APS ADM Relacionamento com o Cliente

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UNIVERSIDADE PAULISTA
 INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO – ICSC CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
FIDELIZAÇÃO DOS CLIENTES NA EMPRESA KANJIKO DO BRASIL INDÚSTRIA AUTOMOTIVA LTDA
SOROCABA – SP
2018
Nome dos autores
Amanda Pellizer – C335ID-6
Fabiano Azevedo de Oliveira – B94167-7
FIDELIZAÇÃO DOS CLIENTES NA EMPRESA KANJIKO DO BRASIL INDÚSTRIA AUTOMATIVA LTDA
Atividades Práticas Supervisionadas – Trabalho apresentado como exigência para a avaliação do 8° semestre, do curso de Administração da Universidade Paulista, sob orientação dos professores do semestre.
SOROCABA – SP
2018
Sumário
1 Fundamentação Teórica.
ARC
Marketing
CRM
Clientes
2 Estudo do caso.
 2.1 Perfil da Organização.
Denominação e forma de constituição, dados e fatos relevantes da origem da organização, natureza e ramo de atuação.
Tipo da empresa.
Atividade principal da empresa.
Porte da empresa.
 2.1.2 Força de trabalho.
Informação da composição da força de trabalho, incluindo quantidade de pessoas, percentuais por nível de escolaridade, de chefia ou gerenciais, e regime jurídico de vinculo.
 2.1.3 Produtos e clientes.
Produtos Principais
Clientes-alvo
 2.1.4 Principais concorrentes da organização.
 2.1.5 Principais insumos.
Principais produtos e matérias-primas adquiridos de fornecedores.
 2.2 Relacionamento com o cliente
Informação dos canais de acesso dos clientes na organização.
Como a organização trata os dados sobre reclamações, sugestões e solicitações obtidas por seu atendimento.
Ferramentas utilizadas para ouvir o cliente
Desafio que a organização encontra em relação ao trato com os clientes
Relacionamento com o cliente Toyota do Brasil Comércio Ltda.
3 Análise e sugestões de Melhorias
Analise o item 2.2 tendo como referencia os fundamentos teóricos apresentados em 1
Sugestões de melhorias
Introdução
A Atividades Práticas Supervisionadas (APS), nos da a possibilidade de aprender e entender na prática, como uma empresa funciona, pois realizamos visitas e coletamos informações para obtermos conhecimentos que serão utilizados no mercado de trabalho.
O trabalho em questão tem como objetivo abordar sobre a empresa Kanjiko do Brasil Indústria Automotiva Ltda, que faz parte do conjunto de empresas sistêmicas que a Toyota do Brasil Comércio Ltda criou para atender exclusivamente suas necessidades.
As empresas foram analisadas de acordo com as teorias CRM, Marketing, Cliente e com ênfase em ARC – Administração de Relacionamento com o cliente, tanto da empresa Kanjiko do Brasil Indústria Automotiva Ltda. para com a Toyota do Brasil Comércio Ltda., quanto Toyota do Brasil para com o cliente final.
1 Fundamentação Teórica
Administração do Relacionamento com o cliente – ARC
De acordo com o livro Gestão do relacionamento com o cliente de Fabio Gomes da Silva e Marcelo Socorro Zambon, e o site www.buisnartareaus.com/administração a ARC (administração do relacionamento com o cliente) trata da identificação dos clientes-alvos de uma organização e do conhecimento e/ou entendimento de suas necessidades, desejos e expectativas de acordo com os diferentes papéis que representam.
Também trata dos estabelecimentos dos canais de relacionamento para os clientes e das diretrizes para seu gerenciamento e também da satisfação e insatisfação dos clientes.
A administração do relacionamento com o cliente é dinâmica, oportuna e direta.
Ela surge para transformar esses atos isolados e pouco técnicos em grandes movimentos administrativos e comerciais, que utilizam os mais sofisticados recursos disponíveis (intelectuais e tecnológicos), quando necessário, para tabular as informações dos clientes, registra-las e compilá-las em dados úteis e acessíveis, sempre que necessário.
A teoria ARC ajudara a compreender que cada pessoa, na figura de comprador, pagante, consumidor e usuário, têm perfis comportamentais distintos.
A padronização do atendimento ao cliente significa definir resultados essenciais e desempenho esperado nas etapas críticas de seu processo. A vantagem competitiva adquirida é o resultado da priorização adequada das necessidades e desejos dos clientes.
Aproveitar o feedback dos clientes para identificar um diferencial competitivo e oferecer produtos de serviços inovadores que atende melhor as necessidades e expectativas dos mesmos.
Levantar as informações e interpretar a necessidade real do cliente trará uma percepção confiável do posicionamento dos produtos e da empresa no mercado e das possibilidades de melhorias em inovações.
Solicitar para o cliente falar, já é um passo significativo, mas saber ouvir, registrar, aproveitar e dar retorno ao que o cliente tem a dizer deve ser um processo sistemático.
Uma experiência negativa gera clientes insatisfeitos que podem reclamar ou simplesmente não dar nenhuma chance para a empresa ou marca.
O relacionamento com o cliente busca estabelecer esse equilíbrio uma vez que não há recursos financeiros e humanos, na maioria das organizações para um padrão de atendimento totalmente individualizado.
Marketing
É o processo usado para determinar que produtos ou serviços possam interessar aos consumidores, assim como a estratégia que será utilizada nas vendas, comunicações e no desenvolvimento do negócio. 
A finalidade do Marketing é criar valor e satisfação no cliente, gerindo relacionamentos lucrativos para ambas as partes.
As atividades de marketing abrangem um leque muito alargado de atividades, desde o estudo do mercado, a definição de uma estratégia, publicidade, vendas e assistência pós-venda.
Assim como nas técnicas de manutenção da fidelização dos clientes, que atualmente constituem um departamento de fulcral importância em qualquer empresa e exigem ferramentas de marketing adaptadas. Sem deixar de dignificar os novos potenciais clientes, os mais importantes, os que geram valor ao passar a palavra da sua antiguidade e satisfação.
O conceito de marketing, bem como suas principais ferramentas e modelos analíticos, passaram por significativos aprimoramentos desde o inicio do século XX. 
Diversos autores contribuíram para este aprimoramento, concebendo um conjunto de teorias de marketing tal como são conhecidas atualmente.
O processo evolutivo do marketing foi abordado por diversos autores, com destaque para Philip Kotler (1972), um de seus principais nomes internacionais.
Segundo Kotler a teoria de marketing já envolveu o foco em commodites, institucional, funcional, administrativo e social.
Atualmente, o marketing é visto como algo importante em todas as organizações, uma vez que todas elas possuem produtos e clientes. Diante disso, três estágios importantes caracterizaram as mudanças de foco do marketing.
Primeiro estágio – O conceito que define o marketing esta concentrado nas transações entre vendedores e compradores, trocando produtos e serviços econômicos. 
Foi estabelecida a concepção de transações de marketing onde a troca de produtos ou serviços é feita mediante o estabelecimento de valores monetários ou por equivalência de valor.
Segundo estágio – O valor do produto ou serviço é visto como algo independente de seu preço basta que ele tenha valor para alguém.
Instituições sem fins lucrativos também possuem produtos de valor (por exemplo, Museus). Outro conceito importante é o das transações entre organizações e clientes que não se limitam apenas à troca de recursos econômicos, o marketing pode ser percebido em qualquer situação onde um pode identificar uma organização, um grupo de clientes e o produto.
Terceiro estágio – O marketing é visto como algo importante em toda organização e em suas relações e não somente com um grupo de clientes. A definição de marketing afirma sua aplicação nas organizações e tem por objetivo atender ao grupo restrito de clientes e também o seu ambiente (fornecedores, empregados, governo, público em geral etc.).
Já Baker (2000) define a o processo evolutivo domarketing em três grandes momentos históricos:
1850 – que definiu como período da emergência da massificação do marketing;
1960 – início da articulação do que classificou como um conceito de marketing moderno;
1990 – a transição que conduziu o marketing ao nível do relacionamento.
Mesmo com estas significativas evoluções dos conceitos de marketing, diversas indagações são elaboradas a respeito da teoria de marketing enquanto ciência. Deste modo justifica-se a utilização das reflexões de Thomas Kuhn (1975), acerca da constituição da ciência, para uma reflexão sobre a evolução e a constituição da teoria de marketing aplicável às ciências sociais.
Estratégia de marketing se insere nessa seara de conceitos ao desempenhar seu papel na organização, formulando e implementando estratégias. Day (1992) define estratégia de marketing como o desenvolvimento de atividades e tomadas de decisão a fim de construir e manter uma vantagem competitiva sustentável. Isso ocorre pela sua contínua interação com o meio externo, relacionando-se com vários públicos, em especial, com os consumidores, buscando informações e respondendo as demandas existentes.
Assim, o marketing contribui com a realização de estratégias que configurem entrega de valor aos mercados. É necessário ter consciência de que o individuo compõe sua opção de compra comprando os benefícios oferecidos com os custos de aquisição da oferta e, em seguida, confrontando o valor dessa oferta com o valor das outras, fazendo por fim a sua escolha.
Customer Relationship Management (CRM)
O estudo do CRM, embora centralmente alicerçado no cliente e nas relações das unidades produtoras com eles, não pode perder de vista o mercado, pois é nele que estão:
Os próprios clientes;
Os potenciais clientes (aqueles que não são clientes, mas tem potencial para ser no futuro);
Os concorrentes;
A maioria das informações que os clientes buscam;
Os lançamentos de novos produtos e serviços;
As ações competitivas estabelecidas entre empresas do mesmo setor, etc.
O CRM nasceu nas organizações, como uma ferramenta que utiliza processos preestabelecidos para gerenciar as relações, de tal forma que seja possível desenvolver conhecimentos sobre o mercado, dando às unidades produtoras a capacidade de “fazer a coisa certa para o cliente na hora certa”.
Enfim, o CRM é uma forma de as unidades produtoras saberem quem são os seus clientes, quantos são, quais são suas preferências, etc. O gerenciamento do relacionamento com os clientes tornou possível às unidades produtoras serem enormes sem que perdessem completamente as antigas características de relacionamento com o público.
O CRM, hoje, apresenta diversas soluções para todos os setores da economia e organizações de todos os portes (micro, pequenas, médias e grandes). Tornou-se uma ferramenta segura para gerenciar cada relação que se estabelece com cada cliente individualmente, permitindo que as decisões sejam tomadas por quaisquer gestores atentos a tais dados e informações sobre os clientes.
Definições e entendimentos
O Customer Relationship Management (CRM), traduzido para o português como Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente, pode ser entendido como o gerenciamento dos meios utilizados para estabelecer e mensurar os contatos com os clientes, considerando que cada contato pode ter como origem o próprio cliente ou a unidade produtora.
O entendimento do CRM pode estar alicerçado em diferentes olhares, os principais são:
Olhar conceitual: o CRM pode ser entendido como um composto filosófico de como, idealmente, se atende (e se deve atender) o cliente, desde o passado até os dias de hoje. Está fundamentada na capacidade de fazer com que as unidades produtoras (e seus produtos) estejam voltadas para as pessoas, condição que somente ganhará corpo se houver compromisso com o desenvolvimento de relacionamento baseado no conhecimento do cliente (seus desejos e necessidades).
Olhar de processos: o CRM é composto de processos de negócio que ajudam as empresas a conquistar novos clientes, construindo e retendo uma base leal de clientes. Em cada interação entre o negócio e seus clientes é possível criar e aprimorar soluções capazes de atendê-los de forma integrada e personalizada, aumentando assim a satisfação e retenção. 
IBM: a International Business Machine, através da IBM Global Business Services, considera o CRM como um processo contínuo, não um resultado. Desloca-se o foco dos produtos e canais para o cliente, o que significa “simplificar e integrar” as ações dos setores de vendas, marketing e atendimento ao cliente.
Olhar tecnológico: o CRM é uma ferramenta tecnológica baseada em bancos de dados sobre os clientes (denominados data warehouses) e nos respectivos cruzamentos de informações pertinentes sobre o perfil e preferências de consumo de cada um deles. São gerados relatórios oportunos ao processo decisório da unidade produtora. O CRM deverá contar com um suporte computacional proporcional à demanda da unidade produtora.
Olhar estratégico mercadológico: o CRM é como uma estratégia de gestão de negócios que se dá através do relacionamento com o cliente para a realização de maior lucratividade e ganhos de vantagem competitiva frente aos concorrentes, destacando-se para tanto a participação da tecnologia como forma de automatizar os diversos processos de negócio, como vendas, marketing, serviços ao consumidor e suporte a campo. Neste sentido, as ações do CRM devem ser estabelecidas pensando no longo prazo e no potencial de retorno de cada estratégia, cujo fim é vender mais através da maior atração e retenção de clientes.
Em relação às bases do CRM, é necessário saber se a solução demandada pela unidade produtora é uma solução mais tecnológica ou mais conceitual (filosófica).
Segundo a SalesForce, o segredo do CRM bem-sucedido é a união de uma filosofia e de uma cultura comercial voltada para o cliente que garanta que toda atividade da empresa esteja a serviço das necessidades do cliente. A tecnologia de CRM ideal transforma a estratégia adequada nos resultados desejáveis.
O CRM é uma estratégia de negócios que visa entender, antecipar e administrar, de maneira lucrativa, as necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma unidade produtora. Não é apenas necessário atender os clientes, como também fazê-lo de maneira sustentável, ou seja, a relação de ganho deve ser proporcional aos clientes e às empresas, pois elas também precisam ter suas necessidades atendidas para que possam continuar operando.
No fim das contas, cada unidade produtora deve decidir o que significa CRM para si mesma, hoje e no futuro.
Algumas vantagens mercadológicas da implantação do CRM
A implantação do CRM pode trazer diversas vantagens de marketing para a unidade produtora, as quais podem ser consideradas tanto no tradicional ambiente de loja, em que os clientes são atendidos em local e hora bem definidos, ou no ambiente virtual, que se dá através da internet.
Algumas vantagens do CRM:
Ajuda a aumentar a capacidade de se mensurar o resultado de determinada campanha publicitária, promoção de vendas, entre outras ações de marketing.
Ajuda a utilizar mais eficientemente o banco de dados de marketing (em inglês: Data Base Marketing-DBM), que armazenam dados e informações processados pelo Sistema de Informação de Marketing-“SIM” (em inglês: Marketing Information System-MIS).
Ajuda a dimensionar melhor o investimento, o que significa redução de gastos com clientes de baixo valor e incremento de gastos com clientes mais lucrativos.
Ajuda a realizar a customização de produtos e serviços, ação que consiste em agregar valor a eles, tornando-os mais bem enquadrados às demandas e desejos dos clientes.
Ajuda a realizar, no ambiente internet, a customização em massa, estratégia que se dá nesse caso sem o incremento de preço, o que é diferente da customização tradicional em ambiente físico, na qual ocorre o aumento de preços.
Melhor retenção e fidelidade do cliente – os clientes permanecem mais tempo, comprar mais ecom mais frequência.
Maior lucratividade dos clientes – não apenas porque cada um deles compra mais, mas também por causa dos menores custos para recrutá-los.
Custo reduzido de vendas, pois os clientes existentes, em geral, são mais responsivos.
Custo e benefícios da gerência do relacionamento
Geralmente, os custos e benefícios da gerência do relacionamento podem ser:
Menores custos de recrutamento de clientes, o que envolve economia (de marketing) com mala-direta; contatos pessoais; acompanhamento das solicitações dos clientes; verificação do desempenho dos retornos dados aos clientes.
Não é necessário conseguir tantos clientes para manter um grande volume de negócios, isso se os clientes existentes tenham sido devidamente selecionados e atendidos, gerando fidelização.
Custo reduzido de vendas, pois clientes ativos, e junto aos quais se tenha instaurado um eficiente processo de relacionamento, requerem menos recursos para concretizar as comprar, o que aumenta o ROI.
Maior lucro por cliente, que se baseia na qualidade da seleção de clientes e na qualidade do relacionamento desenvolvido com eles. Com isso, tais clientes passam a dar preferência ao produto e à marca daquela unidade produtora, tendendo a ampliar o valor por compra e o número de comprar realizadas por período.
Aumento da lealdade, os clientes permanecem por mais tempo interessados nos produtos e marca(s) da empresa, comprar mais e entram em contato com a empresa sempre que sentem necessidade.
Análise da lucratividade por cliente, neste caso, é importante saber quando, exatamente, é o retorno gerado por cada cliente. É importante separá-los por categorias ou classes de retorno e, sempre que possível, buscar meios para aumentar o retorno.
Portanto, o CRM é mensurável e pode ser útil para aumentar a lucratividade de uma cadeia de valor.
Riscos do CRM
Talvez o principal erro possível com o CRM seja aplica-lo como se fosse uma solução para todos os problemas relativos a clientes, tais como vendas, aceitação de produtos, fidelização, etc., sem considerar que ele precisa ser acompanhado “bem de perto” e que sua implantação deve respeitar o perfil do negócio e dos clientes que deseja atingir. O CRM não é uma solução milagrosa, tão pouco definitiva; na verdade é uma solução muito inteligente quando usada inteligentemente.
Talvez seja mais oportuno dizer que, de fato, o caso não é o “risco do CRM”, mas sim o risco da escolha, desenvolvimento, implantação e utilização incorretas do CRM.
Tipos do CRM
CRM Operacional: visa à criação dos canais de relacionamento com o cliente.
CRM Analítico: utiliza os dados recolhidos pelo CRM Operacional e os aplica para melhorar as condições de atendimento e a oferta de produtos.
CRM Colaborativo: utiliza os dados recolhidos para chegar à colaboração inteligente dos clientes.
O necessário para um CRM eficiente
De acordo com Martha Rogers, a melhor técnica que torna um CRM eficiente é a IDIP: identificar, diferenciar, interagir e personalizar. Basicamente, o primeiro passo é identificar a capacidade de classificar o cliente e reconhecê-lo, mesmo utilizando abordagens diferentes; o segundo passo é diferenciar o cliente, ou seja, compará-lo; o terceiro passo é interagir com os clientes, obter feedback; e finalmente o quarto passo é adaptar os produtos segundo às necessidades do cliente.
Resumidamente, para que o CRM seja bem-sucedido é necessário bom-senso. Não adianta investir em tal processo se ele não for desenvolvido considerando as reais demandas da unidade produtora e dos clientes que deseja atingir. 
Clientes
A sociedade conta com inúmeras organizações voltadas para o atendimento das múltiplas necessidades, desejos ou expectativas das pessoas e das próprias organizações. Temos variados tipos de empresas todas com a finalidade de produzir algo, sejam mercadorias, serviços ou ambos.
Para as organizações obterem êxito, de pedem de muitos fatores, mas um dos principais são os clientes.
O cliente é uma figura que existe, ou ao menos deveria existir, em toda e qualquer organização. 
Saber identificar quem são seus clientes é o primeiro passo para o êxito de qualquer organização.
Para isso precisamos saber o significado do termo cliente.
Pode-se admitir como cliente aquele que é o destinatário de um produto, mercadoria tangível ou um serviço intangível.
Temos então clientes finais e clientes intermediários.
Clientes intermediários são todas as organizações que adquirem os produtos para revenda, transformação ou distribuição gratuita (sem contra prestação direta). Elas não adquirem produtos para si, mas sim para repassa-los, transformados ou não.
Clientes finais são os destinatários finais dos produtos (mercadorias ou serviços). Esses clientes são formados pelas pessoas, pelas unidades familiares ou por empresas. Os clientes finais constituem o alvo principal da maioria das organizações.
Temos também clientes individuais e clientes coletivos.
Cliente individual é aquele que as necessidades e desejos podem ser identificados ou atendidos individualmente. Pode ser uma pessoa ou um grupo de pessoas, como uma empresa. As pessoas são consideradas clientes individuais quando adquirem produtos ou serviços das empresas, quando buscam atendimento médico-hospitalar na rede publica.
Da mesma forma as organizações em geral, quando realizam compras, também são entendidas como clientes individuais.
Clientes coletivos são aqueles cujas necessidades, ainda que também individuais, são atendidas de forma coletivas, não havendo possibilidade de se definir com clareza o quanto cada integrante do grupo é beneficiado pelo atendimento coletivo. Clientes coletivos são aqueles cujas necessidades são chamadas de coletivas, como é o caso, por exemplo, de necessidade da ordem publica, construção e manutenção de estradas, etc.
Temos também clientes externos e clientes internos.
Clientes externos, são os destinatários dos produtos (mercadorias ou serviços) das organizações que, no geral, estão fora delas. Os clientes externos são aqueles que simplesmente chamamos de “clientes”, ou seja, são os clientes da empresa (aqueles que vão até a loja ou acessam o seu site, fazem pedidos, compram produtos para si ou para outros etc.).
Clientes internos são, nas organizações, os destinatários internos dos produtos de seus processos ou subprocessos internos.
Quando falamos de “clientes” normalmente nos referimos aos clientes externos, por outro lado, quando se fala, por exemplo, em processos de manutenção de equipamentos dentro de uma organização, os clientes de tal processo são clientes internos.
A importância do entendimento de quem é o cliente interno reside no fato de que as organizações tenderão a ser mais produtivas se os setores responsáveis pelos processos internos souberem com clareza quem são seus clientes internos e quais suas necessidades e desejos, com essas informações saberá atender adequadamente.
Para descobrir quem são seus clientes de um setor ou departamento, existe um simples teste que pode fazer para descobrir. Simplesmente pare de fazer seja lá o que estiver fazendo e observe quem vai reclamar. Este é o seu cliente.
Identificados os clientes (internos e externos), a questão passa a ser como atendê-los. 
Cada cliente tem diferentes papéis que possam exercer em relação aos ofertantes de produtos (mercadorias ou serviços). 
Papéis de clientes especificadores, influenciadores, compradores, pagantes e usuários.
O usuário é a pessoa que efetivamente consome ou utiliza o produto ou que recebe os benefícios do serviço. O pagante é a pessoa que financia a compra. O comprador é aquele que participa da obtenção do produto do mercado. Esses diferentes papéis podem ser desempenhado pela mesma pessoa ou organização.
O termo cliente refere-se a pessoas que assumem diferentes papéis no processo de compra, como o especificador, o influenciador, o comprador, o pagante, o usuário ou aquele que consome o produto.
 
 
2 Estudo de Caso
2.1 Apresentaçõesda Empresa
a) Kanjiko do Brasil Indústria Automotiva Ltda., uma empresa de origem Japonesa. Atua no ramo de montagem de veículos no Japão. 
No Brasil, sua primeira unidade foi fundada em Salto no ano de 2007, e no ano de 2012, em Sorocaba, onde iniciou somente no segmento de autopeças para veículos automotores, abrindo um pequeno espaço para injeção plástica.
b) Empresa Privada.
c) Fornecimento de peças para veículos automotores. Soldagens das peças para formação das carrocerias e fabricação dos para-choques. Atendendo as necessidades dos clientes locais em termos de redução de custo e produtos de qualidades.
Grande porte
 
Figura 1 – Fachada da Kanjiko
 
Em 2009, a Toyota do Brasil Comércio Ltda. Tornou-se a maior em volume de vendas, aumentando vitórias após vitórias ao longo dessa década, mostrando vantagens e benefícios ao sistema que desenvolveu através do termo “Lean Thinkinj” (mentalidade enxuta) que é uma filosofia e estratégia de negócios para aumentar a satisfação dos clientes através da melhor utilização dos recursos.
A gestão Lean procura fornecer de forma consistente valor aos clientes com os custos mais baixos, identificando é sustentando melhorias nos fluxos de valor primário e secundário por meio do envolvimento das pessoas qualificadas, motivadas e com iniciativa. 
As praticas envolveu a criação de fluxos contínuos e sistemas puxados, baseados na demanda real dos clientes, desde as matérias-primas até os produtos acabados e o desenvolvimento de produtos que efetivamente sejam soluções do ponto de vista do cliente.
Canal de relacionamento com o cliente.
Para a Toyota do Brasil a satisfação de seus clientes é um compromisso de melhorias contínuo, para isso o atendimento é permanente avaliado através de sua Central de Relacionamento, onde pesquisas de satisfação e canais diretos e de comunicação possibilitam entender com maior clareza a necessidade e expectativa de seus clientes e oportunidades de melhorias.
Existe um site onde dispõe um canal especifico para a necessidade do cliente HTTP://www.toyota.com.br e um e-mail clientes@sac.toyota.com.br.
Para um atendimento com um analista da equipe de Relacionamento com o Cliente é necessário entrar em contato pelo telefone 0800-016-4155 ou acessar sua conta/cliente, horário de atendimento: segunda à sexta-feira, das 09:00 hs à 18:00 hs, exceto feriados.
Atendimento à Deficiente Auditivo - 0800-771-2340, horário de atendimento: segunda à sexta-feira, das 09:00 hs à 18:00 hs, exceto feriados.
Ouvidoria - é o canal de comunicação especifico para os clientes e usuários dos produtos e serviços, após o contato com a Equipe de Relacionamento o Cliente ainda que não estivesse satisfeito com as respostas obtidas, as consultas recebidas pela ouvidoria serão respondidas no prazo máximo de 15 dias.
Para o atendimento é necessário ter em mãos o numero do protocolo previamente informado pela equipe de relacionamento, onde será preenchido um formulário o qual aguardará um contato. 
O cliente e usuário também podem entrar em contato pelo telefone 0800-772-5877 de segunda à sexta-feira ou enviar uma correspondência para: 
Banco Toyota do Brasil.
Av. Jornalista Roberto Marinho, 83 – 3° andar - Brooklin – São Paulo/SP CEP: 04576-010. 
Seus índices de satisfação nestas pesquisas fazem de seu grupo uma referencia nacional em um bem servir ao cliente.
2.1.2 Força de Trabalho
a) A empresa tem no seu efetivo, cerca de 500 colaboradores diretos e por volta de 20 terceirizados, sendo grande parte formada da mão de obra masculina.
Todos os colaboradores de manufatura devem ter no mínimo ensino fundamental. Para as funções de Supervisão e Gerencia é requisitado nível superior.
Para melhor entendimento, abaixo vemos o organograma da empresa;
2.1.3 Produtos e Clientes
	a) Carroceria, Para-choques e Painéis.
	b) Tendo como cliente direto a Toyota do Brasil Comércio Ltda.
2.1.4 Principais Concorrentes da Organização
	Empresas voltadas para o ramo de autopeças em geral.
	
2.1.5 Principais Insumos
	a) Resina para fabricação dos para-choques e peças de veículos automotores
2.2 Relacionamentos com o Cliente
 	a) A empresa Kanjiko do Brasil Indústria Automotiva Ltda. foi criada para atender somente um único cliente que é a Toyota do Brasil Comércio Ltda. 
	b) A empresa criou os setores de Qualidade e Planejamento de Controle de Produção (PCP). Esses recebem as sugestões, reclamações, solicitações, etc. 
Quando a reclamação é direcionada ao PCP e o problema é voltado para parte logística como o produto enviado esteja divergente ao pedido, essa divergência é tratada diretamente com a área PCP.
Na reclamação sobre peças e serviços, esses são direcionados a área de Qualidade que tem a incumbência de tomar ações corretivas para evitar reincidência e com isso elaborar instruções de trabalho, afim de que as ocorrências não voltem a acontecer.
	
	c) A empresa se relaciona com o seu cliente através de e-mails, telefones ou reuniões.
	
	d) O desafio encontrado seria a cultura, pois a postura deles é de exigir muito e às vezes deixando de lado o respeito profissional. 
Outro ponto seria o critério quanto às metas a serem atendidas, como montagem e qualidades das peças e prazos de entrega.
3 Análise e Sugestões de Melhorias
Analisar o item de 2.2 tendo como referência os fundamentos teóricos apresentados em 1.
De acordo com a teoria ARC, em relação a empresa Kanjiko com a Toyota eles atendem as necessidades e expectativas, porem deixam a desejar em algumas situações, como nos canais de acesso o qual ocorre parcialmente.
Pode se averiguar que a Toyota exerce três papéis distintos como cliente, tendo apenas como seu cliente alvo os consumidores, que são seus clientes finais.
Pelo fato da Kanjiko fazer parte do grupo de empresas criado pela Toyota, pode observar que o processo ocorrido já esta voltado à satisfação da Toyota, sendo a mesma que impõe seu produto que será utilizado no processo.
De acordo com a teoria do CRM, que traduzindo para o português significa Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente, a empresa kanjiko do Brasil, levando em consideração que tem somente um cliente direto e que suas relações são limitadas, esta realizando um bom gerenciamento do seu cliente, o deixando satisfeito e entendendo suas necessidades, obtendo todas as vantagens e benefícios do CRM.
Seu cliente direto, Toyota, também demonstra todos os pontos de um CRM eficiente, com um bom marketing, relação com o cliente para atender suas necessidades, banco de dados, tudo para ter um ótimo gerenciamento do relacionamento com os clientes finais.
Levando em consideração aos conceitos utilizados no processo de marketing em conquistar novos clientes, podemos afirmar que não é uma preocupação da empresa Kanjiko, pois os produtos fabricados pela Kanjiko são voltados exclusivamente para a Toyota, em acordo firmado entre ambos não podendo apresentar o produto para outros.
Sugestões de melhoria(s).
Levando em conta as teorias e a analise da empresa, foi possível observar que a Kanjiko demonstra ótimos pontos de um bom gerenciamento, porém poderia melhorar na questão do CRM operacional, que seria na criação de canais de relacionamento com o cliente, já que atualmente quase não possui.
Conclusão
Com este trabalho, foi possível compreender na teoria e na pratica como funciona um processo de produção de uma empresa, Kanjiko do Brasil, criada para atender exclusivamente as necessidades de outra empresa, Toyota Brasil.
As teorias estudadas nos possibilitaram um entendimento maior na questão do tratamento da empresa com o gerenciamento de relacionamento com o cliente.
Pudemos perceber o comprometimento e a responsabilidade em atender as necessidades do cliente final.
O conhecimento adquirido neste trabalho nos ajudará a administrar uma empresa com eficácia e eficiência.
Bibliografia
Gestão do Relacionamento com o cliente – 2ª edição
Fábio Gomes da Silva e Marcelo Socorro Zambon
Capítulo:11; Páginas: 199 a 213
WWW.AVM.EDU.BR
WWW.TOYOTASEGUROS.COM.BR
WWW.BANCOTOYOTA.COM.BR/TOYOTAB2C
HTTP://PT.WIKIPÉDIA.ORG/WIKI/MARKETING
REVISTA DE ADMINISTRAÇÃO DA UNIMEP – SETEMBRO/DEZEMBRO – 2007, V.4, N. 3. PÁGINA 3 E 4.
WWW.JORNALESTANCIA.COM.BR/NOTICIAS/ P= 1428
SILVA, F.G
ZAMBON, M.C. GESTÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE – 2° ED. – SÃO PAULO: CENGAGE LEARNING, 2012
WWW.BUISNARTAREUS.COM/ADMINISTRAÇÃO