Planejamento estratégico e marketing para gestores da saúde pública

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CAPÍTULO 4 
 
 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E MARKETING PARA 
GESTORES DA SAÚDE PÚBLICA 
Leonard H. Friedman 
MISSÃO, VISÃO E VALORES 
Toda decisão estratégica importante que uma organização toma deve estar alinhada com sua missão, 
sua visão e seus valores. As organizações de saúde pública não são uma exceção. Uma estratégia não 
derivada da missão, visão e valores não possui um caminho claro e pode, realmente, ser prejudicial à 
organização e à comunidade que ela atende. 
 
Missão 
Uma declaração de missão bem escrita expressa claramente o caráter distintivo da organização. É uma 
declaração sólida de propósito amplamente definido. A declaração de missão identifica o escopo de 
operações da organização e também do mercado atendido. Tome, por exemplo, a declaração de missão 
da Boulder County Public Health: 
 
A Boulder County Public Health deve proteger, promover e aprimorar a saúde e o bem-estar de 
todas as pessoas e o ambiente da Boulder County. 
 
Esta declaração de missão sucinta e bem escrita diz ao leitor o que a Boulder County Public Health faz e 
o mercado que ela atende. 
 
Outro exemplo de declaração de missão é a do Michigan Department of Community Health, Office of 
Public Health Preparedness: 
 
O Office of Public Health Preparedness (OPHP) do Michigan Department of Community Health é 
responsável por proteger a saúde dos cidadãos do Michigan contra ameaças químicas, 
biológicas e radiológicas. O foco do OPHP é a minimização de ameaças à saúde decorrentes de 
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atos terroristas, acidentes e outros incidentes. Colaboramos com autoridades locais, estaduais e 
federais para ficar à frente de forças que ameaçam a saúde dos cidadãos do Michigan. 
 
Neste caso, fica claro para a comunidade e a equipe exatamente o que o OPHP é e o que ele faz. Você 
conhece seu mercado-alvo e a área geográfica na qual ele atua. 
 
Por último, vamos dar uma olhada em mais uma declaração de missão, dessa vez do Lourdes Health 
System Center for Public Health: 
 
O Lourdes Center for Public Health trabalha em colaboração com parceiros acadêmicos e da 
comunidade para identificar desafios críticos da saúde pública, projetar e implementar pesquisas 
e desenvolver estratégias de intervenção para populações urbanas e vulneráveis. O foco do 
Center é utilizar resultados de pesquisas para oferecer benefícios imediatos às comunidades, 
reduzir disparidades da assistência médica e promover a melhoria da qualidade dos cuidados 
com a saúde pública. 
 
Esta declaração de missão fala com a singularidade da organização e identifica claramente o escopo de 
operações em termos dos serviços fornecidos. Além disso, o Lourdes Center for Public Health deixa 
claro quem são seus principais investidores. Observe que, em todos os casos, a declaração de missão é 
concisa e preenche os critérios para caber no verso de um cartão de visita. 
 
Visão 
Se a missão disser à equipe e aos clientes quem é a organização e o que ela faz, a visão buscará 
descrever o que a organização deseja se tornar e sua expectativa para o futuro. De acordo com Swayne 
e colaboradores (2006), declarações de visão bem escritas possuem os seguintes atributos: 
 
• São inspiradoras e potencialmente revolucionárias. 
• São claras, desafiadoras e focadas na excelência. 
• Fazem sentido para os principais interessados e, ao mesmo tempo, são flexíveis. 
• São estáveis, mas mudam quando necessário. 
• Fornecem um senso claro de direção. 
• Fortalecem primeiro a equipe e os colaboradores. 
• Preparam para o futuro ao mesmo tempo em que honram o passado. 
• Levam a resultados tangíveis. 
 
Reunindo tudo isso, vamos ver alguns exemplos de declarações de visão obtidas de várias organizações 
de saúde pública e ver como são em comparação com os atributos que acabamos de mencionar. 
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A visão da Western New York Public Health Alliance é melhorar a saúde, a segurança e o bem-estar de 
nossa região de oito distritos. 
 
A Mental Health America tem em mente uma sociedade justa, humana e saudável na qual todas as 
pessoas tenham direito ao respeito, à dignidade e à oportunidade de atingir seu potencial total através de 
uma inclusão social significativa livre de discriminação. 
 
Uma cidade com uma visão permanecerá constantemente viva e receptiva ao bem-estar de seus 
habitantes. Nós, o Departamento de Saúde e Serviços Humanos (Berkeley, Califórnia), continuaremos 
sendo um recurso essencial, trabalhando em parceria com a comunidade para enriquecer seu futuro. 
Temos em mente uma cidade em que: 
 
• A diversidade seja valorizada, reconhecida e respeitada; 
• As pessoas se desenvolvam e realizem seu potencial máximo; 
• Haja responsabilidade individual e coletiva para manter um ambiente seguro e saudável; 
• Os recursos de nossa cidade sejam maximizados e investidos nos melhores interesses da 
comunidade; 
• Haja colaboração da comunidade para estabelecer uma política pública focada na prevenção 
para o bem comum; 
• Os cidadãos e a equipe sejam realmente valorizados, estimulados e respeitados em suas 
contribuições essenciais para a comunidade; 
• As pessoas respeitem as diferenças mútuas e busquem um consenso; 
• As normas sejam desafiadas e as pessoas arrisquem para criar mudanças significativas e 
inovadoras; 
• Todos tenham um lugar para chamar de lar; e 
• As pessoas tenham o direito inato a um futuro promissor. 
 
Valores 
Valores são os princípios centrais defendidos pelas organizações e pelas pessoas dentro delas e que 
servem para tornar a organização especial. Em muitos ambientes empresariais, você verá valores que 
incluem uma linguagem sobre ética e comportamento ético. Como o comportamento ético raramente é 
um problema em ambientes de saúde pública, você pode ver um conjunto muito diferente de valores, 
conforme observado nos exemplos a seguir: 
 
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Serviços de saúde pública em Arlington, Virgínia 
• Assistência médica de qualidade e serviços à comunidade acessíveis e disponíveis para todos, 
incluindo saúde mental e abuso de substâncias químicas. 
• Serviços fornecidos no ambiente menos restritivo para o consumidor. 
• Utilização de recursos de saúde da comunidade concentrando-se efetivamente na prevenção e 
também no tratamento. 
• Um estilo de vida saudável que enfatiza a boa nutrição e a atividade física por meio do apoio a 
programas de educação para a saúde e atividades comunitárias acessíveis a todos os membros. 
• Serviços de adaptação e contribuição da comunidade e infraestrutura para atender às novas 
necessidades da comunidade. 
• Aprendizado como um processo ao longo da vida, em que cada indivíduo tem a oportunidade de 
viver a vida no seu potencial máximo. 
• Uma comunidade acolhedora em que cada membro tem uma voz e um senso de pertencimento, 
reconhecendo a diversidade de seus membros. 
• Segurança pessoal e comunitária como um direito e uma responsabilidade compartilhada de 
modo que todos que vivem, trabalham e participam aqui possam buscar atividades saudáveis. 
• Uma comunidade preparada que antecipa e reage rapidamente para proteger a segurança e o 
bem-estar de seus membros. 
• Ar, água, espaços públicos e outros recursos ambientais de alta qualidade. 
• Parcerias fortes com empresas, organizações, universidades e outros para promover vitalidade 
econômica. 
 
Ministério de serviços sociais do Distrito de Dane (WI) 
• Todas as pessoas têm valor. 
• Todos serão tratados com respeito, dignidade e confidencialidade. 
• A diversidade fortalece nossa comunidade. 
• Promovemos independência individual e familiar. 
• Esforçamo-nos para oferecer serviços eficientes, eficazes e acessíveis. 
• Apoiamos a colaboraçãoe a integração de serviços. 
• Promovemos prevenção, intervenção antecipada e reabilitação. 
• Valorizamos abordagens novas e inovadoras no fornecimento de serviços. 
• Administramos fundos públicos com responsabilidade. 
• Promovemos serviços baseados na comunidade no contexto menos restritivo. 
 
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Metas estratégicas 
Reunidas, a missão, a visão e os valores de uma organização fornecem o foco e a direção para a 
escolha de metas estratégicas. Essas metas, então, tornam-se a base para o plano estratégico. As 
metas estratégicas mais bem escritas têm os seguintes atributos: 
 
• Elas devem estar relacionadas especificamente aos atributos fundamentais para a realização da 
missão. 
• Elas devem conectar fatores de sucesso essenciais e a dinâmica necessária para realizar 
objetivos específicos. 
• Elas devem ser limitadas em número com foco no pouco fundamental em vez de no muito trivial. 
• Elas devem ser elaboradas por líderes, mas definidas em termos que todos na organização 
possam entender. 
 
ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS 
Agora que a missão, a visão, os valores e as metas estratégicas foram elaborados, é hora de os 
tomadores de decisões elaborarem sua escolha de alternativas estratégicas. Não importa qual 
alternativa seja selecionada, devem ser atendidos os seguintes critérios: lidar com um importante 
problema externo; criar a força da organização ou ajudar a corrigir uma fraqueza; alinhar com a missão, 
visão e valores; conduzir a organização de modo a atingir a visão; e alcançar uma ou mais metas 
estratégicas. 
 
Há três alternativas estratégicas globais: crescimento, retração ou manutenção (algumas vezes 
chamadas de status quo). Estratégias de crescimento são escolhidas quando você identifica uma 
necessidade não atendida em sua comunidade com a qual pode lidar com sucesso. As principais 
estratégias de crescimento incluem aquelas que permitem diversificar entre produtos novos ou serviços 
em mercados novos, oferecer produtos ou serviços atuais para mercados novos, oferecer produtos ou 
serviços novos nos mercados existentes e desenvolver produtos ou serviços nos mercados existentes. 
Estratégias de retração servem para reduzir o número de serviços oferecidos pela organização. Isso 
pode ser feito liquidando toda ou parte de uma unidade de serviço específico, vendendo os ativos de 
uma organização ou talvez reduzindo a dimensão de um mercado ou reduzindo os serviços 
disponibilizados para uma comunidade. Estratégias de manutenção são usadas quando estratégias 
atuais são adequadas ou quando o ambiente está tão instável que se torna quase impossível julgar o 
que o futuro pode guardar. Nesse caso, uma organização de saúde pública pode escolher entre manter o 
status quo ou trabalhar para melhorar progressivamente a situação atual. 
 
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As três principais alternativas estratégicas são fáceis de entender e são coerentes para todos os tipos de 
organizações. A parte difícil vem quando você, como líder em sua organização, deve escolher qual 
estratégia usar. A escolha da estratégia errada pode ter consequências devastadoras para sua 
comunidade e sua organização em termos de recursos desperdiçados, fornecimento de serviços 
indesejados ou desnecessários, e possíveis reduções nas verbas de fontes privadas ou públicas. Como 
você escolhe qual alternativa estratégica implementar? O fato é que nunca existe uma melhor opção; em 
vez disso, existe uma gama de opções e seu trabalho é avaliar os dados disponíveis e usá-los para 
ajudar a conduzir sua decisão. Para essa discussão, são apresentados dois métodos para avaliar e 
ajudar a decidir sobre alternativas estratégicas: a matriz SWOT e a avaliação de programa. 
 
Matriz SWOT 
Anteriormente neste capítulo, falamos sobre a análise SWOT como um método pelo qual as 
organizações podem avaliar sistematicamente seus pontos fortes e pontos fracos internos, além de suas 
oportunidades e ameaças externas. Usando esses dados, o líder de saúde pública constrói uma matriz 
2X2 simples semelhante àquela mostrada na Tabela 4–1. 
 
 
TABELA 4–1 Matriz SWOT 
Pontos fortes internos Pontos fracos internos 
Oportunidades externas 
Ameaças externas 
Quadrante futuro 
• Crescimento 
Quadrante de correção 
interno 
• Crescimento 
• Manutenção 
Quadrante de correção 
externo 
• Crescimento 
• Manutenção 
Quadrante de sobrevivência 
• Contração 
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Os pontos fortes e pontos fracos internos são listados horizontalmente e as oportunidades e ameaças 
externas são listadas verticalmente. O tomador de decisão, então, olha para a lista de cada variável e 
determina qual é mais forte e de maior influência. Com base nessa avaliação, há quatro alternativas: 
 
1. Quadrante de sobrevivência. Nesse caso, os pontos fracos internos e as ameaças externas são 
a característica dominante. Dependendo da gravidade dos pontos fracos e das ameaças, a 
organização pode decidir por encerrar partes de sua operação em vez de financiar uma atividade 
para a qual não há suporte ou interesse. Um exemplo pode ser um projeto de imunização 
financiado por subsídios que não tem mais suporte; além disso, provedores privados estão 
cobrando pelo mesmo serviço. Sua decisão pode ser a suspensão do serviço apesar de uma 
pequena necessidade em sua comunidade. 
2. Quadrante de correção interno. Nessa situação, há pontos fracos internos graves, mas existem 
oportunidades externas importantes. A presença de oportunidades externas permite a você 
experimentar novos serviços ou ter a possibilidade de entrar em novos mercados, pressupondo 
que seus pontos fracos internos possam ser tratados. 
3. Quadrante de correção externo. Nesse caso, há ameaças externas graves, mas os pontos fortes 
internos são fortes e expressivos. A presença de pontos fortes internos significativos permite 
superar quaisquer ameaças no ambiente. Essa combinação permite que você ofereça produtos 
novos ou entre em mercados novos. 
4. Quadrante futuro. Nesse quadrante, o ambiente interno é forte e há oportunidades externas 
significativas. Nesse caso, toda estratégia de crescimento ou de expansão deve funcionar, uma 
vez que você tem a capacidade e o recurso internos e que as oportunidades do ambiente 
ultrapassam as ameaças. 
 
A matriz SWOT possui várias vantagens e desvantagens imediatamente perceptíveis. Entre as 
vantagens importantes está o fato de que a análise pode ser executada de maneira rápida, requer 
pouquíssimos recursos e pode ser realizada usando informações reunidas anteriormente. As 
desvantagens da matriz SWOT são o fato de que a análise é apenas tão boa quanto os dados usados 
para prepará-la. Há a probabilidade de que pode haver informações faltando ou incompletas, suposições 
falsas podem ser feitas ou decisões tomadas rapidamente com a contribuição de um número pequeno 
de fontes. Apesar disso, uma matriz SWOT é uma boa ferramenta e deve ser usada como um primeiro 
passo para oferecer orientação enquanto o líder de decisões na saúde pública pensa sobre o próximo 
passo no processo. 
 
Avaliação de programa 
Swayne e colaboradores (2006) sugerem que programas de saúde pública façam a si mesmos a 
seguinte pergunta: “Nosso conjunto atual de programas atende de modo efetivo e eficaz a nossa missão 
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e visão para o futuro?” Além disso, provavelmente deveria ser feita uma pergunta complementar: “Nosso 
programa de saúde pública tem a capacidade e os recursos para fornecer a variedade de programas que 
são oferecidos atualmente?” Para essa afirmação, recomenda-se que os líderes da saúde pública 
realizem uma análise das necessidades/capacidade e da definição de prioridades do programa por meio 
de uma metodologia Q-sort. 
 
A análise denecessidades/capacidade é muito parecida com uma matriz SWOT. Horizontalmente, 
fornecemos uma avaliação da capacidade da organização para iniciar, manter e aprimorar sua estratégia 
geral em termos de financiamento, recursos organizacionais, habilidades e a adequação do programa à 
missão, à visão e aos valores. Verticalmente, indicamos necessidades da comunidade, incluindo 
requisitos específicos para serviços de saúde pública, a disponibilidade de serviços de outras fontes 
públicas ou privadas e os objetivos da saúde pública/comunitária. Se a capacidade organizacional e as 
necessidades da comunidade forem altas, virtualmente qualquer estratégia de crescimento ou expansão 
funcionará. Da mesma forma, se a capacidade organizacional e as necessidades da comunidade forem 
baixas, é hora de retrair. Quando a capacidade organizacional é baixa e as necessidades da 
comunidade são altas, faz sentido manter o que está sendo feito e talvez eliminar seletivamente 
programas nos quais não é efetivamente possível atender à necessidade. Por último, se a capacidade 
organizacional é alta, mas as necessidades da comunidade são baixas, também faz sentido manter o 
status quo ou talvez começar a oferecer serviços novos selecionados a mercados novos. 
 
As vantagens e desvantagens da análise de necessidades/capacidade são semelhantes à matriz SWOT. 
Essa é uma análise informativa que exige relativamente poucos dados fora da avaliação do tomador de 
decisões dos ambientes interno e externo. As desvantagens também são as mesmas em que há uma 
grande probabilidade de que sem dados bons, em tempo real, você pode estar chegando a conclusões 
erradas. 
 
A definição de prioridades do programa é recomendada a líderes da saúde pública simplesmente porque 
há muito que fazer com muito pouco tempo ou poucos recursos. Devem ser tomadas decisões sobre 
quais programas e serviços apoiar, dadas as demandas conflitantes ocasionadas por requisitos legais e 
pelas necessidades específicas de indivíduos e grupos na comunidade. A questão para a organização é 
quais programas são essenciais, quais são altamente desejados e quais (embora bons) não são 
fundamentais. Isso é especialmente importante em um ambiente em que os recursos são escassos e a 
cultura da organização tem sido assumir muito mais do que pode realmente fazer com os recursos 
financeiros e de pessoal que tem à disposição. Uma maneira de definir prioridades do programa é 
procurar os principais interessados da organização para chegar a um consenso sobre o que precisa ser 
feito em primeiro lugar, em segundo lugar e assim por diante. Embora esse método seja seguramente 
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democrático, ele é complexo, demorado e muitas vezes depende de personalidades individuais e de sua 
capacidade de apoiar um programa particular. 
 
Como alternativa, Swayne e seus colaboradores (2006) recomendam o uso do método Q-sort. Q-sort é 
um processo de classificação que força escolhas onde a diferença entre elas pode ser muito pequena. 
Ao fazer um Q-sort, cada programa que a organização oferece é gravado em um cartão. É solicitado, 
então, que cada membro da equipe de gerenciamento coloque os cartões em uma ordem de 
classificação do mais importante para o menos importante. São estabelecidas nove categorias, com a 
ideia de que o resultado será uma distribuição normal ou quase normal dos programas. Um resultado é 
que as três primeiras categorias de programas serão consideradas para expansão, as três segundas 
categorias permanecerão status quo e as três categorias finais serão consideradas para retração. O uso 
do método Q-sort para definir as prioridades dos programas permite que o líder da saúde pública ajude a 
obter as opiniões de um grande número de interessados dentro de um período de tempo razoável. 
 
ESTRATÉGIA E CULTURA ORGANIZACIONAL 
Cultura organizacional representa a consciência implícita, invisível, intrínseca e informal da organização 
que orienta o comportamento de indivíduos e se forma a partir de seu comportamento. Cada 
organização possui uma cultura que pode ser do conhecimento de todos, mas não está escrita em 
nenhum manual de política ou procedimento. A cultura de uma organização de saúde pública é 
composta de suposições compartilhadas, valores compartilhados e normas comportamentais 
compartilhadas. As suposições compartilhadas dialogam com as coisas que, como grupo, os membros 
da organização estão tentando realizar juntos. Frequentemente, essas suposições são expressas na 
definição da missão. Valores compartilhados são a maneira como as coisas são feitas em uma 
organização particular. Um ponto que deve ser observado é que os valores definidos de uma 
organização frequentemente são diferentes da maneira real como as coisas são feitas. Normas 
comportamentais compartilhadas são as ações de um grupo que resultam das atividades dos membros 
do grupo e são influenciadas pelas expectativas informais e frequentemente implícitas dos membros. 
Deve ficar claro que a cultura é aprendida, compartilhada e é tanto subjetiva quanto objetiva. 
 
Então, o que a cultura de uma organização tem a ver com planejamento estratégico e gerenciamento 
estratégico? Em uma cultura que incentiva a equipe a correr riscos calculados, há uma probabilidade 
muito mais forte de inovação e aceitação de mudanças em comparação com uma cultura que é 
extremamente cuidadosa e desfavorável ao risco. Ao mesmo tempo, culturas muito coesas que parecem 
positivas e favoráveis aos membros, frequentemente resistem a mudanças porque os membros 
entendem que “esta é a maneira como fazemos as coisas por aqui”. Novas ideias e novos caminhos 
empolgantes são frequentemente desencorajados ou até mesmo descartados em culturas fortes e 
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coesas. A criação de uma estratégia organizacional representa um nível de mudança que depende do 
tipo de estratégia que está sendo aprovada. Uma decisão de manter o status quo é a menos prejudicial 
organizacionalmente de qualquer decisão estratégica. Uma estratégia de expansão, particularmente uma 
que ofereça um novo produto ou serviço, poderá criar um alto nível de mudança se isso significar criar 
uma nova equipe e novas maneiras de fazer as coisas. Da mesma maneira, estratégias de retração 
também podem criar um alto nível de mudança, uma vez que crenças familiares e antigas sobre serviços 
e programas são descartadas quando o programa é reduzido ou totalmente suspenso. A capacidade da 
cultura de uma organização de se adaptar a mudanças pode ser um dos atributos mais importantes que 
permitem que a organização de saúde pública integre com sucesso a nova estratégia. 
 
Gerenciamento de mudança 
Pense nas maneiras como você lida com a mudança. O que você pensa quando a mudança é imposta a 
você por alguém ou um grupo externo e você tem pouca ou nenhuma influência no processo? Imagine 
também que, o que está sendo mudado é a maneira como você tem feito alguma coisa por vários anos, 
especialmente se você for realmente bom nisso. De acordo com Sirkin, Keenan e Jackson (2005), 
existem quatro atributos que determinam especificamente o resultado de qualquer processo de 
mudança: 
• Duração: o período de tempo necessário até que um processo de mudança seja concluído. 
• Integridade: a capacidade da equipe de concluir o processo de mudança em tempo. 
• Comprometimento: o quanto a gerência sênior está comprometida com a mudança. 
• Esforço: a quantidade de tempo que o processo de mudança exige além e acima do trabalho 
comum que ainda precisa ser feito. 
 
Deve estar claro que o gerenciamento de mudança é um processo humano por natureza e essas 
organizações bem-sucedidas na realização da mudança entendem que as emoções e os sentimentos 
das pessoas afetadas são tão importantes quantoas tarefas e os resultados específicos associados à 
nova maneira de fazer as coisas. Em um artigo extenso de Goes e colaboradores (2000), a mudança 
organizacional é vista como ocorrendo ao longo de três dimensões: 
• Nível da mudança. Este é o lugar onde ocorre a mudança. A mudança pode ocorrer no nível 
individual, do departamento ou da organização. 
• Frequência da mudança. Isso se refere à mudança incremental ou contínua. Na maioria dos 
casos, as pessoas lidam melhor quando há um intervalo entre os processos de mudança. Se 
isso não for feito, o resultado poderá ser um nível significativo de fadiga com relação à mudança. 
• Controle da mudança. A maioria das pessoas lida melhor com a mudança quando tem controle 
do processo de mudança (algo a que os autores se referem como “voluntário”). No entanto, um 
grande número de processos de mudança é mencionado como determinístico ou orientado por 
alguma força externa. Um exemplo disso são as regulamentações do Health Insurance 
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Portability and Accountability Act (HIPAA), com as quais todas as organizações de assistência 
médica devem estar em conformidade e não têm escolha em relação a querer ou não querer 
implantar essa mudança. 
Há várias coisas que o gestor de saúde pública perspicaz pode fazer para ajudar sua organização a lidar 
melhor com os processos de mudança que vêm inerentes a qualquer tipo de estratégia nova: 
 
• Identificação da necessidade da mudança. Por que esta estratégia particular está sendo 
implementada e como a organização de saúde pública e a comunidade atendida ficarão 
melhores como resultado? 
• Comunicação redundante. Sua função como líder é comunicar constantemente todos os 
aspectos do processo de mudança a toda a equipe. Quando você achar que comunicou o 
suficiente, faça isso novamente. 
• Honestidade e integridade. Faça um cronograma honesto e realista para a realização de metas e 
objetivos específicos. É ótimo responsabilizar a equipe pela realização das coisas, mas você 
deve se colocar no mesmo padrão. 
• Criação de um senso de urgência. Isso é, algumas vezes, citado como o requisito “plataforma 
em chamas”. Com muita frequência, as pessoas não mudarão a menos que estejam diante de 
uma crise ou de um senso elevado de urgência. A tarefa do líder é criar as condições para que 
as pessoas entendam que não têm escolha a não ser mudar. 
 
Outra maneira de pensar sobre como gerenciar a mudança organizacional veio do trabalho de Kurt 
Lewin (1951), que criou a frase “descongelar-mudar-recongelar”. Na fase descongelar, a função do 
gerenciamento é deixar a equipe desconfortável com o status quo e criar condições que permitam que a 
mudança ocorra. Durante a fase mudar, frequentemente é necessário fornecer treinamento à equipe 
individual para ajudá-la na transição para as novas maneiras de fazer as coisas. Recongelar é o período 
em que as novas maneiras de fazer as coisas criam raízes e se tornam parte da cultura da organização 
de saúde pública. 
 
Em algum ponto, você experimentará um nível de resistência à mudança estratégica que está propondo 
e começando a implementar. Os motivos para essa resistência são variados, mas podem incluir proteção 
de território, medo de falhar ou do desconhecido, ressentimento, perda de controle pessoal e qualquer 
número de outras explicações razoáveis. Todos eles são legítimos aos olhos da pessoa que está 
resistindo, mas depende do líder de saúde pública ajudar os membros da equipe a superar a resistência. 
Tanto quanto possível, a pessoa que está liderando a mudança deve: 
 
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• Determinar quem deve estar envolvido no planejamento da mudança e incluir essa pessoa no 
processo de tomada de decisão. Errar por envolver mais pessoas do que menos. Na dúvida 
sobre se o apoio de determinada pessoa será necessário ou não, incluir essa pessoa. 
• Certificar-se de que pessoas de todos os níveis da organização estejam envolvidas no 
planejamento do processo de mudança. Isso significa envolver também as pessoas que estão 
nas linhas da frente. Serão essas pessoas que farão com que o processo de mudança seja bem-
sucedido ou falhe. 
• Consultar os colaboradores das áreas afetadas pela mudança ao determinar os passos 
necessários para a mudança. 
• Buscar a contribuição de pessoas em todos os níveis para estabelecer cronogramas realistas 
para ações específicas. 
• Quando possível, realizar um programa de teste com uma unidade de trabalho selecionada e 
solicitar feedback sobre o que está funcionando bem, onde estão as áreas problemáticas e como 
lidar com as dificuldades. 
• Reconhecer publicamente os colaboradores cujas sugestões sejam usadas no processo de 
mudança. 
• Projetar um mecanismo que forneça feedback contínuo dos colaboradores durante todo o 
esforço de mudança. As pessoas envolvidas são um barômetro efetivo do que está funcionando 
bem e do que não está. Peça a elas que sugiram melhorias (Wynn, 2008). 
 
Embora essas ideias sejam todas valiosas e devam fazer parte do repertório do líder de saúde pública 
competente, é preciso lembrar que, se há um ou dois membros insatisfeitos e descontentes na equipe, 
não se deve admitir que ele(s) descarrile(m) um plano estratégico ou um objetivo depois que esse plano 
tiver sido cuidadosamente aprovado com os principais grupos interessados. Nesses casos, você deve 
certamente ouvir as objeções dos opositores, mas depois que isso for feito e a decisão de seguir em 
frente tiver sido tomada, você não deve permitir que essas pessoas se apropriem de seus esforços. 
Nesse caso, pode ser necessário solicitar uma transferência para outra parte da organização ou, na pior 
das hipóteses, iniciar o processo de rescisão de contrato. Sua obrigação fiduciária é com a organização 
e com seus clientes. 
 
CONCLUSÃO 
O planejamento estratégico e as atividades que o acompanham são de total responsabilidade de todos 
os líderes de saúde pública. A capacidade de avaliar com cuidado o ambiente organizacional externo e 
interno; determinar a capacidade e os recursos da organização; elaborar uma missão, visão e valores 
viáveis; desenvolver alternativas estratégicas; e gerenciar a mudança organizacional juntamente com a 
resistência à mudança é algo que fará uma profunda diferença para a organização de saúde pública e 
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para a comunidade atendida. O planejamento estratégico não é algo reservado a empresas com fins 
lucrativos. Ao contrário, esta é uma habilidade fundamental em todas as organizações se elas esperarem 
manter sua relevância, particularmente em um ambiente com recursos reduzidos e demandas 
conflitantes. 
 
As organizações de saúde pública têm um histórico longo e diferenciado de fornecimento de programas 
e serviços a indivíduos e comunidades que dependem totalmente da capacidade da organização para 
atender continuamente às necessidades desses grupos. O valor do serviço é fundamental para todas as 
organizações de saúde pública. Simplesmente desejar atender às necessidades da comunidade não é 
suficiente. Os líderes de saúde pública têm que equilibrar as demandas de vários grupos interessados — 
sendo que todos eles exigem que suas necessidades sejam atendidas primeiro — independentemente 
da falta de tempo, força de trabalho ou outros recursos. Um processo cuidadoso e calculado de 
planejamento estratégico permite que o líder sensato de saúde pública explore continuamente o 
ambiente em busca de oportunidades, avalie e priorize programas e atividades atuais, e esteja em uma 
posição para ajudar sua organização a atender e superar as expectativas dos membros da equipe e da 
comunidade. 
 
Como o Gato disse à Alice: para quem não sabe para onde vai, qualquer caminho serve. Infelizmente, 
muitas organizaçõesde saúde pública têm operado sob a perspectiva de que o planejamento é uma 
perda de tempo e energia. As atividades de tais organizações foram fortemente ditadas por aqueles que 
forneceram a verba e essas organizações se orgulham de fazer cada vez mais com cada vez menos. 
Esse ditado, embora nobre, não pode ser mantido. Os líderes realmente eficazes são aqueles que 
reconhecem que devem priorizar, fazer aquilo que for mais importante para a comunidade e terminar ou 
não executar as atividades que possam ser feitas em qualquer outro lugar ou que tenham um benefício 
mínimo. Essas são as marcas da verdadeira liderança 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Burke, R. E. & Friedman, L. H. (2011). Essentials of management and leadership in public health. 
[Fundamentos em gestão e liderança na saúde pública.] Sudbury, Mass: Jones & Bartlett learning. 
	CAPÍTULO 4
	Planejamento estratégico e marketing para gestores da saúde pública
	Missão, visão e valores
	Missão
	Visão
	Valores
	Metas estratégicas
	Alternativas estratégicas
	Matriz SWOT
	Avaliação de programa
	Estratégia e cultura organizacional
	Gerenciamento de mudança
	CONCLUSÃO