Competencias Gerenciais AULAS 4 e 5- Turma GST 0615

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Aula 4: Gerenciamento de Desempenho 
A avaliação de desempenho é uma tarefa que empregados e coordenadores não consideram agradável executar. 
 Empregados >> sentem sem liberdade e vulneráveis, principalmente no aspecto da imparcialidade da avaliação. 
 Coordenadores >> se sentem no papel de juízes, acham tempo perdido essa prática e não se consideram 
capazes de realizar boa avaliação. 
 
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
Sua implementação garante a satisfação dos funcionários >> metas claras e perspectiva transparente do 
que é esperado deles. Para garantir o desempenho de coordenadores e empregados, que será analisado na avaliação 
de desempenho, fala-se na celebração de contrato de desempenho mútuo entre eles, visando formalizar e garantir 
o comprometimento de ambas as partes com os resultados e com a organização. Contrato entre as partes: 
• deveres críticos do cargo, 
• metas de desempenho, 
• conduta profissional, 
• requisitos de recursos, e 
• metas de desenvolvimento. 
 
 Contrato é mútuo, para o comprometimento ser eficaz, as etapas seguintes do PMC devem ser cobradas também pelos 
funcionários, e é responsabilidade do coordenador que sejam feitas com disciplina, com método e com transparência. 
Para mais informações, leia agora o texto: 
Garantindo compromisso com a meta 
Estabelecer metas não é suficiente. É necessário que os empregados se vejam comprometidos com essas metas. Parte do 
contrato de desempenho mencionado envolve as fundações que permitem esse comprometimento. 
As seguintes técnicas, associadas ao contrato, facilitam esse processo: 
1) Publicar as metas: aumenta a responsabilidade e dá uma noção de objetivo comum entre os empregados. 
2) Demonstrar apoio: aumenta a autoconfiança dos empregado. 
3) Vincular à visão/missão: dá relevância às ações. 
4) Estabelecer metas, não ações: deixa o operacional por conta dos empregados, apoiando onde necessário. 
5) Monitorar o processo e dar retorno: garante que a responsabilidade seja real e mútua. 
6) Garantir recursos: fornece tempo, dinheiro, educação e tecnologia. 
7) Remover obstáculos: desburocratiza e limpa problemas políticos. 
 
AVALIANDO COMPORTAMENTO E RESULTADOS 
Não se preocupa com os traços de personalidade >> mas com o comportamento. As características do indivíduo não são o 
foco da avaliação, mas o resultado dessas características: COMPORTAMENTO ATRAVÉS DE AÇÕES. 
 O desempenho depende não apenas de resultados, mas de comportamentos que levam a esses resultados - 
comportamento que, se executados corretamente e profissionalmente, por consequência, gerarão melhores resultados. 
Tipos de avaliação 
 Avaliação objetiva - Onde os dados são quantificáveis ou imparciais. 
 Avaliação subjetiva - Onde o resultado depende do julgamento parcial que o coordenador faz. Subdividida em duas 
o Subjetiva absoluta – compara um modelo definido no contrato de desempenho 
o Subjetiva relativa – compara o desempenho de empregados. 
Técnicas de coleta de dados 
Os métodos objetivos e subjetivos se adéquam a situações diferentes mas podem se complementar. Em ambos os casos, 
considerando-se a quantidade de tarefas que se acumulam sobre gerentes. É ACONSELHÁVEL >> coletar dados sobre o 
desempenho sempre que possível. Algumas técnicas de coleta de dados são: 
1) Pedir relatórios periódicos. 
2) Acompanhamento eventual de reuniões. 
3) Tomar notas. 
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4) Pedir retorno aos clientes. 
5) Permitir autoavaliação. 
6) Monitorar erros na coleta. 
 
 RETORNO EFETIVO 
O propósito >> é a MOTIVAÇÃO >> alinhar o comportamento do empregado com as metas da empresa para melhoraria dos 
resultados: 
 Bom retorno >> pode motivar eficazmente; 
 Mau retorno >> pode diminuir o desempenho do funcionário; 
É tarefa do coordenador ser eficaz no retorno que pode ser alcançado através dos princípios do bom retorno. 
 
PRINCÍPIOS do bom retorno 
Resumidos em 3 etapas: 
1. Declare o que observou. 
2. Descreva o impacto sobre a organização. 
3. Forneça informações para melhoria ou explore melhorias em conjunto com o empregado. 
Conflitos >> É desafiador realizar essas etapas sem que o empregado entre na defensiva e o gerente se coloque em uma 
posição de irritação. Dar uma visão ampla e abrangente é um método que diminui esse efeito. Facilitando ainda mais ao criar 
uma real noção de justiça no retorno. EX: 
1) Usar um processo justo e definido: com publicação dos métodos de avaliação. 
2) Distribuir recompensas e recursos com justiça: mantendo equidade, igualdade e necessidade de recompensamento em foco. 
3) Demonstrar respeito: tratando com dignidade, com explicações sólidas e argumentos sobre os princípios pelos quais a 
decisão foi tomada. 
 
EMPREGADO-PROBLEMA 
É aquele que mantém desempenho abaixo do esperado e combinado, apesar de repetidas intervenções de 
retorno. Identificá-los: Evitar o julgamento de valor e dar ênfase às razões pelas quais o desempenho não é 
alcançado. Essas razões podem ir desde impossibilidade até falta de desejo de melhoria. 
Quando se identifica um empregado-problema, algumas ações devem ser realizadas para corrigir a situação: 
- Diagnosticar o problema. 
- Organizar uma discussão de melhoria de desempenho. 
- Coordenar quando necessário. 
 
Estrutura de ação detalhada 
1.Diagnosticar o problema >> Entender a razão do baixo desempenho é o primeiro passo para poder corrigi-lo. E analisar se 
algum deles não está adequado, como: 
1) Habilidades. 
2) Capacidade. 
3) Recursos disponíveis. 
4) Ação do coordenador. 
 
2.Discutir a melhora do desempenho >> Uma vez o problema diagnosticado, é necessário comunicá-lo ao empregado, 
seguindo novamente uma série de etapas: 
1) Concordar que existe um problema: o empregado deve reconhecer que existe um problema. 
2) Discutir soluções para o problema com o empregado: focadas em comportamento e não em traços de personalidade. 
3) Criar um plano de ação: transformar as metas e comportamento em ações. 
4) Dar retorno contínuo: ser sincero e pontual no retorno após a discussão, independentemente de o resultado ser 
positivo ou negativo. 
 
 
3.Coordenar se necessário >> Apenas no caso específico de o problema ser devido à falta de habilidade e não devido à falta de 
motivação ou outros fatores, pode-se investir em treinamento. 
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Mas em outras situações, pode ser necessário transferir ou demitir o funcionário. Se o processo foi seguido com consistência e 
transparência como deve ser feito dentro do PMC, a decisão de demissão não será uma surpresa tão grande, embora delicada. 
Os passos, a seguir, podem facilitar uma demissão complicada: 
1) Estar preparado: ter, à mão, os dados de todo o histórico de performance do funcionário. 
2) Estabelecer o tom correto: não tornar a reunião pessoal e não durar mais do que 15 minutos. 
3) Expor a realidade: ser direto e expondo dos dados. 
4) Revisar as próximas etapas: explicar os direitos de indenização e as próximas ações de desligamento. 
 
EMPREGADO-ESTRELA é aquele que possui resultados acima das expectativas. 
Algumas características: 
 orientação para o aprendizado e desafio, com busca de ambientes onde possam desenvolver suas habilidades e 
aprendizagem; 
 preferência por ambientes onde os gerentes tentam recrutar apenas os melhores em cada área; 
 preferência por trabalhar com recompensa pelo desempenho individual e onde haja reconhecimento por 
esforços. 
a. Marcos é funcionário de uma operadora de celulares e trabalha na área de vendas. Qual é a melhor maneira de avaliar odesempenho dele? 
( ) Realizar medição do comportamento de Marcos, checando se ele é bom ou não em fechar vendas. 
( X) Realizar medição do comportamento de Marcos, checando quantas ligações ele converte em vendas. 
 
B. 
 
C. Para obter bom resultado, deve-se focalizar o problema e não a pessoa, pois o retorno focaliza a tarefa e não quem a 
executa. ( X ) CORRETO ( ) ERRADO 
D. Para ser eficaz no retorno, um coordenador deve maximizar o retorno absoluto e minimizar o retorno relativo, assim como 
comparações entre funcionários. ( X ) CORRETO ( ) ERRADO 
E. Uma boa prática é ser pontuar e dar retorno logo após um acontecimento. ( X ) CORRETO ( ) ERRADO 
Aula 5: Gerenciamento de mudança 
 4 mitos relacionados ao gerenciamento de mudança: 
1. Crise >> garantia de mudança >> urgência dificilmente garante mudança 
2. Mudança >> melhor motivação >> medo >> a resposta ao medo inicial costuma ser negação e imaginar o futuro 
positivo. 
3. Fatos >> quando instigantes >> fundamentais para a mudança >> boa parte do raciocínio das pessoas é emocional, e 
fatos racionais que não se adéquam às suas expectativas e emoções. 
4. Tempo de trabalho >> Funcionários com mais idade não mudam >> idade tem pouca relação com capacidade de 
mudança >> Mas é importante criar a motivação para que ela ocorra. 
 
MODELOS GERENCIAIS DO PROCESSO DE MUDANÇA 
Administração >> ainda se encontram gestores que aplicam conhecimento sem fundamentação de pesquisas. 
3 modelos de mudança com histórico de validação e testes: 
1. descongelar-mudar-recongelar (Lewin). 
2. transições (Bridges). 
3. oito estágios de mudança (Kotter). 
 
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Conheça os detalhes dos modelos com histórico de validação e testes. 
 
1. DESCONGELAR – MUDAR – RECONGELAR ( Kurt Lewin) >> chamada de teoria de campos de força social, o status quo 
é definido como a diferença entre forças impulsoras e forças de resistência. Os diferentes ritmos de interação entre essas 
forças geram três estágios de mudança, definidos por: 
 Descongelar – combate à inércia e ao modo de pensar. 
 Mudar – reconfiguração de comportamentos em prática. 
 Recongelar – novo padrão de comportamento é alcançado. 
 
2. TRANSIÇÕES (por William Bridges) >> são as mudanças > que são acontecimentos externos que se impõem aos 
indivíduos, enquanto a transição é o nome que dá às mudanças que acontecem internamente. Ele insiste que a baixa eficácia 
de mudanças em organizações se dá pela displicência em relação aos aspectos pessoais e as transições. 
3. OITO ESTÁGIOS DE MUDANÇA (John Kotter) > método de 8 estágios para a realização de mudanças: 
1. Aumentar a urgência. 
2. Criar uma coalizão orientadora. 
3. Acertar a visão. 
4. Comunicar para conseguir adesão. 
5. Fortalecer a ação. 
6. Criar vitórias em curto prazo. 
7. Consolidar ganhos. 
8. Ancorar a mudança em sua cultura. 
 
Para mais informações, leia agora o texto Oito estágios de mudança. 
 
Estrutura de ação detalhada 
 
1) Aumentar a urgência >>, despertar a sensação de urgência em relação à mudança é a principal e mais crítica das etapas. 
Não é apenas através de relatórios e dados factuais, mas principalmente através da forma como esses dados são 
apresentados para as pessoas. Apresentações teatrais e exemplos bem comunicados que apresentem a gravidade da situação 
são tão ou mais importantes que os dados que os corroboram. 
 
2) Criar uma coalizão orientadora >> Iniciativas de mudanças precisam de agentes influentes e efetivos. Nesse estágio, 
identificam-se as pessoas que estão mais dispostas a realizar a mudança e as auxilia para que influenciem os outros a participar 
do processo. Muitas vezes essas pessoas não são as de cargo mais elevado, ou as para as quais a mudança traria a maior 
quantidade de benefícios. 
 
3) Acertar a visão >> Ainda que sintam a urgência e estejam engajadas, as pessoas precisam de uma direção para seguir, 
definida por uma visão de mudança. Um futuro bem definido, ainda que de pequenas proporções, é o caminho que as pessoas 
utilizam para visualizar o valor da mudança. Essa visão não precisa ser muito elaborada - algo como um pequeno parágrafo ou 
menos que uma página é o ideal. 
1) Validar o esforço de mudança. 
2) Proporcionar recompensa emocional para os envolvidos. 
3) Controlar críticas dos resistentes. 
 
 4) Comunicar para conseguir adesão >> Uma vez definida uma visão, é preciso comunicá-la. Nesse estágio, é importante lidar 
diretamente com as expectativas e ansiedades das pessoas envolvidas. Empatia e comunicação direta são mais eficazes do que 
memorandos que possivelmente se perderão. Segundo Kotter, a simplicidade é a chave da boa comunicação. 
 
5) Fortalecer a ação >> Executar a mudança envolve estabelecer confiança de que os resultados podem ser alcançados e de 
que as barreiras para que a mesma ocorra serão removidas. Isso se assemelha ao método de Lewin no sentido de que o foco 
agora é eliminar a resistência à mudança. 
 
6) Criar vitórias de curto prazo >> O objetivo de definir metas de vitória a curto prazo é múltiplo, e envolve: 
 
7) Consolidar ganhos >> É frequente, após realizar a mudança, agentes de mudança pararem de se esforçar com as novas 
práticas definidas e acabarem retornando aos antigos costumes. É preciso consolidar os ganhos da mudança com 
acompanhamento e ajustes periódicos. 
 
 8) Ancorar a mudança em sua cultura >> A última meta é desenvolver o vigor necessário para que o ato de mudança seja 
uma constante na organização, e que essas etapas do processo sejam naturais para a criação de ambientes "prontos para a 
mudança". 
 
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Estruturação de problema >> A estruturação de um problema > definir o que é necessário mudar e de como tornar o 
problema público, ou seja, é necessário definir quem será afetado, as atividades e os setores que sofrerão a mudança para se 
estruturar um problema, pois o foco do problema, é o que ele representa em si. 
Etapas de estruturação >> Chamada para ação → Exteriorização de ameaças e inimigos → Definição de metas como 
resultados 
 Chamada para ação - Essa etapa também pode ser chamada de contratação dos envolvidos na mudança. Ela envolve 
mobilizar os interessados em que a mudança ocorra para que eles participem desse processo. 
 
 Exteriorização de ameaças e inimigos - Essa é uma das ferramentas mais poderosas, durante a estruturação do 
problema, para alcançar esse resultado, é transformá-lo numa causa externa. 
Exemplo: não são os gerentes da empresa que são ineficazes no controle dos processos de uma linha de produção, mas uma 
linha de produção da concorrência é que está, por alguma razão, funcionando muito melhor. Essa diferença de perspectiva na 
abordagem incentiva o espírito de equipe motivando-a a buscar uma solução para o mesmo. 
Definição de metas como resultados - Nessa fase, definem-se as metas reais ou resultados a serem atingidos e não 
atividades a serem realizadas. 
É preciso, ter muito claro aonde se quer chegar, e não como fazê-lo. Metas por resultados têm três principais vantagens: 
 - Levam a estratégias de desenvolvimento. 
- Podem ser melhor avaliadas. 
- Promovem responsabilidade. 
 
Coleta de dados e retorno >> Depois de determinar as metas a serem alcançadas, é preciso coletar dados sobre o 
problema e sobre as possíveis ações necessárias para alcançar as metas estabelecidas. 
Algumas das ferramentas para a coleta de dados são: 
FERRAMENTA 1 - Descobrir quem se beneficia com a situação real. 
FERRAMENTA 2 – Enumerar os conhecimentos que faltantes necessários ao cumprimento das metas. 
FERRAMENTA 3 – Ser crítico. 
FERRAMENTA 4 - Discutir os assuntos problemáticos, políticos e críticos.Exemplo: Não basta coletar os dados, é preciso que essas informações sejam transmitidas pela organização. Um aspecto 
importante no retorno é manter as pessoas que fornecem as informações presentes nas reuniões onde essa informação vai ser 
utilizada. 
 
Implementação de mudanças, avaliação e manutenção do processo e solução de resistências são passos que 
sucedem a coleta de dados. 
Analise as opções e avalie se elas são verdadeiras ou falsas no contexto apresentado. 
É possível implementar atividades que irão atingir as metas, por meio dos indivíduos, depois que os problemas estão 
estruturados e as pessoas estão engajadas. ( X ) V ( ) F 
Mudanças organizacionais não exibem monitoramento ou avaliação. Se os problemas forem estruturados corretamente, não 
haverá necessidade de novas atividades de modificação nas ações propostas. ( ) V ( X ) F 
As pessoas, em geral, não resistem à mudanças, especialmente quando os problemas que as exigem estão claros a todos. ( ) 
V ( X ) F 
Implementação, avaliação e soluções 
Implementação de intervenções 
Com problemas estruturados, indivíduos engajados e metas reais, é possível se implementar atividades que irão atingir as 
metas, através dos indivíduos, e solucionar o problema que evidenciou a necessidade de mudança. No campo do 
desenvolvimento organizacional, fala-se em quatro grandes tipos de intervenção: 
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1. Estratégica: mercados-alvo, missões, clientes visados e produtos e serviços. 
2. Social e de recursos humanos: cultura, trabalho em equipe, seleção e avaliação de desempenho, treinamento e 
recompensas. 
3. Estrutural: fluxo e divisão de trabalho, assim como hierarquias. 
4. Tecnológica: ferramentas, maquinaria, equipamento e sistemas de computação. 
Avaliação e manutenção do processo de mudança 
Mudanças organizacionais exigem monitoramento e avaliação para checar se estão sendo bem sucedidas, ou se há a 
necessidade de novas atividades e modificações nas ações atuais. O autor Peter Block nota que sustentar a mudança é quase 
tão difícil quanto acreditar que ela pode ser criada, gerenciada e, então, esquecida. As pessoas não agem mecanicamente e, 
muitas vezes, é preciso mais tempo do que o esperado para que novos comportamentos se tornem costumes e parte da cultura 
organizacional. 
Soluções para a resistência à mudança 
Para finalizar a aula, apresentaremos aqui os principais fatores que agem contra as mudanças nas pessoas, e de que forma eles 
podem ser combatidos para que se cumpram todas as etapas que acabamos de conhecer. As pessoas, em geral, resistem à 
mudança pelas seguintes razões: 
1) Perda de controle: a mudança parece acontecer a eles e não com o auxílio deles. 
2) Perda de prestígio: sensação de perder status. 
3) Perda de identidade: quando a pessoa constrói a identidade dela em torno do papel que exerce. 
4) Perda de competência: pessoas não gostam de serem expostas a situações em que não sejam competentes. 
5) Excessiva incerteza pessoal: falta de perspectiva sobre o resultado das mudanças sobre ele. 
6) Mais trabalho: medo de trabalhar mais do que antes. 
 
Algumas das formas de contrabalancear essas resistências são: 
1) Instrução e comunicação: explicar os métodos e razões constantemente. 
2) Participação e envolvimento: para reduzir a incerteza e sensação de perda de controle. 
3) Facilitação e suporte: responder às questões e às ansiedades dos interessados. 
4) Negociação e acordo: fazendo concessões onde é necessário ou negociando mudanças. 
5) Manipulação e cooptação: através de incentivos e informação específica. 
6) Coerção implícita e explícita: utilização de autoridades e ameaças nos casos onde for necessário.