Processos.
O PDCA se aplica geralmente quando há metas de
melhorias, das quais é a melhor forma de gestão, de
persistência nos resultados planejados.
Uma vez obtidos esses resultados, deve-se revê-los –
busca sempre a melhoria contínua.
O PDCA se aplica também a processos de rotina,
onde já existem procedimentos operacionais
padronizados. Nesses casos, ele é também chamado
de SDCA, o S sendo referente a STANDARD
(Padrão). Se aplica na manutenção dos resultados,
mas com garantia da qualidade.
Melhoria Contínua
Passos:
1º - Definir o Problema – Utilizando fatos e dados, deve-se definir
claramente qual é o resultado que precisa ser melhorado;
2º - Levantar históricos – Descrever a frequência em que o
problema ocorre, como e suas consequências;
3º - Definir Tema, Ganho Esperado e Meta – Neste passo
precisamos saber onde estamos e onde queremos chegar.
4º - Nomeie Responsáveis pelas tarefas e um cronograma de
execução.
Melhoria Contínua
Passos:
5º - Formar uma visão inicial das possíveis causa do problema,
realizando um “brainstorming” e em seguida dispondo as
prováveis causas em um diagrama de Causa e Efeito;
Melhoria Contínua
Passos:
6º - Investigar as possíveis causas levantadas, buscando entender
como ocorre os problemas e desenhando um fluxo de como a
tarefa é executada, apontando os pontos que influenciam no
resultado indesejável.
Melhoria Contínua
Passos:
7º - Através da estratificação é possível entender as variáveis
importantes e disponibilizar as informações de forma gráfica, tais
como:
- Turno;
- Operador;...
Melhoria Contínua
Passos:
8º - Neste momento deve-se fazer algumas experiências para
validação das causas, evidenciando as mais prováveis e
destacando-as das demais.
Melhoria Contínua
Passos:
9º - Deve-se então elaborar um plano de ação (5W2H), treinar
todos envolvidos e acompanhar frequentemente até que todas
ações tenham sido finalizadas.
Melhoria Contínua
Passos:
10º - Neste momento devemos verificar a efetividade das ações,
os resultados que estão sendo obtidos e ganhos financeiros.
Melhoria Contínua
Passos:
11º - Sendo os resultados obtidos positivos, deve-se alterar os
padrões e comunicar amplamente à todos envolvidos.
Melhoria Contínua
Passos:
12º - Finalmente deve-se efetuar uma reflexão sobre os efeitos das
possíveis causas remanescentes e de tudo que funcionou ou
precisa ser melhorado para a próxima tarefa, afinal a melhoria
deve ser CONTÍNUA.
3º Estudo de Caso - Implementação de 
Práticas de Produção Enxuta
KPI
(Key Process Indicators)
• KPI são os Indicadores Chaves de Processos, todas
empresas devem utilizar indicadores para acompanhar se
os resultados estão seguindo conforme o planejado, onde
nos casos em que estejam fora das metas estabelecidas,
as mesmas devem criar planos de ações (5W1 ou 2H),
visando retomar o caminho para se tornar rentável e
eficaz.
KPI
(Key Process Indicators)
• Os KPI’s devem abranger todos os departamentos da
empresa e normalmente devem conter no mínimo 4
quesitos:
RH
Prazo
KPI
(Key Process Indicators)
• Segue exemplo de indicador utilizado em
empresas.
KPI
(Key Process Indicators)
Gestão da Qualidade
5W2H
O 5W2H basicamente, é um checklist de 
determinadas atividades que precisam ser 
desenvolvidas com o máximo de clareza 
possível por parte dos colaboradores da 
empresa. Ele funciona como um mapeamento 
destas atividades, onde ficará estabelecido o 
que será feito, quem fará o quê, em qual 
período de tempo, em qual área da empresa e 
todos os motivos pelos quais esta atividade 
deve ser feita.
Gestão da Qualidade
O 5W2H é perfeito para a elaboração de 
projetos, controle de processos e gestão de 
qualidade, uma vez que ele permite uma visão 
abrangente e de fácil entendimento de todas 
as questões e fases envolvidas.
Esta ferramenta é extremamente útil para as 
empresas, uma vez que elimina por completo 
qualquer dúvida que possa surgir sobre um 
processo ou sua atividade.
Em um primeiro momento pode até parecer 
complicado, mas ele recebe este nome devido 
as iniciais em inglês para cada uma das etapas 
que o compõem, que na verdade tratam-se de 
perguntas pertinentes e fundamentais a 
qualquer processo empresarial ou plano de 
ação:
Gestão da Qualidade
What? (O quê?)
When? (Quando?)
Who? (Quem?)
Where? (Onde?)
Why? (Por quê?)
How? (Como?)
How much? (Quanto custa?)
Gestão da Qualidade
WHAT – Quais são os resultados dessa atividade?
Quais atividades são dependentes dessa?
WHO – Quem executará determinada atividade?
Quem depende da execução dessa atividade?
WHEN – Quando será o início da atividade? Quando
será o término?
WHY – Por que essa atividade é necessária? Por que
A foi escolhido para executar essa atividade?
WHERE – Onde a atividade será executada? Onde
serão feitas as reuniões da equipe?
HOW – Como essa atividade será executada? Como
acompanhar o desenvolvimento dessa atividade?
HOW MUCH – Quanto custará essa atividade?
Quanto tempo está previsto para a atividade?
► 1S - Arrumação: Identificação de dados e informações 
necessárias e desnecessárias para decisões.
► 2S - Ordenação: Determinação do local de arquivo 
para pesquisa e utilização de dados a qualquer 
momento. Deve-se estabelecer um prazo de 5 minutos 
para se localizar um dado.
► 3S - Limpeza: Sempre atualização e renovação de 
dados para ter decisões corretas.
► 4S - Asseio: Estabelecimento, preparação e 
implementação de informações e dados de fácil 
entendimento que serão muito úteis e práticas para 
decisões.
► 5S - Autodisciplina: Habito para cumprimento dos 
procedimentos determinados pela empresa.
Gestão da Qualidade
Programa 5 S
Aplicação na Produção
► 1S - Arrumação: Identificação dos equipamentos, 
ferramentas e materiais necessários e desnecessários nas 
oficinas e postos de trabalho.
► 2S - Ordenação: Determinação do local especifico ou 
layout para os equipamentos serem localizados e 
utilizados a qualquer momento.
► 3S - Limpeza: Eliminação de pó, sujeira e objetos 
desnecessários e manutenção da limpeza nos postos de 
trabalho.
► 4S - Asseio: Ações consistentes e repetitivas visando 
arrumação, ordenação e limpeza e ainda manutenção de 
boas condições sanitárias e sem qualquer poluição.
► 5S - Autodisciplina: Habito para cumprimento dos 
procedimentos especificados pelo cliente.
Gestão da Qualidade
Programa 5 S
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
► A gestão da qualidade total (em língua inglesa "Total 
Quality Management" ou simplesmente "TQM") 
consiste numa estratégia de administração orientada a 
criar consciência da qualidade em todos os processos 
organizacionais.
◦ aumenta a satisfação e a confiança dos clientes;
◦ aumenta a produtividade;
◦ reduz os custos internos;
◦ melhora a imagem e os processos de modo
contínuo;
◦ possibilita acesso mais fácil a novos mercados.
A ISO é uma organização não governamental
internacional, que reúne umaquantidade muito grande
de organizações nacionais de normalização.
A normalização é uma atividade que tem como
premissa a obtenção de um elevado grau de
desempenho em um determinado contexto.
Proporcionar às organizações condições de
competirem no mercado através de permanente
transferência de tecnologia, melhoria na qualidade de
vida, na saúde, na segurança e na preservação do
meio ambiente, credibilidade entre as organizações,
sociedades e indivíduos.
ISO
Os objetivos da Normalização
Segundo Marshall Jr. – FGV 2003, eles podem ser
classificados da seguinte forma:
Economia – proporcionar a redução da crescente
variedade de produtos e procedimentos;
Comunicação – proporcionar meios mais eficientes de
troca de informações entre o fabricante e o cliente,
melhorando a confiabilidade das relações comerciais;
Segurança – proteger a vida e a saúde;
Proteção do consumidor – prover a sociedade de
meios eficazes para aferir a qualidade dos bens e
serviços;
Eliminação de barreiras técnicas e comerciais – evitar
a existência de regulamentos conflitantes sobre bens
e serviços em diferentes países, facilitando assim, o
intercâmbio comercial.
Cronologia das Normas ISO
A ISO 9000-2000 foi publicada em dezembro de 2000
com o objetivo de atualizar a antiga norma ISO
9000/1994, substituindo as versões ISO 9001, 9002 e
9003 de 1994.
Outros padrões dessa série são:
ISO 9000-2000
Estabelece princípios e vocabulários
ISO 9004-2000
Enfoca as diretrizes para incremento de performance
ISO-19011-2002
Composta das diretrizes para auditoria da qualidade
e/ou sistema de gerenciamento ambiental – cujos
princípios estão contidos na ISO 14001-1996
Os nove (9) Requisitos Básicos da ISO 9001-2000
1- A organização focada no cliente – As organizações
dependem de seus clientes e, portanto têm a
obrigação de compreender as necessidades atuais e
futuras dos clientes, atender os requisitos dos clientes
e lutar para exceder as expectativas;
2- Objetivo – É especificar os requisitos de um
sistema de gestão da qualidade. Esses requisitos são
usados para que uma organização demonstre sua
capacidade de fornecer bens ou serviços de acordo
com os requisitos do cliente e quanto pretende
aumentar a satisfação do mesmo;
3- Referências Normativas – Trata dos fundamentos e
do vocabulário de um sistema de gestão da qualidade;
4- Termos e Definições - Qualidade é definida como o
grau em que um conjunto de características inerentes
satisfaz requisitos;
5- Sistema de Gestão da Qualidade – Apresenta os
requisitos gerais de um sistema de gestão da
qualidade. Abrange todo o modelo de processo na sua
integração horizontal e vertical. Os principais
elementos contemplam a elaboração do manual da
qualidade, o controle de documentos e o controle de
registros da qualidade;
6- Responsabilidade da Administração – Todas as
ferramentas que permitem garantir a capacidade de
análise da funcionalidade do sistema, sua melhoria
contínua, além de promover as necessárias
modificações no sistema de qualidade, na política de
qualidade e nos objetivos e metas de qualidade;
7 - Gestão de Recursos – Foca a disponibilização dos
recursos financeiros, materiais infraestrutura, de
pessoal capacitado, tecnologia, etc...;
8 -Realização do Produto (bens ou serviços) –
Compreende o planejamento, o desenvolvimento, a
fabricação e os acompanhamentos necessários à
adequada execução dos bens ou serviços.
9 - Medição, Análise e Melhoria – Compreende o
monitoramento interno dos resultados que engloba:
auditorias internas, acompanhamento e medição dos
processos dos bens e serviços realizados, controle
das não conformidades, análise dos indicadores e
planejamento de melhoria contínua, ações corretivas e
ações preventivas.
Entre os diversos benefícios que podemos
verificar com a implementação da ISO 9001,
podemos destacar:
A redução de não conformidade de bens e serviços;
Eliminação de retrabalho e do custo com garantia e
reposição;
Aumento da competitividade;
Redução do custo operacional;
Maior sustentação em disputas judiciais;
Melhoria de imagem e reputação;
Aumento da participação no mercado nacional e em
mercados internacionais;
Melhor relacionamento técnico e comercial com o
cliente;
Maior integração entre os processos e departamentos
da empresa;
Melhor desempenho organizacional pela promoção do
treinamento, da qualificação e da certificação pessoal.
Gestão da Qualidade e 
Produtividade
Diagrama de Ishikawa
Diagrama de Ishikawa, também conhecido 
como Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama 
Espinha de peixe, é um gráfico cuja finalidade é 
organizar o raciocínio em discussões de um 
problema prioritário, em processos diversos, 
especialmente na produção industrial.
O Sistema permite estruturar hierarquicamente 
as causas potenciais de determinado problema 
ou oportunidade de melhoria
Em sua estrutura, as prováveis causas dos 
problemas (efeitos) podem ser classificadas 
como sendo de seis tipos diferentes quando 
aplicada a metodologia 6M:
Método: toda a causa envolvendo o método 
que estava sendo executado o trabalho;
Material: toda causa que envolve o material 
que estava sendo utilizado no trabalho;
Mão-de-obra: toda causa que envolve uma 
atitude do colaborador (ex: procedimento 
inadequado, pressa, imprudência, ato inseguro, 
etc.)
Gestão da Qualidade e 
Produtividade
Máquina: toda causa envolvendo a máquina 
que estava sendo operada;
Medida: toda causa que envolve os 
instrumentos de medida, sua calibração, a 
efetividade de indicadores em mostrar as 
variações de resultado, se o acompanhamento 
está sendo realizado, se ocorre na frequência 
necessária, etc.
Meio ambiente: toda causa que envolve o 
meio ambiente em si (poluição, calor, poeira, 
etc.) e, o ambiente de trabalho (layout, falta de 
espaço, dimensionamento inadequado dos 
equipamentos, etc.).
Gestão da Qualidade e 
Produtividade
Gestão da Qualidade e 
Produtividade
Tempestade de ideias;
Ajuda a desistir de ideias estabelecidas (mudança 
de paradigma)
Tem o objetivo de encontrar uma ou mais solução 
para um problema, ou criar novas ideias;
O enunciado do problema deve ser claro para os 
participantes;
Equipe pequena (4 a 8);
Uma pessoa é o facilitador e outra documenta as 
ideias;
Não se deve fechar a ideia até levantar todos os 
fatos (atraso de julgamento);
Ferramenta Brainstorm
O problema pode ser dividido em parte menores;
Bate papo direcionado;
O mérito é compartilhado;
Promove o uso da imaginação e quebra das 
barreiras mentais;
Não procura falha nas ideias (sem preconceito ou 
censura) e nem deixa de explora-las;
Ferramenta Brainstorm
Equipes mistas (mulheres, homens e pessoas 
poucos envolvidas no processo);
Pode ser em grupo, ou você pode fazer sozinho;
Pode ser verbal ou escrito, solto ou pré-definido;
Ferramenta Brainstorm
Ferramenta HISTOGRAMA
Na estatística, um histograma é uma
representação gráfica da distribuição de
frequências de uma massa de medições,
normalmente um gráfico de barras verticais.
Foi desenvolvido por Guerry em 1833 para
descrever sua análise de dados sobre crime.
Desde então, os histogramas tem sido
aplicados para descrever os dados nas mais
diversas áreas.
É uma das Sete Ferramentas da Qualidade;
Tem aparência próxima ao diagrama de
Pareto, mas envolve a medição de dados
(tempo, temperatura, altura, entre outros) e
mostra sua distribuição conforme a frequência
em que aparecem.;
Esta técnica torna visível a concentração dos
dados verificados, e a análise de suas
variações ao longo do tempo é muito rica.
Ferramenta HISTOGRAMA
A construção de histogramastem caráter
preliminar em qualquer estudo, pois é um
importante indicador da distribuição de dados.
Pode indicar se uma distribuição aproxima-
se de uma função normal, por exemplo.
 A maneira como esses dados se distribuem
contribui de uma forma decisiva na
identificação dos dados, pois descrevem a
frequência com que variam os processos e a
forma de distribuição dos dados como um todo.
Ferramenta HISTOGRAMA
QUANDO USAR O HISTOGRAMA?
Verificar o número de produto não conforme.
Determinar a dispersão dos valores de
medidas em peças.
Em processos que necessitam ações
corretivas.
Para encontrar e mostrar através de gráfico
o número de unidade por cada categoria.
VANTAGENS
 Visão rápida de análise comparativa de uma
sequência de dados históricos;
 Rápido de elaborar, tanto manual como com o
uso de um software (Por exemplo, o Excel, da
Microsoft);
 Facilita a solução de problemas, principalmente
quando se identifica numa série história a
evolução e a tendência de um determinado
processo.
DESVANTAGENS
Fica ilegível quando se necessita a
comparação de muitas sequencias ao mesmo
tempo;
Quanto maior o tamanho de (n) maior o custo
de amostragem e teste;
Para um grupo de informações é necessário a
confecção de vários gráficos a fim de que se
consiga uma melhor compreensão dos dados
contidos no histograma.
REALAÇÃO COM OUTRAS 
FERRAMENTAS
Folha de verificação: para anotar os dados 
confirmando a variabilidade do processo. 
Digrama de causa efeito: através dos dados
obtidos do histograma, pode-se usar o
diagrama de causa e efeito para atacar a
causa mais provável.
REALAÇÃO COM OUTRAS 
FERRAMENTAS
Diagrama de Pareto: o histograma envolve a 
medição dos dados, temperatura, dimensão, etc. 
fazendo-se a combinação com o Diagrama 
Pareto que mostra o tipo do defeito.
Obtêm com os 
dois o tipo de 
defeito com o 
número da 
variação 
existente.
REALAÇÃO COM OUTRAS 
FERRAMENTAS
Ferramenta Folha de Verificação
Quando você quiser fazer um 
levantamento de dados.
Folha de Verificação é uma 
ferramenta para permitir uma 
coleta de dados eficaz.
Facilita para a pessoa que vai fazer 
o levantamento dos dados e 
também para quem vai analisá-los 
posteriormente.
Defeito tipo:
Tambor n° Incompleto Sujo Enferrujado Amassado
Total
Assinatura
125 x
182 X
207 x
3 2 1
Produto:__________________
Data:_____/_____/_____
Inspetor:_________________
(continuação)
Ferramenta Folha de Verificação
Assinalar o número de cadeiras com 
defeitos
Defeito no local n°
1 xxx
2 xxxxx
3 x
4 xx
Total 11
Cadeiras inspecionadas: 120
1
2
3
4
Assinatura
Produto:__________________
Data:_____/_____/_____
Inspetor:_________________
(continuação)
Ferramenta Folha de Verificação
Ferramenta CARTAS DE 
CONTROLE DE PROCESSOS
A Carta de Controle, ou Carta de Shewhart, foi 
desenvolvida na década de 1920 pelo estatístico 
norte-americano Walter Shewhart e é utilizada 
para o acompanhamento de processos.
A carta de controle é uma das ferramentas mais 
utilizada nas empresas e indústrias. 
É utilizada ​​para determinar se o processo está 
operando em controle estatístico e é 
representada por um gráfico em execução que 
inclui estatisticamente limites de controle superior 
e inferior.
Ferramenta CEP – CONTROLE 
ESTATÍSTICO DO PROCESSO
Objetiva a capacitação dos processos, de modo
a atender as especificações de projeto, e
manter uma cultura de implementação da
melhoria contínua. Assim temos:
Redução de refugos e retrabalhos;
Identificação das causas dos problemas, 
visando ações corretivas e preventivas;
Estabilização do processo;
Garantia da qualidade do produto final;
Tomada de decisões com base racional e não 
emocional.
Ferramenta CARTAS DE CONTROLE 
DE PROCESSOS
Objetivo de uma carta de controle é
identificar quaisquer alterações indesejadas em
um processo, sendo que quando ocorrerem
mudanças, estas serão sinalizadas por pontos
anormais em um gráfico.
INDICADORES PARA MONITORAMENTO DO 
CEP
•Gráficos de evolução dos índices de capacidade.
•Gráficos de evolução da implementação.
•Gráficos para monitorar a eficácia do CEP.
•Planos de Ação
COMO UTILIZAR A CARTA DE 
CONTROLE
•Primeiramente é importante determinar o
que será controlado (diâmetro de um cilindro,
altura de uma haste, etc.). Após isto, é
necessário definir o tamanho da amostra que
será coletada e de quanto em quanto tempo
serão realizadas as amostragens (1 hora, 1
dia, 1 semana etc.).
Por último, basta definir o limite superior e o
limite inferior da carta controle:
LSC – Limite Superior de Controle
LIC – Limite Inferior de Controle
LM/LC – Linha média ou linha central
COMO UTILIZAR A CARTA DE 
CONTROLE
Matriz sugestiva de responsabilidades na 
realização de CEP
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Coleta de dados 
Cálculo Limites de Controle  
Análise da Estabilidade    
Eliminação de Causas 
Especiais
 
Análise de Capacidade   
Redução de Causas Comuns   
As funções dos gráficos são:
“Mostrar evidências de que um processo esteja 
operando em estado de controle estatístico e 
dar sinais de presença de causas especiais de 
variação para que medidas corretivas 
apropriadas sejam aplicadas”.
“Manter o estado de controle estatístico 
estendendo a função dos limites de controle 
como base de decisões”.
“Apresentar informações para que sejam 
tomadas ações gerenciais de melhoria dos 
processos”
Modelo de ferramenta gráficos de 
controle:
ANÁLISE DOS PROCESSOS
Processo sob controle ou estável
Quando todos os pontos estão em torno da
média, indica que o seu processo está “sob
controle”, ou estável, e a linha de produção está
produzindo produtos de boa qualidade.
 Obs.: A existência de uma sequência de 15 ou
mais pontos consecutivos contidos no terço
central indica necessidade de recalcular os
Limites de Controle. Isto é devido à melhoria do
processo, e o recálculo é necessário, quando
viável, para evitar que o processo retorne à
condição anterior.
BENEFÍCIOS DAS FERRAMENTAS GRÁFICOS DE 
CONTROLE
Um aumento na porcentagem de produtos 
capazes de satisfazer aos requisitos do 
cliente.
Uma diminuição do retrabalho e sucata, 
diminuindo, consequentemente, os custos de 
fabricação.
Aumenta a probabilidade geral de produtos 
aceitáveis.
Informações para melhoria do processo.
A aplicação da ferramenta estatística na
indústria, tem como objetivo estudar melhor os
produtos e ocorrências de não conformidades
nos processos de fabricação.
Ferramenta Estratificação
Quando você quer descobrir exatamente onde 
está o seu problema. Economiza os esforços de 
melhoria.
É uma ferramenta para planejar o estudo a ser 
feito.
Estratificar significa separar por estrados, ou 
seja, por camadas, por partes. 
Por exemplo – ao estudar a produtividade da 
empresa que tem 10 máquinas produzindo o 
mesmo item, fazer o estudo estratificando, 
isto é, verificando a produtividade por 
máquina, e não na empresa como um todo. 
Isto permite perceber se as máquinas estão 
semelhantes ou algumas se apresentam 
diferentes.
Ferramenta Estratificação (continuação)
Verifique os defeitos, quantidades, 
resultados, etc., por:
Turno
Turma da manhã
Máquina Lote
Lote 125Máquina A
photoxpress.com
Ferramenta Estratificação 
(continuação)Verifique os defeitos, quantidades, 
resultados, etc., por:
Turno
Turma da 
Noite
Máquina Lote
Lote 126Máquina B
photoxpress.com
Ferramenta Estratificação 
(continuação)
Estratifique e analise dentro de cada 
estrato.
Máquina A
Puxa! A máquina A produz 20 
% mais defeitos que a B!!!
photoxpress.com
Ferramenta Estratificação 
(continuação)
Desdobramento dos dados;
Agrupamento, classificação, estratificação..
Ferramenta Estratificação 
(continuação)
Diagramas de Dispersão
Os Diagramas de dispersão são representações de 
duas ou mais variáveis que são organizadas em um 
gráfico, uma em função da outra. 
Diagramas de Dispersão
Ferramenta: Gráfico de Pareto
A regra de Pareto foi criada por um economista
italiano do século XIX, chamado Vilfredo Pareto. Ele
observou que 80% da riqueza estavam concentrados
em 20% da população.
Esta relação (20 X 80) foi verificada quando se
relacionava a outras situações e realidades.
Por exemplo, 80% dos problemas de uma
organização geralmente resultam de 20% das
possíveis causas; 80% dos nossos resultados
resultam de 20% dos nossos esforços; 20% dos
clientes são responsáveis por 80% dos rendimentos.
Ferramenta – MATRIZ G U T
Método utilizado para se estimar a prioridade de
problemas identificados.
Permite classificar cada problema de acordo com a
sua Gravidade (G), Urgência (U) e Tendência (T).
Cada um desses parâmetros é pontuado numa escala
de 1 a 5, dependendo do nível de G, U e T. Quanto
menor o valor atribuído representará menos G, menos
U e menos T.
Ferramenta – MATRIZ G U T
Ferramenta – MATRIZ G U T
Gravidade: impacto do problema sobre coisas,
pessoas, resultados, processos ou organizações e
efeitos que surgirão a longo prazo, caso o problema
não seja resolvido.
Urgência: relação com o tempo disponível ou
necessário para resolver o problema.
Tendência: potencial de crescimento do problema,
avaliação da tendência de crescimento, redução ou
desaparecimento do problema.
Após a pontuação, calcula-se o resultado através de
G X U x T.
O resultado apontará os problemas de maior
prioridade.
Ferramenta – Fluxograma
Representação gráfica do fluxo de informações do
processo. O estabelecimento do fluxograma é
fundamental para o registro, conhecimento e
entendimento do processo.
Deve ser representado em duas situações: atual
(como o processo é realizado no momento em que
está sendo identificado e representado) e a proposta
(situação que deverá trazer um ganho de
desempenho no processo).
Baseado na comparação entre os dois fluxos, o gestor
poderá optar pelo fluxo que melhor proporcione um
aumento de desempenho.
Ergonomia
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Extra Estudo de Caso - Gestão da 
Qualidade
4º ENTREGA DE TRABALHO FINAL
• Entrega e apresentação do trabalho em grupo
REVISÃO PARA
PROVA
Boa prova e Sucesso