ENDOMARKETING (69)

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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE SANTA CRUZ 
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS E CONTÁBEIS 
 
 
 
 
 
 
 
 
MARCOS MIRANDA SILVA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O ENDOMARKETING COMO REQUISITO POTENCIALIZADOR NO 
RELACIONAMENTO INTERNO: O CASO HOSPITAL DE OLHOS BEIRA RIO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ILHÉUS 
2008 
 1 
 
MARCOS MIRANDA SILVA 
 
 
 
 
 
 
 
 
O ENDOMARKETING COMO REQUISITO POTENCIALIZADOR NO 
RELACIONAMENTO INTERNO: O CASO HOSPITAL DE OLHOS BEIRA RIO 
 
 
 
 
Relatório de Estágio Supervisionado apresentado ao 
Colegiado de Administração, para obtenção do último 
crédito da Disciplina Estágio Supervisionado II. 
ORIENTADOR: Adriana dos Santos Reis Lemos 
ÁREAS DE CONCENTRAÇÃO: Marketing e Recursos Humanos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 ILHÉUS 
2008 
 2 
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE SANTA CRUZ - UESC 
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS E CONTÁBEIS 
COLEGIADO DE ADMINISTRAÇÃO 
RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO 
 
Este Relatório de Estágio Supervisionado elaborado pelo acadêmico Marcos 
Miranda Silva, foi por mim Adriana dos Santos Reis Lemos acompanhado como 
professor – MSc. Orientador, e por Rose Cordeiro, no papel de Administrador da 
organização, estando o mesmo em condições de ser apresentado ao Colegiado de 
Administração e posteriormente julgado pela Banca Examinadora. 
 
 
 
Professor Orientador 
 
Administrador da Organização 
 
 
Encaminhado em: ______/______/________ 
Este Relatório de Estágio Supervisionado foi apresentado mediante Banca 
Examinadora, que lhe atribuiu a nota _____ como último crédito, ao aluno (a) 
Marcos Miranda Silva na Disciplina Estágio Supervisionado II. 
BANCA EXAMINADORA 
Aprovado em: ______/______/________ 
 
 
 Professor Orientador 
 
 Membro da Banca 
 
 Membro da Banca 
 
 
 
 
 3 
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE SANTA CRUZ – UESC 
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS E CONTÁBEIS 
COLEGIADO DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO 
FOLHA DE IDENTIFICAÇÃO 
 
 
a. tipo de Estágio: Estágio Curricular 
b. título do estágio: O Endomarketing como potencializador do relacionamento 
interno 
c. palavras-chave: Endomarketing e relacionamento interno 
d. nome da estudante: Marcos Miranda Silva 
e. nome do orientador: Adriana dos Santos Reis Lemos 
f. nome do supervisor na empresa: Rose Cordeiro da Silva Barbosa 
g. local do estágio: 
o Hospital de Olhos Beira Rio 
o Setor: Administração 
o CNPJ: 96.792.254 / 0001-69 
o Fone: 73 2102-5444 
o Supervisor: Rose Cordeiro da Silva Barbosa 
o Endereço: Avenida Mário Padre, 269, Góes Calmon - Itabuna-Ba. 
h. duração prevista: março 2008 à dezembro 2008 
i. local e data: Itabuna/BA, 05 de Dezembro de 2008 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 4 
 
 
 
 
 
 
DEDICATÓRIA 
 
 
Dedico este trabalho a Deus, por ter me proporcionado essa oportunidade e a 
meus pais, minha vida, meus exemplos. Eles que me fizeram acreditar e 
batalhar por este sonho. E por toda confiança e apoio incondicional 
concedidos a mim. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 5 
 
AGRADECIMENTO 
 
 
- Primeiramente, a Deus pela sabedoria, força e coragem para que eu pudesse 
alcançar mais essa vitória e realização; 
- Aos meus pais, todo o meu agradecimento. Obrigado pela vida, incentivo e por não 
terem medido esforços para batalharem comigo por este sonho; 
- A Uesc por ter sido um lugar tão especial, sonhado e enriquecedor na minha vida 
pessoal e profissional; 
- A minha orientadora Adriana, pelo apoio imediato, direcionamento e contribuições 
na realização desse trabalho; 
- Ao Hospital de Olhos Beira Rio na pessoa de sua Adm. Rose Cordeiro, obrigado 
pelo espaço e disponibilidade para fazer parte desse trabalho; 
- A Edna Hora, amiga e parceira. Sempre disposta e prestativa, me dando apoio e 
força; 
- Aos meus colegas de equipe e parceiros Thales Messias, Carlos Magno, Murilo 
Barreto, Jamile Cunha, Ayalla Chaves, Amanda Soares, Caliana Alves e Graziele 
Barreto. Foi muito bom ter convivido com vocês, durante esse tempo tão especial em 
nossas vidas. Obrigado pelo carinho e momentos felizes; 
- Aos meus amigos, tão especiais, que fazem toda a diferença com suas presenças 
em minha vida e quando olho pra trás, sinto saudades. 
 
 
Com toda a minha gratidão agradeço imensamente a cada uma dessas pessoas 
pela presença tão especial em minha vida e por suas contribuições na realização 
desse trabalho. 
 
 
 
 
 6 
 
O ENDOMARKETING COMO REQUISITO POTENCIALIZADOR NO 
RELACIONAMENTO INTERNO: O CASO HOSPITAL DE OLHOS BEIRA RIO 
 
 
 
RESUMO 
 
 
Este trabalho teve como principal objetivo analisar a ferramenta endomarketing 
como potencializadora da relação de confiança entre a empresa e seus funcionários. 
A partir da junção e investimento em técnicas de Recursos Humanos, com ações de 
marketing direcionadas para o público interno. Por meio da percepção de todos os 
funcionários da empresa, pôde-se constatar sua opinião a cerca das ações de 
endomarketing utilizadas pela empresa estudada, bem como a sua contribuição na 
performance organizacional. Os dados obtidos com esse estudo foram coletados 
através de questionários baseados nas atividades de endomarketing apresentadas 
no decorrer do levantamento teórico feito. Utilizaram-se ainda dados secundários 
aliados ao método dedutivo, permitindo-se chegar a conclusões sobre o fato 
pesquisado em questão. Os dados evidenciaram que os funcionários, de uma forma 
geral, estão satisfeitos com as ações de endomarketing desenvolvidas pela 
empresa, percebem a preocupação dos gestores junto ao seu bem-estar, entretanto 
demonstraram indiferença e discordância em alguns pontos questionados. 
 
 
 
 
Palavras-Chave: Endomarketing, Relacionamento, Funcionário e Performance 
Organizacional. 
 
vi 
 7 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1: Organograma do Hospital de Olhos Beira Rio ..................................... 17 
 
 
Figura 2: Os elos da Cadeia Serviço-Lucro ........................................................ 33 
 
 
Figura 3: Freqüência de treinamentos ocorridos na empresa e seu impacto na 
melhoria de trabalho do funcionário .................................................................... 42 
 
 
Figura 4: Satisfação dos funcionários da Política Salarial trabalhada na 
empresa .............................................................................................................. 43 
 
 
Figura 5: Satisfação dos funcionários com relação aos benefícios 
proporcionados pela empresa ............................................................................. 44 
 
 
Figura 6: Satisfação dos funcionários em relação ao reconhecimento do seu 
desempenho no ambiente de trabalho ................................................................ 45 
 
 
Figura 7: Percepção dos funcionários sobre o interesse dos gestores com 
relação ao bem estar desses .............................................................................. 46 
 
 
Figura 8: Satisfação dos funcionários quanto à existência de retorno do líder 
com relação ao desempenho funcional de sua equipe ....................................... 47 
 
 
Figura 9: Percepção do funcionário quanto aos incentivos oferecidos pela 
empresa no sentido de atender as necessidades do cliente ..............................48 
 
 
Figura 10: Percepção dos funcionários sobre oportunidades de crescimento na 
empresa .............................................................................................................. 49 
 
 
Figura 11: Avaliação da relevância das contribuições do funcionário na 
melhoria do trabalho ............................................................................................ 50 
 
 
Figura 12: Avaliação da eficiência dos canais de comunicação interna no fluxo 
de informações entre os setores ......................................................................... 51 
 
 
Figura 13: Percepção dos funcionários sobre a clareza e agilidade nas 
informações dentro da empresa .......................................................................... 52 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 14: Conhecimento dos funcionários sobre os novos serviços que a 
empresa lança ao mercado ................................................................................. 53 
 
 
Figura 15: Percepção dos funcionários sobre o nível de incentivo ao 
conhecimento sobre as pretensões estratégicas da empresa ............................ 54 
 
 
Figura 16: Percepção dos funcionários sobre a comunicação interna ser um 
ponto forte da empresa ....................................................................................... 55 
vii 
 8 
 
 
Figura 17: Percepção dos funcionários sobre a resolução de problemas entre 
funcionário versus paciente ................................................................................. 56 
 
 
Figura 18: Percepção dos funcionários sobre a solução de problemas entre 
funcionários ......................................................................................................... 57 
 
 
Figura 19: Percepção do funcionário sobre o reconhecimento do seu trabalho 
como instrumento comercial para a promoção da empresa ............................... 58 
 
 
Figura 20: Percepção dos funcionários quanto a eficiência dos sistemas de 
informações da empresa ..................................................................................... 59 
 
 
Figura 21: Percepção dos funcionários quanto a utilização de ferramentas 
empregadas pela empresa para ouvir ao cliente ................................................ 60 
 
 
Figura 22: Percepção do funcionário quanto a facilidade de relacionamento 
entre o líder e a equipe ...................................................................................... 61 
 
 
Figura 23 - Vista Panorâmica do Hospital de Olhos Beira Rio ............................ 68 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
viii 
 9 
SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 11 
1.1 Problema ................................................................................................................. 13 
1.2 Objetivos.................................................................................................................. 14 
1.2.1 Geral..................................................................................................................... 14 
1.2.2 Específicos ........................................................................................................... 14 
1.3 Contextualização da pesquisa ................................................................................ 14 
1.4 Histórico da organização ......................................................................................... 15 
1.5 Aspectos organizacionais do Hospital de Olhos Beira Rio ...................................... 16 
1.5.1 Política de Qualidade............................................................................................ 16 
1.5.2 Visão..................................................................................................................... 17 
1.5.3 Missão .................................................................................................................. 17 
1.5.4 Organograma........................................................................................................ 17 
1.6. Justificativa ............................................................................................................. 18 
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................................ 20 
2.1 Origem e conceituação do termo Endomarketing.................................................... 20 
2.2 A Importância da Gestão do Marketing Interno ....................................................... 22 
2.3 Os Objetivos gerais do endomarketing e suas implicações para a empresa........... 23 
2.4 As atividades de Endomarketing na organização.................................................... 24 
2.5 A Gestão Estratégica Organizacional ...................................................................... 29 
2.6 O Marketing e os relacionamentos internos e externos........................................... 32 
2.7 Estratégia operacional e sistema de entrega de serviço ......................................... 33 
2.8 A relação entre o RH e o Marketing – Conhecer para satisfazer............................. 34 
3. METODOLOGIA........................................................................................................ 36 
3.1 Coleta de dados....................................................................................................... 36 
ix 
 10
3.2 Método de pesquisa ................................................................................................ 37 
3.3 Universo e amostra.................................................................................................. 38 
3.4 Plano de análise de dados ...................................................................................... 38 
4. DISCUSSÃO DE RESULTADOS.............................................................................. 39 
4.1 Percepção dos colaboradores sobre as práticas de endomarketing da empresa. .. 42 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 62 
REFERÊNCIAS............................................................................................................. 65 
ANEXO A ...................................................................................................................... 67 
APÊNDICE A ................................................................................................................ 68 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
x 
 11
 
 
 
 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
 Desde o princípio das civilizações o homem sentia a necessidade de se 
relacionar uns com os outros. Essa busca surgiu por fatores afetivos, sociais, 
comerciais e por sobrevivência, afinal, ninguém consegue viver isoladamente. A 
evolução humana em consonância com as transformações mundiais acentuou a 
necessidade do ser humano em estar socialmente integrado. 
Nesse contexto, verificou-se que a necessidade de associação inerente ao 
ser humano e a busca por um contato mais intenso e longínquo tornou-se 
fundamental para a satisfação da necessidade humana. Nesse aspecto, as 
empresas, como parte da sociedade organizacional, também compreenderam que 
os relacionamentos interpessoais são diretamente responsáveis pelo sucesso, 
posicionamento e nível de competitividade das organizações. 
As novas tendências mercadológicas apontam e defendem que o 
relacionamento é a nova orientação do marketing. Essa perspectiva tem como 
retaguarda ummarketing integrado entre o tripé funcionário-produto-cliente. 
Tal perspectiva é amparada, tendo em vista o nível de exigência do 
consumidor, à similaridade entre bens e serviços prestados e o desenvolvimento do 
mercado. O foco nos relacionamentos dentro e fora das organizacionais é fator 
fundamental na construção de uma vantagem competitiva para as empresas que 
percebem essas mudanças. 
Partindo dessa premissa, observam-se fortes correlações entre as atitudes 
dos funcionários e as percepções da qualidade do serviço entre os clientes da 
mesma organização. A idéia é enxergar a empresa como um organismo vivo que 
possui vontades, desejos e anseios que vão além de conglomerados materiais e 
tecnológicos, além de reagir às intervenções humanas. 
 Baseado nessa realidade busca-se apresentar o Endomarketing como sendo 
fator potencializador na construção do relacionamento com o cliente. Entende-se 
como Endomarketing um conjunto de ações de marketing para o público interno, ou 
seja, funcionários das empresas. Esse marketing intracorporativo é uma somatória 
 12
de esforços e ações pré-calculadas e planejadas a fim de provocar mudanças, atrair 
e manter interesses e relacionamentos no âmbito interno da empresa com reflexo 
direto na imagem externa e no relacionamento com o cliente. 
 O principal foco do endomarketing é tornar transparente ao cliente interno os 
interesses da organização de forma a harmonizar o objetivo do funcionário com os 
objetivos globais da empresa. Essa visão holística do endomarketing demonstra que 
os relacionamentos internos na organização e seus grupos de funcionários devem 
funcionar eficazmente. Dessa forma, a empresa terá maior êxito em atingir suas 
metas e manter relacionamentos de sucesso com seus clientes. 
 Nesse contexto, insere-se o Hospital de Olhos Beira Rio, uma empresa 
prestadora de serviços médicos oftalmológicos, localizada na cidade de Itabuna. 
Essa organização serviu de laboratório para o levantamento de dados e análise 
acerca dos objetivos propostos nesta pesquisa, bem como, a identificação de um 
diagnóstico empresarial sobre a importância e a necessidade das práticas do 
endomarketing e sua contribuição em potencial para manter saudáveis 
relacionamentos interpessoais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 13
1.1 Problema 
 
 Em meio a novos modelos organizacionais, similaridade entre bens e serviços 
prestados e aumento do nível de exigência de um consumidor cada vez mais 
informado e seletivo, o recurso humano nunca foi tão importante para as 
organizações. As pessoas são vistas como fatores estratégicos e fundamentais para 
que as organizações alcancem seus objetivos. 
 Nas organizações as pessoas mantêm contatos entre si, surge daí os 
relacionamentos. É fato que os relacionamentos são determinantes no sucesso 
empresarial de toda e qualquer organização. As empresas buscam a satisfação de 
seus clientes externos por meio da troca de bens e serviços pelo alcance de seus 
objetivos. Para que ambas tenham seus interesses alcançados, uma parte 
imprescindível para a concretização dessas realizações é o funcionário da empresa. 
E atualmente, surge uma preocupação com esses clientes internos, com relação a 
sua satisfação dentro da empresa. 
O funcionário é o agente principal na construção do relacionamento da 
empresa com o cliente, e, para conseguir essa confiança, as empresas precisam 
entender que investir em seus funcionários é fator chave para desenvolver 
relacionamentos e obter a lealdade do cliente. 
O endomarketing parte no conceito de que os funcionários são o primeiro 
mercado, interno, para a organização. Se bens e serviços, comunicação planejada 
de marketing, novas tecnologias, sistemas operacionais eficientes como o foco no 
cliente não puderem ser promovidos entre o grupo-alvo interno, tampouco se pode 
esperar êxito na condução dessas estratégias voltadas para o marketing externo. O 
marketing interno é, nesse sentido, pré-requisito para o sucesso do marketing 
externo. 
Baseado na sua importância para a organização e com base nos argumentos 
apresentados, este trabalho pretende responder à seguinte problemática: O 
endomarketing contribui para o sucesso organizacional através de uma visão 
potencial dos relacionamentos internos na empresa? Qual a percepção dos 
colaboradores sobre as ações de endomarketing utilizadas pela empresa Hospital de 
Olhos Beira Rio? 
 
 14
1.2 Objetivos 
 
1.2.1 Geral 
 
 - Analisar a ferramenta endomarketing como potencializadora da relação de 
confiança entre a empresa e seus funcionários. 
 
1.2.2 Específicos 
 
- Identificar as ferramentas do endomarketing utilizadas pelo Hospital de 
Olhos Beira Rio; 
 - Descrever a percepção dos colaboradores internos em relação às práticas 
de endomarketing da empresa; 
 - Discutir a correlação entre o endomarketing e performance organizacional. 
 
 
1.3 Contextualização da pesquisa 
 
 No Brasil, segundo dados da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS, 
2008), aproximadamente 75% da população é obrigada a recorrer ao Sistema Único 
de Saúde (SUS) – criado com a Constituição Federativa de 1988 para promover 
acesso universal à saúde, e os outros 25% do restante da população brasileira 
possuem algum tipo de assistência médica privada, segundo o (CNES, 2008). 
 A realidade na cidade de Itabuna não é diferente do restante do país. Em 
Itabuna a saúde pública passa por mudanças e atravessa dificuldades, ao passo que 
a saúde privada vem se consolidando no mercado de modo a fazer da cidade pólo 
de referência na prestação de serviços de qualidade na área de saúde no estado da 
Bahia. 
 Essa firmação no comportamento da saúde privada na cidade de Itabuna é o 
reflexo de uma demanda populacional de aproximadamente 3.500.000 (três milhões 
e quinhentas mil pessoas) dos 124 (cento e vinte e quatro) municípios regionais que 
dependem desses serviços, conforme dados apontados pelo (CNES, 2008). 
 Porém, os estabelecimentos de saúde privativa localizados na cidade de 
Itabuna e região ainda não oferecem serviços de especialização em administração 
 15
hospitalar, o que dificulta e retarda essa evolução técnica e de capacitação 
continuada de administradores especializados no setor de saúde em Itabuna. 
 Essa realidade sobre deficiências na prática de gestão hospitalar proporciona 
uma oportunidade de inserção da filosofia do endomarketing como fator 
indispensável na administração hospitalar visando uma eficácia mais abrangente no 
alcance dos resultados desejados. 
Dessa forma, pretendeu-se, por meio desse estudo de caso, analisar o 
gerenciamento do endomarketing efetivado por uma organização privada que é 
referência regional numa das principais especialidades médicas, e apresentar, a 
partir do ponto de vista dos principais agentes e implementadores dessa nova 
premissa empresarial, os impactos e a importância da utilização dessa filosofia de 
gestão para as empresas. 
 
1.4 Histórico da organização 
 
Em janeiro de 1996 inaugurava em Itabuna – Cidade do Sul da Bahia, a 
Clínica de Olhos de Itabuna, hoje HOSPITAL DE OLHOS BEIRA RIO (Figura 01, 
anexo A), idealizado por quatro oftalmologistas que possuíam consultórios 
independentes na cidade há mais de 15 anos. 
Esses oftalmologistas resolveram concentrar esforços mais experiências e 
entregaram à comunidade um hospital moderno e confortável com o objetivo 
principal de oferecer a seus clientes serviços de assistência médico-hospitalar em 
Oftalmologia Clínica e Cirúrgica, apoiados em avançadas tecnologias de hospital 
dia. 
No Ano de 2002 o Hospital de Olhos Beira Rio recebeu oTroféu do Prêmio 
Realce, promovido pelo SEBRAE/PQB para as pequenas e médias empresas que 
se destacaram no gerenciamento dos seus processos, utilizando o modelo de 
gestão pela qualidade. Este prêmio vem reconhecer a forte intenção da diretoria do 
HOBR em gerenciar os processos focando-os no seu cliente. 
A continuidade da profissionalização do modelo de gerenciamento pelo HOBR 
está sendo demonstrada com a obtenção da certificação ISO 9000:2001, modelo 
internacional de gestão da qualidade, conquistada em 08 de julho de 2004. 
 16
Consta no Planejamento Estratégico da empresa em estudo a prática de 
ações de Endomarketing e a própria missão do Hospital de Olhos Beira Rio faz 
alusão e tem a conscientização da importância do funcionário no alcance de seus 
resultados. A missão da empresa é: Prestar assistência preventiva e curativa, 
priorizando a relação médico-cliente-colaborador, buscando a excelência dos 
resultados. 
 No entanto, a organização está ciente de que é preciso haver uma 
sistematização dessas ações pretendidas, para que sejam desenvolvidas e 
aplicadas de forma holística, tornando-as constantes e melhor aplicáveis no contexto 
organizacional. 
 
1.5 Aspectos organizacionais do Hospital de Olhos Beira Rio 
 
Para melhor entendimento das políticas da empresa em estudo, faz-se 
necessário conhecer importantes aspectos organizacionais institucionalizados pela 
cúpula organizacional e transmitidos aos parceiros, colaboradores e comunidade 
local. 
 
1.5.1 Política de Qualidade 
 
Prestar assistência oftalmológica preventiva e curativa, priorizando a relação 
médico/cliente/colaborador, contando com fornecedores qualificados, respeitando o 
meio ambiente, contribuindo com o desenvolvimento da comunidade, 
comprometendo-se com a melhoria contínua da eficácia do sistema de qualidade, 
gerando a excelência dos resultados. 
 
 17
1.5.2 Visão 
 
Ser o melhor hospital particular de serviços oftalmológicos do estado da 
Bahia. 
 
1.5.3 Missão 
 
Prestar assistência preventiva e curativa, priorizando a relação médico-
cliente-colaborador, buscando a excelência dos resultados. 
 
1.5.4 Organograma 
 
 A figura 1 apresenta a representação da estrutura organizacional e corrobora 
a visão holística pretendida pela organização. 
 
Figura 1: Organograma do Hospital de Olhos Beira Rio 
Fonte: Documentos internos da empresa, 2005. 
 18
1.6 Justificativa 
 
 Este trabalho científico é uma realização que visa atender alguns aspectos 
pessoais, acadêmicos e práticos. O primeiro refere-se a uma abordagem vista na 
Universidade que despertou curiosidade em desenvolver um trabalho que 
possibilitasse um entendimento mais profundo do assunto Endomarketing. Aliado a 
esse fator surge a idéia de trabalhar em uma organização que tem interesse em 
implementar e desenvolver os benefícios proporcionados pelo endomarketing às 
empresas. 
 O referido estudo de caso contribui academicamente, pois agrega e multiplica 
conhecimento adquirido e gerado à Universidade e a seus professores e alunos, 
fomentando a prática de trabalhos e estudos desse cunho. Dessa forma, cumpre-se 
o papel de desenvolvimento de trabalhos que busquem aprofundamento e promova 
a gestão do conhecimento, papel essencial das Instituições de Ensino Superior. 
E, finalmente, é objetivo desse estudo tornar acessível à transformação de 
teorias acadêmicas em ações práticas, tendo em vista que a profissão de 
administrador é fundamentalmente baseada na operacionalização de técnicas e 
ferramentas. É relevante também buscar agregar conhecimento e contribuir com 
novas idéias às organizações, fazendo com que elas entendam e valorizem tanto 
seus clientes externos, mas, principalmente, os responsáveis diretos por manter 
seus clientes em contato com suas empresas, seus funcionários. 
Com o mercado crescentemente competitivo, a qualidade e os preços dos 
produtos e serviços já não são fatores capazes de diferenciar uma empresa de 
outra. Nestes aspectos (qualidade e preço), as empresas podem copiar uma das 
outras, com relativa facilidade. A diferença entre as organizações está justamente na 
capacidade da empresa se relacionar com seus clientes. E para um relacionamento 
saudável as organizações já percebem que o público interno é quem tem a 
capacidade de surpreender e atrair seus clientes, já que é do funcionário que deve 
partir a iniciativa pela construção de um relacionamento. 
Partindo desse pressuposto propõem-se discutir o endomarketing. Um estudo 
que vem sendo desenvolvido e aprimorado baseado em uma filosofia de 
gerenciamento do funcionário como um cliente. Existem hoje, empresas destinadas 
a aplicar técnicas de endomarketing em organizações de forma a conscientizar e 
 19
demonstrar para seus gestores a importância de valorizar e investir na capacitação e 
desenvolvimento de funcionários de forma orientada ao serviço e ao cliente. 
Os recursos humanos são um patrimônio importante e estratégico de 
qualquer empresa. Sendo assim, o endomarketing deve ser encarado como uma 
importante estratégia gerencial visto a importância e poder concentrados nas mãos 
do funcionário para com a representatividade e imagem externa da empresa. 
 A discussão acerca dessas práticas do endomarketing deve contemplar a 
organização como um todo. Todos os grupos funcionais, assim como todos os 
escalões precisam estar considerados em seu escopo e serem praticantes de suas 
premissas, necessidades de mudanças, ações e resultados. 
Com base nas constatações supracitadas, o estudo das práticas do 
endomarketing torna-se essencial e relevante para as organizações que, diante de 
um ambiente altamente mutável e competitivo, desejam compreender melhor seus 
clientes e encantá-los. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 20
 
 
 
 
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
2.1 Origem e conceituação do termo Endomarketing 
 
 Segundo Kotler (2002), foram os japoneses que por meio modelo de 
administração participativa, proposto pelos mesmos, iniciaram as primeiras práticas 
e começaram a utilizar técnicas e procedimentos dentro daquilo que chamou de 
“marketing interno das organizações”. A partir de então todo o mundo começa a 
implantar programas com os fins do marketing interno. 
No entanto, o termo endomarketing só foi introduzido no Brasil em meados da 
década de 1970, firmando-se efetivamente durante a década de 1990. Mais 
precisamente em 1995 que o termo passou a ser debatido e discutido como pilar 
estratégico, a partir de Saul Faingaus Bekin, consultor empresarial e autor do termo, 
registrado no INPI (Instituto Nacional da Propriedade Industrial), e hoje essa 
terminação é aceita e praticada como sinônimo de marketing interno (GRONROOS, 
2003). 
O Endomarketing então, parte da prerrogativa de que o funcionário é o 
primeiro mercado, interno, para as organizações. O marketing interno é pré-requisito 
para o êxito do marketing externo. Partindo desse raciocínio Gronroos, (2003), 
define três aspectos, que eficazmente, tratam do gerenciamento do endomarketing 
nas organizações: 
1. Os funcionários são uns primeiros mercados para as ofertas da 
empresa, bem como para seus programas de marketing externo; 
2. Uma abordagem ativa, coordenada e focada em metas para todos os 
esforços orientados para funcionários que combinem esses esforços e processos 
internos com a eficiência externa da empresa, isto é, no desempenho do marketing 
em relacionamentos com clientes e; 
 21
3. Uma ênfase sobre a necessidade de considerar pessoas, funções e 
departamentos internos à empresa como clientes internos paraos quais devem ser 
prestados serviços orientados para o cliente da mesma maneira que são prestados 
para os clientes externos. 
De fato essa abordagem apresentada por Gronroos, (2003) torna mais 
explícita a necessidade de os clientes internos conhecerem melhor a empresa a qual 
presta serviços, sua história, gestão, produtos e serviços, metas, objetivos e 
resultados. Para que juntos a ela possa construir suas estratégias de forma a 
convergir os objetivos individuais dos funcionários e os objetivos organizacionais. 
 Na análise etimológica da palavra, a origem do termo “endo” provém do 
grego e quer dizer “ação interior ou movimento para dentro”, assim sendo, o 
endomarketing é, portanto, marketing para dentro. Dito de outra forma é a utilização 
de práticas gerenciais de marketing, porém dirigidas ao público interno das 
organizações (BEKIN, 1997). 
 Essa terminação comumente tem sido utilizada para se discutir e demonstrar 
a importância do funcionário para a empresa e o quanto ele responsável no 
relacionamento com o cliente. No entanto, anteriormente o termo praticado era o de 
marketing interno para designar esse conjunto de ações e práticas gerenciais 
voltadas para dentro da empresa. Hoje, ambos os termos são sinônimos. 
 
 
Endomarketing é toda e qualquer ação de marketing para o público 
interno, o funcionário da empresa e organizações. É um processo cujo foco 
é sintonizar, para implementar e operacionalizar, a estrutura de marketing 
da empresa ou organização que visa ação para o mercado(BEKIN, 1995, p. 
11). 
 
 
 
Passeando pelos conceitos do marketing interno, Brum define-o como: “dar 
ao funcionário educação, carinho e atenção, tornando-o bem preparado e bem 
informado para que possa tornar-se também uma pessoa criativa e feliz, capaz de 
surpreender, encantar e entusiasmar o cliente” (BRUM 2000, p. 27). 
 Os conceitos para o endomarketing, essencialmente, estão focados na idéia 
de preparar e conscientizar a empresa e seus funcionários, de que, o último tem 
 22
papel fundamental e contribuem diretamente para manutenção de um bom 
relacionamento entre empresa-cliente. 
 
2.2 A Importância da Gestão do Marketing Interno 
 
 A Gestão do Marketing Interno nas organizações é importante visto que, trata-
se de uma necessidade imediata das empresas que desejam conquistar novos 
mercados e desenvolver-se, estarem dispostas e aptas para acompanhar as 
transformações sócio-organizacionais na velocidade e intensidade em que elas 
ocorrem. (COBRA, 1997). Essa habilidade de mutação manterá a competitividade 
entre as organizações e poderá garantir a sobrevivência de quem está atento a 
essas variações mercadológicas. 
Dentre essas variações uma nova tendência de endomarketing vem sendo 
debatida, como sendo, um processo que visa integrar o funcionário como o recurso 
estratégico de maior relevância no planejamento da organização, uma vez que, é ele 
quem vai criar e desenvolver, operacionalizar e controlar as diretrizes estabelecidas 
(BRUM, 2000). 
Essa inserção entre os funcionários e a empresa (diretrizes) deve ser uma 
espécie de parceria ganha – ganha, onde ambas as partes sejam beneficiadas com 
ações e atitudes umas das outras. No caso do endomarketing, as pessoas sentem-
se motivadas ao saber que estão vinculadas a uma organização que lhes possibilite 
um clima agradável de trabalho, salário aceitável, oportunidades constantes, 
ambiente de incentivos, o acesso a informações que facilitem o desempenho de 
suas atividades e liberdade de expressão para construir junto com ela (BRUM, 
2003). 
Essa comunicação deve ser simples e clara: a linguagem utilizada num 
programa de endomarketing tem o compromisso da construção de um significado 
para as certezas e expectativas da empresa na cabeça e no coração das pessoas 
envolvidas (OSORIO, 1980). 
Dessa forma, a empresa terá maiores chances de possuir em seus 
funcionários pessoas mais comprometidas em manter e buscar o mais alto 
rendimento no desempenho de suas atividades. 
 23
 
2.3 Os Objetivos gerais do endomarketing e suas implicações para a empresa 
 
 Os objetivos do endomarketing na empresa são solidificados a partir de 
relacionamentos internos consistentes que tenham a confiança como laço para 
equilibrar esses relacionamentos, seja entre os funcionários, gerência e com a 
organização. 
 
 
 Segundo Gronroos (2003, p. 411): 
 
 ... criar, manter e promover relacionamentos internos entre as 
pessoas da organização, independente de sua posição como profissionais 
de contato com o cliente, pessoal de suporte, chefes de equipe, 
supervisores ou gerentes, de modo que eles primeiro sintam-se motivados a 
prestar serviços para clientes internos bem como para clientes externos de 
uma maneira orientada para o cliente e com mentalidade de serviço, e, 
segundo, tenham as habilidades e conhecimentos requeridos, bem como o 
suporte necessário de gerentes e supervisores, prestadores internos de 
serviço, sistemas e tecnologia, para poder desempenhar seus serviços de 
tal maneira. 
 
 
 Para atingir a eficácia do objetivo proposto por Gronroos (2003), uma série de 
ações deve ser desenvolvida, como por exemplo: uma seleção de pessoal criteriosa 
a fim de atrair e reter bons funcionários, manter um nível de motivação satisfatório 
entre os colaboradores, criar relacionamentos positivos entre as pessoas na 
organização, garantir que o modelo de gestão adotado seja compreendido e 
incentivador por todos na empresa e por fim, promover e fomentar a comunicação 
entre toda a cadeia produtiva. 
 Nessa concepção, a empresa terá funcionários realizados e clientes 
satisfeitos. De acordo com Brum (2003, p.68), “quanto melhor funcionar o 
endomarketing, mais atraente será a empresa, como empregadora aos olhos dos 
empregados.” Em consonância ao supracitado, uma empresa que se preocupa e 
desenvolve ações de endomarketing, fará com que seus funcionários tenham 
orgulho de dizer a parentes e amigos que trabalha nela. Uma excelente estratégica 
para promover e manter uma boa imagem institucional. 
 
 
 24
2.4 As atividades de Endomarketing na organização 
 
 Conforme aborda Osório (1980), para realizar ações e utilizar ferramentas que 
busquem alcançar o que se pretende o endomarketing deve primar por desenvolver 
talentos, e, prioritariamente, atrair bons profissionais. Ao atrair bons recursos 
humanos e gerenciar seu desempenho, visando à conquista e fidelização de 
clientes, o endomarketing alcança objetivos fundamentais. 
 Muitas atividades podem ser características de um Programa de 
Endomarketing, desde que tenham como ferramenta principal o desenvolvimento de 
relacionamentos entre as pessoas na empresa e que seja direcionado ao cliente. 
 De acordo com Gronroos (2003), existem algumas atividades típicas de 
endomarketing. 
 
1. Treinamento: É imprescindível treinar o corpo de funcionários, dando-
lhes informações acerca de objetivos, pretensões e estratégias por parte da 
empresa. É preciso estender a gestão da empresa para todos que trabalham nela, 
de forma a convergir cada ganho individual a resultados consideráveis e 
estimulantes. Desenvolver uma visão holística, promover e aprimorar capacidades 
de comunicações entre os funcionários e orientar as atitudes para atender os 
anseios e desejos do cliente. 
O treinamento deve ser um processo contínuo na organização. Deve ser 
planejado, direcionado de forma sistematizada e que agrege melhorias de curto, 
médio e longo prazos para a empresa como um todo. 
De acordo com Lovelock (2006, p.272), “treinamento deve resultar não apenas 
em ficar mais esperto, mas sim numa mudança de comportamento e aprimoramento 
na tomadade decisão”. 
Muitos vêem ainda hoje a ocorrência de treinamentos como despesas para a 
empresa. No entanto, treinar um funcionário é desenvolver seu negócio, pois à 
medida que haja treinamento a responsabilidade de aprimoramento no ambiente de 
trabalho e mudança de atitude passa a ser distribuída, não somente torna-se papel 
da organização. 
 
2. Suporte da administração e diálogo interno: Mesmo diante de uma 
série de ações direcionadas aos funcionários, o suporte da administração, gerência 
 25
e supervisores é fundamental. Esses profissionais têm o papel de facilitadores e de 
liderança no desenvolvimento de ações de endomarketing. Diálogos informais, 
incentivos profissionais, envolvimento do funcionário no planejamento e na tomada 
de decisões, feedbacks constantes e um clima favorável e satisfatório de trabalho, 
são basilares para a obtenção dos resultados pretendidos, com relação ao 
gerenciamento do endomarketing. 
É de suma importância que a organização dialogue com seus funcionários, 
escute suas opiniões, propostas, dê e receba feedbacks. Afinal de contas é o 
funcionário que está diretamente lhe dando com o cliente, e ele mais do que 
ninguém conhece as reais necessidades e desejos do seu público. 
Existe uma série de recursos tecnológicos, principalmente, que facilitam e 
contribuem para que haja um diálogo eficaz e de mão dupla no cotidiano das 
empresas. No entanto, mesmo dispondo dos melhores e mais eficientes recursos, se 
não houver comprometimento entre as partes envolvidas os resultados pretendidos 
não serão alcançados. E cabe a empresa fomentar, dar exemplos e suporte sempre, 
valorizando a comunicação e dando oportunidades para que junto com o funcionário 
ela possa ser uma organização mais participativa, bem vista internamente, e 
conseqüentemente, fora também. 
 
3. Comunicação interna de massa e suporte da informação: A 
comunicação interna na empresa deve pertencer à filosofia adotada por ela. A 
multiplicação da informação é essencial para uma boa realização do trabalho. É 
interessante promover e utilizar ferramentas para fornecer essas informações e 
torná-las acessíveis a todos. Intranet, vídeos institucionais, reuniões setoriais, 
cartazes motivacionais, palestras, jornais internos são alguns recursos que podem 
ser usados no endomarketing e assim, estimular e desenvolver a comunicação e a 
transmissão da informação entre todos na empresa. 
 Para Brum (2005), é importante que a empresa se mostre aberta para ouvir 
seu funcionário, é necessário criar um ambiente transparente e de confiança. A 
opinião do público interno tem grande influência nas opiniões e perspectivas do 
público externo, do consumidor, em geral. Partindo desse princípio, as empresas 
cada vez mais têm investido no endomarketing, mesmo de forma inconsciente ou 
não sistematizada, como estratégia no gerenciamento de seus recursos humanos. 
 26
Logo, a Comunicação interna torna-se fundamentalmente importante, pois 
através desse canal estabelecido, a empresa transmite e compartilha 
responsabilidades com seus funcionários, de modo a fazer com que eles 
contribuam, através da troca de informações, com solução de problemas, melhor 
desenvolvimento do negócio, aprimoramento da qualidade no serviço prestado, 
todas essas contribuições oriundas de quem de fato estabelece o contato e 
relacionamento com o cliente, visando satisfazer suas necessidades e obter ganhos 
para a empresa. 
 
4. Gerenciamento de recursos humanos: Um endomarketing bem 
sucedido começa no recrutamento e na seleção de pessoal. Segundo Lovelock e 
Wirtz (2006, p.398) “não existe um funcionário perfeito, universal”, nota-se que o 
funcionário ideal é aquele que apresenta as especificações para o cargo, que tenha 
o perfil ideal para o que a organização precisa. Além da importância de recrutar, 
selecionar bem um indivíduo é importante que a empresa possua um programa 
estruturado de gerenciamento de recursos humanos. O empowerment, por exemplo, 
dar autoridade ao funcionário para que ele possa encontrar soluções para problemas 
do serviço e tomar decisões que respondam as necessidades dos clientes sem 
necessariamente ter a aprovação do supervisor, é favorável e serve de motivo para 
o bem estar do funcionário. 
Lovelock e Wirtz (2006) afirmam, ainda, que a capacitação deve ser constante 
na rotina da empresa. É dotar o funcionário de habilidades, ferramentas e recursos 
que necessita para utilizar seu próprio arbítrio com confiança e eficácia. A 
preocupação em desenvolver o funcionário vai beneficiá-lo e contribuir para que seu 
envolvimento com a empresa seja elevado e proporcione ganhos para ela. 
Descrições de cargos e salários, planejamento de carreiras, promoções, 
sistemas de bonificação e programas de incentivo, recompensar funcionários por 
bons serviços, além de outras ferramentas devem ser utilizadas para perseguir 
metas de endomarketing. Entretanto, essas ações devem ser desenvolvidas de 
forma sistematizada e incentivadora a fim de promover a satisfação e realização dos 
funcionários, em detrimento de um maior envolvimento com a organização. 
 
 27
5. Comunicação externa de massa: Para (Lovelock;Wirtz, 2006), 
ferramentas de comunicação de marketing externo são especialmente importantes 
em um ambiente de serviços que ajudam a criar imagens poderosas e um sentido de 
credibilidade, confiança e tranqüilidade. De uma forma ou de outra as comunicações 
externas são essenciais para o sucesso de uma empresa. 
 Esse tipo de ações são freqüentemente utilizadas por empresas para lançar 
novos produtos/serviços, melhorar sua imagem, etc.. No entanto, essa política 
publicitária na maioria das vezes não é apresenta à organização antes de ser 
lançada no mercado. É importante que o funcionário conheça as pretensões 
comerciais da organização. Esse tipo de ação gera o compromisso do funcionário 
com o cumprimento de promessas feitas em comunicações planejadas de marketing 
externo. 
 
6. Desenvolvimento de sistemas e o suporte tecnológico: Uma importante 
ferramenta que a gestão do endomarketing deve utilizar é o desenvolvimento de um 
banco de dados com informações de clientes. O suporte tecnológico deve ser 
eficientemente utilizado de forma a conectar informações a funcionários e a 
processos internos de maneira rápida e confiável. 
Para Rossini (2203), as empresas precisam dispor de sistemas de informações 
que facilitem o trabalho do funcionário. Administrar hoje exige uma gama muito mais 
abrangente e diversificada de que atividades do que no passado. A ênfase da 
gestão vem da necessidade de aperfeiçoar continuamente os processos de negócio. 
Na administração dá-se ênfase ao talento dos indivíduos e a capacidade do trabalho 
em equipe. É difícil no ritmo atual do ambiente de negócios, abrir um espaço para 
repensar a gestão. 
Ainda conforme Rossini (2003), a tecnologia é requisito vital e seus recursos 
devem estar disponíveis para serem utilizados pela empresa a fim de que ela 
concretize resultados estratégicos em tempo hábil e de forma competitiva, 
considerando sua cultura organizacional. 
 
7. Recuperação interna de serviço: Refere-se à preocupação da empresa 
em recuperar a auto-estima e a disposição de seu funcionário, após algum 
desconforto entre ele e outro colaborador ou cliente. O apoio da administração é 
essencial na gestão desse risco para a empresa. 
 28
No dia-a-dia de trabalho as pessoas lidam umas com as outras a todo o 
momento. São colegas de trabalho, líderes, fornecedores e clientes. Por trás desses 
relacionamentos existem personalidades e comportamentos diferentes. Sendo 
assim, é natural que choques e atritos ocorram por divergênciasde opinião, falhas 
no serviço, ou simplesmente incompatibilidade de personalidades. 
Esses desentendimentos ocorridos na empresa devem ter atenção especial da 
empresa, visto que esse tipo de desconforto pode causar prejuízos. A recuperação 
do serviço desempenha papel decisivo na obtenção ou restabelecimento da 
satisfação do cliente. Em todas as organizações existem coisas que afetam 
negativamente as relações com os clientes. 
O verdadeiro teste do compromisso de uma empresa com a satisfação e 
qualidade do serviço não reside nas propagandas e decoração de ambientes, mas 
no modo como ela reage quando as coisas saem errado com o cliente (LOVELOCK; 
WRIGHT, 2006). 
 
 
A recuperação efetiva de um serviço requer procedimentos meticulosos 
para a solução de problemas e trato com clientes desapontados. É crucial 
que haja estratégias dispostas a recuperação de atrito, porque até um 
problema isolado do serviço, pode destruir a confiança do cliente com a 
empresa. (Lovelock;Wirtz, 2006,p.322). 
 
 
 
Para Lovelock;Wirtz (2006) a recuperação do serviço deve ser proativa, ou 
seja, precisa ser iniciada imediatamente de preferência antes de o cliente reclamar. 
O pessoal de contato com o cliente deve estar preparado para identificar sinais de 
desconforto e insatisfação pelo cliente e perguntar a ele se existe alguma coisa de 
errado. E a partir dessa ação ele, se bem treinado, tomará responsabilidade da 
situação, exercendo ações que minimizem o problema sem maiores prejuízos ao 
relacionamento com o cliente. 
 
8. Pesquisa de mercado e segmentação: Pesquisas internas e externas 
devem ser constantemente aplicadas como forma de ouvir anseios e necessidades 
de seus públicos. 
Conforme (Gronroos, 2003, p.421), um processo de endomarketing pode ser 
resumido em três estágios: 
 29
1. Análise da natureza de uma estratégia de serviço e das atitudes entre 
funcionários e clientes; 
2. Fazer com que as pessoas entendam o conceito de consciência quanto 
ao cliente e um processo de marketing interativo; 
3. Conseguir e cultivar desempenho contínuo orientado para o cliente e 
orientado para o serviço. 
Sendo assim, o resultado dessas pesquisas irá fornecer informações valiosas 
que contribuirão para uma tomada de decisões sobre a percepção do que se deseja 
avaliar, bem como identificar como o segmento de mercado trabalhado pela 
empresa responde a suas demandas e questionamentos (LOVELOCK;WIRTZ, 
2006). 
 
2.5 A Gestão Estratégica Organizacional 
 
 
Segundo Gronroos (2000), a necessidade crescente de se aplicar marketing 
para os funcionários deve-se ao fator humano nos negócios. Com uma nova 
orientação do de serviços voltada para o cliente, não cabe mais, apenas, aos 
responsáveis pelo departamento de marketing desempenhar essa função. É dever 
de cada colaborador da empresa seja ele de qual área ou setor pertencer aplicar as 
ações de marketing dentro e fora da empresa. 
Cada vez mais, se volta atenção especial ao recurso humano no processo 
produtivo dentro das empresas. E para valorizá-lo e mantê-lo conivente com o 
gerenciamento do endomarketing o ideal é que o funcionário esteja sempre bem 
treinado, motivado, “de bem” com a empresa e orientado para satisfazer e manter 
relacionamentos rentáveis com o cliente. Diante dessa importância dada ao fator 
humano na organização, ele passa a ser visto como o mais estratégico recurso para 
que a empresa direcione suas ações e esforços a fim de obter os mais significativos 
resultados (GRONROOS, 2003). 
Ciente da importância das pessoas nas organizações faz-se necessário a 
criação de um ambiente de trabalho que promova a interação entre as pessoas de 
todos os níveis hierárquicos, a troca de informações, para que possa haver um 
 30
estímulo ao desenvolvimento da confiança no contato entre as pessoas e os setores. 
Isso certamente acarretará em benefícios para o incremento de negócios 
(LOVELOCK; WIRTZ, 2006). 
Para garantir a potencialidade na gestão do endomarketing da empresa o 
ponto fundamental é que esta seja vista como uma filosofia de gerenciamento, como 
define Gronroos (2003). A gestão do endomarketing deve estar inserida no 
planejamento estratégico da organização, ter o apoio da alta administração e estar 
incorporada à estrutura organizacional para que suas ações sejam realizadas de 
forma sistematizada e constante obtendo o apoio e suporte necessários para 
garantir sua eficácia. 
Com a realização de ações direcionadas como as supracitadas, o 
gerenciamento do endomarketing tende a ser conduzido eficientemente, desde a 
atrair e reter bons funcionários, bem como assegurar que estes estejam motivados e 
possuam instrumentos, informações e suporte adequados para possibilitar o 
cumprimento de suas atividades bem como estejam orientados para o 
relacionamento com o cliente. 
Conforme Bekin, (1997), sob essa nova abordagem holística do 
endomarketing, pretende-se desenvolver novas atitudes perante a gestão 
estratégica de pessoas, de forma a promover o marketing voltado para dentro da 
organização, intensificando e estimulando o relacionamento interno, sempre em prol 
do relacionamento com o cliente. 
 No estudo e gerenciamento de recursos humanos em uma organização, é 
sabido que ações isoladas buscando estimular os funcionários na empresa, não são 
características do processo de endomarketing. Para desenvolvê-lo é fundamental a 
inserção de ferramentas sistematizadas de marketing que promovam a realização do 
funcionário e dessa forma ele possa estar orientado a satisfazer as necessidades e 
desejos de seus clientes. 
Sendo assim, o endomarketing torna-se um processo estratégico que visa à 
competitividade por meio da integração de seu corpo funcional à estrutura da 
organização. O envolvimento deve ser total, desde a alta administração, passando 
pela gerência, pessoal de suporte e contato com o cliente. 
Bekin (2004) afirma que, um processo permanente de motivação do funcionário 
conferindo-lhe dignidade, responsabilidade e liberdade de iniciativa. Esse foco 
interno na motivação proposto acima deve ser reconhecido e aceito pela alta 
 31
administração. Isso vai gerar no funcionário uma percepção de que ele é importante 
para a empresa, é ouvido, e contribui para que ela possa desenvolver suas 
estratégias e alcançar seus objetivos. Logo, seu nível de comprometimento tende a 
elevar-se consideravelmente e os reflexos na produtividade serão notórios. 
Entretanto, o enfoque externo à prática de qualquer processo de 
endomarketing nunca deve ser esquecido. A melhoria do ambiente de trabalho e nas 
tarefas desempenhadas pelos funcionários é valida. Não obstante é o impacto de 
marketing externo causado pelos funcionários que é o foco definitivo do 
endomarketing. O objetivo final é melhorar a mentalidade de serviço e a consciência 
quanto ao cliente e assim, na análise final, as capacidades de marketing interativo e 
o desempenho de funcionários como profissionais também de marketing. 
Conseqüentemente, os focos interno e externo do endomarketing caminham de 
mãos dadas, conforme pressupõe Gronroos(2003). 
Na implementação de estratégias o endomarketing pode ser visto como um 
conjunto de ações utilizadas por uma empresa para vender a sua própria imagem a 
funcionários e familiares. É nas ações mais simples que o cliente interno encontra 
aquilo que procura: informação, reconhecimento e estímulo necessário para 
desempenhar um bom trabalho. 
Para Brum 1998, os propósitos do endomarketing são: substituir a fofoca, típica 
de conversas em corredores nas empresas pela informação direta e transparente; e, 
despertar a atenção dos funcionários para as metas organização. Logo, para atingiresses propósitos é necessário ter mente que a prática do endomarketing deve ser 
contínua e constantemente acompanhada pelos responsáveis por tal. 
 
 Segundo Brum (1998, p.85): 
 
 ... num clima favorável é possível gerar novas idéias, fomentando 
novas descobertas, estruturas e dimensões sociais. Os cenários de 
mudança são muitos e, por entender que o que quebra uma empresa não é 
propriamente a mudança, mas a incapacidade, das pessoas, em se 
adequar, a ela como muitos empresários estão preocupados em 
estabelecer um clima favorável, em que os funcionários os ajudem a fazer o 
que precisa ser feito para se adaptar e sobreviver. 
 
 
 
Isso se reflete na concepção que o funcionário necessita de educação, ser 
respeitado como pessoa, ter carinho e atenção para que possa sentir-se feliz, 
 32
motivado preparado e informado permanecendo capaz de surpreender, encantar e 
entusiasmar o cliente, como comenta Brum (2000). 
 
2.6 O Marketing e os relacionamentos internos e externos 
 
 
 Toda ação ou ferramenta de endomarketing é utilizada visando um retorno 
para a empresa que o faz. Respeitar, motivar e treinar funcionários é um meio 
encontrado para gerir pessoas que através de suas atividades irão estabelecer e 
manter contato com a principal razão de ser para as empresas, seu cliente. 
 Segundo Brum (1998), os mercadólogos de sucesso tipicamente estão 
orientados para o cliente. Assim sendo, as estratégias utilizadas pelas organizações 
quer sejam na qualidade de serviços prestados, nas ações publicitárias ou nas mais 
variadas ações, buscam incessantemente alcançar e satisfazer as necessidades e 
desejos de seus clientes. 
E para que essa eficácia seja obtida, é fundamental que os funcionários que 
mantém contato com os clientes, estejam aptos a desenvolver um relacionamento 
que gere benefícios para a organização. É para alcançar esses resultados que o 
gerenciamento do endomarketing deve ser visto pelas empresas. Um fator 
estratégico e potencial no relacionamento com o cliente. 
No mundo conectado de hoje qualquer área funcional pode interagir e manter 
contato com o cliente. Com isso Kotler (2000), considera que “sob a orientação de 
marketing, todos os departamentos precisam pensar no cliente e trabalhar em 
conjunto para satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes”. 
 Assim, a gestão de marketing externo aplicada nas empresas, muitas vezes, 
depende e está diretamente ligada à capacidade de mobilização das forças internas 
pelos seus empregados. Visto que eles são ferramentas essenciais para que as 
ações de marketing sejam contempladas e tomem o direcionamento almejado pela 
organização. 
 O Endomarketing é responsável por antecipar os objetivos do exomarketing 
como afirma Kotler (1994, p.104), o endomarketing deve preceder o marketing 
externo: “Não faz sentido promover serviço excelente antes que os funcionários da 
empresa estejam prontos para fornecê-los”. 
 
 33
2.7 Estratégia operacional e sistema de entrega de serviço 
 
Na concepção de Lovelock apud Reichheld (2006) existe um elo explícito de 
ligação entre satisfação dos clientes com o serviço, por um lado, e a satisfação dos 
funcionários com seus cargos, por outro. Na medida em que o funcionário dos 
serviços seja eficiente, goste do seu trabalho e se sinta bem tratados por seus 
empregadores, permanecerá fiel à empresa durante um período prolongado, em vez 
de ficar mudando constantemente de emprego. 
Funcionários competentes e fiéis tendem a ser mais produtivos do que novos 
colaboradores, a conhecer melhor seu cliente e a ser mais capacitado para prestar 
serviço de alta qualidade. Em suma, a fidelidade do funcionário pode contribuir para 
a fidelidade do cliente por uma série de vínculos que Heskett et al. Chama cadeia de 
lucro do serviço. Conforme mostra figura 2, existe um elo entre os conceitos dos 
recursos humanos e as técnicas e ferramentas do marketing (LOVELOCK; WRIGHT 
2006, p.151). 
 
 
 
 
Qualidade
do serviço 
interno
Satisfação 
do 
funcionário
Valor 
do serviço 
externo
Satisfação 
do cliente
Fidelidade 
do cliente
Retenção 
do 
funcionário
Produtividade 
do 
funcionário
Crescimento 
da receita
Lucratividade
Desenho do local de trabalho 
Desenho do cargo
Seleção e desenvolvimento dos 
funcionários
Reconhecimento e recompensa dos funcionários 
Ferramentas para atender aos clientes
Estratégia Operacional e
Sistema de Entrega de Serviço
Serviço concebido e entregue 
para atender as necessidades 
dos clientes-alvo
Conceito de Serviço: 
resultados para os clientes
Retenção 
Negócio repetido 
Indicações
 
Figura 2: Os elos da Cadeia Serviço-Lucro. 
Fonte: Adaptado de Lovelock, Serviços, Marketing e Gestão. 
 
 
 34
O elo na cadeia de serviços-lucro demonstra a influência que ações 
sistematizadas de endomarketing impactam na lucratividade, receita e fidelização do 
cliente. 
Para prestar um serviço de qualidade é preciso que a empresa disponha de 
uma boa estrutura física, tecnológica, mas, principalmente humana. São os 
funcionários da empresa que prestarão seus serviços ao cliente externo, e para que 
esse serviço seja desenvolvido em alto padrão de qualidade é importante que esse 
colaborador esteja satisfeito com as condições de trabalho propostas a ele pela 
empresa, como por exemplo, ambiente de trabalho, salário justo, reconhecimento e 
recompensas e ferramentas necessárias para atender os clientes. Uma vez 
satisfeito, esse funcionário estará comprometido e elevará sua produtividade e 
desempenho (PEPPERS, 1997). 
Satisfeito, este funcionário terá uma dedicação maior na valorização do serviço 
interno, ou seja, proporcionará uma realização ao cliente que ficará satisfeito perante 
tão afinco e qualidade no serviço prestado. Com suas necessidades atendidas por 
meio do serviço o cliente tem fortes tendências a ser fiel a essa empresa, já que 
obteve uma expectativa alcançada diante de uma necessidade. Sendo assim, esse 
cliente passará a transmitir essa experiência positiva que teve na empresa sob 
forma de indicações, repetições de negócio, tornando-se um potencial cliente para a 
empresa. Um cliente tido como potencial para a empresa é aquele que tem 
capacidade de gerar novas receitas e agregar importância com sua participação na 
lucratividade da organização (LOVELOCK; WIRTZ, 2006). 
 
2.8 A relação entre o RH e o Marketing – Conhecer para satisfazer 
 
 É muito discutível hoje a responsabilidade de um programa de 
endomarketing. Quem é setor responsável por sistematizá-lo e desenvolvê-lo? 
Como implementá-lo na empresa? Na verdade, o endomarketing, tendo como base 
o conceito de Bekin, (1997), são modernas ferramentas de marketing, entretanto, 
dirigidas ao público interno das organizações. 
 A definição e caracterização a que se atribui ao marketing interno é a 
conjunção de responsabilidades do RH (Recursos Humanos) e do marketing. Visto 
que a responsabilidade pelo gerenciamento das pessoas e seu desempenho, 
 35
teoricamente cabe ao RH, no entanto exercer o papel de marketing é dever de todo 
funcionário. 
A partir do conceito de marketing estabelecido por Kotler (2000, p. 43), 
marketing é “uma orientação para o cliente, tendo como retaguarda o marketing 
integrado e por objetivo produzir a satisfação ao cliente como à chave para o 
atendimento das metas organizacionais.”. 
 Aprimorando essa concepção de marketing Kotler (2003), defende o 
paradigma de que todo funcionário deve estar sim voltado para o cliente e trabalhar 
em conjunto para satisfazer as necessidades e expectativas desses. 
Não apenas o departamento de marketing deve ser responsável por planejar 
edesenvolver ações que busquem satisfazer as necessidades da empresa e 
melhorar sua imagem. Mas todos e, principalmente, os funcionários de contato com 
os clientes, os chamados “marqueteiros de plantão”, tem essa responsabilidade 
conforme desenvolvem suas atividades dentro e fora da empresa que trabalham 
(GRONROOS, 2003). 
Packard apud Kotler (2003), um dos fundadores da Hewlett-Packard, disse: 
“O marketing é importante demais para ser deixado somente com o departamento 
de marketing”. 
 Cabe a área de Recursos Humanos desenvolver pessoas e formar talentos 
humanos e profissionais para as empresas, de forma a conciliar os seus objetivos 
individuais com os organizacionais (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000). Alinhando 
funcionários e empresa no mesmo direcionamento. Quando se fala em 
endomarketing não é diferente. Conforme Bekin, (2004), o endomarketing é uma 
atividade estratégica que envolve todo o quadro de funcionários. Visto que todas as 
ações planejadas e executadas da empresa, na maioria das vezes, passam pelos 
seus funcionários objetivando o mesmo foco: a satisfação do cliente. 
 Para Kotler (2000), o trabalho do marketing deve ter em si uma meta que é 
compreender tão bem o cliente, que o produto ou serviço se adapte tão bem a ele 
que se venda por si só. Daí percebe-se a relação complementar existente entre o 
marketing e o RH: conhecer para satisfazer. 
Em suma, independente a quem caiba a gestão do endomarketing na 
empresa, é importante ter em mente que, é “mirando” na satisfação e realização de 
seus funcionários que a organização alcançará os resultados almejados em relação 
a seus clientes externos. 
 36
 
 
 
 
 
 
3. METODOLOGIA 
 
Esta pesquisa visou analisar e criar um diagnóstico empresarial sobre a 
importância da prática do endomarketing nas organizações. Por meio dele buscou-
se demonstrar a importância da valorização e reconhecimento do funcionário da 
empresa como sendo fator preponderante e potencializador no gerenciamento do 
relacionamento com o cliente. 
O Hospital de Olhos Beira Rio foi o objeto desse estudo, portanto, esse 
trabalho se caracteriza como um estudo de caso. “Estudo de caso é um estudo 
limitado a uma ou poucas unidades, que podem ser uma pessoa, uma família, um 
produto, uma instituição, uma comunidade ou mesmo um país” (COSTA, M. A.; 
COSTA, M. F., 2001, p. 62). 
Considerando a taxonomia proposta por Nascimento (2002), 
metodologicamente tem-se uma investigação avaliativa de resultado, com 
abordagens quantitativas e qualitativas, utilizando-se das técnicas de pesquisa 
bibliográfica, observação direta, aplicação de questionários e levantamento de 
dados. 
3.1 Coleta de dados 
 
Para atender aos objetivos propostos nesta pesquisa, respeitando os 
procedimentos metodológicos descritos anteriormente, foram utilizados tanto dados 
primários quanto dados secundários. Os dados primários são aqueles obtidos a 
partir de informações diretamente das fontes originárias, ao passo que os dados 
secundários provêem de outras fontes (VERGARA 2003). 
Os dados primários desta pesquisa foram extraídos mediante a realização de 
levantamento de dados e a aplicação de questionários. Por sua vez, os dados 
secundários foram obtidos a partir de revisão bibliográfica e pesquisa de 
documentos da empresa. 
 37
 Para atingir os objetivos propostos no desenvolvimento dessa pesquisa foram 
coletados dados in loco com o público interno sendo que a ferramenta utilizada 
nesta coleta foi o questionário. Esse questionário foi desenvolvido sob a escala de 
likert, que é uma escala de respostas gradativas e foi baseada no critério opinião: 
Concordo totalmente, concordo indiferente, discordo e discordo totalmente. 
 
Segundo Cervo e Bervian (2002, p.48). 
 
 
È a forma mais usada para coletar dados, pois possibilita medir com melhor 
exatidão o que se deseja, Em geral, a palavra questionário refere-se a um 
meio de obter resposta às questões por uma formula que o próprio 
informante preenche. 
 
Pretendeu-se, através desse levantamento bibliográfico e documental e, 
posterior pesquisa de campo, examinar e comprovar o quão estratégico e eficaz é o 
uso do endomarketing em práticas de gestão existentes, capazes de potencializar o 
relacionamento entre o tripé funcionário-produto-cliente, garantindo sucesso, 
posicionamento e nível de competitividade para organizações. 
3.2 Método de pesquisa 
 
 O método utilizado para levantamento de dados foi o censo. O censo é 
investigar o universo alvo, a amostra passa a representar este universo. Será 
utilizado na coleta de dados com o público interno com o objetivo de conhecer em 
sua totalidade, a percepção dos colaboradores sobre as ações de endomarketing 
utilizadas pela empresa Hospital de Olhos Beira Rio. A organização possui 60 
funcionários. 
 Segundo Barros (1996) o método dedutivo é um procedimento em que 
partindo de processos de análise, tendo em vista a realidade do fato cotidiano, pode-
se chegar a conclusões sobre o fato pesquisado em questão. 
 
 38
 
3.3 Universo e amostra 
 
A coleta de dados com o público interno foi feita por meio de censo, ou seja, 
todas as partes do conjunto foram avaliadas. A amostra foi o universo. 
 
3.4 Plano de análise de dados 
 
 As informações obtidas através dos dados foram organizadas de forma de 
sistemática, por meio de uma fidedigna classificação, codificação e tabulação dos 
elementos da pesquisa. Os dados foram apresentados em forma de tabelas e 
gráficos obtidos por meio da planilha Excel. 
 Em seguida fez-se uma interpretação com as inferências cabíveis para que 
se possam atingir os objetivos propostos. A partir dos resultados encontrados 
obteve-se um diagnóstico do Endomarketing da empresa, o que permitiu realizar as 
análises, bem como identificar ações a serem aperfeiçoadas e indicadas na prática 
da organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 39
 
 
 
4. DISCUSSÃO DE RESULTADOS 
Quadro 1: Perfil dos colaboradores da empresa Hospital de Olhos Beira Rio. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Perfil dos Colaboradores 
Variáveis Demográficas 
Masculino 29,4% Gênero 
Feminino 70,6% 
Até 20 anos 5,9% 
De 21 a 30 anos 41,2% 
De 31 a 40 anos 41,2% 
Faixa Etária 
De 41 a 50 anos 11,7% 
Solteiro 47,1% 
Casado 47,1% Estado Civil 
Outro 5,8% 
Variáveis Sociais e Econômicas 
Fundamental Incompleto 3,9% 
Fundamental Completo 2,0% 
Médio Incompleto 3,9% 
Médio Completo 39,2% 
Superior Incompleto 29,4% 
Superior Completo 11,8% 
Escolaridade 
Pós Graduação acima 9,8% 
1 a 2 sálarios mínimos 74,5% 
2 a 3 sálarios mínimos 11,8% Faixa Salarial 
Acima de 3 sálarios mínimos 13,7% 
Variáveis Funcionais 
Até 2 anos 33,3% 
3 a 7 anos 45,1% Tempo de serviço 
Acima de 8 anos 21,6% 
Administrativo 17,7% 
Pessoal de Contato 53,0% Setor de Atuação 
Provedores do Serviço 29,3% 
 40
 
Após a realização de pesquisa de campo, mediante questionários estruturados, 
feita na empresa Hospital de Olhos Beira Rio, localizada na cidade de Itabuna-
Bahia, a análise dos dados gerados com a pesquisa apresentou os resultados 
discutidos abaixo. O Quadro 1 representa o resultado da pesquisa sobre o perfil dos 
colaboradores abordados. Em relação ao perfil demográfico a pesquisa revelou que, 
70,6% dos funcionários entrevistados são do sexo feminino e 29,4% do sexo 
masculino. A população feminina, que é a grande maioria, encontra-se 
principalmente nos setores de atendimento e recepção de pacientes, ondeo contato 
com o cliente mais intenso. 
Com relação à faixa etária, colaboradores entre 21 a 30 anos e 31 a 40 anos o 
resultado percentual foi o mesmo, 41,2%. Os funcionários com até 20 anos 
representam 5,9% e aqueles com idade entre 41 a 50 anos são 11,7% da 
população. Os dados revelam que o Hospital dispõe de um quadro funcional jovem 
(até 40 anos), mas que apresenta um nível satisfatório de amadurecimento 
profissional. 
Sobre o estado civil verificou-se um nivelamento nos resultados apurados, 
sendo 47,1% solteiros e 47,1% casados, restando, 5,8% que marcou outra opção 
civil. 
As variáveis sócio-econômicas apresentaram resultados sobre nível de 
escolaridade e faixa salarial os colaboradores. Os resultados sobre escolaridade 
refletiram os seguintes percentuais: 3,9% dos funcionários têm o ensino fundamental 
incompleto, 2,0% o ensino fundamental completo. Com relação ao ensino médio 
3,9% possuem-no de forma incompleta e 39,2% de forma completa. Os dados 
mostraram também que 29,4% dos colaboradores estão com o curso superior em 
andamento e 11,8% deles possuem a formação em nível superior. Os 9,8% 
possuem níveis mais avançados de escolaridade, como as pós-graduações e 
mestrados. Com o resultado de dados sobre escolaridade na empresa, percebe-se 
uma intensificação por parte dos profissionais de buscar ampliar seu nível de 
escolaridade. 
Já observando os dados sobre faixa salarial nota-se que 74,5% dos 
profissionais recebem por serviços prestados a esta organização, entre 1 e 2 
salários mínimos, 11,8% deles recebem entre 2 a 3 sálarios mínimos e 13,7% dos 
entrevistados recebem valores acima de três salários mínimos. Sobre essa análise, 
 41
entende-se que a empresa pratica políticas salariais de acordo com o mercado 
regional e a realidade local. Ela adota uma remuneração “tradicional” baseada no 
salário mínimo e amplia seus níveis conforme as funções desempenhadas pelos 
funcionários. 
A pesquisa também abordou algumas variavéis funcionais que compreendem o 
tempo de serviço e o setor de atuação dos colaboradores da empresa. O estudo 
revelou que 33,3% dos funcionários têm até dois anos na empresa, 45,1% dos 
entrevistados possuem entre 3 a 7 anos de serviço prestados a essa organização, e 
21,6% estão no quadro de funcionários da empresa a mais de 8 anos. Observando 
esses dados pode-se perceber que existe um número considerável de pessoas que 
trabalham na empresa a um tempo considerável e contribuíram para seu 
crescimento e amadurecimento organizacional, visto que a mesma possui apenas 12 
anos de existência. 
 Quanto à distribuição de pessoal por setores na empresa, os dados coletados 
demonstraram que 17,7% dos entrevistados desempenham funções no setor 
administrativo da empresa. Outros 53,0% atuam como pessoal de contato com 
clientes são atendentes, recepcionistas, a grande maioria do sexo feminino. E os 
29,3% restantes dos profissionais trabalham como provedores do serviço são 
aqueles que prestam o serviço diretamente ao cliente. Por ser uma empresa 
referência na área de saúde em Itabuna e região, a organização demanda por 
muitos profissionais na área de atendimento ao cliente, seja ele pessoal, telefônico, 
etc. Isso reflete o percentual evidenciado com a apresentação dos dados. 
Em súmula, os dados apresentados com a pesquisa de campo voltada ao 
público interno demonstraram que a empresa possui um grupo funcional de, em sua 
maioria, mulheres jovens, com um bom tempo de serviço prestado na empresa 
atuando na área de contato com o cliente. Esse foi o perfil predominante na 
organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 42
4.1 Percepção dos colaboradores sobre as práticas de endomarketing da 
empresa. 
 
A Figura 3 mensurou dados respondidos acerca da importância dada por parte 
da empresa à realização de treinamentos e seu impacto na melhoria do trabalho 
para o funcionário. Com esse resultado observa-se que 82,4% dos entrevistados 
acreditam que haja essa preocupação, e que de fato a ocorrência de treinamentos 
na empresa contribuem para o aperfeiçoamento de seu trabalho. 
Uma demonstração dada de que a empresa se preocupa com a qualificação de 
sua equipe, e, consequentemente com o aprimoramento e o aumento da qualidade 
do serviço prestado a comunidade. Visto que funcionário treinado e bem preparado 
tecnicamente tende a prestar um serviço com maior motivação e confiança, de modo 
a transmitir uma maior credibilidade ao cliente, buscando satisfazer seu nível de 
exigência com relação a execução do serviço. 
Destacando também que além de um bom preparo técnico a ocorrência de 
treinamentos na empresa podem ser voltados à mudança do estilo de personalidade 
das pessoas (WAGNER,1999). Dessa forma, o colaborador será mais completo 
tanto tecnicamente quanto comportamentalmente. 
 
PROMOÇÃO DE TREINAMENTOS
2,0%
7,8% 7,8%
58,9%
23,5%
 DICORDO
TOTAL
DISCORDO INDIFERENTE CONCORDO CONCORDO
TOTAL 
 
Figura 3 - Freqüência de treinamentos ocorridos na empresa e seu impacto na 
melhoria de trabalho do funcionário. 
 
 43
 
Com relação à percepção dos funcionários sobre à remuneração direta 
(salário), a Figura 4 demonstra que 51,0% dos colaboradores não concordam com a 
política salarial da empresa. No entanto 33,3% dos entrevistados alegaram 
satisfação e concordam com os salários recebidos. 
Percebe-se nesse quesito que, de um modo geral, todo o ser humano busca, 
incessantemente, satisfazer suas necessidades. E o salário é uma necessidade 
imediata no que tange a busca pelo aumento da qualidade de vida. O resultado 
deste item indica a necessidade de reavaliação da política salarial trabalhada na 
empresa. 
 
SATISFAÇÃO SALARIAL 
7,8%
51,0%
4,0%
33,3%
3,9%
 DISCORDO
TOTAL
DISCORDO INDIFERENTE CONCORDO CONCORDO
TOTAL
 
Figura 4: Satisfação dos funcionários com Política Salarial trabalhada na empresa. 
 
 
No que tange a percepção dos colaboradores quanto a satisfação em relação 
aos benefícios sociais oferecidos pela empresa, os dados apresentados (Figura 5) 
demonstram que 49% dos entrevistados estão satisfeitos com a remuneração 
indireta que recebem. Os benefícios são uma série de vantagens e serviços que 
complementam a remuneração do funcionário, de maneira a proporcioná-lo 
conveniência e facilidades para obtenção de determinados serviços sem maiores 
 44
esforços e preocupações, fazendo com que ele direcione seu empenho para as 
atividades de interesse da organização. 
 
SATISFAÇÃO QUANTO AOS BENEFÍCIOS
3,9%
27,5%
13,7%
49,0%
5,9%
 DISCORDO TOTAL
DISCORDO
INDIFERENTE
CONCORDO
CONCORDO TOTAL
 
Figura 5: Satisfação dos funcionários com relação aos benefícios proporcionados 
pela empresa. 
 
 
Observou-se também junto aos fucionários a percepção desses com relação ao 
reconhecimento do trabalho executado (Figura 6). Nesse quesito 47,1% dos 
pesquisados afirmaram que seu trabalho é elogiado e reconhecido. Outros 19,6% 
preferiram omitir-se com relação a essa abordagem. 
Percebe-se diante desses dados que a empresa precisa analisar e fazer uma 
revisão acerca da avaliação de desempenho que faz com seus funcionários. Um fato 
comum que acontece na grande parte das empresas é negligenciar as necessidade 
humanas, não tão somente, fisiológicas e de segurança, como também as 
necessidades de associação, status e auto realização, todas inerentes aos seres 
humanos, conforme discutidas por Maslow. 
É importante para o funcionário ouvir da empresa o quão seu desempenho é 
importante. Esse feedback possibilita o aprimoramento do próprio colaborador, 
ampliando assim os ganhos para a organização. É papel dessa se fazer presente