Apostila Técnicas de Negociação SONIA BARONE

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Técnicas de Negociação 
Professora: Sônia Regina M. Barone 
 
 
APRESENTAÇÃO 
 
 
 Com que freqüência negociamos? Para surpresa de muitas pessoas, que 
costumam responder raramente ou nunca, a resposta correta é sempre. Todos 
somos negociadores, desde os nossos primeiros momentos. Utilizamos a 
comunicação verbal e não-verbal para reivindicarmos os recursos e ações das 
pessoas próximas que possam satisfazer nossas necessidades imediatas e 
carências. Desde a infância, passando pela adolescência e até a idade adulta, 
canalizamos energia para ter nossas necessidades atendidas. O que muda é a 
forma como manifestamos nossas reivindicações. 
 
“Sempre que as pessoas trocam idéias com a intenção de alterar 
relacionamentos, sempre que deliberam sobre um acordo, estão negociando”, de 
acordo com Gerard I. Nierenberg, autor de The Art of Negotiating. 
 
A presente apostila trata da arte de negociar e apresenta técnicas que 
poderão ajudar o leitor a identificar as situações de conflito, a conhecer as bases 
do poder e a encaminhar negociações visando a obtenção de melhores soluções 
para a organização, suas parcerias e alianças. Também são tratadas questões 
como os fatores condicionantes de uma negociação, a ética, as qualidades e 
características do negociador, os aspectos estruturais da negociação e os passos 
aplicados no processo. 
 
Por fim, este trabalho destina-se aos alunos da disciplina Técnicas de 
Negociação, integrante do curso de graduação em Gestão de Negócios da Escola 
Superior Cândido Mendes e apoia-se na leitura de diversos textos e livros 
constantes da bibliografia referenciada aos alunos. 
 
 
 
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ÍNDICE 
 
APRESENTAÇÃO 
 
Parte I – Em torno da mesa 
 
1. O ambiente.................................................................................................... 3 
2. Histórico........................................................................................................ 4 
3. Fatores condicionantes................................................................................. 5 
4. Conceito de negociação................................................................................ 6 
5. Ética em negociação..................................................................................... 7 
6. Aprendendo a negociar................................................................................. 8 
 
Parte II – Qualidades e características do negociador 
 
1. Habilidades de questionamento...................................................................11 
2. Capacidade de saber ouvir..........................................................................14 
3. Comportamento não-verbal.........................................................................18 
4. Teste: Você é bom negociador?................................................................. 22 
 
Parte III – O processo de negociação 
 
1. Elementos essenciais: tempo, informação e poder.................................... 25 
2. Planejamento, execução e controle............................................................ 29 
 
Parte IV –Os passos da Negociação 
 
1. Abordagem...................................................................................................31 
2. Argumentação..............................................................................................35 
3. Superação de objeções...............................................................................37 
4. Acordo..........................................................................................................39 
5. Reforço.........................................................................................................41 
6. Reabordagem..............................................................................................46 
 
CONCLUSÃO.........................................................................................................48 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................................49 
 
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Parte I – EM TORNO DA MESA 
 
1. O ambiente 
 
 O ingresso no século XXI apresentou-nos um ambiente de mudanças e 
turbulência, em que a incerteza é presença constante para todas as organizações 
em seus processos de tomada de decisão, gerando uma interdependência jamais 
vista entre as áreas e as pessoas que nelas atuam. Essa interdependência 
objetiva favorecer a interação entre organizações, indivíduos e grupos, em um 
contexto cada vez mais diversificado de relações de trabalho. 
 
 Espera-se do executivo que deverá conduzir as organizações do futuro, as 
seguintes qualidades: 
 
a) ter uma visão estratégica; 
 
b) preocupar-se com a administração dos Recursos Humanos; 
 
c) ser um permanente Negociador na resolução de conflitos. 
 
(Fontes: Estudo da ColumbiaUniversity Graduate School of 
Business e Korn/Ferry International) 
 
 Nesses ambientes de elevada interdependência, a colaboração e a 
construção de processos participativos são características básicas necessárias à 
execução de tarefas e obtenção de resultados, uma vez que é grande a 
possibilidade de ocorrerem conflitos. 
 
 Os conflitos podem ter uma carga desmotivadora e destrutiva dentro das 
organizações e nas relações com os agentes do ambiente externo. Abordagens 
inadequadas no trato desses conflitos podem agravá-los, da mesma forma que 
podem se tornar fatores de inovação e criatividade se adequadamente tratados. 
Perceber os sintomas nas situações de conflito, conhecer as bases do poder 
existente e encaminhar negociações são habilidades necessárias aos profissionais 
que querem se harmonizar com esses tempos de incerteza e descontinuidade. 
 
 Assim, enquanto os conflitos ocorrem naturalmente, por força de 
divergências naturais entre as pessoas, a negociação resulta de uma ação 
deliberada, em que se busca uma posição de equilíbrio. O grande desafio é 
conviver construtivamente com as energias das partes envolvidas e buscar 
encontrar acordos. 
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2. Histórico 
 
 Sete marcos históricos podem ser considerados como fundamentais para o 
desenvolvimento de novos ciclos relacionados à forma de se negociar: 
 
 pré-história 
 antigüidade oriental 
 antigüidade ocidental 
 idade média 
 revolução industrial 
 mundo polarizado 
 interdependência global 
 
O período da pré-história se localiza no tempo entre o aparecimento do 
homem e o surgimento da escrita. Naquela época o homem aprendeu a usar o 
fogo, a domesticar os animais e a produzir seus próprios alimentos. Aprendeu a 
utilizar a linguagem como meio de comunicação, a manifestar seus sentimentos e 
emoções através da pintura e da cerâmica e a organizar-se em grupos. 
 
Transformações geológicas e climáticas levaram os rios a transbordar e 
fertilizando suas margens e permitindo o cultivo. Ao semear e colher, o homem 
realizava uma das mais importantes revoluções: a revolução agrícola. Através da 
agricultura e da criação de gado, o homem tornou-se sedentário, fixando-se em 
um território. Gerou excedentes alimentares que precisavam ser armazenados. 
 
Surgiram os clãs – grupos de famílias de mesma descendência. Os grupos 
organizaram-se em aldeias, através de alianças, em um sistema comunitário 
primitivo. O poder individual, a princípio, e o poder grupal, posteriormente, eram 
fontes de manutenção da sobrevivência. 
 
Devido ao crescimento populacional e meios de produção insuficientes para 
sustentar o surto demográfico, assim como a limitação de territórios férteis, 
alteraram-se as relações sociais. Surge a escassez como um fator de 
desintegraçãoe uma das causas básicas de competição e de ocorrência de 
conflitos. 
 
A divisão de terras trouxe a propriedade privada, território conquistado na 
maioria das vezes pelo uso da força, cujo controle assegurava aos seus 
detentores o poder. Para mantê-lo, os indivíduos faziam uso de diversos tipos de 
dissuasão. Por meio do poder, os mais fortes ficavam com as melhores partes da 
terra. Surgem as disparidades sociais, e os clãs, unidos por necessidades 
compartilhadas de sobrevivência, faziam alianças, com o objetivo tanto de 
preservar os territórios ameaçados quanto de empreender novas conquistas. As 
alianças mais duradouras tornaram-se tribos; destas formaram-se “cidades” e, 
finalmente, estados. Alguns destes estados tornaram-se potências. 
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 Os grandes guerreiros, os chefes, os reis fortalecem seu poder e de seu 
poder pessoal surge a autoridade para estabelecer suas próprias regras. Foram 
concedidos diferentes tipos de autonomia, utilizando-se argumentos para obter-
se o consentimento da outra parte, sendo os mais freqüentes, o uso de ameaças, 
sanções, retaliação e destruição. 
 
 Ao final do período Neolítico, entre os anos 5.000 e 4.000 a.C., o homem 
começou a fundir metais, nascendo a metalurgia, terminando a Idade da Pedra. 
Com a invenção da escrita iniciou-se o período da história chamada Idade Antiga 
ou Período das Civilizações: as antigas civilizações orientais e ocidentais, que 
formaram a base do pensamento e da cultura dos países da atualidade, 
influenciando a forma como hoje, povos, raças e também organizações e 
indivíduos diferentes negociam. 
 
 
3. Fatores condicionantes 
 
 Diversos fatores condicionantes, como os culturais, geo-econômicos, 
ideológicos, lingüísticos e religiosos influenciam o modo de pensar e agir dos 
indivíduos. Estes fatores condicionantes podem ser percebidos na maneira como 
os povos de cada cultura: 
 
 abordam os conflitos e negociam, e os processos baseados nos quais 
raciocinam – alguns mais metodicamente, outros mais emocionalmente; 
 
 a forma como percebem os fatos – alguns com uma ótica mais material e 
utilitarista, outros mais espiritual e humanista; 
 
 a forma como utilizam o tempo – alguns mais impulsivos, outros mais 
reflexivos e ponderados; 
 
 a forma como manifestam suas posições – alguns mais radicais e 
polarizadores, outros conciliadores, transigentes e pragmáticos; alguns 
objetivos e diretos, outros evasivos ou dispersivos; 
 
 a forma como abordam e o tempo dedicado a cada etapa do processo – 
alguns de forma mais ritualística e estruturada, outros de forma mais 
informal e até aleatória. 
 
 
 
 
 
 
 
 
É preciso aprender a perceber, sempre. Diferenças de percepção 
estão entre as causas primárias de conflitos. As percepções são 
sempre objeto de negociação. 
 
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4. Conceito de negociação 
 
 A palavra NEGOCIAÇÃO, que siginifica a ação de realizar negócios, vem 
do latim negotio, a negação do ócio. Significa uma atividade deliberadamente 
produtiva, é o ócio fecundo, e que deve produzir, além de bons resultados, 
também satisfação. 
 
 Como conceito de negociação, e segundo David Berlew1, adotamos que: 
 
“Negociação é um PROCESSO em que duas ou mais PARTES, 
com INTERESSES comuns e antagônicos, se reúnem para 
CONFRONTAR E DISCUTIR propostas explícitas com o 
objetivo de alcançarem um ACORDO.” 
 
 Negociação é um processo, pois ocorre no tempo, estando associado ao 
passado (planejamento), presente (execução) e futuro (controle); é um processo 
que se origina de uma situação anterior de divergência e espera posicionar-se no 
futuro em uma situação de convergência, representando, portanto, movimento. O 
processo de negociação começa com o reconhecimento das partes, de uma 
situação futura da qual elas poderão se beneficiar se chegarem a um acordo 
(tendo ganhos e evitando/minimizando perdas). 
 
 A palavra partes relaciona-se a indivíduos ou grupos com suficiente 
autonomia e delegação para fazer concessões, mover-se em suas posições, para 
fazer e implementar acordos. 
 
 Com interesses comuns e antagônicos significa que as partes estão em 
antagonismo por terem interesses divergentes em seus objetivos e suas 
prioridades, e que por isso, são levadas a adotar movimentos de afastamento ou a 
exercer pressão. Da mesma forma, também significa que, por terem identidade de 
interesses em comum, serão mobilizadas a motivadas por seus pontos comuns a 
adotar movimentos de aproximação, tentando chagar a um acordo. 
 
A frase se reúnem para confrontar e discutir propostas explícitas, 
caracteriza a negociação como um processo de comunicação, onde as partes 
estarão interligadas face a face ou indiretamente, sempre interagindo; e que 
através desse processo estarão fazendo e recebendo propostas que serão 
discutidas. 
 
Por fim, a palavra acordo implica fazer concessões e sugere a idéia de 
movimento das partes em direção a um ponto diferente das posições originais. 
 
 
 
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 BERLEW, David et al. The Positive Negotiation Program. MA, USA. Situation, Management 
Systems 
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5. Ética em negociação 
 
 O que é honesto e justo nas negociações é influenciado pelos hábitos 
culturais e está subordinado aos valores da sociedade onde a busca de acordos 
ocorre. Existem, entretanto, padrões de comportamento de negociação que 
permitem aos negociadores utilizarem-se de estratégias e práticas que em outros 
contextos sociais, outras culturas, seriam consideradas fraude. Em tais casos, as 
partes não estão enganando a outra, cada qual reconhece que a outra está 
desempenhando uma função. 
 
 Em um contexto de negociação não é requerido, por exemplo, que as 
partes façam uma revelação prematura do que estão dispostas a ceder. 
Entretanto, as pesquisas sobre comportamentos éticos em negociação afirmam 
que um negociador não tem o direito de mentir sobre um fato objetivo, de acordo 
com a maioria dos padrões culturais. 
 
 Alguns negociadores têm a fama de não serem confiáveis, de serem 
ardilosos e manipuladores, o que destrói sua eficácia. Por outro lado, existem 
negociadores que conduzem com sucesso suas negociações durante anos e 
consolidam uma reputação de honestidade e coerência. O aspecto fundamental é 
saber perceber as fronteiras entre o que é eticamente aceitável em negociação e 
o que não é admissível. 
 
 Nas relações individuais, entre grupos e entre empresas, em que as 
atitudes são pautadas pela busca da eficácia e coerência, o que se procura são 
relações de longo prazo. E nas relações de longo prazo a credibilidade é o que 
conta. Aos negociadores, cabe avaliar os riscos de seu comportamento no que diz 
respeito aos impactos que poderão ter suas atitudes sobre o seu maior patrimônio: 
a credibilidade. Quanto mais estáveis as redes e conexões das quais o indivíduo 
toma parte, maiores serão os cuidados para a construção de relações positivas, 
comportamentos que deverão reforçar os valores éticos absolutos e universais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A ética em negociações é caracterizada pelo conjunto de 
valores construtivos que levam o negociador a se comportar 
de modo a valorizar as suas credenciais e fortalecer a sua 
credibilidade. 
 
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6. Aprendendo a negociar 
 
 Todas as situações existenciais importam negociação, pois envolvem 
relacionamento humano, compromisso e objetivos comuns, tendo por base o 
processo de conversação. Dessa forma, buscar o acordo, trabalhar o consenso e 
conquistar a cooperação são condições para a convivência e a efetivavida social. 
 
 Embora a negociação seja um campo atitudinal, apoiando-se nos valores, 
princípios e crenças dos negociadores, compreeende uma tecnologia específica, 
envolve estratégias e táticas que dão expressão a esses valores e crenças. 
Assim, temos como pressupostos básicos de uma negociação: 
 
O acordo surge pela via do conflito. 
 
 Todo relacionamento humano envolve certa intensidade tensional que o 
torna potencialmente conflitivo. Assim, prevenir, minimizar e solucionar conflitos é 
saber administrar tensões. 
 
O bom acordo é aquele em que cada um perde um pouco e todos ganham. 
 
 Quando uma das partes já chega com um “pacote”, isto é, com a “sua 
verdade”, quando caracteriza-se pela intransigência e disposição de não ceder 
nada e quando não se dispõe a dispensar o acidental em favor do essencial, há 
incitamento ao conflito. Espírito de tolerância e saber renunciar significam 
reconhecer as desigualdades, ou seja, o fato de que todos são diferentes, assim 
como diferentes são as experiências de vida e as situações e, como tal, diferentes 
as motivações e interesses. 
 
Cenários para negociação 
 
A eficácia do processo de negociação pede que se considere alguns 
aspectos conforme os cenários apresentados a seguir: 
 
Primeiro cenário: 
 
 Clima social para a negociação 
 
- espírito aberto, receptivo e integrador; 
- a negociação como atitude permanente; uma postura 
essencialmente proativa (e não a atitude habitualmente reativa, 
motivadora de tensão e conflito). 
 
 Cultura das organizações 
 
- definição clara da filosofia empresarial; 
- explicitação das politicas que conduzam à democracia no trabalho. 
 
 
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 Qualidade de vida nas organizações 
 
- qualidade do trabalho; 
- valorização humana do trabalhador; 
- estabelecimento de políticas sociais e de práticas de conversação e 
convivência no trabalho. 
 
 Relação de poder 
 
- gerência participativa; 
- descentralização e delegação de autoridade. 
 
Segundo cenário: 
 
 Definir e trabalhar na melhoria do perfil de negociador 
 
- o gerente (todos os gerentes): o gerente negociador, como função 
educativa de qualquer gerente; 
- a alta gerência: o sistema de liderança integrada nas organizações; 
- o gerente de relações humanas: é, por função específica, um 
negociador; 
- o mediador: alguém com habilidade política e senso educativo, 
atuando como facilitador do processo; 
- o árbitro: função de magistrado, amenizando situações agudas e 
prevenindo agravamentos, com vistas a abrir perspectivas que 
extrapolem a crise imediata em favor de um bom relacionamento 
permanente. 
 
 Considerar como pré-requisitos 
 
- lealdade (boa-fé); 
- integridade (autenticidade); 
- tolerância (espírito conciliador); 
- renúncia (disposição para perder alguma coisa); 
- disponibilidade para o diálogo (conversar até a exaustão). 
 
Terceiro cenário: 
 
 Observar a dinâmica da organização 
 
- seguir uma metodologia, visando desenvolver uma filosofia e postura 
de negociação permanente; 
- evitar o casuísmo imediatista e improvisações que gerem a 
cronificação das situações de conflito; 
- abordar o conflito sob três vertentes: comportamental (atitudes e 
comportamentos), técnico (o conhecimento especializado e a 
tecnologia de comunicação) e organizacional (visão global e 
sistêmica da organização) 
 
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Resultados possíveis para uma negociação 
 
Uma negociação termina com um destes cinco resultados possíveis: 
perde/perde, perde/ganha, ganha/perde, ganha/ganha ou nada acontece (não há 
conseqüências positivas nem negativas). O bom negociador deve se empenhar 
para alcançar um resultado ganha/ganha. 
 
 
 
Perde/perde 
 
Este resultado acontece quando nenhuma das partes supre suas necessidades ou 
desejos e, então, ambas relutam em negociar novamente com a contraparte. 
 
Perde/ganha e ganha/perde 
 
Estes são o segundo e o terceiro resultados possíveis em uma negociação. 
A diferença entre os dois é o lado em que você está. O principal problema no caso 
de ocorrência desses resultados é que uma parte sai da negociação sem que 
suas necessidades ou desejos tenham sido atendidos. E o mais importante é que 
o perdedor se recusará a negociar novamente com o vencedor. 
 
Ganha/ganha 
 
Neste resultado, as necessidades de ambas as partes são atendidas. Os 
dois lados sairão da negociação com um sentimento positivo e desejarão negociar 
novamente entre si. 
 
Pontos-chave para alcançar um resultado ganha/ganha 
 
1. Não restrinja sua negociação a um único ponto - se focalizar somente um 
assunto, você automaticamente criará uma situação com um ganhador e 
um perdedor; 
 
2. conscientize-se de que sua contraparte não tem as mesmas necessidades 
e desejos que você – se não levar este fator em consideração, você 
negociará tendo a impressão de que sua perda é o ganho de sua 
contraparte. E com esta atitude, é virtualmente impossível alcançar um 
resultado ganha/ganha; 
 
3. não pressuponha que você conhece as necessidades da contraparte – é 
comum que os negociadores demonstrem saber exatamente o que a 
contraparte deseja. Com isso, deixam de procurar saber outras 
necessidades que podem influenciar a decisão da contraparte; 
 
 
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4. você precisa realmente acreditar no segundo ponto – é comum 
negociadores inexperientes esquecerem este ponto quando entram em 
uma negociação. 
 
Nenhum resultado 
 
 O quinto resultado possível é nenhum resultado: nenhuma das partes 
ganha ou perde. 
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Parte II – QUALIDADES E CARACTERÍSTICAS DO NEGOCIADOR 
 
1. Habilidade de questionamento 
 
 Para se conseguir obter um resultado ganha/ganha, é preciso conhecer as 
necessidades de sua contraparte, seus desejos e objetivos. É necessário buscar 
toda e qualquer informação que possa ajudar a entender melhor as motivações e 
as verdadeiras intenções de seu adversário. Durante a fase de questionamento, 
deve-se prestar muita atenção aos atos e palavras da contraparte, suas reações e 
linguagem corporal, porque elas oferecem “dicas” acerca do que a contraparte 
realmente pensa. O lado que tem a maior quantidade de informações é o que 
geralmente ganha na negociação. 
 
 Fazer perguntas corretas em negociação envolve três decisões: que 
perguntas fazer, que palavras usar e quando fazer as perguntas. 
 
As pessoas fazem perguntas por dez motivos principais: 
 
1. Obter informação. 
2. Confirmar o entendimento e o nível de interesse. 
3. Determinar o estilo comportamental da contraparte. 
4. Aumentar a participação da contraparte. 
5. Fornecer informação. 
6. Levar alguém a refletir. 
7. Trazer novamente o assunto para o centro da atenção. 
8. Buscar pontos de acordo. 
9. Reduzir a tensão. 
10. Proporcionar estímulos positivos. 
 
Obter informação 
 
Procura-se preencher as lacunas de conhecimento. Quando não se tem todas as 
respostas – ou quando não se tem certeza de que as respostas que temos são as 
certas – deve-se perguntar. Não se deve pressupor nada quando se está 
negociando. 
 
Confirmar o entendimento e o nível de interesse 
 
Qual é o grau de interesse de sua contraparte quanto ao resultado da 
negociação? Ela está realmente comprometida? Você pode soltar um “balão de 
ensaio”, perguntando se, por exemplo, sua contraparte aceitaria um preço menor 
do que o inicialmente proposto. Ou pode fazer uma pergunta para descobrir que 
base técnica a contraparte possui quanto ao ponto que está sendo negociado. 
 
 
 
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Determinar o estilo comportamental da contraparte 
 
Que tipo de pessoa é sua contraparte? De onde vem? Tem experiência em 
negociação? É uma pessoa honesta? É uma pessoa de decisão? As respostas a 
essas perguntas irão determinar o modo como você vai negociar. Pessoas 
diferentes requerem estratégias diferentes. 
 
Aumentar a participação da contraparte. 
 
Sempre que faz uma pergunta à sua contraparte e a deixa falar, você é 
duplamente beneficiado. Primeiro, sua contraparte ficará gostando mais de você. 
Segundo, você ficará sabendo mais sobre sua contraparte do que ela de você. 
Outro aspecto importante neste ponto é que, assim, você encoraja a contraparte a 
falar sempre que você diz algo que ela concorda ou entende. Fazer a contraparte 
falar tem um efeito tranqüilizante. E, também, você conseguirá mais informações 
que permitirão a você ajudar a fazer com que a contraparte atinja seus objetivos e 
supra suas necessidades. 
 
Fornecer informação. 
 
Às vezes, é necessário fornecer informações para a contraparte a fim de que ela 
consiga entender melhor as suas necessidades e objetivos. 
 
Levar alguém a refletir. 
 
Pedir a opinião de alguém é uma grande fonte de informações e também dá a 
entender, à contraparte, que você está interessado nela e naquilo que ela tem a 
dizer. Novamente, quanto mais você faz a pessoa falar, mais informações você 
consegue para montar sua estratégia. 
 
Trazer novamente o assunto para o centro da atenção. 
 
Algumas pessoas têm o hábito de falar fazendo rodeios. Talvez a intenção delas 
seja evitar pontos sensíveis. Perguntas adequadas podem ajudar a manter a 
conversa fluente e dirigida para o seu objetivo. 
 
Buscar pontos de acordo. 
 
Perguntas que buscam um ponto de acordo podem servir como um “balão de 
ensaio”. Elas testam a sua proposta, para ver se a a contraparte está de acordo, 
permitindo-lhe avaliar a distância entre seus objetivos e os objetivos da 
contraparte. 
 
 
 
 
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Reduzir a tensão. 
 
Às vezes a negociação pode tornar-se tensa. Quando as coisas dão errado, é 
bom fazer perguntas que possam fornecer mais informações sobre o ponto de 
vista da contraparte. Com essas informações adicionais, você poderá reestruturar 
sua negociação. 
 
Proporcionar estímulos positivos 
 
Perguntas que proporcionam estímulos positivos querem dizer que você considera 
a sua contraparte importante. Algumas vezes você sabe a resposta mas, mesmo 
assim, faz a pergunta. A manifestação de que você se importa com a contraparte 
é o que é relevante. 
 
Perguntas fechadas e restritivas 
 
Este tipo de pergunta em geral busca respostas simples, freqüentemente um mero 
sim ou não, e é útil para direcionar a conversa para uma área que se deseja e 
assim, obter o compromisso de uma posição definida. Serve, também, para 
quebrar o gelo, se você perceber que a contraparte não se sente à vontade 
negociando com você. 
 
O objetivo deste tipo de questionamento não é tanto obter informações mas, sim, 
iniciar a conversa ou criar uma atmosfera propícia a um acordo. 
 
Perguntas abertas e expansivas 
 
Estas perguntas tendem a ser mais informativas porque não levam a contraparte a 
qualquer direção específica. São também mais eficientes para descobrir os 
objetivos, necessidades e situação atual da contraparte. São, ainda, mais eficazes 
para revelar o estilo comportamental da contraparte. 
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2. Capacidade de saber ouvir 
 
Muitos problemas de comunicação em negociação são atribuídos a poucas 
habilidades dos negociadores enquanto ouvintes. Para ser bom ouvinte é 
necessário esforçar-se para ser objetivo. Deve-se tentar entender as intenções 
que estão por trás dos atos de comunicação da contraparte – e não somente 
aquilo que se quer entender. Assim, deve-se perguntar, por exemplo: Por que ele 
me disse isso? Qual a reação que ele esperava de mim? Ele estava sendo 
honesto? 
 
Bons negociadores são sempre bons ouvintes. Isto porque observam 
constantemente as técnicas de comunicação, verbal ou não verbal, utilizadas por 
sua contraparte. Eles ouvem e observam como outros negociadores escolhem as 
palavras e estruturam as frases de maneira eficaz. Eles também sabem ouvir 
segundo os diferentes aspectos de dicção, tais como o ritmo da fala e a entonação 
da voz. 
 
Armadilhas para a arte de ouvir 
 
1o.– Muitos negociadores pensam que negociar é, principalmente, um trabalho de 
persuasão, e para eles persuadir significa falar. Entendem que a fala é um 
processo ativo e ouvir, um processo passivo. Esquecem que é difícil persuadir 
outra pessoa quando não se sabe o que pode motivá-la. 
 
2o – As pessoas tendem a se preocupar excessivamente com relação àquilo que 
vão dizer e a usar o tempo de ouvir como um tempo de preparação para sua 
próxima fala. Ao se preocuparem em excesso com sua próxima oportunidade de 
falar, podem ter perdido uma informação vital, que poderia ser usada mais adiante 
na negociação. 
 
3o - Todos nós temos filtros emocionais que nos impedem de ouvir o que não 
queremos ouvir. 
 
 
Técnicas para ouvir com atenção 
 
1. Esteja motivado para ouvir - você sabe que quanto mais informações tiver 
melhor resultado obterá para a negociação, mesmo que se trate de ouvir 
alguém de quem não gosta. 
 
2. Se for para falar, faça perguntas – o objetivo é obter informações mais 
específicas e aprofundadas. Suas perguntas devem partir do ponto mais 
amplo para o mais específico, quando terá a informação necessária para a 
melhor decisão. Fazer perguntas também o ajudará a descobrir as 
necessidades e desejos da sua contraparte. 
 
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3. Esteja alerta para pistas não-verbais – um bom negociador além de ouvir o 
que está sendo dito, também observa a linguagem não verbal de seu 
interlocutor. Enquanto em suas palavras a contraparte afirma convicção e 
honestidade, seus gestos, tom de voz e expressão facial podem não 
confirmar isso. 
 
4. Deixe a contraparte contar sua história primeiro – de forma que você 
poderá moldar a sua apresentação de forma a satisfazer as necessidades e 
desejos dela. 
 
5. Não interrompa a sua contraparte quando ela estiver falando – além de não 
ser educado, você poderá interromper a comunicação de uma informação 
valiosa, que poderá ser útil na negociação. 
 
6. Evite distrações – procure criar situações em que não haja interrupções 
durante a negociação, pois estas podem dar margens a recuos e dificultar a 
concentração. 
 
7. Não confie na sua memória – anote tudo que for dito em uma negociação, 
pois poderá ser útil em situações futuras. 
 
8. Ouça tendo um objetivo em mente – tendo um objetivo ao ouvir, você pode 
procurar palavras e pistas não-verbais que adicionem informações àquelas 
que já tem. 
 
9. Não divida a atenção dada à contraparte – olhe sua contraparte nos olhos 
quando ela estiver falando, pois isto o ajudará a descobrir o que ela está 
realmente pensando ou sentindo. 
 
10. Reaja à mensagem e não à pessoa – deve-se tentar entender porque a 
contraparte está falando isto ou aquilo. 
 
11. Não fique zangado – porque quando isto acontece sua contraparte ganha o 
controle da situação. Emoções de qualquer natureza podem prejudicar sua 
atenção e levar a contraparte a se “fechar”. 
 
12. Lembre-se de que é impossível falar e prestar atenção ao mesmo tempo – 
se você está falando está desperdiçando oportunidades e não está obtendo 
informações necessárias de sua contraparte. Com mais informações você 
estará no controle da negociação e estará, portanto, agindo, enquanto a 
contraparte, reagindo. 
 
 
 
 
 
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 17 
 
Técnicas da escuta interativa 
 
 São utilizadas para promover a interação com o interlocutor e garantir que 
você entenda o que a pessoa que está falando quer comunicar, da mesma forma 
que permitem que você compreenda os sentimentos dessa pessoa. São elas: o 
esclarecimento, a verificação e a reflexão. 
 
Esclarecimento 
 
 Esclarecer é usar perguntas facilitadoras que visam a tornar mais claras as 
informações, explorando todos os aspectos de um determinado assunto. 
 
Verificação 
 
Verificar é parafrasear as palavras do interlocutor, a fim de assegurar a 
compreensão e confirmar o significado exato do que ele diz. 
 
Reflexão 
 
 Refletir é fazer observações que geram empatia, ao se reconhecerem os 
sentimentos do interlocutor. A habilidade de um negociador em demonstrar 
empatia pode afetar de forma significativa os propósitos e comportamentos da 
contraparte. 
 
Na audição reflexiva deve-se simplesmente reconhecer o conteúdo 
emocional da pessoa que está falando. Exemplos: 
 
Pessoa que fala: “Como você espera que eu termine o projeto até a próxima 
semana?” 
 
Resposta reflexiva: “Parece que você está preocupado com o aumento da sua 
carga de trabalho.” 
ou 
 
Pessoa que fala: “Como você não aprovou minha requisição para um arquivo 
novo?” 
 
Resposta reflexiva: “Parece que você está realmente chateado porque sua 
requisição não foi aprovada.” 
 
Caso a resposta reflexiva seja bem formulada, a reação natural da 
contraparte será a de oferecer maiores informações. Pontos que podem ajudá-lo a 
ser empático: 
 
1. Reconheça e identifique emoções – inicialmente aprenda a reconhecer 
suas próprias emoções, pois isto o ajudará a identificar mais facilmente as 
emoções dos outros. Você está estressado, bravo, feliz, chateado, 
nervoso? 
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 18 
 
2. Reformule o conteúdo – repita o que a contraparte falou mas usando 
palavras diferentes, para que a pessoa não sinta que está sendo imitada. 
 
3. Dê respostas não comprometedoras – tipo “Parece que ...”, “Isto dá a 
impressão de que...”, “Isto parece...”. Estas frases permitem que você não 
assuma compromisso algum. 
 
4. Faça suposições bem orientadas – de forma a levar a contraparte a 
esclarecer seus sentimentos. A má orientação das suposições pode levar a 
contraparte a se “fechar”. 
 
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 19 
 
3. Comportamento não-verbal 
 
Pesquisas revelam que: 
 
- 90% da transmissão de significado entre duas pessoas em 
comunicações face a face ocorre por meios não verbais; 
 
- somente 10% da comunicação verbal é apreendido pelos 
interlocutores; 
 
- somente 7% dos sentimentos e dos propósitos das pessoas são 
transmitidos através das palavras; 
 
- 38% dos sentimentos são comunicados pelo tom de voz; e 
 
- 55% dos sentimentos são comunicados através de comportamento 
não-verbal!!! 
 
Por estes resultados, verifica-se que o canal de comunicação que melhor 
pode ser controlado, o verbal, é o que tem o menor impacto em uma negociação. 
Assim, mesmo que nenhum dos participantes de uma negociação tenha 
consciência ou algum conhecimento acerca de comportamento não-verbal, ainda 
assim ambos estão-se comunicando em um nível subconsciente. À medida que o 
negociador adquira experiência no reconhecimento de vários tipos de 
comunicação não-verbal, três estágios distintos serão observados: 
 
Estágio 1: Conhecimento da contraparte 
 
Após algum treinamento inicial, será possível notar os sinais não-verbais da 
contraparte: ela está falando com as pernas ou os braços cruzados? Ela está 
olhando para você diretamente em seus olhos? A pessoa cobre a boca enquanto 
fala com você, ou quando faz alguma pergunta? Estes sinais vão permitir a você 
sentir se a contraparte está sendo honesta, confiável, se está com raiva ou na 
defensiva. 
 
Estágio 2: Conhecimento de si próprio 
 
 Depois de se conscientizar de que sua contraparte está-lhe dizendo coisas 
sem ter aberto a boca, você começa a se aperceber de que você também está-se 
comunicando de forma não verbal. 
 
Estágio 3: Gerenciamento de si e dos outros através da comunicação não-verbal 
 
Quando você se conscientiza de que ambos os negociadores, você e sua 
contraparte, se comunicam de forma não-verbal, você deve se utilizar desse 
conhecimento para emitir a mensagem desejada, de forma intencional, para a 
contraparte. Saber gerenciar comportamento não-verbal de ambos é fundamental 
nesse tipo de comunicação. A linguagem do corpo reflete os sentimentos 
verdadeiros das pessoas. 
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Para estudar a contraparte e seus inúmeros gestos, pode-se dividir o corpo 
em cinco categorias: a face e a cabeça, corpo, braços, mãos e pernas. 
 
Face e cabeça 
 
Alguns sinais para observar: 
 
 contato visual direto - alguém que está tentando esconder alguma coisa ou 
não estiver sendo sincero, tende a evitar ou a interromper esse contato; 
 
 olhar em outra direção – poderá indicar que a pessoa está entediada; 
 
 olhar fixa e agudamente – poderá indicar raiva ou superioridade em relação 
a você; 
 
 girar ligeiramente a cabeça para um lado – poderá indicar que a pessoa 
está avaliando o que você está dizendo, quase como se quisesse ouvi-lo 
melhor; 
 
 inclinar ligeiramente a cabeça – alguém que não tenha certeza sobre o que 
está sendo dito; 
 
 oscilar a cabeça – alguém que esteja de acordo com o que você diz; 
 
 bom - contato visual e sorriso – alguém que esteja sendo honesto e 
confiável. 
 
Corpo 
 
Também tem papel importante na comunicação não-verbal. Se a 
contraparte está inclinando-se para você, indica que você está fazendo 
progressos positivos. Quanto mais ela gostar do que você está falando, mais perto 
de você ela procurará posicionar-se. Em caso de discordância, ela tenderá a 
afastar seu corpo de você. Caso a contraparte se mexa sem parar, movendo-se 
de um lado para outro, poderá estar se sentindo insegura, nervosa ou em dúvida. 
 
A fim de obter um resultado ganha/ganha, você deverá sempre posicionar o 
seu corpo em direção à sua contraparte. 
 
Braços 
 
Quanto mais aberta a posição dos braços, mais receptiva a sua contraparte 
estará no processo de negociação. Se os braços estiverem cruzados sobre o 
peito, provavelmente ela não estará receptiva à sua comunicação. 
 
Os braços são os melhores indicadores de mudanças no processo de 
comunicação não-verbal. Quando a contraparte não recebe bem uma informação 
que você dá, tende a retirar os braços da mesa e a cruzá-los sobre o peito. Nesse 
caso, você deve esclarecer melhor o ponto que está sendo abordado. 
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Mãos 
 
Sinais com as mãos podem ser divididos em três categorias: 
 
 mostrar as palmas das mãos – pode ser considerada uma mensagem 
positiva, demonstra que a pessoa não está “armada” e não tem nada a 
esconder; 
 
 tocar em si mesma (nariz, queixo, orelha, braço ou na roupa) – indicam que 
a contraparte está nervosa ou não tem confiança no que está dizendo; 
 
 movimento involuntário – deve ser observado, porque dependendo da 
forma como se dá o movimento, pode indicar nervosismo, ansiedade, 
insegurança. 
 
Pernas 
 
O negociador que deseja obter sucesso em sua atividade deve manter as 
pernas descruzadas, os pés no chão e o corpo ligeiramente inclinado em direção 
à sua contraparte, pois estará enviando sinais de franqueza e positividade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Avaliando as emoções desua contraparte 
 
Domínio e poder Submissão e nervosismo 
 
Pés na mesa 
Olhar penetrante 
Mãos atrás da cabeça ou pescoço 
Mãos na cintura 
Aperto de mãos com a palma para 
baixo 
Ficar de pé enquanto o outro está 
sentado 
Mãos juntas nas pontas dos dedos 
 
 
Inquietação 
Mínimo contato visual 
Mãos no rosto, cabelos etc. 
Pasta na frente do corpo 
Aperto de mãos com a palma para 
cima 
Pigarrear 
Desagrado, raiva e ceticismo 
 
Pele avermelhada 
Apontar o dedo 
Olhar de lado 
Estar carrancudo 
Corpo virado 
Pernas ou braços cruzados 
 
Tédio e falta de interesse 
 
Não manter contato visual 
Brincar com objetos na mesa 
Olhar distante 
Bater os dedos na mesa 
Pegar na roupa 
Olhar no relógio, porta etc. 
Incerteza e indecisão 
 
Limpar os óculos 
Olhar enigmático 
Dedo na boca 
Morder os lábios 
Andar para frente e para trás 
Balançar a cabeça 
 
Suspeito e desonesto 
 
 
Tocar no nariz enquanto fala 
Cobrir a boca 
Evitar contato visual 
Pernas ou braços cruzados 
Distanciar o corpo 
Avaliação 
 
 
Inclinar a cabeça 
Manter contato visual 
Alisar o queixo 
Dedo indicador nos lábios 
Mãos no peito 
 
Confiança, cooperação e 
honestidade 
 
Deslizar o corpo para a frente 
Braços e palma das mãos abertos 
Bom contato visual 
Pés firmes no chão 
Pernas descruzadas 
Movimentar-se de acordo como ritmo 
da contraparte 
Sorrir 
 
Fonte: Stark P.B. Aprenda a Negociar, 1999, p.43 
 
 
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 23 
 
5. Teste: Você é um bom negociador? 
 
Como qualquer habilidade gerencial, a negociação pode ser aprendida e 
praticada. A seguir, apresentamos um questionário sobre as características 
pessoais necessárias para ser um bom negociador. Este questionário irá ajudar 
você a determinar seus pontos fortes como negociador e mostrar-lhe os pontos 
em que você precisa melhorar. Circule o número que melhor reflete você na 
escala. Quanto maior for o número, mais a característica descreve você. Quando 
terminar, some os números e coloque o total no espaço apropriado. 
 
1. Eu gosto de lidar com os outros, e estou comprometido na criação 
de um resultado ganha/ganha. 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 
 
2. Eu gosto de resolver problemas e alcançar soluções criativas. 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 
 
3. Eu estou disposto a fazer quantas perguntas forem necessárias para 
obter informações pertinentes para tomar a melhor decisão. 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 
 
4. Eu não tomo as estratégias, táticas e comentários da minha 
contraparte como uma afronta pessoal. 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 
 
5. Eu gosto de descobrir as necessidades, desejos e motivações da 
minha contraparte, de forma a poder ajudá-la a atingir seu objetivo. 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 
 
6. Eu sou capaz de pensar claramente sob pressão. 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 
 
7. Eu tenho boa auto-estima e tendência a um alto nível de aspiração e 
expectativa. 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 
 
8. Eu reconheço a força das estratégias e táticas e as uso 
freqüentemente. 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 
 
9. Eu me comprometo a resolver problemas, quando necessário. 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 
 
10. Eu sou um bom ouvinte. 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 
 
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 24 
 
Resultado 
 
 Acima de 90: Você tem as características de um bom negociador. Você 
reconhece o que a negociação requer, e está querendo dedicar-se a ela 
adequadamente. 
 
 80-90: Você pode ser um bom negociador, mas há áreas em que precisa 
melhorar. 
 
 70-79: Você tem um bom entendimento sobre negociação mas pode 
melhorar em algumas áreas. 
 
 0-70: Responda às perguntas novamente. Você pode ter sido muito duro 
consigo mesmo, ou pode ter identificado algumas áreas-chave em que precisa 
concentrar-se, quando participar de uma negociação. Repita a avaliação. 
 
(Adaptado de Stark P.B. Aprenda a Negociar,1999) 
 
 
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Parte III: O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO 
 
1. Elementos essenciais: tempo, informação e poder 
 
Os três elementos mais importantes em uma negociação são: 
 
- o tempo, período durante o qual o processo de negociação acontece; 
- a informação, quanto mais informações dispuser o negociador, melhor; e 
- o poder, que surge de diversas formas. 
 
Tempo 
 
É comum as pessoas pensarem que a negociação é um acontecimento que 
tem definidos o seu início e o seu fim . Assim como a vida, a negociação é um 
processo contínuo. O tempo é fator essencial nas negociações. O tempo e os 
prazos podem favorecer a cada lado, dependendo das circunstâncias. Sugestões 
para ajudar você a conduzir o tempo de forma favorável em uma negociação: 
 
1. Seja paciente. Pesquisas revelam que a maioria das concessões e 
decisões ocorrerão nos últimos 20% do tempo disponível. Assim, cabe a 
você ter bom senso e esperar o momento certo para agir. 
 
2. Se houver vantagens na conclusão rápida da negociação, venda esta idéia 
à contraparte. Há ocasiões em que uma ou ambas as partes serão 
beneficiadas, se as negociações forem concluídas rapidamente. 
 
3. Tenha em mente que os prazos podem ser alterados, mudados ou 
simplesmente, eliminados. Quando seu prazo final se aproximar, não entre 
em pânico. Crie o seu prazo. 
 
4. Na maioria das negociações, você se sairá melhor se souber os prazos de 
sua contraparte e ela não conhecer os seus. Quando chegar o momento 
que você imagina ser o prazo final da sua contraparte, você verá o nível de 
tensão dela aumentar – e ela começará a fazer concessões. 
 
5. Lembre-se que, de maneira geral, você não alcançará o melhor resultado 
rapidamente. Mesmo que haja exceções a essa regra, você provavelmente 
se sairá melhor se mudar seu prazo e desenvolver a negociação devagar e 
com perseverança. 
 
Informação 
 
 A negociação é um processo, e começa bem antes do encontro face a face. 
Durante a fase de negociação, a contraparte irá esconder seus verdadeiros 
interesses, necessidades e motivações. Quanto mais cedo você começar, mais 
fácil será obter informações. As pessoas estão mais dispostas a fornecer 
informações antes de que qualquer encontro formal se inicie. 
 
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Poder 
 
O poder nas negociações é uma função das partes e do grau de 
dependência entre elas. O poder é descrito como o potencial de influência que 
uma parte pode ter sobre a outra. É um recurso utilizado para a obtenção dos 
efeitos desejados. 
 
Tipos de poder que podem influenciar o resultado de uma negociação: 
 
1. Posição. Algumas medidas de poder baseiam-se na posição hierárquica da 
pessoa na organização. 
 
2. Legitimidade. Algumas posições de autoridade conferem poder legítimo à 
pessoa que as ocupa. 
 
3. Conhecimento ou especialização. O poder é conferido de acordo com o 
modo como a pessoa usa e aplica o seu conhecimento e a sua 
especialização. 
 
4. Caráter. Quanto mais íntegra e leal a pessoa for, maior poder ela terá em 
negociações. 
 
5. Recompensa. Aqueles que tem autonomia para conferir recompensas ou 
algo que seja visto pela contraparte como recompensa, possuem poder. 
 
6. Punição. Aqueles que podem criar um resultado negativo para sua 
contraparte têm o poder de punir 
 
7. Sexo. O tratamento com o sexo oposto pode conferir poder. 
 
8. Estilo comportamental. Conhecer os diferentes estilos comportamentais 
permite ao negociador adaptar seu estilo à situação. Pode-se ter um único 
estilo comportamental ou a combinação de vários deles: 
 
a) analítico – orientado para o processo, metódico; 
 
b) dirigido – orientado para a tarefa, para a meta, com enfoque no 
resultado final; 
 
c) protetor – orientado para o relacionamento,para os sentimentos; 
 
d) mistura dos três – adota-se um ou outro estilo dependendo da 
situação. 
 
9. Nenhum poder. Em alguns casos, ganha-se poder ao abrir mão dele. 
 
10. Loucura. Comportamentos estranhos ou irracionais podem conferir grande 
poder a uma pessoa. 
 
 
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 27 
 
Bases de poder 
 
Poder coercitivo – É baseado no medo. É uma espécie de uso da força, com 
exercício implícito ou explícito de sanções. Uma parte com alto poder coercitivo 
tem capacidade de induzir a outra a consentir e conceder, pois o não 
consentimento resultará em punições. O poder percebido de demitir, transferir, 
rebaixar, congelar, em suma, de exercer sanções, pode ser uma forma importante 
pela qual uma parte induzirá a outra a ceder ou consentir. 
 
Poder de conexão – É baseado nas ligações que uma das partes tem com outras 
pessoas ou grupos, que são importantes e influentes dentro e fora de uma 
organização ou sistema. Uma parte com elevado poder ou conexão induz ao 
consentimento da outra parte, porque esta pode almejar ganhar o favor ou evitar o 
desfavor de uma conexão poderosa. 
 
Poder de recompensa- É baseado na capacidade de uma das partes em prover 
recompensas ou negá-las a outra parte. Ela acredita que seu consentimento irá 
levá-la a ganhar incentivos positivos, tais como aumentos, descontos, promoção 
ou reconhecimento. Por outro lado, o não consentimento a levará a não ganhar 
incentivos e até a receber recompensas negativas. 
 
Poder de referência – É baseado nos traços pessoais de uma das partes. Um 
indivíduo ou grupo com grande poder de referência é geralmente admirado e 
apreciado pelos outros pela sua personalidade marcante. Essa admiração e 
identificação pode influenciar a outra parte. Assim, os seguidores geralmente (que 
desperta admiração e obtém identificação) a influencie, obtendo concessões mais 
facilmente. 
 
Poder de informação – É baseado na posse, ao acesso, por uma das partes, de 
informação que é percebida como valiosa para a outra parte. Essa base de poder 
influencia a pessoas ou grupos que podem necessitar da informação ou querem 
estar por dentro. Além disso, a parte que não tem a informação percebe que quem 
detém esse poder pode esclarecer, explicar ou prover o acesso a dados, relatórios 
ou dicas pertinentes quando necessário. 
 
Poder de especialista – É baseado na posse, por uma das partes, de 
especialização, habilidade ou conhecimento que, pelo respeito suscitado, 
influencia a outra parte. Um indivíduo ou grupo com alto poder de especialista é 
visto pelos outros como possuidor de especialização diferenciada. Esta percepção 
dos outros os leva ao consentimento de forma mais flexível para com as 
demandas ou solicitações, pois a parte com poder de especialista tem 
competência e autoconfiança reconhecida e capaz de influenciar. 
 
Poder legítimo – É baseado pela posição que um indivíduo, grupo ou organização 
tem no sistema do qual faz parte. Normalmente, quanto mais alta a posição, mais 
alto tende a ser o poder legítimo. Uma parte com alto poder legítimo pode induzir 
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 28 
 
ao consentimento e influencia a outra parte, porque esta percebe que a primeira 
tem o direito, em decorrência da posição que ocupa, de esperar que suas 
demandas sejam atendidas. Quando há um engajamento natural e espontâneo do 
seguidor, diz-se que o poder, além de legítimo, é também LEGITIMADO. 
 
 
Regras relacionadas ao poder 
 
1. Raramente um lado tem todo o poder. Ambas as partes têm o poder da 
decisão, momento em que cada um pode decidir continuar ou sair da 
negociação. 
 
2. O poder pode ser real ou aparente. Às vezes, é importante que a 
contraparte sinta que você tem poder, não importando se é real ou 
aparente. 
 
3. O poder somente existe até o ponto em que ele é aceito. 
 
4. Relações de poder podem mudar com o tempo. Nos relacionamentos, o 
lado menos comprometido geralmente possui o maior poder. Se uma parte 
está muito comprometida com o relacionamento e a outra não, a primeira 
geralmente terá menos poder nessa relação. 
 
5. Teste o seu poder. Você nunca saberá quanto poder tem até que o teste 
realmente. Há grandes possibilidades que tenha mais poder do que pensa. 
 
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 29 
 
2. Planejamento, execução e controle 
 
Negociação é um processo de buscar um acordo satisfatório para as 
partes. Sendo um processo, ocorre no tempo, estando associado ao passado, ao 
presente e ao futuro. Esses três momentos identificam as fases mais importantes 
da negociação: planejamento, execução e controle. 
 
O planejamento proporciona ao negociador uma visão mais clara do 
cenário que irá encontrar. Contribui, também, para reduzir o grau de ansiedade e 
insegurança gerados por situações novas e desconhecidas. 
 
A execução, melhor percebida pela sua segmentação em estágios, permite 
ao negociador canalizar energias de intensidade e natureza adequadas em cada 
momento, poupando desgastes desnecessários. 
 
O controle, feito de forma sistemática, ajuda a construir os alicerces da 
credibilidade através da implementação dos acordos, assim como, quando feito de 
forma analítica, consolida o autodesenvolvimento permanente, através do 
aprendizado obtido em cada negociação. 
 
 
FASES E ETAPAS DA NEGOCIAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO 
 PREPARAÇÃO 
EXECUÇÃO PRELIMINAR 
 ABERTURA 
 EXPLORAÇÃO 
 ENCERRAMENTO 
CONTROLE CONTROLE DAS CONDIÇÕES 
 AVALIAÇÃO 
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 30 
 
Planejamento 
 
 Qualquer que seja o tipo de negociação, simples ou complexa, dedicar 
algum tempo ao seu planejamento é importante. O planejamento e a preparação 
asseguram uma melhor qualidade das negociações e, seguramente, aumentam a 
probabilidade de acordo. Permitem vislumbrar possibilidades criativas de solução 
de conflitos e, até mesmo identificar, através de avaliações prévias, que 
antagonismos essenciais não existem. 
 
 O planejamento bem estruturado divide-se em cinco etapas mais 
importantes: 
 
a) avaliação ambiental – coleta, tabulação, organização e comparação de 
dados. Compreende uma tentativa de vislumbrar o todo e suas 
interrelações, assim como os movimentos do mercado e/ou do território 
onde a negociação se desenvolve; 
 
b) avaliação quantitativa – compreende a interpretação dos números, a 
transformação dos dados em informações; é a transformação de números 
em argumentos; 
 
c) avaliação qualitativa – etapa que marca o momento em que o negociador 
faz suposições sobre o seu comportamento e o da outra parte, tentando 
visualizar lances possíveis hipóteses de ação, utilização de moedas de 
troca e argumentos; 
 
d) planejamento tático – compreende os subsistemas da estratégia, sendo 
interdependentes, e podendo ser utilizadas no momento mais apropriado, 
de forma a viabilizar a estratégia adotada. Caracteriza-se por quatro 
alternativas principais: não engajar, pegar ou largar, barganhar, negociar; 
 
e) simulação – compreende a simulação da negociação, com a colocação dos 
argumentos e contra-argumentos possíveis de outra parte. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Parte IV: OS PASSOS DA NEGOCIAÇÃO 
 
1. Abordagem 
 
Refere-se à confrontação positiva que evita as costumeiras e desastrosas 
situações eles e nós, típicas da realidade ganhar x perder que uma sociedade 
competitiva e predatória alimenta. 
 
Em uma situação eles e nós são acentuadas as diferenças e divergências, 
superioridades e sujeições, mitose preconceitos, competição e deserção, 
agressão e revanche, euforia e frustração. Esta posição consolida e agrava o 
clima potencialmente conflitivo do relacionamento humano. 
 
Duas atitudes de negociação se caracterizam: ganhar x perder e perder x ganhar / 
ganhar. Na primeira, tem-se a atitude em que cada lado quer ter a razão e deseja 
ver o outro irremediavelmente derrotado. 
 
A segunda, ganhar / ganhar, é a do equilíbrio e do bom senso, em que todos 
cedem um pouco, para um ganho em que os dois lados se beneficiam. Nesse 
caso, o conflito torna-se positivo ao ser bem administrado, dele resultando: 
inovações, oportunidades, enriquecimento pessoal e organizacional, expansão e 
vitalidade auto-sustentadas. Cria-se o clima de estímulo à criatividade e à 
produtividade. 
 
Teme-se e evita-se o conflito, procurando contorná-lo ou simplesmente ignorá-lo, 
o que provoca relacionamentos tensos e difíceis dentro das organizações. A 
causa principal do conflito é a frustração. Quando o indivíduo se vê bloqueado em 
seus anseios, tende a responder agressivamente, ocorrendo a desmotivação, 
ineficiência e apatia. 
 
O conflito pode ocorrer como conseqüência de duas manifestações sociais que 
podem ser tidas como positivas, quando dentro de limites razoáveis: a discussão e 
a competição. O conflito seria uma resposta automática a situações diferenciadas. 
Seria um atrito natural, decorrente das interações entre os indivíduos e grupos, em 
que aquelas duas manifestações sociais expressariam as forças intrínsecas ao 
processo. 
 
A busca da integração e da interação harmônica constitui, assim, o campo de 
ação básica da gerência e a administração dos conflitos, a sua estratégia. A 
liderança deve desenvolver habilidade em administrar conflitos, por meio de 
processos de negociação, em que a conversação é instrumento essencial. 
 
 
 
 
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 32 
 
Processos de conversação e meios: 
 
Confrontação 
 
É a tentativa de revolver problemas por intermédio de uma abordagem frontal 
entre as partes envolvidas. Este processo permite que se ajuste pontos de vista, 
eliminando-se os mal-entendidos, decorrentes de distanciamentos e 
incompreensões em relação a atitudes e atritos circunstanciais. 
 
Quando sistemas de valores mais profundos aparecem, a confrontação 
geralmente não resolve, podendo, até mesmo, agravar os desentendimentos. 
 
Sem uma liderança, um agente facilitador, a confrontação envolve grande risco. 
 
Protelação 
 
É uma técnica utilizada nas ocasiões em que é inoportuno confrontar. Não está na 
hora de enfrentar a situação; o melhor é contornar o problema, adiando sua 
abordagem para ocasião estrategicamente mais conveniente. 
 
Compromisso 
 
É o método clássico de resolução que consiste no estabelecimento do acordo por 
meio de terceiros, negociação através de elementos credenciados, representantes 
de classe ou por meio do voto. A rigor não há vencedores nem vencidos, pois a 
essência do compromisso inclui a renúncia, pelas partes, de um elemento de 
valor. 
 
Abrandamento 
 
Consiste em dar ênfase aos interesses em comum procurando, desse modo, 
minimizar as diferenças entre a partes conflitantes. 
 
Mudanças comportamentais 
 
Significa atuar não mais sobre os efeitos, mas sobre as causas do conflito, 
procurando solucioná-lo em definitivo, no que se refere a atitude ou 
comportamento. Utilizam-se as técnicas da psicologia e da educação, que 
induzem à conscientização e, com o tempo, à superação do conflito. 
 
Mudanças organizacionais 
 
Conflitos organizacionais costumam ser tratados por meio de mudanças 
estruturais, utilizando-se as novas variáveis situacionais como estímulo para 
reajustes e reformulações. Também são empregados recursos tais como 
 
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substituição ou transferência de funcionários, criação de novos cargos, ampliação 
dos níveis de participação, desenvolvimento de novas linhas de ação, 
descentralização, delegação de autoridade, e a administração de projetos. O 
excesso pode levar à desmotivação e revolta das partes envolvidas. 
 
Peso da autoridade 
 
É, em geral o recurso mais usado nas organizações, traduzindo-se na última 
palavra decisória pela autoridade competente. 
 
Preparando-se para os processos de conversação e negociação 
 
O comportamento reflete a maneira como cada pessoa percebe a realidade. Esta 
percepção é condicionada ao sistema de valores, traduzido em crenças e 
princípios. Dessa forma, as respostas às situações estão contaminadas pelas 
concepções que, muitas vezes, por desvios culturais, exteriorizam-se por meio de 
tabus e preconceitos. Se estes prevalecem, o diálogo é imperfeito e, mesmo, 
contraproducente. 
 
O preparo para a negociação implica uma revisão de valores, uma reflexão sobre 
o mérito do processo que, para seu êxito, exige autenticidade. 
 
Busca pelo acordo: tolerância x intransigência 
 
A busca pelo acordo exige que as partes façam concessões, que estejam 
dispostas a renunciar a um valor. Ninguém entra para perder, mas é preciso 
admitir alguma perda como inerente ao processo de negociação. 
 
Trabalhar as emoções: a cabeça apoiada no coração 
 
Os problemas devem ser diagnosticados e solucionados de maneira objetiva, mas 
levando-se em conta o pensamento e o sentimento, ambos inter-relacionados. 
 
Desafio criativo: talento e habilidade x modelos preestabelecidos 
 
O desafio criativo que envolve idéias e emoções e motiva o senso de realização, 
importa em riscos, que devem ser aceitos. A busca pela inovação deve ser 
estimulada como forma de atender às mudanças. 
 
Duelo de palavras x idéias e valores 
 
O debate deve ser em torno de idéias e não de palavras ou jogo de frases que 
não levam a lugar nenhum. As divergências são, em geral, puramente semânticas. 
 
 
 
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Agenda oculta 
 
Procurar saber como as pessoas reagem às nossas idéias e palavras é 
fundamental para o sucesso nas negociações. O mais importante não é o que 
dizemos, mas como as pessoas recebem nossas manifestações. Todos nós 
entramos em uma reunião com uma agenda oculta, que significa nossas crenças, 
valores, opiniões, experiências, aos quais acrescentam-se, não raro, erros de 
percepção e preconceitos. 
 
Deve-se obter informações prévias de dados disponíveis sobre as partes 
envolvidas na negociação, refletir sobre as próprias convicções e, ao iniciar o 
processo, dar tempo para adaptações e reconhecimentos. 
 
O todo e o detalhe – o significante e o insignificante 
 
Outro dificultador nas reuniões de negociação é a discussão centrada em fatos 
isolados, em casos particulares, acidentes e situações momentâneas, perdendo-
se a visão do conjunto. O debate deve se dar em torno de idéias e de perspectivas 
globais. 
 
Atitude de Rigidez 
 
Excesso de rigidez, de racionalização, fecham a possibilidade de perceber a 
realidade externa, tornando inviável a conversação. É preciso disposição para 
abrir mão de convicções inabaláveis, ceder a argumentações e acreditar na 
sinceridade de propósitos. 
 
PREPARANDO UMA BOA NEGOCIAÇÃO 
 
Plano da reunião 
 
Definir o conteúdo da negociação, adaptando ao tempo disponível para a 
apresentação por parte dos membros da reunião. 
 
Distribuição do tempo 
 
Saber selecionar os assuntos de forma que temas complementares ou meramente 
ilustrativos somente sejam abordados caso haja tempo disponível. 
 
Local, arrumação e material 
 
O local escolhido deve ser adequado, oferecendo condições de reserva e sem 
influência de ruídos externos, com boa iluminação e ventilação. A disposição das 
mesas deve oferecer aos participantes a oportunidade de se verem, colocando-se 
as duas partes em negociação frente uma à outra, juntamentecom suas equipes 
 
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de apoio. Por fim, deve ser disponibilizado o material necessário ao registro das 
informações, dados estatísticos, documentação e conclusões. 
 
Serviço de secretaria 
 
Deve-se manter um serviço de apoio, de forma a evitarem-se interrupções que 
não sejam absolutamente necessárias. A mesa de negociação deve votar-se para 
se tornar um ponto de conclusão, de encerramento de questões e, não de início 
de processo. 
 
 
2. Argumentação 
 
Negociar é um processo de relacionamento humano, daí pressupor a existência 
de quatro condições básicas: 
 
Clima de abertura – visa conhecer, estudar e estabelecer meios de resolver 
problemas (estratégia de ação terapêutica). 
 
Disposição para agir – pôr em execução as medidas negociadas. 
 
Avaliação de resultados – verificar os erros e os acertos das providências 
executadas, para aperfeiçoá-las. 
 
Acerto de novas estratégias – ajustar a argumentação aos novos fatos e situações 
(dinâmica situacional). 
 
Comportamento do negociador 
 
Estilo racional – centrado em idéias e fatos, vai direto ao objetivo. 
 
Características: preocupa-se em orientar-se para os objetivos estabelecidos; 
discute idéias e coloca fatos como elementos de convicção. 
 
Risco: corre o risco de cair em subjetivismos e em divergências puramente 
semânticas. 
 
Tática: estar atento á fixação de pontos convergentes que dêem objetividade à 
discussão e conduzam ao acordo. 
 
 
Estilo sociável – centrado no esforço em equipe, busca o relacionamento afetivo. 
 
Características: motiva-se para o relacionamento, deseja estabelecer previamente 
laços afetivos, confraternizadores. 
 
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Risco: a conversação pode ser desviada para assuntos aleatórios. 
 
Tática: usar como estratagema, satisfazer às necessidades de socialização, mas 
procurar retornar a uma proposição objetiva. 
 
 
Estilo metódico – centrado no processo da discussão, orientado para os 
aspectos culturais. 
 
Características: está atento aos regulamentos, à legislação específica, aso 
métodos de discussão, à tradição, aos usos e costumes. É pouco flexível às 
mudanças. 
 
Risco: a discussão pode desviar-se para a estrutura formal da comunicação e 
para os aspectos legalistas da matéria negociada. É o comportamento do 
tecnoburocrata. 
 
Tática: reservar o tempo inicial para a discussão dos aspectos formais. A partir 
daí, conduzir a reunião para a sua essência. 
 
 
Estilo decidido - centrado na solução mais rápida possível, persegue resultados. 
 
Características: não que perder tempo em detalhes e pequenas questões, 
atacando os pontos sensíveis da questão. 
 
Risco: omissão de pontos importantes, por falta de dimensionamento adequado 
do problema, percepção truncada e conseqüente diagnóstico imperfeito. 
 
Tática: no início da reunião, apresentação de um quadro diagnóstico confiável da 
situação, com as várias alternativas solucionadoras. 
 
Formas de condução da reunião 
 
A forma como o líder ou coordenador do processo de negociação é essencial, pois 
de seu preparo, conhecimento do assunto e interesse, dependerá a motivação da 
equipe para participar. 
 
Autocrata 
 
A direção autocrata é aquela que se julga dona da verdade e tenta impor suas 
idéias aos demais, anulando a criatividade e a responsabilidade do pessoal. 
 
Condescendente 
 
Adota a política de deixar tudo do jeito que está, para ver coo é que fica. 
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Democrata 
 
Exerce um domínio com as pessoas. Convoca, motiva, coordena, ajudando as 
partes a se integrarem e a se responsabilizarem pelo acordo firmado. 
 
OBSERVAÇÕES PRÁTICAS PARA O ÊXITO NA NEGOCIAÇÃO 
 
Fatos e emoções 
 
Para discutir, julgar, concluir ou decidir é fundamental a informação – buscar 
dados, testemunhos, documentação e fatos, evitando-se a subjetividade, as 
hipóteses e os preconceitos que tornam os debates dominados pelas emoções. 
 
Valores, sentimentos e opiniões tendem a fluir de maneira mais espontânea em 
decorrência da análise objetiva dos fatos, minimizando seu potencial de conflitos. 
 
Estilos e comportamento 
 
Na negociação é preciso considerar o pressuposto das diferenças individuais que 
definem o estilo de cada participante. Cada um tem suas próprias necessidades, 
motivações e interesses, expressos por meio de traços observáveis, que definem 
o comportamento. 
 
Empatia 
 
Para obter melhores resultados, é importante que o negociador saiba se colocar 
dentro da perspectiva do interlocutor, posicionando-se e refletindo a partir de sua 
realidade, suas carências e aspirações. 
 
Confiança 
 
O grau de confiabilidade entre as partes é fundamental para o entendimento; a 
contrapartida, a desconfiança, é um foco permanente de conflito. 
 
Saída honrosa 
 
A conversação negativa gera becos sem saída. Fechar a questão, tudo ou nada e 
ganhar ou perder inviabilizam acordos proveitosos, dificultando negociações 
futuras. Devem-se abrir possibilidades ao reexame e à renegociação. 
 
 
3. Superação de objeções 
 
Ganhar x perder – é a situação típica da competição predatória, que tem como 
motivação básica o combate ao inimigo, o que faz com que a liderança desejável, 
dado o espírito de competição, seja a que demonstre maior agressividade. 
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Como superar objeções 
 
O processo de negociação caracteriza-se por ser uma relação complexa em que 
estão em jogo interesses próprios que configuram uma situação em tudo 
semelhante à comercial: um quer vender (função influenciadora) para alguém que 
deverá comprar (função reagente). 
 
Para que haja uma perfeita integração de propósitos é necessária confiança 
mútua, que irá se fortalecendo a partir de atitudes conciliadoras. As forças que 
dificultam a conclusão do processo são chamadas de objeções e desafiam a 
competência dos negociadores. 
 
A atitude dos negociadores é essencial ao êxito. Para tal, conhecer as motivações 
do opositor à proposição, diagnosticando a objeção concreta, é um esforço 
necessário, cujas dificuldades podem ser minimizadas por uma argumentação 
planejada para os negócios, em que possíveis objeções são levantadas e 
estudadas. Há necessidade de pesquisas, análises, ações programadas, esforços 
e orientações. 
 
Análise situacional para prevenir objeções 
 
O balanço situacional fixa-se em tríplice dimensão: 
 
1. Determinação das áreas de perda 
 
 Onde estamos falhando (eficiência/eficácia)? 
 Que oportunidade estamos perdendo? 
 Potencial de negócios não explorado? 
 Recursos Humanos não desenvolvidos? 
 Recursos tecnológicos não renovados? 
 Aspectos organizacionais deficientes? 
 Deficiências gerenciais? 
 Falhas mercadológicas? 
 Políticas obsoletas, inexistentes, maldefinidas, pouco conhecidas? 
 
2. Determinação das áreas de ganho 
 
 Onde estamos obtendo sucesso? 
 Quais os serviços (produtos) que, pelos seus resultados, mostram ser 
promissores? 
 Quais as políticas consideradas bem-sucedidas? 
 Quais os recursos (humanos, tecnológicos, organizacionais, de mercado) 
considerados de influência positiva nos resultados? 
 
 
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3. Determinação das linhas de ação 
 
 Recomendações, face ao levantamento das áreas de perda e ganho. 
 
A gênese de todos os males organizacionais reside, praticamente, na falta de 
diagnóstico e de um pensamento diretor, de integração dos dirigentes na 
organização. Não se fala uma linguagem comum, cada um pensando em direção 
planos de saúde própria. Se, de repente, perguntam-se quais os objetivos e metas 
da organização, as respostassão conflitantes. 
 
4. O acordo 
 
Motivar o ganhar/ganhar como situação desejável em que todos ganham algum 
benefício no processo de negociação. Nesta posição predomina o sentimento de 
ganho, e não, de perda. Esta situação exige o consenso no processo de 
negociação. 
 
No consenso são considerados os interesses de cada um, o que significa que, 
para uma solução, embora se exijam concessões, estas são aceitas livremente, e 
os interesses profundos são respeitados. 
 
Consenso significa acordo quanto aos aspectos essenciais. É conseqüência da 
discussão democrática, e não um instrumento de homogeneização totalitária. 
 
Quando um grupo não consegue chegar a um consenso pleno, procura-se uma 
saída razoável, que é chamada por Likert como consenso pragmático, ou seja, 
obter consentimento em relação a um aspecto particular. 
 
Para negociar com êxito é preciso uma estratégia, e esta pressupõe a existência 
de premissas básicas, quais sejam: 
 
Conversação prévia - Toda situação pouco conhecida gera resistência. 
 
Recomenda-se: enfatizar a discussão e a reflexão em grupo. 
 
Co-responsabilidade nas mudanças – A não valorização pessoal no processo 
de mudança pela não-participação criativa gera resistência. 
 
Recomenda-se: valorizar o esforço cooperativo na implementação das mudanças. 
 
Preponderância do novo sobre o antigo – A ausência de argumentos sólidos de 
convicção gera resistência. 
 
Recomenda-se: apresentar fatos e resultados tangíveis como comprovação da 
validade do proposto em relação à situação anterior. 
 
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Planejamento participativo na aplicação – Quando tudo já está planejado para 
a execução obediente, gera-se resistência. 
 
Recomenda-se: elaborar o planejamento de modo cooperativo, para que ele 
resulte em compromisso comum, com todos sendo chamados à cooperação. 
 
 
O acordo e a negociação como aprendizagem permanente 
 
Administrar conflitos significa transformá-los em forças construtivas. Esta força 
construtiva deriva da motivação e do clima existente nas organizações. O acordo 
desejável resulta da persuasão, de um trabalho honesto, em que se explicitem as 
vantagens, benefícios e contrapartidas, que podem configurar uma situação 
saudável de troca. 
 
O esforço da persuasão caracteriza uma situação de aprendizagem em que se 
apresenta, em essência, a situação educador-educando, onde a motivação é 
matéria básica de interesse, cabendo realçar os princípios que podem ser 
aplicados à negociação : 
 
 toda ação humana é dirigida por um motivo; 
 todo problema de aprendizagem pode ser sintetizado no seguinte: o 
participante aprende somente quando motivado. 
 
O conceito de motivo está intimamente ligado ao de necessidade. A necessidade 
expressa um estado de carência que predispõe o indivíduo a agir em determinado 
sentido, enquanto o motivo é o objetivo que satisfaz essa necessidade. 
 
Em uma negociação devem ser considerados os motivos sociais, como: 
 
Aceitação 
 
 necessidade de sentir-se pertencente a um grupo (pertinência); 
 sentir que há um clima de compreensão, ajuda e incentivo (integração). 
 
Aprovação 
 
 necessidade de afirmar-se, de obter a admiração de colegas e de superiores 
(prestígio); 
 sentir que está em desenvolvimento permanente (auto-realização). 
 
 
 
 
 
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Continuidade 
 
Corresponde ao sentido motivacional do desafio em que o participante é chamado 
a intervir contínua e inteligentemente (com criatividade) no processo, tentando 
dirimir dificuldades. 
 
Reforço positivo 
 
Reconhecer o esforço do participante, de forma que ocorra uma aprendizagem. 
Assim, um acordo bem estruturado, em que a partes vêem seus esforços serem 
bem-sucedidos e reconhecidos, é uma situação positiva de aprendizagem, que 
certamente irá predispor a atitudes favoráveis para novas negociações. 
 
Reforço negativo 
 
Ocorre quando há discordância quanto às soluções apresentadas pelo 
participante; torna-se um erro enfraquecido com a correção do erro executado. 
 
Falta de reforço 
 
É o clima característico de indiferença, de desmotivação, em que os participantes 
sentem que seus esforços não levam a lugar algum. Ocorre em situações em que 
não há informação sobre os resultados dos esforços despendidos, não há 
objetividade na conversação ou nas propostas e não há confiabilidade. 
 
 
5. O reforço 
 
A integração desejada: nós 
 
Nós é a essência da existência grupal, que só sobrevive com integração e 
objetivos comuns. Não há grupo sólido e permanente com baixo nível de 
integração e alta incidência de conflitos. 
 
O propósito da negociação é buscar a concordância, por meio de metas 
convergentes, que ocorre quando se obtém acordos mutuamente interessantes e 
na conscientização do nós, que se expressa com a necessária harmonização de 
interesses, que implica em: 
 
1. Integração, cooperação, disposição de espírito para compreender, negociar, 
caminhar junto. Não pode existir enquanto houver dominação, manipulação, 
autocracia e paternalismo. 
 
2. É uma realização adulta; somente se obtém esta harmonização quando são 
superados os aspectos conflitivos das diferenças e estas se constituírem em 
 
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complementaridade, numa relação reciprocamente enriquecedora e 
gratificante. 
 
3. É um processo desmassificante, em que todos são competentes, pois cada um 
contribui com sua experiência e com seu conhecimento. O grupo satisfaz 
necessidades fundamentais do ser humano, a participação, o sentido de 
valorização pessoal, o prestígio e a auto-realização. 
 
4. É uma escola de liderança. Aprende-se a trabalhar em grupo, trabalhando-se 
em grupo. A liderança nos grupos informais é circulante, passa de membro a 
membro consoante a competência de cada um, face a situações específicas. A 
força do líder é a capacidade de obter cooperação. 
 
5. Significa haver consciência grupal, integração e interação, ou seja, papéis 
definidos, objetivos comuns e liderança (ação mútua em todas as direções). 
 
6. É a reciprocidade, sem a qual prevalece a contigüidade ( a massificação). A 
própria relação familiar sem reciprocidade, em que predomina a rígida 
configuração de papéis – o homem autoritário, paternalista e provedor de bens, 
a mulher submissa, dependente e passiva e a criança débil, insegura, 
“coisificada” -, é uma situação de contigüidade. O mesmo ocorre nas situações 
de trabalho e em todas as circunstâncias em que pessoas se relacionam 
formalmente, sem identificação de motivações interesses e atividades. 
Trabalhar junto não significa, necessariamente, trabalhar em grupo. 
 
7. Considera a conjunção de três forças: 
 
 A pessoa, por meio de seus conhecimentos e experiências (competência 
técnica e humana); 
 A equipe, pela coesão e cooperação (competência social); 
 A tarefa, mais bem desenvolvida e com melhores padrões de eficiência e 
resultados (competência operacional); 
 
8. É a expressão de um grupo amadurecido, operante, com vocação para o 
crescimento. Homens em desenvolvimento num grupo em desenvolvimento. 
 
9. É clima cultural aberto, em que o patrimônio de conhecimentos e experiências 
é um bem comum, para o qual todos contribuem e do qual todos se 
beneficiam. 
 
10. É aceitação da validade do grupo como fonte de satisfação de necessidades. 
A atração que o grupo exerce está no seu poder aglutinador decorrente do 
potencial em atender aspirações individuais. 
 
 
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11. É, basicamente, segurança. A intranqüilidade, as inquietações e inseguranças 
de uma sociedade em mudança levam à valorização do grupo