APOSTILA Administração geral

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ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA 
 
 
 
Bibliografia... 
 
 
 
Sumário 
 
• Planejamento estratégico, tático e operacional. Gestão estratégica: Negócio, missão, visão de futuro, 
valores e diagnóstico organizacional: análise dos ambientes interno e externo e estratégias. 
• Balanced scorecard, mapa estratégico. 
• Indicadores de gestão; gestão pública eficiente, eficaz e efetiva. 
• Gestão de projetos. 
• Gestão por processos. PDCA, monitoramento e avaliação. 
• Administração Pública: governança, governabilidade e accountability; administração gerencial. 
• Gestão por competência. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Administração Pública: governança, governabilidade e accountability; administração gerencial 
 
 
a) Administração Pública Patrimonial: características 
 
• Modelo característico das monarquias europeias até o século XIX, período pré-capitalista; 
• Não separação da Res pública X Res principis: interpermeabilidade dos patrimônios público e privado; 
• O aparelho do Estado funciona como uma extensão do poder do soberano; 
• Paternalismo e Patriarcalismo; 
• Poder hereditário e Tradicional; 
• Os cargos são Prebendas e Sinecuras. 
 
República Velha 
 
• Proclamação da República; demarcação de Poderes, mudança do centro do poder para SP; • Política de 
governadores café com leite; clientelismo, oligarquia, economia agrário-exportadora. 
• Não houve alteração das estruturas socioeconômicas: administração patrimonial. 
 
b) Administração Pública Burocrática: Max Weber 
 
• Surgiu na metade do séc. XIX, estado liberal, com o desenvolvimento do capitalismo e da democracia; 
• É entendido como dominação, poder, controle e alienação; poder racional-legal; 
• Objetivava combater a corrupção e o nepotismo; 
• Baseada no controle rígido dos processos e procedimentos, a priori; 
• Parte da desconfiança prévia dos administradores públicos e nos cidadãos que a eles dirigem demandas; 
• Qualidade fundamental: efetividade no controle dos abusos. 
 
Características Principais 
 
 
Consequência desejável: previsibilidade do comportamento humano e padronização do desempenho. 
 
Disfunções da Burocracia- Merton 
 
 
 
Ana Elisa
Nota
Nao havia separação entre patrimonio do Rei e Público. 
 
 
 
 
 
 
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Consequências indesejável: imprevisibilidade do comportamento humano, ineficiência, lentidão e rigidez. 
Incapacidade de resposta e adaptação, perda da visão do todo, manutenção do status quo (não proatividade). 
 
 
• Estado do Bem-Estar e Intervencionista: era Vargas 
 
• Crise da bolsa de NY em 1929 e recessão no mundo: era capitalista; 
• O Brasil iniciou um processo industrial, desenvolvimentista e de inclusão social; 
• Criação da Comissão Permanente de Padronização e da Comissão Permanente de Compras; 
• 1º governo (30 a 45): marcado por 3 fases; 
• Estado Novo e Autoritário (37 a 45): grandes avanços sociais, econômicos e administrativos; 
• Criação da indústria de base – função intervencionista. 
• Criação do Departamento Administrativo do Serviço Público – DASP: marco da implantação da administração 
racional-legal/burocrática; 
• Tentativa de formação da burocracia nos moldes weberianos – concurso público e treinamento; 
• DASP: insulamento burocrático e universalismo de procedimentos (penetração no mundo político e social). • O 
patrimonialismo mantinha força e o coronelismo dava lugar ao clientelismo e ao fisiologismo; 
• Movimento cultural-populista: concurso para alto escalão e indicação clientelista para o baixo. 
• Gaspar Dutra: ocorre a volta de práticas clientelistas e patrimonialistas. Esvaziamento do DASP; 
• Getúlio retorna eleito, promulga o segundo Estatuto dos servidores públicos (lei 1711/51), toma medidas 
polêmicas. 
 
• Estado do Bem-Estar Social: era JK 
 
• Criou COSB – Comissão de Simplificação Burocrática – promove estudos visando à descentralização dos 
serviços, por meio da avaliação das atribuições de cada órgão, e a delegação de competências, com a fixação 
de esfera de responsabilidade e a prestação de contas das autoridades. 
 
• Criou a CEPA – Comissão de Estudos e Projetos Administrativos – assessora a presidência da República em 
tudo que se referisse aos projetos de reforma administrativa. 
 
• Grupos executivos ad hoc – criou estruturas flexíveis, paralelas de governo – híbrido administrativo de 
estatutários e não estatutários (burocracia gerencial); 
• Plano de Metas – crescer 50 anos em 5, ampla expansão industrial, desenvolvimentista. 
 
• Estado do Bem-estar: Governo Goulart 
 
Governo Parlamentarista 
• Comissão Amaral Peixoto (CAP): objetivo era promover “uma ampla descentralização administrativa até o 
nível 
do guichê, além de ampla delegação de competência”. 
 
Projetos da CAP: 
• Reorganização das estruturas e atividades; 
• Expansão e fortalecimento do sistema de mérito; 
• Normas de aquisição e fornecimento de materiais; 
• Organização administrativa do Distrito Federal. 
 
• A Reforma Desenvolvimentista Militar 
 
• Comestra - Comissão Especial de Estudos da Reforma Administrativa – com o objetivo de proceder ao 
“exame dos projetos elaborados e o preparo de outros considerados essenciais à obtenção de rendimento e 
produtividade da administração federal”. 
 
 
 
 
 
 
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• DL 200/67: primeiro momento da administração gerencial na tentativa de superação da rigidez burocrática – 
descentralização funcional (criação da administração direta e indireta – autarquias, fundações, EP, SEM). 
• Princípios do planejamento, coordenação, descentralização, delegação de competência e controle; 
• Distinção entre a administração direta e indireta: descentralização funcional. Expansão das empresas 
estatais (SEM e EP), dos órgãos independentes (fundações) e semi-independentes (autarquias); 
• Definia as bases do controle externo e interno. 
• Indicava diretrizes gerais para um novo plano de classificação de cargo; 
• Apontava necessidade de fortalecimento e expansão do sistema do mérito; • Estatuía normas de 
aquisição e contratação de bens e serviços; 
• Organizava administrativamente o DF e os Ministérios. 
• Fixava a estrutura do Poder Executivo federal: órgãos de assistência imediata do Presidente da República; 
distribuindo os ministérios entre os setores político, econômico, social, militar e de planejamento, além de 
apontar os órgãos essenciais comuns aos diversos ministérios; 
• Desenhava os sistemas de atividades auxiliares - pessoal, orçamento, estatística, administração financeira, 
contabilidade e auditoria e serviços gerais; 
 
• Características do modelo Autoritário Desenvolvimentista 
 
“Apesar de representar a primeira tentativa de reforma gerencial da administração pública pela intenção de mexer 
na rigidez burocrática, o Decreto-Lei 200/67 deixou sequelas negativas”. 
• Dicotomia: Estado Tecnocrático X Burocrático. 
• Distanciamento entre a AI e AD, criando um fosso. 
• Movimento centrífugo (AI) e centrípeto (AD). 
• Não garantiu a profissionalização do serviço público: não institucionalizou uma administração do tipo 
weberiano; utilização da administração indireta como fonte de recrutamento, prescindindo-se, em geral, do 
concurso público. 
 
• A Reforma da Desburocratização: caminho rumo à administração gerencial 
 
• Programa de Desburocratização: combate à burocratização dos procedimentos, revitalização e agilização 
das organizações do Estado, descentralização de autoridade,melhoria e simplificação dos processos 
administrativos e promoção da eficiência. Hélio Beltrão tentou resgatar o conceito de cidadão. Reforma inédita 
social e política. 
• Programa de Desestatização: para conter os excessos da administração descentralizada. 
 
• Crise do Modelo Nacional-Desenvolvimentista 
 
“As tentativas de reforma até 1985 careceram de planejamento governamental e de meios mais eficazes de 
implementação. Havia uma relativa distância entre planejamento, modernização e recursos humanos, falta de 
integração entre os órgãos responsáveis pela coordenação das reformas. 
 
....Os resultados foram relativamente nefastos: multiplicação de entidades, marginalização do funcionalismo, 
descontinuidade administrativa e enfraquecimento do DASP”. 
• Crise do petróleo de 73 e 79; 
• Crise fiscal (crise da dívida externa e interrupção do ciclo de crescimento econômico); 
• Esgotamento da estratégia estatizante de intervenção do Estado e do modelo de substituição de importação – 
reestruturação produtiva; 
• Globalização; tendência ao Modelo Neoliberal e diminuição do tamanho do Estado; 
• Crise de Estado e Crise de governabilidade. 
 
• A Nova República – Governo Sarney 
 
• Instituiu uma numerosa comissão, com objetivos extremamente ambiciosos, mas nada fez; 
 
 
 
 
 
 
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• Extinguiu o BNH e pouco avançou na implementação do SUS; • Não conseguiu instituir um sistema de 
carreiras de RH; • Mudanças apenas de cunho incremental. 
 
• CF/88: 
 
• Democratização da esfera pública (Estado Democrático de Direito); 
• Volta aos ideais burocráticos dos anos 30; fortalecimento do sistema de mérito e universal; perda de 
autonomia e agilidade da administração indireta – retrocesso burocrático. 
 
• Pacto Social-Liberal: reformas a partir de 85 
 
• Governo Collor: criação da Secretaria Administração Federal (SAF) e do Programa Brasileiro de Qualidade e 
Produtividade. 
• Governo Itamar: Secretaria Federal de Controle, Lei 8.666, Plano Real. 
• Governo FHC: criação do MARE (crise de governança). 
 
• Crise de Governança e Crise do Modelo Burocrático 
 
• No estado liberal os serviços eram reduzidos, limitando-se a garantir a ordem, a justiça, os contratos e a 
propriedade. 
• No estado social, com o aumento dos serviços: 
• O papel do Estado ficou associado a ideia de executor direto no desenvolvimento e na gestão de políticas 
públicas. 
• Controle transformou-se na razão de ser do funcionário; 
• Estado voltou-se para si mesmo, deixando de servir à sociedade; 
• Gerou ineficiência, lentidão e incapacidade de voltar-se para servir aos cidadãos vistos como clientes – 
modelo autorreferido; 
• Crise de governança: plano Real, excesso de quadros e outros fatores fizeram gerar uma e a necessidade 
de reforma do aparelho do estado. 
 
c) Administração Gerencial/Pós-burocrática 
 
• A Nova Gestão Pública (NPM) foi implantada na segunda metade do Século XX. Nasceu nos EUA, mas foi 
na Grã-Bretanha que obteve maior sucesso; 
• Atua no controle de resultados, descentralização, flexibilidade, participação, controle social e 
transparência, competição administrada e foco no cidadão. 
• Modelo administrativo e complexo: não pode ser confundido com a absorção de práticas neoliberais. 
• Possui inspiração nos modelos de gestão empresarial contemporâneo (gestão privada), mas não pode ser 
confundido com estes últimos, não são similares. Possui convergências e divergências, como: 
 
 
 
 
 
 
 
 
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A necessidade de reforma, segundo o PDRAE se deve: 
• Ainda persistiam práticas patrimoniais e excessos do modelo burocrático, que se apresentavam superados e 
não atendiam mais a realidade. 
• Não se tratou de descartar a administração racional-legal, mas de manter as características que ainda são 
válidas para garantir efetividade à administração. 
• Nenhum país da região completou a construção do modelo burocrático-weberiano nos moldes das nações 
desenvolvidas 
• Por isso, o modelo gerencial se apoia e conserva alguns princípios fundamentais da burocracia, embora 
flexibilizando-os, como a rigorosa profissionalização da administração pública, que continua princípio 
fundamental. 
• Princípios burocráticos apoiadores e orientadores do gerencialismo: 
• Admissão segundo rígidos critérios de mérito; 
• Existência de um sistema estruturado e universal de remuneração: carreiras; • Avaliação constante de 
desempenho; • Treinamento sistemático. 
 
• A Reforma Gerencial Britânica 
 
 
 
• O Movimento “Reinventando o Governo” 
 
O sistema institucional deve reinventar-se: 
1 — Governo catalisador, navegando em vez de remar: catalisando a ação do setor público, privado e 
voluntário com o intuito de redirecionar a atividade governamental. 
2 — Governo que pertence à comunidade: dando poder aos cidadãos, em vez de servi-lo, transferindo o 
controle das atividades à comunidade, para torná-las mais flexíveis, já que estão mais próximos dos problemas. 
3 — Governo competitivo: promovendo competição entre os prestadores de serviço, de forma a melhorar 
a eficiência e a qualidade no atendimento, uma vez que garante controle dos serviços pela população, além de 
encorajar a inovação e o engajamento dos servidores públicos, servindo para acabar com o monopólio. 
4 — Governo orientado por missões, transformando órgãos burocratizados: e não por regras e 
regulamentos, utilizando-se de princípios do planejamento estratégico, que tornam a organização mais eficiente, a 
exemplo da iniciativa privada. 
5 — Governo de resultados, financiando resultados, não recursos: medir a atuação das agências 
governamentais, substituindo o foco no controle de inputs para o controle de outputs e impactos, adotando uma 
administração por objetivos. 
6 — Governo atendendo às necessidades dos clientes e não da burocracia: redefinir os usuários como 
clientes, em complemento ao conceito de cidadão, recomendando-se o uso da administração da qualidade e a 
criação de sistemas de prestação de serviços mais simples e transparentes (deixar de ser autorreferido). 
 
 
 
 
 
 
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7 — Governo empreendedor: priorizar o investimento na produção de recursos, e não em seu gasto, 
gerando receitas e não despesas, aumentando seus ganhos por meio de aplicações financeiras e ampliação da 
prestação de serviços. 
8 — Governo preventivo: atuar na prevenção dos problemas mais do que no tratamento e na cura, agindo 
de forma mais estratégica e abandonando os comportamentos reativos. 
9 — Governo descentralizado: saindo da hierarquia à participação e trabalho de equipe, à inovação e 
resolução de problemas, aumentando a motivação e a autoestima dos funcionários. 
10 — Governo orientado para o mercado: preferindo os mecanismos de mercado (lógica competitiva) às 
soluções burocráticas, riscos calculados, criando agências regulatórias, atuando como intermediário para diminuir 
custos transacionais; os programas governamentais apresentam vários defeitos que não acontecem se forem 
realizados pelo mercado. 
 
 A reforma Bresser – PDRAE 
 
• Uma breve interpretação da crise do Estado; 
• Uma classificação evolutiva da administração pública; 
• Um histórico das reformas administrativas no Brasil a partir dos anos 1930; 
• Um diagnóstico da administração pública; 
• Um quadro referencial das formas de propriedade, setores do Estado e tipos de gestão; 
• Uma avaliação da concepção de Estado, das dimensões técnicas e do impacto inicial da reforma 
• Uma estratégia de mudança; 
• Os principais projetos de reforma do aparelho de Estado. 
 
Divisão do Estafo em 4 setores: formas de propriedade e tipos deadministração 
• Núcleo Estratégico; 
• Núcleo das Atividades Exclusivas de Estado; 
• Núcleo das Atividades Não-Exclusivas de Estado; 
• Núcleo da Produção de Bens e Serviços para o Mercado. 
 
Observações importantes: 
• O Estado vem abandonando o papel de executor ou prestador direto de serviços, mantendo-se, entretanto, no 
papel de regulador, provedor ou promotor; 
• Como promotor desses serviços, o Estado continuará a subsidiá-los, controlá-los e regulamentá-los. 
 
 
 
• Governo Lula 
 
Lançou o Plano de “Gestão Pública para um país de todos”, incorporado ao PPA 2004-2007, com: 
• Maior atuação do estado para cobrir o déficit institucional; 
• Aumento da governança, eficiência, transparência e foco no cidadão; 
• Participação ativa dos servidores públicos, recomposição dos quadros, carreira e condições gerenciais; 
 
 
 
 
 
 
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• Uso de instrumentos e ferramentas para solução dos problemas e resgate da ética e simplificação 
administrativa. 
 
• Gestão Pública Empreendedora/Resultados 
 
Características: 
• Avaliação de desempenho individual e organizacional, atrelada a indicadores de qualidade e produtividade; • 
Descentralização administrativa; 
• Delegação de autoridade; 
• Confiança limitada; 
• Flexibilização das regras que regem a burocracia pública; 
• Profissionalização do servidor público, através de políticas de motivação, desenvolvimento pessoal e 
revalorização da questão da ética; 
• Desenvolvimento das habilidades gerenciais dos funcionários; 
• Parcerias com o setor privado e com as (ONGs); 
• Descentralização política: poder de decisão próximo ao cidadão; 
• Autonomia às agências governamentais, horizontalizando a estrutura; 
• Melhoria da qualidade e da accountability; 
• Estabelecimento do conceito de planejamento estratégico; 
• Competição administrada; 
• Princípio da subsidiariedade, como base do conceito de descentralização. 
• Ênfase e orientação da ação do Estado para o cidadão-cliente; 
• Controle social como mecanismo de prestação de contas e avaliação de desempenho; 
• Vê o cidadão como contribuinte de impostos e como cliente de se seus serviços; 
• Ênfase no controle “a posteriori”, de resultados, com definição precisa dos objetivos. 
• Resultados são considerados bons não porque os processos administrativos estão sob controle e são seguros 
(APB), mas porque as necessidades do cidadão-cliente estão sendo atendidas (interesse público – diferenças 
do significado. 
 
 
Governabilidade 
 Refere-se à capacidade política de governar, a forma de governo, a relação com os demais poderes e os 
partidos políticos; 
 São condições substantivas, sistêmicas, institucionais e materiais de exercício do poder. 
 Relaciona-se à legitimidade de governar derivadas da sua postura diante da sociedade civil e do 
mercado (em um regime democrático), com vistas a exercer sua missão. 
 É a capacidade que o Estado tem para agregar os múltiplos interesses dispersos pela sociedade e 
apresentar-lhes um objetivo comum para o curto, médio e longo prazo. 
 
Governança 
 É a capacidade que determinado governo tem para formular e implementar as suas políticas, 
assinalandose a gestão das finanças públicas, dos recursos, da técnica, entendidas como as mais 
relevantes para o financiamento das demandas da coletividade. 
Ana Elisa
Realce
Ana Elisa
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 É o sistema que assegura o governo estratégico e o efetivo monitoramento da alta administração, por 
meio de práticas de medição como auditorias, unidades de controle interno e externo, visando 
assegurar a equidade, transparência e responsabilidade pelos resultados. 
 
Governança Pública 
 “O exercício da autoridade, controle, administração, poder de governo”. Precisando melhor, “é a maneira 
pela qual o poder é exercido na administração dos recursos sociais e econômicos de um país visando o 
desenvolvimento”, implicando ainda “a capacidade dos governos de planejar, formular e implementar 
políticas e cumprir funções” (Banco Mundial, 1992). 
 
 Refere-se ao modus operandi das políticas governamentais: “questões ligadas ao formato político-
institucional do processo decisório, à definição do mix apropriado de financiamento de políticas e ao 
alcance geral dos programas”. 
 A governança tem um caráter mais amplo. Pode englobar dimensões presentes na governabilidade, 
mas vai além. Baseia-se em múltiplos arranjos com a participação de diversos atores (estado, terceiro 
setor, mercado) no desenvolvimento, na gestão de políticas públicas e no provimento de serviços. 
 Este modelo não diminui a importância do estado, mas qualifica-o com o papel de orquestrador, 
direcionador estratégico, indutor e fomentador essencial para a ativação e orientação das 
capacidades dos demais atores. Promove a adoção de modelos de gestão pós ou neoburocráticos, tais 
como: redes modelos de gestão orgânicos (flexíveis, orientados para resultados, foco no beneficiário), 
mecanismos amplos de accountability, controle e permeabilidade. 
 
 
Accountability 
• Termo da língua inglesa que remete à obrigação de membros de um órgão administrativo ou 
representativo de 'prestar contas' a instâncias controladoras ou a seus representados. 
• Outro termo usado é o da 'responsabilização', sendo um conceito frequentemente usado em 
circunstâncias que denotam responsabilidade social, imputabilidade, obrigações e prestação de contas. 
 
Pode ser classificada em accountability horizontal (agências e órgãos estatais) e vertical (pelo voto e eleição). 
Está diretamente ligada à transparência da gestão e ao princípio da publicidade 
 
 
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Planejamento Estratégico, Tático e Operacional 
 
Funções de administração: planejamento, organização, direção e controle. 
 
 
 
 
Planejamento 
 
Ana Elisa
Nota
Resumo das teorias de MotivaçãonullPROCESSOnullTeoria da Equidade de Adams: o equilíbrio entre o "dar" e o "receber" é fator de motivação.nullnullTeoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoeficácia) de Locke: a intenção de atingir um objetivo é fator de motivação (fatores internos).nullnullTeoria do Reforço de Skinner: recompensa e punição condicionam o comportamento do indivíduo. Os estímulos podem ser:null- Reforço Positivo: recompensar o comportamento desejado;null- Reforço Negativo: retirar consequência negativa após comportamento desejado;null- Punição: aplicar medida negativa após comportamento indesejado;null- Extinção: retirada de recompensa positiva após comportamento indesejado.nullnullTeoria da Expectativa de Vroom: a motivação acontece se a meta for possível e a recompensa, desejável (considera as diferenças pessoais). Deve haver:null- Valência: valor que a pessoa dá as recompensas obtidas;null- Expectativa: probabilidade de a ação levar ao resultado desejado;null- Instrumentalidade: percepção de que a obtenção de um resultado está associado a uma recompensa.nullnullTeoria da Expectação de Lawler e Porter: as necessidades do indivíduos são satisfeitas através do dinheiro, gerando motivação.nullnullCONTEÚDOnullTeoria da Necessidades de Maslow: uma necessidade satisfeita deixa de motivar o comportamento. nullnull- Autorrealização - toponull- Estima (reconhecimento, promoções)null- Sociais (interações com colegas, família)null- Segurança (proteção, trabalho salubre)null- Fisiológica - base (conforto, descanso, necessidades básicas)nullnullnullTeoriaERC de Alderfer: adaptação da teoria de Maslow, com hierarquia das necessidades menos rígida. Se um nível de necessidade superior não for atendido pode levar o indivíduo a aumentar a necessidade de nível inferior. Dividiu as necessidades de Maslow da seguinte maneira:nullnull- Crescimento (topo): fatores internos de estima e autorrealização null- Relacionamento: fatores externos de estima e socialnull- Existência (base): fisiológico e segurançanullnullTeoria X e Y de McGregor: divide as pessoas em duas gerações:nullX: o homem não gosta de trabalhar, precisa ser forçado a atingir resultados, não há confiança; o trabalho deve ser guiado;nullY: a maioria das pessoas gosta de trabalhar e são capazes de se autocontrolar, podem assumir responsabilidade, são criativas e ambiciosas.nullnull nullnullTeoria dos dois fatores de Herzberg: os fatores que levam à satisfação são diferentes dos que levam à insatisfação. Dividido entre:nullnull- Fatores motivacionais: influenciam satisfação e geram motivação (crescimento pessoal, conteúdo do trabalho, reconhecimento, etc)nullnull- Fatores higiênicos ou de manutenção: influenciam a insatisfação se não satisfeitos, mas não geram por si só motivação (salário, segurança, relacionamentos pessoais, política da empresa). PS: pra essa teoria o salário NÃO É FATOR MOTIVACIONAL!nullnull nullnullTeoria das Necessidades Adquiridas de McClelland: a motivação é relacionada com a satisfação de certas necessidades dos indivíduos, quais sejam:nullnull- Afiliação: bons relacionamentos;nullnull- Poder: controle e influência;nullnull- Realização: sucesso e diferenciação.nullnull 
 
 
 
 
 
 
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Níveis Hierárquicos de Planejamento 
 
• Estratégico: envolve toda a organização; 
• Tático: envolve uma unidade, uma parte da organização; 
• Operacional: envolve uma atividade ou tarefa 
 
 
Planejamento Estratégico/Tático e Operacional 
 
 
 
 
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O planejamento estratégico... é insuficiente de forma isolada para que as organizações alcancem vantagem 
competitiva, sendo necessário o desenvolvimento e a implantação dos planejamentos táticos e operacionais 
de forma integrada e alinhada. 
 
 
 
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Processo de Planejamento Estratégico 
 
 
a) Visão 
 
• Define os objetivos de longo prazo; 
• Sonho, guia, é alinhada aos interesses dos stakeholders, orientada para o mercado; 
• O que quer ser, onde quer chegar, mutável e temporal; 
• É eficaz quando define objetivos claros e ousados, mas possíveis; 
• Deve esclarecer a direção do negócio, descrever uma condição futura e representar o ápice do 
desenvolvimento naquele período. 
 
b) Valores 
 
• Criados pelos stakeholders 
• Prescrevem valores essenciais ligados a atitudes, comportamentos e caráter, que alicerçam a cultura da 
empresa 
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Nota
desenvolvido por Djalma nullVisão: sonho, onde quer chegar, deve ser clara, direta e objetiva. null
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• Podem refletir as inovações estratégicas 
• Devem entregar valor 
• Devem alinhar as pessoas aos valores, motivando o alto desempenho 
 
c) Análise Externa 
 
Oportunidades e Ameaças: variáveis incontroláveis 
 
Divide o Ambiente em: 
• Macroambiente, ambiente indireto ou conceitual: político; econômico; sócio/cultural; tecnológico; ambiental e 
legais. 
• Ambiente da tarefa, direto, operacional ou setor de negócios: fornecedores, clientes, usuários, concorrentes, 
agências reguladoras, etc. 
 
 
 
 
 
 
Análise das 5 Forças Competitivas de Porter 
 
 
d) Análise Interna 
 
 
 
Medem o desempenho e a capacidade em comparação com as outras empresas de seu setor de atuação, 
concorrentes diretos ou potenciais. 
 
e) Missão 
 
• Causa pela qual se deve lutar. 
• Razão de ser, orientadora e delimitadora, atemporal, respondendo às demandas genéricas da sociedade. 
• Será eficaz quando conseguir definir uma individualidade ou uma personalidade para o negócio, competências 
únicas que o distingue. 
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• Clarifica e comunica os objetivos. 
• Declara o escopo do Negócio. 
• A atualização acontece pela redefinição do negócio. 
• Deve explicitar os grupos de clientes, necessidades dos clientes, mercados onde atua. 
• Deve trazer as necessidades que pretende satisfazer e não deve ser colocada em termos de produtos e 
serviços. 
 
Intenção Estratégica 
 
Missão: "Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável." (McDonalds). 
Valores: “Qualidade. Serviço. Limpeza. Valor”. (McDonald´s) 
Visão: “Ter 30 mil “Mcrestaurantes” no ano 2000. Depois disso nem mesmo nós podemos prever... O céu é o 
limite” (McDonalds). 
 
 
 
 
 
 
 
 
f) Construção de Cenários... 
 
Abordagem Projetiva 
 
 
 
 
Abordagem Prospectiva 
 
 
 
 
g) Posturas Estratégicas 
 
Permite o direcionamento estratégico e a escolha de alternativas de ação – análise SWOT 
Ana Elisa
Nota
Projeta o futuro a partir de um ambiente estável. 
Ana Elisa
Realce
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Realce
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Realce
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Realce
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Realce
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Realce
 
 
 
 
 
 
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Matriz GUT 
 
h) Formulação da Estratégia 
 
5Ps para estratégia, de Mintzberg: 
• Plano (plan): uma direção, um processo consciente e deliberado de levar do estado atual ao futuro desejado. 
• Padrão (pattern): uma consistência de comportamento ao longo do tempo, que se torna um padrão na forma 
de atuar. 
• Posição (position): relação com as condições do ambiente e a criação de uma posição (diferenciação, baixo 
custo ou foco) no mercado. 
• Perspectiva (perspective): uma visão de mundo expressa nos valores, que traz uma maneira própria de lidar 
com as incertezas e tomar decisões. 
• Estratagema (ploy): uma manobra ou truque para vencer um concorrente e ganhar participação de mercado. 
 
 
• Estratégias Genéricas – Porter 
 
 
 
 
Ana Elisa
Nota
Prioriza problemas que podem ser qualitativos, quantitativos...
 
 
 
 
 
 
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i) Implementação das Estratégias 
 
As estratégias implementadas são decorrentes do encontro das estratégias deliberadas (intencionais, planejadas) 
e emergentes (não planejadas), segundo Mintzberg. 
 
 
 
Balanced ScoreCard 
 
Painel Balanceado de Indicadores 
• Conceito desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton que detectaram que o controle dos resultados 
baseados em indicadores financeiros não mais atendia. 
• A geração de valor dependia do acompanhamento do desempenhoestratégico organizacional através da 
medição por indicadores de desempenho. 
• Alinha o planejamento estratégico ao operacional. 
• Traduz a visão e a estratégia em um conjunto integrado de objetivos e indicadores de desempenho - base 
para um sistema de gerenciamento estratégico e de comunicação. 
• É composto de mapa estratégico, objetivos estratégicos, indicadores, metas e iniciativas. 
• Atualmente, passou a ser utilizado como uma metodologia de gestão estratégica, servindo como instrumento 
representativo da estrutura dos processos gerenciais e como ferramenta de gestão. 
 
Perspectivas do Balanced ScoreCard 
 
 
 
 
 
 
 
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• Financeira: cria valor duradouro e resultados tangíveis para acionistas ou partes interessadas – ROI, 
valor econômico agregado, lucro, receita p/cliente, custo de produção. 
• Clientes: cria valor para os clientes – satisfação, retenção e crescimento, segmento de clientes-alvo. 
• Processos Internos: identifica os processos chaves que criam valor para os clientes e contribuem 
para a produtividade (perspectiva financeira) – inovação, operação e pós-venda. 
• Aprendizagem e Crescimento: identificar os ativos intangíveis (pessoas, tecnologia, clima e cultura) 
que melhoram desempenho dos Processos Internos e criam valor. 
 
Componentes do BSC 
 
• Temas estratégicos: focos de atuação, conjunto de objetivos estratégicos correlatos. 
• Objetivos estratégicos: interligados, que descrevem como criar valor em cada tema. Tradução quantitativa e 
qualitativa da estratégia, organizados em mapas estratégicos estabelecendo entre si relações de causa e 
efeito. 
• Indicadores: para cada objetivo, de resultados (indicadores de ocorrências) e de desempenho (indicadores 
de tendências) ajustados à estratégia. Fazer benchmarking externo. 
• Metas: marcos ao longo do tempo, nível de desempenho exigido pela estratégia. As metas de cada tema 
devem ser subdividas por objetivos, numa cadeia de causa e efeito. 
• Iniciativas estratégicas: representam o plano de ação de como realizar os objetivos e os temas. É formada 
por um conjunto de projetos e programas de duração finita, fora das atividades operacionais rotineiras da 
organização, destinados a ajudar a alcançar as metas fixadas. Deve-se atentar para a definição dos recursos, 
custos e tempo. 
 
O Mapa Estratégico traduz a estratégia através de um processo de criação de valor, numa relação de causa e 
efeito entre os objetivos das quatro perspectivas do BSC – financeira, clientes, processos internos e 
aprendizagem e crescimento. 
 
Construção do Mapa Estratégico 
 
• Estabelecimento da visão e da estratégia; 
• Desdobramento em temas estratégicos; 
• Definição de objetivos, metas, indicadores e iniciativas sob a perspectiva financeira e do cliente; 
• Definição de valor ou vetores de mudanças nas perspectivas de processos internos e de aprendizagem e 
crescimento. 
 
Ana Elisa
Nota
Instrumento de Acompanhamento para assegurar os resultados finais. nullTrouxe a visao sistemica. 
 
 
 
 
 
 
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Indicadores de Gestão 
 
São medidas que representam ou quantificam objetos, acontecimentos ou situação de acordo com regras. 
• Medem o desempenho. 
• Descrevem por meio da geração de informações o estado real dos acontecimentos e o seu comportamento; 
• Analisam as informações presentes com base nas anteriores de forma a realizar proposições valorativas. 
 
 
Componentes básicos de um indicador 
 
• Medida: grandeza qualitativa ou quantitativa que classifica características e resultados de produtos, processos 
ou sistemas; 
• Fórmula: padrão matemático que expressa à forma de realização do cálculo; 
• Índice (número): valor; 
• Meta: índice (número) orientado por um indicador em relação a um padrão de comparação. Possui objetivo, 
valor e prazo. 
 
Critérios centrais para escolha de indicador 
 
• Seletividade ou importância: deve fornecer informações sobre variáveis estratégicas e prioridades definidas 
de ações, produtos ou impactos esperados; 
• Simplicidade, clareza, inteligibilidade e comunicabilidade: deve ser simples e compreensível. 
• Comparabilidade: deve ser comparável com as referências internas ou externas e com séries históricas. 
• Representatividade, confiabilidade e sensibilidade: ser capaz de demonstrar críticas etapa de um processo, 
projeto; os dados devem ser precisos, coletados na fonte de dados correta e devem possibilitar a pronta 
avaliação dos efeitos de determinada intervenção; 
• Investigativos: os dados devem ser fáceis de analisar, sejam estes para registro ou para fazer juízos de valor; 
• Estabilidade: procedimentos gerados de forma sistemática e constante, sem muitas alterações e 
complexidades, uma vez que é relevante manter o padrão e permitir a série histórica. 
 
 
 
 
 
 
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• Custo-efetividade: projetado para ser factível e economicamente viável. Os benefícios em relação aos custos 
devem satisfazer todos os outros demais níveis. Nem todas as informações devem ser mensuradas, é preciso 
avaliar os benefícios gerados em detrimento do ônus despendido. 
 
Os 6 Es do Desempenho explicitam 
 
– Dimensões de esforço: economicidade, execução e excelência. – 
Dimensões de resultado: eficiência, eficácia e efetividade. 
 
 
 
 
Efetividade: 
 São os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos. 
 Está vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor agregado, a transformação produzida no 
contexto em geral. 
 Difícil de ser mensurada (dada a natureza dos dados e o caráter temporal), está relacionada com a 
missão da instituição. 
 Podem ser encontrados na dimensão estratégica do Plano Plurianual (PPA); 
 Exemplo: se uma campanha de vacinação realmente imunizar e diminuiu a incidência de determinada 
doença entre as crianças, a campanha foi efetiva. 
 
Eficácia: 
 É a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário (beneficiário direto dos produtos 
e serviços da organização). 
 Indicadores de eficácia podem ser definidos a partir da Carta de Serviços do órgão. 
 Exemplo: se, na mesma campanha citada, a meta de vacinação é imunizar 100.000 crianças e este 
número 
foi alcançado ou superado, a campanha foi eficaz. 
 
Eficiência: 
 É a relação entre os produtos/serviços gerados (outputs) com os insumos utilizados, relacionando o 
que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a forma de custos ou 
produtividade. 
 Indicadores de eficiência podem ser encontrados na Carta de Serviços com seus elementos de custos e 
em informações de sistemas estruturantes do Governo, como o SIAFI; 
 
 
 
 
 
 
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 Exemplo: uma campanha de vacinação é mais eficiente quanto menor for o custo da campanha, 
mantendose os objetivos propostos. 
 
Execução: 
 Refere‐se à realização dos processos, projetos e planos de ação conforme estabelecidos.  
 Indicadores de execução podem ser encontrados no monitoramento das ações do PPA. 
 
Excelência: 
 É a conformidade a critérios e padrões de qualidade /excelência para a realização dos processos, 
atividades e projetos na busca da melhor execução e economicidade; sendo um elemento transversal. 
 Indicadores e padrões de excelência podem ser encontrados no Instrumento de Avaliação da Gestão 
Pública (IAGP). 
 
Economicidade: 
 Está alinhada ao conceito de obtenção e uso de recursos com o menor ônus possível, dentro dos 
requisitos e da quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursosfinanceiros e físicos. 
 Indicadores de economicidade podem ser encontrados nas unidades de suprimentos. 
 
 
Gestão de projetos. 
 
 É um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. É um 
empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim. 
Destina-se a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos 
de tempo, custo, recursos e qualidade. 
 
Características dos projetos 
 
Os Projetos devem estar alinhados aos objetivos estratégicos!!! 
 
• Empreendimento não repetitivo e não rotineiro (não são operações); 
• Finito: temporários, tem início, meio e fim (curto ou longo prazo), resultados duradouros; 
• Foco: abrangência e escopo definidos; 
• Singular: produto, serviço único e exclusivo (elementos repetitivos não mudam a singularidade); 
• Limites: parâmetros de custo, recursos, qualidade e tempo; 
• Incerto: por ser único e novo (planejar e controlar); 
• Elaboração progressiva, com sequência clara e lógica; 
• Interdisciplinar: envolve multiespecialidades; • Realizado por pessoas. 
 
Projetos X Operações 
 
Semelhanças: 
• Realizado por pessoas; 
• Recursos limitados; 
• Planejado, executado e controlado. 
 
Diferenças: 
• Operações são contínuas e repetidas; Projetos são temporários e exclusivos. 
• Projetos atingem seus objetivos e terminam; Operações adotam um novo conjunto de objetivos e continuam. 
 
Gerenciamento de Projetos 
 
É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos 
seus requisitos (PMBOK Guide). 
 
 
 
 
 
 
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• O objetivo principal é “alcançar o controle adequado do projeto, de modo a assegurar sua conclusão no prazo 
e 
orçamento determinado, obtendo a qualidade estipulada” 
 
Identifica... 
• Requisitos, objetivos claros e atingíveis; 
• Balanceia demandas 
• Alinha expectativas dos interessados. 
 
• PMI - Project Management Institute publicou “A Guide to the Project Management Body of Knowledge”- 
PMBOK Guide, 5ª edição. 
 
• O Guia PMBOK é um padrão reconhecido para a profissão de gerenciamento de projetos descrevendo 
normas, métodos, processos e práticas estabelecidas. Contém o conjunto de conhecimentos em 
gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa prática e aplicável à maioria dos 
projetos na maioria das vezes. 
 
 
Contexto de Gerenciamento de Projetos 
 
 
 
Ciclo de Vida do Projeto 
 
• Determina as fases do projeto e a entrega de um subproduto; 
• A avaliação é realizada no final de cada fase, com a identificação de pontos de melhoria; 
• O ciclo de vida do projeto é diferente do ciclo de vida do produto. Um produto pode ter muitos projetos 
associados a ele. 
• As fases podem ser: 
• Sequenciais: só inicia depois que a anterior termina. 
• Sobreposta: tem início antes do término da anterior. 
 
Fases do Ciclo de Vida do Projeto 
 
• Preparação ou Iniciação: identifica-se a demanda e a necessidade do projeto, com a definição do objetivo e 
a elaboração de planos preliminares. 
• Organização e Preparação: detalha-se o que será realizado, com cronogramas, interdependências entre 
atividades, recursos envolvidos, custos. 
 
 
 
 
 
 
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• Execução do trabalho do projeto: as atividades previstas são efetivamente executadas. 
• Encerramento: o produto final é entregue e aceito e a estrutura é desmobilizada. 
 
Características do Ciclo de Vida do Projeto 
 
• Os níveis de custo e de pessoal são baixos no início, máximos na execução e caem rapidamente conforme o 
projeto é finalizado. 
• A influência das partes interessadas, os riscos e as incertezas são maiores no início e caem ao longo da vida 
do projeto. 
• Os custos das mudanças e correções de erros aumentam conforme o projeto se aproxima do término. O 
impacto sobre os custos da mudança é menor no início. 
 
 
 
Estrutura para a Gestão de Projetos 
 
Escritório de projetos: unidade central que coordena, apoia e gerencia os projetos, podendo executá-los 
diretamente. 
 
 
 
Stakeholders 
 
Pessoas cujo interesse pode afetar de forma positiva ou negativa o projeto. Devem ser identificados na fase 
de iniciação, suas necessidades, expectativas e gerenciar sua influência nos requisitos. Exemplos: patrocinador, 
gerente de projeto, funcional, equipe, cliente, etc. 
 
Áreas de Conhecimento: 10 áreas 
 
 
 
 
 
 
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PMBOK define que existem cinco grupos de processos de gerência de projetos. Os grupos de processos não 
são fases do projeto. 
• Referem-se à natureza do projeto. 
 
 
 
• Iniciação: definir o projeto ou uma nova fase do projeto através da obtenção de autorização; 
• Planejamento: definir escopo, refinar objetivos, desenvolver curso de ação; 
• Execução: executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto; • Monitoramento e controle: 
verificar o progresso, o desempenho e áreas de mudança; 
• Encerramento: finalizar todas as atividades, as entregas e o projeto. 
 
 
Os 5 grupos de processos abrangem 10 áreas de conhecimento. 
 
A partir desta combinação de grupos de processos com áreas de conhecimento, o Guia PMBOK® 5ª edição 
apresenta 47 processos que são sugeridos como necessários e aplicáveis para se gerenciar um projeto, desde o 
seu início até a sua entrega. 
 
Áreas de 
Conhecimento Iniciação Planejamento Execução 
Monitoramento e 
controle 
Encerramento 
 
Integração 
1.1. 
Desenvolver 
o termo de 
abertura do 
projeto 
1.2. Desenvolver o plano 
de gerenciamento do 
projeto 
1.3. Orientar e 
gerenciar o 
trabalho do 
projeto 
1.4. Monitorar e 
controlar o trabalho 
do projeto 
1.5. Realizar o 
controle integrado 
de mudanças 
1.6. Encerrar o 
projeto ou fase 
 
 
 
 
 
 
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Escopo 
2.1. Planejar o 
Gerenciamento do Escopo 
2.2. Coletar os requisitos 
2.3. Definir o escopo 
2.4. Criar a EAP 
 
2.5. Validar o 
escopo 
2.6. Controlar o 
escopo 
 
Tempo 
3.1. Planejar o 
gerenciamento do 
Cronograma 
3.2. Definir as atividades 
3.3. Sequenciar atividades 
3.4. Estimar os recursos 
das atividades 
3.5. Estimar as durações 
das atividades 
3.6. Desenvolver o 
cronograma 
 
3.7. Controlar o 
cronograma 
 
Custos 
4.1. Planejar o 
gerenciamento dos Custos 
4.2. Estimar custos 
4.3. Determinar o 
orçamento 
 
4.4. Controlar os 
custos 
 
Qualidade 
5.1. Planejar o 
gerenciamento da 
qualidade 
5.2. Realizar a 
garantia de 
qualidade 
5.3. Controlar a 
qualidade 
 
Recursos 
Humanos 
 
6.1. Planejar o 
gerenciamento dos 
recursos humanos 
6.2. Mobilizar a 
equipe do 
projeto 
6.3. 
Desenvolver a 
equipe do 
projeto 6.4. 
Gerenciar a 
equipe do 
projeto 
 
Comunicações 
7.1 Planejar o 
gerenciamento das 
comunicações 
7.2. Gerenciar 
as 
comunicações 
7.3. Controlar as 
comunicações 
 
 
 
 
 
 
 
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7 
 
Riscos 
8.1. Planejar o 
gerenciamento dos riscos 
8.2. Identificar os riscos 
8.3. Realizar a análise 
qualitativa dos riscos 
8.4. Realizar a análise 
quantitativa dos riscos 
8.5. Planejar as 
respostas aos riscos 
 
8.6. Controlar osriscos 
 
Aquisição 
9.1. Planejar o 
gerenciamento das 
aquisições 
9.2. Conduzir 
as aquisições 
9.3. Controlar as 
aquisições 
9.4. Encerrar 
as aquisições 
Partes 
Interessadas 
10.1. 
Identificar 
partes 
interessadas 
10.2. Planejar o 
gerenciamento das partes 
interessadas 
10.3. Gerenciar 
o envolvimento 
das partes 
interessadas 
10.4. Controlar o 
envolvimento das 
partes interessadas 
 
 
 
Gestão de Processos. 
 
Processos são conjuntos de decisões/ações que transformam insumos (entradas) em valores gerados ao 
cliente/cidadão (saídas), envolvendo feedback. 
 
 
 
São conjunto definido de atividades, tarefas, operações ou comportamentos executados por humanos ou 
máquinas para alcançar metas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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“Processo de negócio” é definido como um trabalho ponta-a-ponta que entrega valor aos clientes, envolvendo 
todo o trabalho cruzando limites funcionais. 
 
 
 
 
• Tem como base a perspectiva sistêmica e contingencial, de sistema aberto, voltado para o ambiente e 
para a incerteza. 
• As organizações são vistas como redes de relações, que exige uma macrovisão da cultura, estratégia, 
estrutura, processos, competências, tecnologia e conhecimento. 
• Parte-se da estratégia para identificação dos processos críticos. 
• As estruturas verticais podem ser substituídas ou complementadas por cadeias de processos horizontais, 
redes, com ligações multifuncionais e interfuncionais, interdependentes e interconexas, que geram valor ao 
cliente. • Tem como primícias o atendimento ao cliente e a identificação do resultado esperado; 
• A análise de efetividade deve ser realizada antes da análise de eficiência. 
 
A ABPMP desenvolveu o Guia CBOK, que tem a finalidade de apresentar as nove áreas do conhecimento que 
são reconhecidas e aceitas como boas práticas. 
 
 
 
Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) 
 
...é uma abordagem para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar 
processos de negócio automatizados ou não para alcançar os resultados pretendidos alinhados às metas 
estratégicas. 
• Visa aprimorar os fluxos de trabalho, maximizar a produtividade, melhorar a qualidade das entregas e 
padronizar a sua execução. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Ciclo de Gerenciamento de Processos 
 
 
a) Planejamento: desenvolve um plano onde sejam identificados papéis, responsabilidades, patrocínio, 
metas, metodologias. 
 
b) Análise: entender o estado atual das atividades do processo. Utilizam-se técnicas como brainstorming, 
grupo focal, entrevistas, questionários, cenários, 5W1H, análise do ambiente de negócio, cadeia de valor, 
análise SWOT, cultura, handoffs, capacidades, gargalos, custos, variações, envolvimento humano e 
outros fatores como análise da causa raiz, de riscos, análise da maturidade, etc. 
 
c) Desenho: consiste em “criar especificações para processos de negócios novos ou modificados, dentro do 
contexto dos objetivos de negócio, objetivos de desempenho de processo, fluxo de trabalho, aplicações de 
negócio, plataformas tecnológicas, recursos de dados, controles financeiros e operacionais, e integração 
com outros processos internos e externos". 
 
c) Modelagem: fase de “identificação”, "cria uma representação do processo em uma perspectiva ponta-
aponta que o descreva de forma necessária e suficiente para a tarefa em questão". É nessa fase que 
acontece a atividade de documentação denominada “caracterização”, para representar o processo. 
Existem muitos estilos de notações de modelagem de processos: BPMN, Fluxogramas, UML, IDEF-O, 
SIPOC, etc. 
 
d) Implementação: tem por objetivo realizar o desenho aprovado do processo de negócio na forma de 
procedimentos e fluxos de trabalho operacionais, documentados e testados. A etapa de implementação 
avalia o desempenho do processo, podendo resultar em atividades de melhoria, redesenho ou 
reengenharia. 
 
e) Gerenciamento de desempenho ou “simulação e emulação”: responsável pela aferição e validação do 
processo e pelo estudo de diversos cenários, possibilitando a análise de mudanças no processo. Existem 
quatro dimensões de métricas: tempo, custo, capacidade e qualidade. Ex: mapeamento do fluxo de valor, 
métodos estatísticos, business intelligence (BI), etc. 
 
f) Refinamento: transformação dos processos, a partir da análise de desempenho. Também chamada de 
“encenação”......revendo o modelo e implantando as mudanças após o estudo de cenários. São 
metodologias de mudança: Qualidade Total, Reengenharia, Benchmarking, Six Sigma, etc. 
 
Tipos de Processos 
 
 
 
 
 
 
 
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0 
 
• Finalístico, básico ou primário: envolvido diretamente no ciclo de transformação de recursos em produtos ou 
serviços, percebidos pelo cliente; 
• Apoio ou suporte: dá suporte a alguma atividade-fim e sustenta os processos primários, não gera valor direto 
aos clientes, ligado às áreas funcionais. 
• Gestão: coordena as atividades de apoio e os processos finalísticos, utilizados para medir, monitorar e 
controlar atividades de negócios. 
 
Cadeia de Valor 
 
Descreve as estruturas e processos com os quais as organizações se preparam estrategicamente. São 9... 
 
• Atividades primárias: Trazer materiais para dentro; transformá-lo em produtos finais; expedir produtos finais; 
comercializá-los; prestar assistência técnica; 
• Atividades de apoio: Suprimentos, Desenvolvimento tecnológico, Recursos humanos, Infraestrutura (custos 
da administração geral, planejamento, finanças, contabilidade, jurídico, governo (alocados em todas as 
atividades primárias e de apoio). 
 
 
 
 
Tipos de Atividades 
 
• Valor Agregado: contribuem para o resultado do processo de forma positiva. (Ex. contatar cliente dias depois 
da manutenção do veículo). 
• Handoff: transferência de controle do processo para outro departamento ou organização. 
• Transversais: várias especialidades executadas em uma única operação para resolver problemas, não 
agregam valor e consomem recursos. 
• Controle: ponto de verificação específico de validade de um processo que permite prevenir, corrigir, detectar 
situações indesejáveis. 
 
 
Maturidade de Processos – visão CBOK 
 
Nível 1 – Inicial: os processos são executados de maneira ad-hoc, o gerenciamento não é consistente e é difícil 
prever os resultados. 
Nível 2 – Gerenciado: a gestão equilibra os esforços nas unidades de trabalho, garantindo que sejam executados 
de modo que se possa repetir o procedimento e satisfazer os compromissos primários dos grupos de trabalho. No 
entanto, outras unidades de trabalho podem usar diferentes procedimentos. 
Nível 3 – Padronizado: os padrões são consolidados com base nas melhores práticas identificadas pelos grupos 
de trabalho e procedimentos de adaptação. 
Nível 4 – Previsível: o desempenho é gerenciado estatisticamente durante a execução de todo o workflow, 
entendendo e controlando a variação. 
 
 
 
 
 
 
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Nível 5 – Otimizado: melhorias proativas e oportunistas buscam inovações que possam fechar os gaps entre a 
capacidade atual e a requerida. 
 
 
 
 
Maturidade de Processos – visão SDPS – Sociedade para a Ciência de Design e de Processo 
 
Nível 1 – Processos modelados: processos identificados a partir de seus valores, impactos, motivações, 
características, papéis (valor adicionado, insumo, referência, infraestrutura); 
Nível 2 – Processossimulados: a partir dos dados estimados (quantidades, filas, tempos de espera, tempos de 
transformação, distribuições estatísticas, valores máximo/mínimo/médio) cria-se e analisa-se cenários distintos, 
induzindo mudanças nos modelos de processos. 
Nível 3 – Processos emulados: coexistência de dados da realidade junto aos dados estimados, permitindo um 
maior refinamento dos cenários e dos possíveis impactos. 
Nível 4 – Processos encenados: realizados conforme os modelos desenhados, simulados e emulados, e a 
observação das novas condições exigidas pela realidade para as adequações. 
Nível 5 – Processos interoperados: executados e geridos além das fronteiras organizacionais, promovendo 
cadeias de valor entre instituições. 
 
Ferramentas de Gestão por Processos 
 
a) Método PDCA 
 
• Método de controle de processos desenvolvido pelo americano Shewhart, na década de 30, divulgado por 
Deming no Japão, como uma das ferramentas da qualidade, que visa a melhoria contínua (Kaizen) dos 
processos de trabalho. 
• O método PDCA é utilizado nas organizações para gerenciar os processos internos de forma a garantir o 
alcance das metas estabelecidas, usando as informações como fator de direcionamento das decisões. 
 
Método PDCA – melhoria contínua 
 
 
 
 
 
• P (Plan – planejar): definir o que se quer, estabelecer metas para manter e para melhorar e métodos para 
alcançar as metas (itens de controle do processo). 
• D (Do – executar): tomar a iniciativa, educar e treinar e fazer conforme o planejado, registrando as 
informações; 
 
 
 
 
 
 
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• C (Check – verificar): monitorar e medir a execução (a partir dos registros) com o planejado; 
• A (action – agir): tomar ações corretivas (ou de melhoria) para resultados não alcançados, para melhorar o 
desempenho do processo e retomar o modelo PDCA. 
 
b) Método de Pareto 
 
 
c) Diagrama Espinha de Peixe/Diagrama de Ishikawa – relação de causa e efeito 
 
 
d) Método dos Cinco Por quês - Descobre a causa raiz 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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e) Diagrama de Dispersão 
 
 
 
 
f) Plano de Ação – 5W 2H 
 
 
 
 
 
Gestão por Competências 
 
 Gestão por competências: orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes 
níveis da organização – individual, grupal e organizacional –, as competências necessárias à consecução 
de seus objetivos. 
 
 Um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, 
recursos e habilidades, agregando valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Gestão por Competências - classificação 
 
 Competências humanas e profissionais: relacionadas ao indivíduo ou a equipe, referem-se a 
combinações sinérgicas de conhecimento, habilidade e atitude expressas pelo desempenho profissional 
em determinado contexto ou em determinada estratégia organizacional. 
 
 
 
 
 Competências organizacionais: inerentes a toda a organização ou a uma de suas unidades produtivas – 
competências básicas e essenciais. 
 
 Condicionamento entre a estratégia e o desenvolvimento das competências organizacionais e individuais. 
 
 Trabalhar competências depende de saber fazer, querer fazer e poder fazer 
 
 
Classificação das Competências Organizacionais 
 
Conforme Mill et all: 
 
 Competências essenciais 
 Competências distintivas 
 Competências organizacionais ou UNegócio 
 
 
 
 
 
 
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 Competências de suporte 
 Capacidade dinâmica 
 
Conforme Prahalad e Hamel: 
 
 Competências essenciais 
 Competências de gestão ou funcionais 
 Competências organizacionais 
 Competências pessoais 
 
Modelo de Gestão de Competências 
 1ª fase: formulação da estratégia – missão, visão, objetivos estratégicos, indicadores e metas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Captação e Desenvolvimento 
Retribuição 
 
Acompanhamento e Avaliação 
Planejamento e Mapeamento de Compe- 
tências 
Formulação da estratégia: defi 
nir missão, visão, objetivos estra 
tégi cos, indicadores de desempe 
nho e metas 
Inventariar as 
competências 
internas exis- 
tentes 
Identificar as 
competências 
necessárias 
Mapear o gap de 
competências 
Selecionar 
competên- 
cias externas 
Planejar a capta- 
ção e o desenvolvi- 
mento 
Recrutar e selecionar 
pessoas; 
Realizar alian ças e 
parcerias com orga 
nizações 
Comparar resultados alcan- 
çados com os esperados 
Apurar re 
sultados al 
cançados 
Reconhecer e premiar o bom 
desempenho 
Definir mecanis 
mos de desen 
volvimento 
Treinar e capacitar 
pessoas; 
Realizar pesquisa 
 
 
 
 
 
 
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 Mapeamento do gap de competências: objetiva identificar o gap ou lacuna de competências, isto é, a 
diferença entre as competências necessárias para concretizar a estratégia formulada e as competências 
internas disponíveis na organização. 
 
 2ª fase: Captação e Desenvolvimento de competências. A captação no nível individual ocorre através 
do recrutamento e seleção; no nível organizacional por meio de parcerias ou alianças estratégicas. O 
desenvolvimento refere-se ao aprimoramento das competências internas, no nível individual por meio da 
aprendizagem; no nível organizacional por meio do investimento em pesquisas. 
 
 3ª fase: Acompanhamento e Avaliação: monitoramento dos planos operacionais e de gestão através 
dos indicadores, para corrigir os desvios. 
 
 4ª fase: Retribuição - reconhecer, premiar e remunerar, de forma diferenciada, as pessoas, equipes de 
trabalho e unidades produtivas que mais contribuíram para a consecução dos resultados planejados, o 
que serviria de estímulo à manutenção de comportamentos desejados e à correção de eventuais desvios. 
 
 
Competências na AP: questões relevantes 
 
 Poderia o setor público instituir formas de remuneração variável baseadas na expressão de competências 
profissionais? 
 Como realizar concursos públicos com base nas competências mapeadas? 
 Quais as implicações da gestão por competências no provimento de cargos de confiança? 
 Em que medida a expressão de competências profissionais, por parte dos servidores públicos, explicam o 
desempenho organizacional? 
 
Tipologias de competências - relevância: 
 
 Competências emergentes: o grau de importância tende a crescer; 
 Competências declinantes: o grau de importância tende a diminuir; 
 Competências estáveis: permanecem relevantes ao longo do tempo; 
 Competências transitórias: são importantes em momentos críticos, de crises e de mudanças.