RESUMÃO AV - Competencias Gerenciais - Turma GST 0615

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Competências Gerenciais – GST0615 – Resumo Geral – Pag.1 
 
FUNÇÕES 
 Controle: autoridade da info; 
 Informação: decisões tomadas 
 Motivar: influenciar/persuadir 
 Emoção: explícita ou nÃO 
 Desenvolver o aprendizado 
AULA 1 – COMUNICAÇÃO 
Condição necessária para convívio. Podendo ser pessoal, à distância, virtual, eletrônica 
 
CONHECIMENTO: 
EXPLÍCITO >> Informação que se processa >> codificação >> pode ser transmitida; 
TÁCITO >> experiências vividas 
PROCESSO DE COMUNICAÇÃO 
 fonte da Informação; 
 Mensagem >>> Pode ser SIMBOLOS (palavras, escritas, desenhos, símbolos) OU COMPORTAMENTAL 
(olhares) 
 Receptor 
 Interpretação >> MESMA MENSAGEM >> interpretada de formas diferentes por pessoas diferentes, ou interpretada de 
formas diferentes pelo mesmo indivíduo em situações distintas. 
OS TIPOS DE MENSAGEM >> influência >> transmissão e como vai ser compreendida >> MESMA MENSAGEM 
 
ATENÇÃO >> reduz ou elimina ruído durante a transmissão da mensagem/informação. Eficaz para resolver problemas 
técnicos porque o processamento é padrão e consistente. Não há comunicação entre as pessoas, cada uma interpreta de 
uma maneira. 
 
META >> receber, processar e interpretar; 
 
COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL >> interação entre pessoas, troca de informações 
 
FATORES 
 2 ou mais pessoas em comunicação 
 Texto e símbolos > a tipo da mensagem 
 Meio de Comunicação > verbal /escrito 
 Conteúdo > relevante ou irrelevante, importante ou informal 
 Influências Pessoais > carcaterísticas/personalidade 
 Empresa > ambiente social/formal 
 
MODOS DE COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL 
 
GRUPOS 
1. COMUNICAÇÃO VERBAL: oral ou escrita 
SIGNIFICADO: palavras comuns sofrem maiores dificuldade de interpretação; 
JARGÃO: confunde ou intimida 
PERGUNTAS: pode ser interpretada como afirmação ou influenciar a resposta; 
 
2. COMUNICAÇÃO SIMBÓLICA: Símbolos, letras, palavras, 
 
3. COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL 
Pistas Espaciais: usado à distância – intimidade e conforto; 
Linguagem Corporal: sinais, gestos, olhares 
Paralinguística: tom de voz, ritmo, derivações de ironia 
 
4. COMUNICAÇÃO ELETRÔNICA: Email, emoticons 
 
BARREIRAS DE COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL EFICAZ 
 
 Sobrecarga de Informações: mais do que receptor consegue processar 
 Tipos de informação: recepto não aceita info pq é contraditória com sua crença; 
 Atribuição de Conhecimento a outras pessoas: conhecimento do receptor referente a informação a ele transmitida; 
 Localização Física e Distrações: distância e outras canais interfere na informação transmitida; 
 Defensiva: posição de ataque do receptor durante discussões e diálogo; 
 
APRIMORAMENTO DA COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL 
1. CAPACIDADE DE TRNSMISSÃO: INFORMAÇÃO COMPLETA, usando a LINGUAGEM ADEQUADA ao receptor, sem 
jargão ou linguagem complexa. EVITAR INTERFERÊNCIAS FÍSICA: tanto corporal como espacial. USANDO VÁRIOS CANAIS 
DE COMUNICAÇÃO: visual, auditivo. FEEDBACK sobre informação transmitida; 
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2. ESCUTA ATIVA: habilidade de compreender o outro. VONTADE DE OUVIR a mensagem, PROCESSAR, ATENÇÃO no 
que está sendo transmitido e dar o FEEDBACK esperado pelo transmissor. ACEITAR LEGITIMIDADE sem criar barreiras à 
comunicação. 
 
FEEDBACK 
Processo de troca de informações TRASMISSOR X RECEPTOR permitindo que o resultado a informação seja 
transmitido de volta. O receptor passar a ser o transmissor. EVITAR BARREIRAS: postura defensiva. 
 
MELHORAR FEEDBACK: não mostrar superioridade e certificar que há feedback sobre o que está sendo transmitido. 
CLAREZA E DIREÇÃO das informações. Considerar o conhecimento do receptor. Reconhecer as barreiras que 
causam problemas. 
 
 
AULA 2 – GRUPOS SOCIAIS 
 
O comportamento é influenciado pela presença de outras pessoas. 
 
INFLUÊNCIA DE OUTRAS PESSOAS – GRUPOS 
1. FACILITAÇÃO SOCIAL: Inserido no grupo, pessoa tem a tendência a realizar melhor tarefas 
simples do que complexas ou novos aprendizados por causa de excitação fisiológica na presença de 
outros. 
 
2. INDOLÊNCIA SOCIAL: Inserido no grupo, a pessoa tem tendência a melhor desempenho ao 
realizar tarefas mais difíceis e complexas e desmotiva quando tem que realizar tarefas simples porque não pode 
ser avaliado individualmente. 
 
3. INDIVIDUALIZAÇÃO: no meio da multidão deixa de ser ele mesmo e age impulsivamente; 
 
COMPOSIÇÃO E ESTRUTURA DOS GRUPOS SOCIAIS 
A características de GRUPOS SOCIAS é a INTERAÇÃO INTERPESSOAL. A maioria tem de 2 a 6 PESSOAS. GRUPOS GRANDES 
não há interação entre todos. PROXIMIDADE permite trocas. NORMAS SOCIAS DITAM O COMPORTAMENTO, de forma 
explícita ou implícita de como devem se comportar. Tendem a ser SEMELHANTES: SEXO, IDADE, CRENÇAS E OPINIÕES; 
 
DECISÃO GRUPAL: Ajudam na TOMADA DE DECISÃO. Pessoas reunidas tem BOAS IDEIAS E DECISÕES MELHORES. 
Indivíduos ISOLADOS são influenciados por CAPRICHOS E PRECONCEITOS. 
 
TAREFAS NA DECISÃO GRUPAL 
 
TIPOS: 1. TAREFAS DIVISÍVEIS > DIRECIONADAS as pessoas do grupo. CARACTERÍSTICA: contribuição 
de todos para alcançar um objetivo comum. 
 
2. TAREFAS UNITÁRIAS > Subtarefas divididas EM: 
 
GRUPOS: 1. ADITIVA > Desempenho Semelhante: Todos realizam basicamente os mesmo trabalho e 
o resultado e a soma das contribuições individuais; Se ocorrer INDOLÊNCIA SOCIAL: resultado GRUPO 
ABAIXO do indivíduo que trabalha melhor SOZINHO; 
2. CONJUNTIVA >> Desempenho do mais fraco. Tarefa é adapta ao condicionamento do indivíduo mais fraco do 
grupo; 
3. DISJUNTIVA >> Desempenho do mais forte. Tarefa adapta ao ritmo do mais forte do grupo 
 
 Grupos tem melhores resultados em TAREFAS DISJUNTIVAS porque confiam no MEMBRO COM MAIS CONHECIMENTO 
/HABILIDADE . Fator que leva o grupo a ter desempenho mais baixos em tarefas ADITIVAS/CONJUNTIVAS. 
PERDA DE PROCESSO: Pode ser falha de comunicação ou de interação do grupo na resolução de problemas. Quando 
não há esforço/comunicação para encontrar o membro mais competente pq ele tem menos status ou não aceita pressões. 
FALHA NA TRANSMISSÃO DE INFORMAÇÕES EXCLUSIVAS: Identificação do membro destaque, não há 
concentraçãonas informações, não identificação membro responsável, nenhum membro do grupo é especialista (neste caso 
tem que definir os recursos para ter sucesso). 
PENSAMENTO GRUPAL: Grupo coeso, isolados, liderados por alguém que instala seus desejos. Os grupos tem 
pensamento que NÃO SÃO VULNERÁVEIS E NÃO PODEM ERRAR. NÃO ACEITAM OPINIÕES CONTRÁRIAS para não arruinar 
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reputação e moral ou espírito de equipe. TOMADA DE DECISÃO RUIM porque não consideram todas as alternativas. Não 
tem PLANO B. 
EVITAR PENSAMENTO GRUPAL: Evitar coesão, ouvir opiniões, aceitar sugestões e imparcialidade; 
RESOLUÇÃO DE CONFLITOS >> NEGOCIAÇÃO >> de como conflito pode ser solucionado. São feitas ofertas e contra-
ofertas. SOLUÇÃO: acordo entre as partes. >> PENSAMENTOS DE VENCEDORES dificulta o acordo. RESOLUÇÃO: propor 
trocas compensatórias considerando os interesses envolvidos. 
AULA 3 – GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO 
GERENTES 
Sua carreira está ligada ao sucesso dos colaboradores. Os DESAFIOS E FERRAMENTAS são julgar COMPORTAMENTO E 
PROCESSOS dos funcionários. 
SUBGENCIAMENTO: falta de interesse em realizar suas funções. Muitas vezes por falta de tempo, capacidade ou medo 
de julgar pessoas. 
BONS GERENTES: 1. Estabelecendo metas mensuráveis e responsabilizando os funcionários pelo alcance dessas metas. 
2. Monitorando e avaliando o desempenho. 3. Fazem declarações claras sobre o desempenho e melhorias. 5. E assim 
distribuindo recompensasou punições com justiça. ESSES ASPECTOS >> funcionários engajados, motivados e produtivos; 
COORDENAÇÃO: foca desenvolvimento do trabalho proporcional ao comportamento que influência a rotina nas 
organizações 
MENTORAÇÃO: mentor + protegido, visando ao desenvolvimento global do protegido através de tutela ou experiência 
do tutor. 
 
PMC – Performance Management Cycle / Performance de Gerenciamento de Desempenho 
 
1. Escolhe pessoa certa para trabalho certo; 
2. Estabelece expectativas de desempenho 
3. Avalia o desempenho 
4. Retorno sobre o desempenho 
Seleção pode não ter participação do gerente mas etapas do ciclo se mantém 
SELEÇÃO DE PESSOAL > inicia inserindo novos colaboradores > recurso para funcionamento PMC 
PMC > prevê como funcionários apresentarão: 
 Desempenho no Trabalho: adequação aos requisitos de trabalho: conhecimento, capacidades, habilidades; 
 Adequação Pessoa-Organização: preferências e interação do funcionários com cultura organozacional 
COLETA DE DADOS DO CANDIDATO: Conhecimentos, habilidades, expectativas e Capacidades; 
 
O tempo é reduzido para decisões e a qualidade de informações é precária: MÉTODO DE 3 ETAPAS 
 
1. ESCLARECENDO O CONTEXTO DO TRABALHO >> determina quais os candidatos tem chance de se adequarem 
com desempenho e cultura organizacional. Diz respeito ao COORDENADOR, o que visa conhecer: 
a) A si mesmo: tipo de gerente que é ou pretende ser para comunicar aos candidatos e funcionários o que esperar 
da coordenação. 
b) Trabalho: CARACTERÍSTICAS PARA CARGO: Deveres e tarefas essenciais/ Habilidades/ Capacidades / Requisitos 
de escolaridade / Exigências físicas / Políticas e Requisitos Legais da Empresa; 
c) A Lei: adequar a definição do cargo com a legislação vigente: certificados e registros necessários p/ cargo; 
 
2. ESTABELECENDO PROCESSOS DE SELEÇÃO >> transparência a fim de atrais candidatos. Bom processo seletivo: 
a) Padronizado: mesmos métodos dentro do processo de seleção para cargos diferentes, executando características 
de cada trabalho. 
b) Envolvendo Outros Profissionais da Empresa: futuros colegas estarão presentes na seleção para que 
candidato entenda o ambiente e que tenha contato com cultura organizacional. 
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c) Oferecer perspectivas realistas do trabalho: detalhes do trabalho que irá realizar na empresa. 
 
3. DECIDIR MÉTODOS DE AVALIAÇÃO PARA ENTREVISTA >> métodos podem ser definidos por princípios gerais 
e do tipo de pretendem avaliar: PRINCÍPIOS: 
a) Definir desempenho; 
b) Adaptar métodos para situações 
c) Utilizar métodos avaliados 
d) Colher vários dados antes de chegar a conclusões 
e) Desafiar o senso comum 
PREVISORES ESPECÍFICOS: 1. Validade do Método | 2. Até que ponto método é justo | 3. Até que ponto é viável | 4. 
Até que pinto candidatos acreditam no método 
ENTREVISTANDO O CANDIDATO 
 ENTREVISTA NÃO ESTRUTURADA >> não tem roteiro 
 ENTREVISTA ESTRUTURADA >> roteiro padrão, visa avaliar os conhecimentos, habilidades e capacidades do 
candidato; 
ESTRUTURADA >> SUPERIOR >> não estruturada >> porque padroniza a coleta de dados. O foco é analisar o 
comportamento do candidato. Dados sobre o que pode fazer ou já fez. EX: 
SITUACIONAL: cenário hipotético e o comportamento que teria nessa situação 
COMPORTAMENTAL: exemplifica ações de trabalho anteriores e como realizaria o trabalho atual 
 
TESTES DE DESEMPENHO e TESTES DE CAPACIDADE COGNITIVA >> Se aplicados devem estar bem definidos e os 
dados poderão ser processados. Use-os quando possível; 
AULA 4 – GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO 
 
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
 
 EMPREGADOS: sentem-se sem liberdade e vulneráveis 
 COORDENADORES: não se consideram capazes de avaliar 
 
IMPLEMENTAÇÃO >> As metas do que se espera da avaliação devem ser claras e transparentes, assim, garante 
desempenho de coordenadores e colaboradores que estarão envolvidos. Pode ser feito um CONTRATO ENTRE AS PARTES, 
visando formalizar e garantir o comprometimento mútuo. Nesse contrato deve citar: 
 Deveres críticos do cargo 
 Metas de desempenho 
 Conduta profissional 
 Requisitos de recursos 
 Metas de desenvolvimento 
 
É Responsabilidade do coordenador que as próximas da PMC sejam executadas com disciplina, método e 
transparência; 
 
GARANTINDO COMPROMISSO COM A META: 
 
 No contrato envolve os fundamentos que permitem o comprometimento dos empregados com as metas. As técnicas 
que estarão presentes no contrato: 
A) Publicação da metas estabelecidas, NÃO AÇÕES: aumenta o senso de responsabilidade entre todos; 
B) Demonstrar apoio: aumenta autoconfiança dos empregados 
C) Vincular missão e visão de futuro 
D) Monitorar processo e dar feedback: expõe a responsabilidade mútua; 
E) Garantir recursos necessários exigidos: tempo, dinheiro, educação e tecnologia; 
F) Remover obstáculos; 
 
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AVALIANDO COMPORTAMENTOS E RESULTADOS >> Características, como traços de personalidade, não são o foco. 
O DESEMPENHO não depende de resultados, mas de comportamento que se executados corretamente e profissionalmente 
levaram a melhores resultados: COMPORTAMENTO ATRAVÉS DE AÇÕES. 
 
TIPOS DE AVALIAÇÃO: 
A) OBJETIVA: dados são quantificáveis ou imparciais 
B) SUBJETIVA: JULGAMENTO parcial do coordenador: Absoluta: modelo definido no contrato Relativa: compara 
desempenho de empregados 
TECNICAS DE COLETA DE DADOS 
 Relatórios periódicos; 
 Acompanhamento periódicos de reuniões 
 Tomar notas 
 Pedir retorno externo (clientes) 
 Permitir autoavaliação 
 Monitorar erros de coleta 
 
 Os métodos sbjetivos e objetivos se adéquam a situações diferentes, porém se complementam. Considerando a 
quantidade de tarefas que se acumulam sobre os gerentes. ACONSELHÁVEL: coletar dados sobre desempenho 
periodicamente. 
 
RETORNO EFETIVO >> foco é MOTIVAÇÃO, alinhando comportamento com metas da empresa para melhorar resultados; 
 BOM RETORNO: resulta em motivação 
 MAU RETORNO: diminui o desempenho 
 
PRINCÍPIOS DO BOM RETORNO: É tarefa do coordenador ser eficaz no retorno que pode ser alcançado através dos 
princípios do bom retorno >> 3 ETAPAS: 
1. declare o que observou 
2. descreva o impacto sobre organização 
3. forneça informações de melhoria ou explore as melhorias em conjunto com empregado 
 
Conflitos: realizar etapas sem que o empregado entre em defensiva e o gerente se coloque em uma posição de irritação. 
Dar uma visão ampla e abrangente da avaliação é uma forma de diminuir esse efeito porque cria um feedback. EX: 
Publicar métodos de avaliação, Recompensas e recursos com justiça, demonstrar respeito; 
 
EMPREGADO-PROBLEMA 
 Desempenho abaixo do esperado, apesar de muitas tentativas de retorno. Evitar o julgamento de valor e dar destaque 
para as BBBBBBBBBBMcausas do baixo 
desempenho, que podem ser impossibilidade ou desinteresse para melhorar. 
 
AÇÕES PARA CORRIGIR: 
 
 Diagnóstico >> Saber se habilidades, capacidade, Recursos disponíveis ou ação do coordenador estão relacionados 
com o baixo desempenho; 
 Discutir melhorias de desempenho: reconhecer o problema, discutir soluções focadas no comportamento, criar uma 
plano de ação, feedback contínuo 
 Coordenar se necessário: se o diagnóstico for técnico >> treinamento. Outros diagnósticos pode ser necessário 
transferir ou demitir. Se o processo for feito com manda PMC, a demissão não será uma surpresa. 
 Soluções para uma demissão complicada: estar preparado com histórico de desempenho do empregado-problema / 
Usar tomcorreto, reunião não deve durar mais de 15 min / Ser direto expondo os dados / Explicar os direitos e verbas 
rescisórias. 
EMPREGADO ESTRELA 
Possui resultados acima das expectativas. CARACTERÍSTICAS: 
 Orientado para aprendizado e desafio buscando ambientes que possam desenvolver suas habilidades e 
aprendizagem; 
 Prefere ambientes que os gerentes recrutam os melhores em cada área; 
 Prefere trabalhar com recompensas pelo desempenho individual >> reconhecimento de seus esforços >> 
INDOLÊNCIA SOCIAL 
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AULA 6 >> GERENCIAMENTO DE MUDANÇA 
MITOS: 
 Crise gera mudança >> urgência atrapalha processo; 
 Mudança gera motivação >> medo gera negação, receio do futuro 
 Fatos instigantes são fundamentais para mudança >> emocional ≠fato racional (não se adéquam as emoções e 
expectativas) 
 Tempo de trabalho >> funcionários mais velhos não se adaptam a mudança. 
MODELO GERENCIAIS DO PROCESSO DE MUDANÇA 
1. DESCONGELAR – MUDAR – RECONGELAR (Lewin) 
a) Descongelar: quebra resistência a mudança: forças impulsoras X forças resistências 
b) Mudar: processo de mudança 
c) Recongelar: padrão é alcançado 
 
2. TRANSIÇÕES (William Bridges) >> são as mudanças internas, acontecem impulsionadas por acontecimentos 
externos que se impõe aos indivíduos. Idéia de que a baixa eficácia para mudança é inconsistências entre aspectos pessoais 
e as transições. 
 
3. OITO ESTÁGIOS DE MUDANÇA 
 
1. Aumentar a Urgência: não apenas através de relatórios e dados, mas como esses dados serão apresentados 
para as pessoas. Apresentações teatrais sobre a gravidade da situação são tão ou mais importantes que dados; 
 
2. Criar uma coalização orientadora: Agentes influentes e efetivos. Pessoas dispostas a realizar a mudança são 
auxiliadas a influenciar outras. Nem sempre são as de cargo mais elevado ou àquelas que se beneficiaram com a mudança. 
 
3. Acertar a visão: direção para seguir >> futuro proposto 
 
4. Comunicar para conseguir adesão: após definir visão, necessário comunicá-la. Lidar diretamente com 
expectativas e ansiedades das pessoas envolvidas. Empatia e comunicação direta são mais eficazes. SIMPLICIDADE chave 
p/ boa comunicação (Kotter) 
 
5. Fortalecer a ação: estabelecer confiança de que resultados podem ser alcançados; Semelhante a fase 
DESCONGELAR (LEWIS), eliminar resistência a mudança; 
 
6. Criar vitórias de curto prazo: envolver com metas de vitórias em curto prazo 
 
7. Consolidar Ganhos: acompanhamento e ajustes periódicos; 
 
8. Ancorar a mudança em sua cultura: desenvolver força motriz para que ato de mudança seja constante. 
ESTRUTURAÇÃO DE PROBLEMA: definição do que é necessário mudar e de como tornar público: quem será afetado, 
atividades, setores >> FOCO >> representação clara do problema; ETAPAS 
1. Chamada para ação: contratação dos envolvidos na mudança. Envolve mobilizar interessados na mudança para 
que eles participem do processo; 
2. Exteriorização de ameaças e inimigos: ferramenta poderosa durante estruturação do problema, é transformá-
lo numa causa externa. 
 
DEFINIÇÃO DE METAS COMO RESULTADOS: FOCO: metas reais ou resultados a serem atingidos > NÃO nas atividades 
NECESSÁRIO: METAS claras e NÃO ações >> METAS POR RESULTADOS > VANTAGEM: levam as estratégias de 
desenvolvimento. São melhor avaliadas e Promovem responsabilidade; 
 
COLETA DE DADOS E RETORNO: após definir metas >> coletar dados sobre o problema e sobre possíveis ações. 
Necessários para alcançar metas estabelecidas. 
 
FERRAMENTAS PARA COLETA DE DADOS: 
 DESCOBRIR QUE SERÁ BENEFICIADO COM SITUAÇÃO REAL 
 ENUMERAR CONHECIMENTOS QUE FALTAM PARA CUMPRIR METAS 
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 SER CRITICO 
 DISCUTIR ASSUNTOS: PROBLEMAS, POLÍTICOS E CRÍTICOS; 
IMPLEMENTAÇÃO E INTERVENÇÕES > após problemas estruturados, indivíduos engajados e metas reais é possível 
implementar atividades que irão atingir as metas, através de indivíduos e solucionar o problema que evidenciou a 
necessidade de mudança. 
INTERVENÇÕES: 
ESTRATÉGICAS: mercados-alvos; missões, clientes, produtos e serviços; 
SOCIAL E DE RH: cultura, trabalho em equipe, seleção, avaliação de desempenho, treinamento e recompensas; 
ESTRUTURAL: fluxo e divisão de trabalho e hierarquias; 
TECNOLÓGICA: ferramentas, maquinários, equipamentos, sistemas de computação; 
 
AVALIAÇÃO E MANUTENÇÃO DO PROCESSO DE MUDANÇA: Monitoramento e avaliação pra checar se estão bem 
sucedidos ou se há necessidade de novas atividades e modificações na ações atuais. Sustentar mudança é tão importante 
quanto acreditar que ela possa ser criada (PETER BLOCK). Muitas vezes é preciso tempo para que novos comportamentos 
se tornem costumes e parte da cultura organizacional; 
 
SOLUÇÕES PARA RESISTÊNCIA A MUDANÇA: Medo de: Perder de Controle, perder de prestígio, perder de identidade 
e perder competência, excessiva incerteza social, achar que vai trabalhar mais; 
 Explicando os métodos e razões melhora a comunicação e entendimento 
 Participação e envolvimento diminui as incertezas, 
 Facilitação e suporte diminui ansiedades; 
 Negociação e acordo (negociando a mudança) 
 Manipulação através de incentivos e informações 
 Coersão Implícita e Explícita: autoridade e ameaças quando necessário 
Aula 6: GERENCIAMENTO DE EQUIPES DE TRABALHO 
 
As equipes >> às vezes tem muito potencial >> porém, com frequentes falhas; 
 
MODELO EM ILHAS: convivência entre e inter equipes >> ESSENCIAL 
 
DIMENSÕES DE EQUIPE DE ALTO DESEMPENHO: formar equipe NÃO GARANTE alto desempenho >> SIM as 
dimensões dessa equipe: 
 Resultado da produção: cumprem ou ultrapassam os padrões estabelecidos 
 Satisfação do participante: Gerente responsável por conduzir equipe na direção de uma meta > Envolvimento 
 Resultado da produção: rendimento da equipe mantém ou se destaca. Capacidade de trabalhar com equipe no 
futuro, identificando os próprios potenciais e fragilidades na avaliação do processo; 
 
 
CARACTERÍSTICAS PARA ALTO DESEMPENHO: 
 Pequeno tamanho > equipes menores trabalham mais, mais dedicação em mais variedades de tarefas, assumem 
mais responsabilidade, mais envolvidas no desempenho. Quando a equipe é maior tem dificuldades de se reunirem, adquiri 
conhecimento, assumir compromissos e compartilhar liderança; 
 
 Participantes capazes e complementares > se não for efetivo está destinado ao fracasso. Uma boa formação da 
equipe é baseada em competências essenciais, conhecimento e habilidades necessários p/ atividades desenvolvidas. Dá 
atenção para atitudes relacionadas. 
 
 Metas e objetivos desempenho compartilhados > ACREDITAM em perseguir a meta. entendem o espírito do 
fazer. Claro entendimento da finalidade do trabalho em equipe. Sabe o que é esperado da suas ações e como serão 
medidas e avaliadas como equipe. 
 
 Normas e abordagens de trabalho produzidas > Normas são definidas como sendo regras ou padrões de 
comportamento não escritos. Podem ser PRESCRITIVAS: determina o que deve ser feito ou PROSCRITIVAS: 
determina comportamentos que deveram ser evitados; 
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METAS: 
S = específicas (specific); 
M = mensuráveis; 
A = atingíveis; 
R = relevantes; e 
T = com prazos definidos 
(time-limited). 
 
Normas permitem que membros sejam capazes de prever que os outros farão, ajudando-os na direção e reforçando uma 
cultura de equipe. EX: Excelência de desempenho; Trabalho em equipe; Liderança; Pontualidade; Produtividade; 
 
FASES DE DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE 
1. FORMAÇÃO >> esclarecer o que a equipe pode oferecer, quais as contribuições solicitadasde cada um para atender 
as expectativas iniciais. FAMILIARIZAÇÃO com trabalho a ser desenvolvido em relação atividade e resultados; 
2. AGITAÇÃO >> alta tensão e emoção entre membros. Podem ocorrer conflitos internos, e o grupo passa por 
mudanças. Frizar mais ainda as Expectativas (esclarecidas e elaboradas). FOCO nos obstáculos frente ás metas; 
3. NORMATIZAÇÃO >> grupo começa a ser uma unidade coordenada e seus integrantes tentarão organizar o próprio 
desempenho >> INSTALAR EQUILÍBRIO HARMONIOSO. 
4. DESEMPENHO: grupo lida com tarefas complexas e trata desacordos entre os membros de modo criativo. Estrutura 
estável as metas motivam os participantes. 
AÇÕES PARA MELHORA DO DESEMPENHO 
 Conhecer perfil da equipe: qto mais conhecimento melhor será desempenho. Conhecer perfil dos membros: 
benefícios, indetificação de conflitos, melhora comunicação, tarefas distribuídas considerando preferências individuais, 
resolução de problemas mais eficaz; 
 Propiciar e valorizar coesão > faz equipe se esforçar p/ bons relacionamentos, valorizam a sua 
participação individual. Dificuldade de entrar no grupo torna-o mais coeso. Atenção ao TIPO de normas, pois, 
podem potencializar ou inibir desempenho. 
 Revisar e verificar processos > equipes tem falhas produtivas que não deveram ser causas de punição, 
mas oportunidades de crescimento e desenvolvimento. Aprender com erros >> alto desempenho 
 Reduzir ociosidade nas equipes > antecipar antes que aconteça: atribuir tarefas, obrigar assumir 
responsabilidades para àqueles que não contribuírem com sua parte. Cria um nível alto de responsabilidade e inibe a 
ociosidade; 
AULA 7 > AUTOCONHECIMENTO (modelos baseados Baldwin, Rubin e Bommer) 
 
 FACILITAÇÃO, INDOLÊNCIA SOCIAL E DESINVIDUALIZAÇÃO (olhar no início da matéria) 
TEORIA DO APRENDIZADO SOCIAL >> É necessário AUTOGERENCIAMENTO 
 Relação e interação que cria distinção entre conhecimento e manifestação do conhecimento. Pessoa (processos 
mentais: motivação, atenção, rejeição) X Comportamento (Resposta) X Ambiente (espaço físico e social). 
 FACILITADO ATRAVÉS DE Atenção (foco), Retenção (codificação, entendimento real), Reprodução (feedback) e 
Motivação (persistência, esforços e incentivos) 
ESTRATÉGIAS PARA AUTOGERENCIAMENTO NO DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES 
1. Auto Observação – Exploração >> saber atual estado. Colhendo informações sobre comportamentos escolhidos 
para melhorar desempenho. Observações registradas para serem analisadas: performance e erros durante crescimento 
pessoal que não serão punidas mas usados como oportunidades. OBJETIVO: aprender com 
erros para não repetir comportamento indesejável; 
 
2. Metas auto-estabelecidas: referência a comportamentos que desejamos desenvolver, 
usar modelos conhecidos ou com eficácia comprovada mas que se assemelham ao 
observador. Utilizar metas SMART >> foco excluindo atividades irrelevantes, motivacionais, 
aceleram trabalhos de curto prazo e desenvolvem os objetivo; 
 
3. Gerenciamento de sugestões: Organizar o ambiente para focar metas. Modificação do ambiente para facilitar 
processo de aprendizagem. Muda o ambiente eliminando qualquer comportamento indesejáveis. Comportamentos 
desejáveis são destacados para facilitar alcance de objetivos de melhoria; 
 
4. Pensamentos positivos e ensaios: Manter postura positiva e ensaiar comportamentos desejáveis. APRENDIZAGEM 
SOCIAL DE REPETIÇÃO >> quando há impossibilidade de um comportamento todo tempo livre, attravés de ensaios, 
imaginando esse comportamento de forma bem sucedida; 
 
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5. Autocorreção e Punição: Criar recompensas p/ atingir metas. Uso de recompensas predefinidas >> alcance de 
metas; Punição >> comportamentos indesejáveis. Mais efetivo recompensar do que punir, principalmente deslizes e lapsos; 
DIFERENCIAÇÃO ENTRE INDIVÍDUOS: 
 CAPACIDADE: pessoa capaz de fazer; 
 PERSONALIDADE: padrões de pensamento, ações e comportamento 
 SÃO MEDIDOS DE FORMAS DISTINTAS 
DIFERENÇAS INDIVIDUAIS >> PERFIL DE AVALIAÇÃO GERENCIAL ESSENCAIL (Baldwin, Rubin e Brommer) 
 CAPACIDADE COGNITIVA: Testes GRE, GMAT e LSAT. Rápido reconhecimento. Capacidade de adquirir 
conhecimento. Solução de problemas em relação ao limite de tempo; 
 
 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL >> analisar as próprias emoções e as dos outros, usa informação colhida de forma 
produtiva QUATRO: 1. Identifica e exprimi a emoção 2. Capta o estado de espírito situacional; 3. Visão de futuro; 4. 
Realizar de forma produtiva; 
 
 INTELIGÊNCIA CULTURAL >> agir frente as diferenças, seleciona atividades que é capaz. Influência julgamento de 
diferenças nos outros e criação de relacionamentos. QUATRO 1. Estratégia; 2. Conhecimento; 3. Motivação; 4. 
Comportamento 
 
 TRAÇOS DE PERSONALIDADE>> adéqua personalidade ao ambiente 
 
 PREFERÊNCIAS DE PERSONALIDADE >> direcionamento, decisões, informações em relação ao AE. Influência 
equipe; 
 
 VALORES PESSOAIS >> Prefere metas desejáveis e o processo para obte-lás. Sistema de valores: crenças e 
interesses; 
 
 ORIENTAÇÃO DE CARREIRA >> Preferência por ocupações e ambientes específicos. Influência elementos 
ocupacionais do indivíduo. SEIS TIPOS DE PREFERÊNCIAS: Realistas, Investigativas , Artísticas, Social, Empreendedora 
e Concencional 
AULA 8 – AUTOGERENCIAMENTO 2 
 Estresse é uma resistência a eventos diários estressantes e aborrecimentos. Mas nem todos desenvolvem sintomas de 
estresse. Quando em níveis normais melhora o desempenho. Quando incontrolável reduz a produtividade. 
FONTES: Conflitos Interpessoais; Incertezas em relação as responsabilidades; Má comunicação; Redução de Recursos; Escassez de 
tempo; Razões Pessoais; 
GERENCIAMENTO DE ESTRESSE 
Objetivo é evitar efeitos prejudiciais e não eliminá-los. 
 
VIGOR FÍSICO: relação entre Condição Física X desenvolvimento Mental. Elemento de boa condição física: 
1. Boa Condição Física 2. Boa Condição Mental 3. Boa Condição Nutricional 
 
VIGOR PSICOLÓGICO: Fatores presentes: 
1. Compretimento: persistência, foco; 2. Controle: evita desesperos 3. Desafios: não há bloqueios 
 
GERENCIAMENTO DO TEMPO 
 Incapacidade de gerar o tempo é uma das maiores fontes de estresse. Saber organizar o tempo indica capacidade 
cognitiva, conforto e eficiência pessoal. 
 
METAS ESCRITAS: profissionais, pessoais, sociais de longo, médio e curto prazo. Revisar essas metas facilita o 
retorno sobre o sucesso pessoal, ao escrever ás vezes cita objetivos desconhecidos; 
 
SIGA A REGRA 80/20: (Lei de Pareto/Poder) Avaliar tarefas que rendem mais, 20% das tarefas que representam 
80% dos resultados. Usar Matriz Gerenciamento do tempo. 
Competências Gerenciais – GST0615 – Resumo Geral – Pag.10 
 
GERENCIAMENTO DO TEMPO: aqui aplica a Lei de Pareto. Atenção imediata para tarefas importantes. Tarefas mais 
urgentes realizadas em menos tempo (mais rápido) do que as outras. 
 
APRENDA A DIZER NÃO: Não aceitar mais tarefas do que é capaz de desenvolver. Priorizar as mais importantes; 
 Planejamento e Execução: Listar ações para por em prática. Deve ser revisada diariamente; 
 Autoconhecimento: registra de que forma ocupa-se o tempo. Desperdício do tempo com tarefas menos importantes; 
 Execução sem adiamento: priorizar tarefas e projetos. Executá-los sem retardá-los; 
 
MÉTODOS PARA EVITAR ADIAMENTO 
 
Método de Charles: método de eficiência. Escrever seis coisas que possa realizar, executando-as na ordem até terminá-las. 
Se não conseguir terminar as mais importantes foram realizadas. 
 
Regra dos 2 Minutos: Agilidade. Repassar mentalmente as tarefas e aquelas que possam ser feitas em menos de dois 
minutos serão executadas imediatamente.Pq gasta menos tempo para realizá-las do que para organizar em cronograma. 
 
Aula 9 – LIDERANÇA (PARTE 1) 
PODER: Características utilizada por um líder quando influência outros alcançar resultados; 
PODER LEGÍTIMO: líder tem o direito, ou a autoridade, de dizer aos subordinados o que fazer; os subordinados são 
obrigados a obedecer às ordens legítimas. Ex: um supervisor diz a um empregado que remova um risco à segurança e o 
empregado remove o risco porque tem de obedecer à autoridade de seu chefe. 
 
LÍDER EMERGENTE: escolhido pelo grupo. Diz respeito a autoridade. 
 
FORMALIZAÇÃO DA LIDERANÇA 
 Gestores precisam ter poder legitimado para executar funções efetivas. Característica que facilitam a aceitação do líder: 
1. Motivação por poder 2. Baixa Afiliação Social 3. Alta Inibição de Atividade 
O desempenho satisfatório depende dessas característica 
 Líderes que desejam poder devem manter distância social para poder executar sua autoridade cautelosamente. 
TIPOS DE PODER 
Tipos de poder com variáveis independentes > manipulativas. 
 POSICIONAL: não necessariamente alinhada as competências de líder. Hierarquia, posição formal; 
 RECOMPENSA E COERSÃO: Punições, ameaças, incentivos, recompensas. Coersão existe quando uma pessoa com 
autoridade ameaça de um subordinado com algum tipo de punição se um certo dever ou atividade não seja concluído ou 
realizado corretamente. Recompensa: O objetivo do poder de recompensa é acionar a parte da natureza humana que 
aprecia ser reconhecido para alto desempenho. 
 ESPECIALIZAÇÃO: poder do conhecimento, informações e ferramentas avançadas sobre pessoas com menos 
recursos/acesso. 
 REFERÊNCIA: Traços de personalidade. Empatia/carisma. É adquirida como resultado de ser admirado por seus 
subordinados no trabalho. 
 
Tipos de poder com variáveis dependentes > diretamente ligada ao poder 
 Capacidade de lidar com incertezas: poder invetido; 
 Substitubilidade: poder é inverso a substituição 
 Centralidade Organizacional: poder proporcional a processos intenos 
 Interdepenência entre papel e tarefa: poder é inverso à necessidade de decisões 
 
Variáveis Dependentes e Independentes >> mostram os resultados e causa de poder. 
TEORIAS DE LIDERANÇA – 3 CATEOGORIAS 
1. Abordagem do Traço: Características e atributos pessoais e necessários ao líder. 
Diferenciando líderes X subordinados. Traços que líderes possuem/precisam para ter poder: impulso, motivação para 
liderar, honestidade, integridade, autoconfiança, capacidade cognitiva e conhecimento lógico. 
Competências Gerenciais – GST0615 – Resumo Geral – Pag.11 
 
 Mas além de poder tem que ter visão de futuro, motivar e capacitar. Para manter equipe inspirada e ativa. Delegar as 
responsabilidades objetivando aumento de produção. 
Visão para sucesso: É necessário equilibrar objetivos de curto prazo e investir em líderes para atingir resultados. 
 
2. Perspectiva Funcional ou Comportamental: Padrões de Comportamento. 
Teorias Comportamento Liderança: 
 Grade Gerencial: foco nas pessoas e nos resultados, distinção de prioridades; 
 Imaturidade _Maturidade: amadurecimento depende de mudanças de comportamento. Organização deve 
permitir o amadurecimento. 
 Desindividualização: líder até um ponto, após passa ser subordinado. Foco é o elo de ligação. 
 
DIFERENÇA ENTRE TRAÇO E TEORIAS GERENCIAS: no traço de personalidade determina o líder. Nas teorias ele 
poder ser treinado. 
 
3. TEORIA SITUACIONAL OU CONTIGÊNCIAL > completas as outras 2 teorias pela visão de liderança adaptativa. 
 
A principal ideia é que liderança não poder ser definida por estilos de personalidade e comportamento. 
 
 Teoria Contigêncial de Fiedler: 
O modelo de Fiedler assume que o estilo de liderança pessoal seja definido baseando-se em uma tarefa ou em relacionamento. Os líderes que se 
baseiam em tarefas se concentram em completar o trabalho e tendem a ser autocráticos. Já os que se orientam por relacionamentos colocam as pessoas 
em primeiro lugar e empregam criatividade e trabalho em equipe para completar um projeto 
Equilíbrio entre líder e a situação para MAXIMIZAR seu poder de influência. Porque líder eficaz deve estar em uma 
posição favorável. Fundamento 3 Variáveis: 
1. Na relação do líder entre os membros; 2. Estrutura de tarefas 3. Poder de posição do Líder >> medem e elevam o 
poder da liderança atribuído ao líder: 
Atualmente essa teoria é criticada por não oferecer método consistente mas serviu de base para surgimento de novas 
teorias relacionadas a ADAPTAÇÃO E AMBIENTE. 
 
 Teoria Caminho Meta: Líder define objetivos claros para motivar, alterando o estilo gerencial para atingir 
objetivos. Deve atender a demanda por iniciativa ou consideração adaptando seu estilo de suprir a falta de uma ou 
outra característica na equipe ao mesmo tempo que evita fornecer a características já disponíveis. 
Esta teoria defende o líder deve ajudar os liderados a alcançar suas metas, oferecendo a orientação necessária para assegurar que as metas sejam 
compatíveis com os objetivos organizacionais. O líder pode assumir quatro comportamentos distintos e, ao contrário de Fiedler, os líderes são flexíveis, 
podendo assumir qualquer um desses comportamentos ou todos eles, conforme o tipo de situação. O líder diretivo organiza o trabalho e fornece instruções 
sobre a execução das tarefas; o líder apoiador é amigável e sensível às necessidades dos subordinados; o líder participativo consulta os subordinados e 
utiliza suas sugestões no processo decisório; e o líder orientado para a conquista apresenta metas desafiadoras para que os subordinados ofereçam o 
melhor desempenho possível. Entretanto, o líder deve avaliar qual a realidade da situação para não ser redundante e oferecer explicações desnecessárias 
para liderados que já possuem o conhecimento necessário para executar as tarefas. Isso pode desmotivar o subordinado e tornar o líder ineficaz. 
 Ciclo de Vida da Liderança: Líder depende da boa vontade dos subordinados e altera o comportamento para 
maximilizá-las. Separa comportamento do líder em diferentes orientações: delegar, compartilhar, persuadir, 
determinar. 3 Fatores: 
1. Quandidade de comportamento orientado a tarefa 2. A quantidade de comportamento aos 
relacionamentos pelos líder 3. Nível de boa vontade que os membros da organizam exibem; 
 
Perspectiva de liderança que apresentava uma variação de comportamentos do líder, desde autocrático de um lado até liberal no outro extremo. 
Esse modelo entende que o líder deve diagnosticar o ambiente contextual para escolher o comportamento mais adequado para cada tipo de situação. 
 
AULA 10 – LIDERANÇA II >> A perspectiva funcional ou comportamental 
 
 
PRINCIPAIS PAPÉIS DA GESTÃO 
 
1. INTERPESSOAL: relacionamentos, motivação da equipe: empregados X investidores X stakholders; 
2. INFORMAÇÃO: Transferir informação 
MONITOR: saber o que está acontecendo, divulgar as informações, estratégias e valores funcionais; 
3. DECISÃO: Tomador de decisões. Pode ser separados em SUBPAPEIS: empreendedor, mediador de conflitos, 
controlador e negociador. Conjunto desse papéis >> ações reais do líder; 
 
 
 
Competências Gerenciais – GST0615 – Resumo Geral – Pag.12 
 
Dois Dilemas no trabalho de gestão: 
 
A) O que fazer com as incertezas de informação 
B) Realizar ações com grupos grandes de pessoas sobre os quais tem pouco controle direto; 
 
Solução: 
 
Estabelecer agendas: inserindo as metas e planos de ação. Divididas em curto, médio e longo prazo; 
Construir redes de pessoas: com objetivo de definir quais as pessoas importantes para realizar as tarefas; 
Implantar agendas: utilizando rede de colaboração, comunicação e base de informações. 
 
GERENTE X LÍDER 
 
GERENTE/GESTOR:administra situações complexas 
 Lidam com complexidade; 
 Produzem consistência; 
 Planejam, organizam e direcionam pessoas; 
 Enfatizam transações; 
 
LÍDER: administra a mudança 
 Lidam e produzem mudança; 
 Criam Valores; 
 Estabelecem direção e estratégia; 
 Alinham pessoas com compromissos 
 Enfatizam transformações 
 
As tarefas são complementares, às vezes, dividas pelas mesmas pessoas. Mas existe a distinção. 
 
Líderes fortes + Gestores fracos = ambiente inovadores e energéticos com pouca realização pela falta de organização. 
Líderes Fracos + Gestores Fortes = geram ambientes burocráticos que operam com eficiência e boa performance até 
que seja necessário adaptarem quando surgem problemas. 
 
Substitutos de Liderança com Supervisão: Equipes que apresentam certas características obrigatoriamente não 
necessitam de liderança forte para prosperar e ter boa produtividade. 
 
A supervisão pode ser substituída. Certos elementos estejam presentes em grande valor no subordinado, na tarefa e na 
organização; 
 
Equipes precisam de acesso à orientação aos objetivos, seja transmitida entre os funcionários ou p/ líderes. E também de 
mão de obra treinada e capacitada. 
 
Liderança Transformacional >> líder opera por transformação e não transações. Características Próprias: 
 
 Agente de Mudança: dinamismo e adaptabilidade para outros; 
 Coragem e Fraqueza: Aditem e enfrentam o erro, desafios e riscos; 
 Crenças nas Pessoas: Delegam poderes mas acreditam no potencial alheio 
 Orientação por valores: Transmitem e se comportam com valores centrais éticos; 
 Aprendizagem Contínua: Em constante aprendizado, capaz de enxergar aonde deve melhorar; 
 Capacidade de Lidar: Complexidades e incertezas 
 Visionário: imagem clara de futuro e do ambiente que querem alcançar, e transmitem isso aos subordinados. 
 
 
Líder Transformacional é um complemento para gestor transacional. Seu papel é efetivar a mudança e manter a orgaização 
orientada p/ metas específicas alcançadas por valores delineados 
 
ESTILO DE LIDERANÇA DE WHITE E LIPITT >> 3 Estilos de Líder: 
AUTOCRÁTICA 
 Apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo; 
 O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, cada uma pôr vez, na medida em que se 
tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo; 
 O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho; 
 O líder é Dominador e é "pessoal" nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro. 
Competências Gerenciais – GST0615 – Resumo Geral – Pag.13 
 
 
DEMOCRÁTICA 
 As diretrizes são debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder; 
 O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento técnico ao líder 
quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham nova 
perspectivas com os debates; 
 A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de 
trabalho; 
 O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito, sem encarregar-se muito de tarefas. 
 O líder é "objetivo" e limita-se aos "fatos" em suas críticas e elogios. 
 
LIBERAL 
 Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder; 
 A participação do líder no debate apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações 
desde que as pedissem; 
 Tanto a divisão das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de 
participação do líder; 
 O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos; 
 O líder somente faz comentários irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado