Administração Teoria e Processos

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ódulo
Processo
Administrativo
380 Parte VI - Introdução à Administração e às Funções da Administração----------~-------------------------------
Este segundo módulo tem um triplo objetivo:
1. Em primeiro lugar, retomar, ainda que com certa brevidade, os conceitos de Administração e
de Organização. Seremos propositadamente redundantes, e isso por duas razões: entendemos
que a repetição aumenta significativamente a possibilidade de incorporarmos um novo apren-
dizado; além disso, pretendemos garantir, tanto quanto possível, uma relativa independência
entre os Módulos I e II, o que, por certo, facilitará a vida do leitor, que não necessitará retomar
a cada momento aos capítulos do Módulo I para consultas.
2. Em segundo lugar, analisar globalmente quais as funções e os papéis a serem desempenhados
pelo administrador, de maneira que o aluno e estudioso da Administração tenha clareza do
campo profissional pelo qual optou e o que dele espera.
3. Em terceiro lugar, estudar as quatro funções gerenciais básicas, a saber: planejamento, organização,
liderança e controle. Cada uma dessas funções será objeto de um capítulo independente.
Do ponto de vista metodológico, estruturaremos este módulo de acordo com a abordagem pro-
posta pela Teoria Geral de Sistemas, procurando interpretar a organização como um sistema aber-
to, funcionando em um ambiente turbulento, influenciando-o e sendo por ele influenciada, recebendo
inputs (recursos) externos, processando-os por meio das funções de planejamento, organização, lide-
rança e controle e tendo como output (produto final) um desempenho organizacional eficiente, eficaz e
efetivo.
A Figura a seguir representa o quadro-síntese deste módulo.
o PROCESSO ADMINISTRATIVO
In
e
A
Ambiente
Organização
Parte
Introdução à Administração
e às ~unções da
Administração
CAPíTULO19 A Organização, a Administração e o Administrador
CAPíTULO20 Planejamento
CAPíTULO21 Tomada de Decisões Gerenciais e Resolução de
Problemas
CAPíTULO22 Conceitos de Organização
CAPíTULO23 Desenho Organizacional
CAPíTULO24 Liderança
CAPíTULO25 Princípios do Controle
A Organização, a Administraçãp
e ° Administrador
DRUCKER, Peter. o homem, a administração e a sociedade. São Paulo: Nobel, 2001, p. 205.
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
DEPOIS DE ESTUDAR ESTE CAPíTULO, VOCÊ DEVERÁ SER CAPAZ DE:
/'
As dimensões da-Administração
As empresas comerciais - bem como as instituições do serviço público - são órgãos da sociedade. Elas
não existem por conta própria, mas para cumprir uma finalidade social especifica e satisfazer uma necessidade
exclusiva da sociedade, da comunidade ou do indivíduo. Não são fins em si, são meios. A pergunta correta à
fazer a respeito delas não é "o que elas são?", mas sim "o que elas devemfazer e quais são suas tarefas?"
A Administração, por sua vez, é o órgão da instituição.
A pergunta "O que é a Administração?" vem em segundo lugar. Primeiro temos de definir a Adminis-
tração em e por suas tarefas.
Há três tarefas de igual importância, mas essencialmente diferentes, das quais a Administração tem de
se desencumbir para que a instituição a seu cargo fique capacitada aJuncionar e a dar sua contribuição:
> atingir a finalidade e a missão especificas da instituição, seja uma empresa comercial, um hospital
ou uma universidade;
> tornar o trabalho produtivo e transformar o trabalhador em realizador;
> administrar os impactos sociais e as responsabilidades sociais.
5. Descrever os três níveis gerenciais
em termos das habilidades
necessárias e das atividades
envolvidas.
6. Descrever o gerente de amanhã de
acordo com o estilo, a capacidade de
liderança e as habilidades que serão
necessárias para um desempenho
bem-sucedido.
1. Descrever os termos administração
e liderança, bem como as relações
existentes entre esses dois conceitos.
2. Definir o conceito de administração
dentro de um contexto organizacional
e como um processo.
3. Identificar os papéis que os gerentes
desempenham.
4. Discutir o escopo das responsabilidades
de gerentes funcionais e gerais.~, :7
Organizações tradicionais (mundo de nossos pais) Novas organizações (nosso mundo)
384 Parte VI - Introdução à Administração e às Funções da Administração~----------~------------------------------
,
AFINAL, O QUB E UMA ORGANIZAÇÃO?
A frase de Amitai Etzioni I - "nascemos, vivemos e morremos em organizações" - tornou-se
clássica entre os estudiosos da Administração; ela nos lembra que o mundo atual, por nós criado, é intei-
ramente organizacional, povoado por micros, pequenas, médias e grandes organizações. Podemos definir
a organização, independentemente de seu tamanho, como uma articulação ou arrumação deliberada de
pessoas, que visa realizar um ou mais propósitos especificos usando determinada tecnologia.
Pense bem: a faculdade em que você estuda, a empresa ondê trabalha, o clube que freqüenta nos fi-
nais de semana, o restaurante no qual almoça, a companhia aérea que o transporta para locais longínquos,
todos se ajustam, como uma luva, ao conceito de organização acima proposto. Senão vejamos:
> todas têm um propósito distinto e que normalmente é expresso em um ou mais objetivos;
> em segundo lugar, cada organização é formada por pessoas. São elas que pensam, planejam as
atividades e garantem a sua execução. Podemos afirmar que gente é o núcleo central e a chave
do êxito de qualquer organização. Com base nessa linha de raciocínio, Peter Drucker' afirma que
"as organizações são ficções legais". O que de fato existe são pessoas;
> todas as organizações desenvolvem um tipo de estrutura, de caráter deliberado, de modo que as
pessoas possam se articular e realizar suas tarefas. Essa estrutura pode ser aberta e flexível, sem
descrição precisa e clara das tarefas a ser executadas, isto é, uma simples rede de relações pouco
articuladas. Ou pode seguir padrões tradicionais, com regras e regulamentos formais e claramen-
te definidos, com cargos descritos em detalhe, com "chefes" dispostos em uma estrutura hierár-
quica exercendo autoridade sobre os "executores". Não importa o tipo, se em rede ou altamente
hierarquizadas, mas toda organização sempre necessita e apresentará uma estrutura;
> todas utilizam um determinado tipo de tecnologia, usam um know-how específico para desempe-
nhar suas funções e atingir seus objetivos.
Esses quatro elementos -propósitos, pessoas, estrutura e tecnologia - são críticos para o con-
ceito e o entendimento do que venha a ser uma organização. Contudo, com as mudanças ambientais que
adquiriram um caráter de radicalidade e velocidade crescentes, as características do que chamamos orga-
nização também começaram a mudar.
Organizações tradicionais versus novas organizações
Estáveis
Inflexíveis
Foco no cargo
Trabalho definido pela definição do cargo
Empregos permanentes
Orientadas pelo comando superior
Gestores tomam a decisão
Orientadas por normas
Força de trabalho homogênea
Trabalho ocorre das 8 às 18 horas
Relações hierárquicas predominantes
Estrutura burocrática
Dinâmicas
Flexíveis
Foco nas habilidades
Trabalho definido pela tarefa a ser realizada
Empregos temporários
Auto-orientadas
Colaboradores participam do processo decisório
Orientadas pelas demandas do cliente
Força de trabalho heterogênea
\
Não existe horário definido (qualquer hora é hora)
Relações laterais e em rede
\. Es~utura adhocráíica'
Capítulo 19 - A Organização, a Administração e o Administrador 385----------------------------------~~--------
Dito de outra maneira, as organizações tradicionais que atendiam razoavelmente bem às necessida-
des do mundo em que nossos pais viveram sua juventude não mais atendem às expectativas da atual gera-
ção. A Tabela 19.1 contrasta as características das organizações tradicionais e das novas organizações.
GESTÃO OU ADMINISTRAÇÃO:4 O QUE VEM A SER?
o que exatamente executivos comoAntonio Ermínio de Morais, Abílio Diniz, Jorge Gerdau e Jack
Welch possuem em comum? Em última análise, seu grande mérito é conseguir que as organizações por
eles dirigidas viabilizem aquilo que elas se propõem viabilizar. Mary Parker Follet, já na década de 1920,
descrevia a Administração como "a arte de conseguir que as coisas sejam feitas por meio das pessoas".'
Peter Drucker, considerado um dos pais da moderna Administração, diz que os "executivos -- aqueles que
administram as organizações -- dão direção às mesmas, lideram-nas e decidem como empregar os recur-
sos organizacionais para atingirem os objetivos desejados"." A eficácia no desempenho, isto é, o garantir,
de maneira sistemática, a obtenção dos resultados, é o elemento comum a eles.
E essa eficácia não é o produto de uma bênção divina ou de uma repentina iluminação zen (ainda
que não as descartemos), mas de um esforço consciente a que chamamos Administração e que poderia ser
assim definida:
Administração é o processo de consec ;ão dos objetivos organizacionais de urna maneira
eficiente, eficaz e efetiva, por eio do planejamento, da organização, da liderança e do
controle dos recursos organizacionais.
Essa definição nos traz os elementos-chave para o entendimento do fenômeno chamado Adminis-
tração:
a) a consecução de objetivos, a ação de materializar sonhos e desejos, tomando-os realidade con-
creta;
b) as noções de eficiência, eficácia e efetividade:
• eficiência: vinculada à redução de custos, à diminuição do tempo nas operações e a uma maior
produti vidade;
• eficácia: ligada à consecução dos objetivos pretendidos e à obtenção de resultados desejados;
• efetividade: centrada em aspectos éticos, de responsabilidade pública e social.
c) os meios gerenciais-administrativos ou os processos utilizados para viabilizar os objetivos, a
saber: planejamento, organização, liderança e controle.
ADMINISTRAÇÃO: POR QUE A ESTUDAMOS
A Administração apresenta muitas facetas, não há respostas simples e claras, e nenhuma "manei-
ra melhor" de fazê-Ia. É uma área de atividade complexa que requer enorme esforço e boa vontade para
que possa ser bem realizada. Não é algo que ocorre naturalmente a muitos de nós; contudo, é algo que
quase todos nós somos convocados a fazer, não somente por meio de envolvimento em organizações
formais, mas também em nossa vida particular. Neste livro, entretanto, focalizamos principalmente
as organizações formais, mas consideramos as organizações públicas, privadas e voluntárias dentro
de nosso raio de ação. Há duas razões principais para se estudar Administração. A primeira é ganhar
conhecimento e entendimento da Administração e daquilo que ela efetivamente é, e, em tal processo,
> identificar e contestar pressuposições;
> desenvolver uma consciência do contexto no qual as idéias administrativas se desenvolveram
histórica, cultural e socialmente;
> sempre procurar maneiras alternativas de ver as situações, interpretar o que se passa, entender
por que uma organização está configurada de determinada forma e especular sobre como poderia
ser gerenciada diferentemente, de modo a romper com os procedimentos rotineiros e a ordem
estabelecida;
> ser apropriadamente cético em relação àquilo que se ouve e lê sobre Administração.
386 Parte VI - Introdução à Administração e às Funções da Administração------~~------------------------------
aprender como ser um gerente melhor e mais eficiente. Não há uma maneira simples, em especial, de
se fazer isso. Não há também nenhuma garantia de que aquilo que se aprenderá na teoria da Adminis-
tração será facilmente traduzido para a sua prática. Isso suscita a segunda razão pela qual é importante
estudar Administração. Quando a estudamos, precisamos de um modelo conceitual iframework) que
nos permita desenvolver uma prática reflexiva, a qual, conforme veremos, se encontra no cerne do
pensamento crítico. Neste livro, a noção de "pensamento crítico", ou formas alternativas de pensar,
permanece como uma idéia central, considerada essencial para o desenvolvimento do gerente e, o mais
importante, para a prática melhor da Administração. Evidentemente, há uma série de diferentes manei-
ras segundo as quais o pensamento crítico e as formas alternativas de pensar podem ser desenvolvidos.
Só para exemplificar:
> podemos desenvolver uma prática reflexiva adotando perspectivas que nos ajudem a ver situa-
ções familiares de um jeito novo e direcionando nossa mente para coisas que desafiem nossas
percepções sobre as pessoas, organizações e sobre nós mesmos;
> adotar uma atitude questionadora e curiosa pode nos ajudar a reconhecer e solucionar problemas,
identificar oportunidades e pensar criativamente. Robert Chia e Stuart Morgan? afirmam:
o propósito da educação em Administração não é tanto a aquisição e acumulação
de conhecimento, mas sensibilizar os estudantes para as nossas próprias maneiras
culturalmente peculiares (e freqüentemente idiossincrásicas) de organizarmos o mundo.
Trata-se de inculcar um entendimento íntimo da maneira segundo a qual o conhecimento
administrativo é organizado, produzido e legitimado (... ) Em outras palavras, a prioridade
da educação é, em última instância, adquirir um entendimento de como organizamos e
representamos o conhecimento proveniente de várias fontes.
Em suma, aprender Administração requer uma perspectiva crítica que se orienta por quatro proces-
sos-chave de pesquisa:
Não obstante esses processos se assemelhem a trabalho, a essência de administrar é aprender a res-
peito de uma maneira que coloque em proeminência a "conexão ~ntre conhecimento, imaginação e gosto
pela vida".
Lembre-se: administração cheia de normas, regras, memorandos, documentos e esquemas burocrá-
ticos sofisticados, mas que não garante resultados, pode ser tudo, menos administração. Nosso próximo
passo será analisar, brevemente, cada uma das quatro funções, os meios gerenciais-administrativos uti-
lizados por Diniz, Antônio Ermínio, Gerdau, Jack Welch e tantos outros executivos que apresentam alto
desempenho.
Capítulo 19 - A Organização, a Administração e o Administrador 387----------------------------------~------
-> PLANEJAMENTO
o planejamento define onde a organização deseja estar no futuro e como chegar lá. Planejamento
significa definir objetivos para o desempenho futuro da organização e decidir sobre as tarefas e a utiliza-
ção dos recursos necessários para atingi-los. A ausência de planejamento ou um planejamento realizado de
maneira precária pode ter conseqüências funestas para as organizações. Consulte a lista da revista Fortune
e verifique que muitas empresas que lá figuraram em determinado ano simplesmente deixaram de existir
três ou quatro anos mais tarde. Ou, melhor ainda, consulte a listagem das micros e pequenas empresas bra-
sileiras organizada pelo Sebrae e você verá que o índice' de mortalidade é de ordem superior a 90% já no
primeiro ano. A falta de planejamento, de uma visão mais alongada em relação ao futuro, pode esclarecer,
em muito, as razões dessa disfunção no mundo organizacional.
->ORGANIZAÇÃO
O ato de organizar decorre do planejamento e reflete como a empresa procura se estruturar para
cumprir o plano proposto. A organização, como processo, implica a distribuição de tarefas, seu agrupa-
mento em departamentos e a alocação de recursos a eles. Dois exemplos em organizações brasileiras, uma
privada e outra pública, esclarecem o conceito de organizar. A Semco, fabricante de bombas industriais,
hélices e outros produtos, reorganizou-se, sob a direção de Ricardo Semler," transformando-se de uma
organização altamente burocrática e autocrática em uma empresa que passou a funcionar baseada na
confiança, liberdade de ação e na democracia, com resultados econômicos surpreendentes. O segundo
exemplo, relativo ao setor público, foi a criação e estruturação do Programa Estadual de Desburocrati-
zação no Estado do Rio Grandedo Sul. A missão desse programa formalmente estabelecida era "livrar
o contribuinte dos grilhões da burocracia". Sua estruturação se deu em tomo de três macroprogramas:
legalista, que procurava a alteração de normas asfixiantes; mudança comportamental, via treinamento dos
funcionários; e participação do público, ouvindo o cliente. Cada um dos três programas era constituído
por vários projetos que contemplavam áreas críticas. Uma estrutura matricial permitia a integração dos
projetos e a alocação de pessoas e recursos de uma maneira simples e eficaz. Após dois anos e meio de
operação, foi considerado um dos programas mais importantes do governo, em face de seus resultados
concretos e baixo investimento exigido, rivalizando, na avaliação do governo estadual, com o Programa
de Implantação do Pólo Petroquímico, em Triunfo, e que havia exigido um investimento de aproximada-
mente 2 bilhões de dólares. (Veja a Figura 19.1.)
-)LIDERANÇA
A função liderança está se tomando aquela em tomo da qual estudiosos do campo do comportamen-
to humano estão concentrando seus esforços. Ela pode ser definida como o "uso da influência para motivar
os colaboradores a alcançarem os resultados organizacionais desejados". Significa criar uma cultura e
valores compartilhados, comunicando os objetivos a todos os colaboradores em todos os níveis da organi-
zação e infundindo, entre eles, o desejo de desempenharem em alto nível. Em um mundo de modificações
rápidas, competição acirrada e alta diversidade entre os participantes da organização, a habilidade de criar
uma cultura dinâmica e favorável, de comunicar os objetivos de maneira eficaz e de motivar seus mem-
bros tomaram-se fatores críticos para o desenvolvimento das organizações.
Alguns líderes são largamente conhecidos, como Jack Welch, ex-CEO da General Eletric, consi-
derado o Executivo do Século. Seu grande mérito consistiu em sua capacidade de apontar rumos, energi-
388 Parte VI - Introdução à Administração e às Funções da Administração----------~--------------------------------
Estratégia Legalista Mudança comportamental Participação do público
I I I
• Criação de base legal, para • Sensibilização e • Participação direta do usuário
medidas facilitadoras e instrumentalização de dos serviços públicos no
desburocratizantes a ser funcionários que atuem por meio processo de desburocratização;
adotadas no Estado de serviços diretamente ligados • Facilidade na obtenção de
----~ ao públiso usuário,visando a um informações dos serviços
I melhor atendimento públicos disponíveis;
I • Participação direta de entidades
1 Objetivo I: de classe no processo de
I desburocratizaçãoI -
I
I
I
I I I II
• Seleção de áreas prioritárias a • Tratamento para formação de • Instalação de uma central de
ser contempladas com decretos, monitores; atendimento;
juntamente com a participação • Sensibilização de chefias • Pesquisa de opinião dirigida;
dos vários segmentos da operacionais, dos setores que • Encontro com entidades de
1 Tática 1
comunidade prestam serviços diretamente ao classe
usuário;
• Treinamento para o funcionário
operacional que lida diretamente
com o usuário
I I I I
I
• Identificação de problemas nosI • Publicação de decretos, • Identificação, catalogação,
I serviços públicos por parte do
I contemplando áreas críticas, análise e reformulação de rotinas
: 1 Produto 1 quinzenalmente, a partir de administrativas de atendimento
usuário;
meados de agosto ao usuário público; • Proposição de soluções para aI
melhoria dos serviços;:____J____1 • Consolidação das novas rotinas
em manuais de procedimentos; • Centralização de informações
• Melhor atendimento ao usuário dos serviços públicos disponíveis
público ao usuário;
• Eliminação de documentos e
passos desnecessários dos
serviços disponíveis ao usuário
I I I
Mudança comportamental
Divulgação
Figura 19.1 Programa Estadual de Desburocratização - RS.
zar seus colaboradores e levá-los a gerar resultados positivos e significativos para a empresa. Entretanto,
tão importantes quanto os grandes líderes são os gerentes que, em vários níveis organizacionais, exercem
papel idêntico, de c1arificador de rumo e motivador, junto de seus departamentos e suas equipes. Cremos
que existem pré-requisitos para que eles assim ajam: eles conhecem seu métier, gostam muito do que
fazem e cultivam uma relação interpessoal muito positiva com seus superiores, colegas e subordinados.
Entretanto, isso será objeto de análise posterior.
-)CONTROLE
o termo controle era absolutamente adequado para o início do século XX. Entretanto, neste terceiro
milênio, em que os valores propostos pela Revolução Francesa, de 1789,já foram razoavelmente incorpo-
rados, os termos monitoramento e avaliação estão mais de acordo. A essência dessa função consiste em
regular o trabalho daqueles pelos quais um gerente é responsável. O ato de regular pode ser realizado de
maneiras diversas, tais como:
Capítulo 19 - A Organização, a Administração e o Administrador 389----------------------------------~------
> estabelecendo padrões de desempenho por antecipação;
> monitorando, em tempo real, o desempenho da organização;
> avaliando o desempenho como um todo ao final do processo.
Os resultados dessa avaliação são realimentados para o sistema de planejamento. Por isso é im-
portante considerar essas funções básicas como partes integrantes de um processo recíproco e repetitivo,
como mostra a Figura 19.2.
Planejamento
Controle Managing
(monitoramento (Administração)
e avaliação)
Figura 19.2 Sistema de Administração.
E os administradores, quais as suas funções? Quais os papéis por eles efetivamente desempenha-
dos? Como garantir a excelência?
Costumamos afirmar que a Administração é a profissão do terceiro milênio. E isso é facilmente de-
tectável e defensável se nos dermos conta de que vivemos em um mundo de organizações crescentemente
complexas e que, por conseqüência, a sobrevivência de nossa sociedade e seu êxito dependerão do seu
desempenho. Por outro lado, se admitirmos que elas são ficções legais, então toma-se crítico examinar
o comportamento daqueles que, em realidade, são os responsáveis por suas ações, os que efetivamente
decidem: seus executivos, aqueles que as administram.
A primeira resposta a tais indagações foi dada há mais de 80 anos por Henri Fayol por meio do que
se convencionou chamar de asfunções da Administração, que modemamente são quatro -- planejamen-
to, organização, direção e controle -- e que examinaremos detalhadamente nos próximos capítulos.
A segunda, a dos papéis gerenciais, refere-se a categorias específicas do comportamento adminis-
trativo. Frank Shipper,? cientista social britânico, clarificou a distinção entre as abordagens dizendo que
asfunções gerenciais dizem respeito aos resultados desejados. E esses resultados são obtidos por meio do
desempenho dos papéis gerenciais, ou seja, o desempenho real. Dito/de outra maneira, os papéis geren-
ciais são meios, enquanto as funções são osfins do desempenho gerencial.
Cada uma dessas abordagens, suportada por um modelo diferenciado, proporciona um olhar pecu-
liar sobre a mesma realidade, enriquecendo, assim, o nosso conhecimento.
(continua)
390 Parte VI - Introdução à Administração e às Funções da Administração----------~-----------------------------
Por fim, apresentaremos um terceiro modelo, o Decálogo do Administrador Excelente. Ele inclui
algumas características dos dois modelos anteriores e é produto de nossa observação e estudo do com-
portamento de executivos em grande número de organizações, no Brasil e fora dele, especialmente no
contexto norte-americano.
_lOQUE SABEMOS SOBRE GERENTES
Independentemente de seu interesse em uma carreira em particular, algum dia você pode tornar-
se um gerente.
Contadores tornam-se gerentes, vendedores tornam-se gerentes, e o mesmo ocorre com cientistas
da computação e engenheiros.Alguns músicos são gerentes, assim como o são alguns atores.
De fato, até mesmo professores tornam-se gerentes. Se for bem-sucedido na carreira de sua pre-
ferência e tiver habilidades administrativas e' de liderança, você acabará por ser convocado a gerenciar
outras pessoas.
Grande parte da pesquisa sobre Administração se concentrou em quem são os gerentes e o que
eles fazem. Mais especificamente, alguns estudos examinaram os papéis que os gerentes desem-
penham, as habilidades de que necessitam e como gastam seu tempo. Outros estudos examinaram
como os papéis, as habilidades e a alocação de tempo variam de acordo com o nível gerencial e o
escopo de responsabilidade. Vamos examinar algumas das pesquisas mais' esclarecedoras sobre o
tema gerencial.
-1 PAPÉIS GERENCIAIS
De acordo com um estudo amplamente referendado, de Henry Mintzberg, os gerentes cumprem
três papéis principais': interpessoais, informacionais e decisórios." A Tabela 19.2 ilustra a teoria de Mintz-
berg sobre os papéis gerenciais, e a discussão a seguir descreve cada papel no quadro.
Tabela 19.2
Papéis gerenciais de Mintzberq"
FUNÇÃO DESCRiÇÃO ATIVIDADES IDENTI~ICÁVEIS
/nterpessoa/
Chefe
Líder
Chefe simbólico; obrigadoa desempenhar
um número de tarefas rotineiras de natureza
legal ou social
Responsável pela motivação e atuação dos
funcionários; responsável pela assessoria,
treinamento e deveres associados
Receber visitantes; assinar documentos
legais
Desempenhar virtualmente todas as ativida-
des que envolvem os funcionários
Ligação Mantém desenvolvida por conta própria
uma rede de contatos externos e informantes que
propiciam favores e informações
Acusar o recebimento de correspondências;
fazer trabalhos externos; desempenhar outras
atividades que envolvam pessoas de fora
Capítulo 19- A Organização, a Administração e o Administrador 391--------------------------------~------
(continuação)
FUNÇÃO DESCRiÇÃO ATIVIDADES IDENTIFICÁVEIS
Examinamos os vários papéis que os gerentes desempenham dentro da organização.
Até este ponto, entretanto, não fizemos distinção entre os tipos de gerentes. É verdadeiro que to-
dos os gerentes são iguais? Não, não é. Freqüentemente eles diferem tanto em relação ao escopo de suas
responsabilidades quanto em relação ao nível que ocupam dentro da estrutura vertical da organização.
/nformaciona/
Monitor Procura e recebe uma ampla variedade de
informações especiais (grande parte atuais)
para desenvolver um entendimento profundo
da organização e do meio ambiente; emerge como
central das informações. internas e externas sobre a
organização
Transmite informações recebidas de outros
funcionários aos membros da organização
- algumas íníorrnações são fatos, outras
envolvem a interpretação e integração de
diversas posições de valor das influências
da organização
Disseminador
Porta-voz Transmite informações às pessoas de fora sobre
planos, políticas, ações, resultados etc. da
organização; serve como especialista na indústria
da organ ização '
Decisoria/
Empreendedor Procura oportunidade em organizações e seu
ambiente e inicia "projetos de melhorias" para
realizar as mudanças; também supervisiona o
desenvolvimento de certos projetos
Solucionador de distúrbios Responsável pelas ações corretivas quando a
organização enfrenta distúrbios importantes
Alocador de recursos Responsável pela alocação de recursos
organizacionais de todos os tipos - na realidade,
a tomada ou aprovação de todas as decisões
significantes
Negociador Responsável por representar a organização
nas principais negociações
Escopo E NÍVEIS GERENCIAIS
Ler jornais e relatórios; manter
contatos pessoais
Realizar reuniões informativas; dar te-
lefonemas para transmitir informações
Realizar reuniões da diretoria;
fornecer informações para a imprensa
Organizar estratégias e rever as
sessões para desenvolver novos pro-
gramas
Organizar estratégias e rever as ses-
sões que envolvem distúrbios e crises
Programar; requerer autorização;
desempenhar qualquer atividade que
envolva o orçamento e a programação
do trabalho do funcionário
Participar nas negociações de contra-
tos sindicais ou nas negociações com
fornecedores
392 Parte VI - Introdução à Administração e às Funções da Administração----------~------------------------------
Escopo DE RESPONSABILIDADE
A natureza do trabalho do gerente dependerá do escopo de suas responsabilidades. Alguns ger
tes têm responsabilidades funcionais, ao passo que outros têm responsabilidades administrativas.
Gerentes funcionais são responsáveis por grupos de trabalho que são segmentados de acordo co
a função. Por exemplo, o gerente de um departamento contábil é um gerente funcional. O mesmo oco ~
com os gerentes de um departamento de produção, de um departamento de pesquisa e desenvolvimen
e de um departamento de marketing. Grupos de trabalho segmentados de acordo com a função tend
a ser relativamente homogêneos. Os membros do grupo em geral têm experiência e treinamento simil
res e executam tarefas similares. Os gerentes funcionais freqüentemente têm experiência similar à
pessoas que gerenciam.
Suas habilidades técnicas usualmente são bastante fortes, uma vez que tipicamente são prom
vidos das fileiras de seus grupos de trabalho. O maior desafio desses gerentes consiste em desenvolv
um entendimento da relação existente entre seus grupos de trabalho e as outras unidades de trabalh
dentro da organização. Igualmente importante, os gerentes funcionais devem retransmitir informaçã
a seus grupos de trabalho e assegurar que os membros de suas unidades entendam seus papéis den
da organização como um todo.
Em contraposição aos gerentes funcionais, os gerentes gerais gerenciam diversos departamento:
diferentes que são responsáveis por tarefas diversas. Por exemplo, o gerente de um supermercado é
responsável pelo gerenciamento de todos os departamentos dentro da loja.
O gerente de produtos, o gerente de mercearia, o gerente de padaria e o gerente de floricultura..
todos se reportam ao gerente geral. Uma vez que os gerentes gerais gerenciam diversos departamen-
tos, suas habilidades técnicas podem não ser tão fortes quanto as habilidades das pessoas que eles
gerenciam. O gerente do supermercado, por exemplo, pode não saber qual é a diferença entre um
crisântemo e uma violeta, ou não fazer a menor idéia de como os croissants são feitos. Entretanto.
quaisquer que sejam as habilidades técnicas que faltam aos gerentes gerais, eles têm intimidade com
habilidades de comunicação. Gerentes gerais devem coordenar e integrar o trabalho de diversos gru-
pos de pessoas. Eles são responsáveis por garantir que todas as partes distintas de suas funções orga-
nizacionais funcionem juntas de maneira eficaz, a fim de que as metas globais da organização possam
ser atingidas.
NíVEIS DE ADMINISTRAÇÃO
Existem gerentes em vários níveis da hierarquia organizacional. Uma organização pequena
pode ter somente uma camada de Administração, ao passo que uma grande organização pode ter vá-
rias. Considere, por exemplo, o número de níveis de administração em um restaurante familiar de um
único estabelecimento em comparação com uma grande cadeia de restaurantes como McDonald's.
Embora o pequeno restaurante familiar possa ter somente um nível de administração (o proprietário),
I
o McDonald's possui diversas camadas, como gerentes gerais de loja, diretores de área e diretores
regtonais,
Em geral, organizações relativamente grandes têm três níveis de gerentes: gerentes de primeira
linha, gerentes de nível médio e gerentes de alto nível. A Figura 19.3 ilustra esses níveis gerenciais,
bem como os "operacionais", ou os indivíduos que não fazem parte das fileiras administrativas, mas
realmente dão origem ao produto ou serviço da organização.
r
Capítulo 19 - A Organização, a Administração e o Administrador----------------------------------~------Média administração
(Gerência)
Estabelecimento de objetivos, políticas e
estratégias organizacionais
Administração operacional
(Supervisão)
Direção e supervisão do trabalho
do pessoal operacional, dos
processos de produção
Uso das habilidades técnicas
para a realização das várias
tarefas e atividades
realizadas ela or aniza ão
Pessoal não administrativo
(Pessoal de operação)
.Figura 19.3 Os níveis da administração.
A forma de pirâmide da figura reflete o número de gerentes em cada nível. A maioria das organiza-
ções tem mais gerentes de primeira linha do que gerentes de nível médio, e mais gerentes de nível médio
do que gerentes de alto nível. Conforme veremos mais tarde neste capítulo, entretanto, a tendência da
década de 1990 foi reduzir o número de funcionários nas organizações, em um esforço para melhorar a
eficiência. O efeito líquido desse downsizing foi uma redução significativa no número de gerentes de nível
médio dentro de muitas estruturas corporativas. As estruturas "achatadas", com dois ou no máximo três
níveis, passaram a ser usuais.
As habilidades exigidas de gerentes de todos os níveis da hierarquia organizacional variam exata-
mente como variam suas responsabilidades funcionais. Em outras palavras, gerentes de níveis diferentes
têm responsabilidades funcionais diferentes e, portanto, requerem habilidades diferentes.
As habilidades necessárias para que gerentes de primeira linha sejam eficazes não são as mesmas
habilidades necessárias a gerentes de nível médio ou de alto nível, da mesma maneira que as habilidades
necessárias a gerentes de nível médio diferem daquelas que são necessárias a gerentes de alto nível.
Embora os gerentes de cada nível, de modo geral, devam possuir habilidades de planejamento, or-
ganização, liderança e controle, certas habilidades específicas à função são mais importantes em um nível
do que em outro. A Figura 19.4 ilustra três tipos amplos de habilidades gerenciais'? que variam segundo
sua importância, de acordo com o nível de administração. Conforme discutiremos, habilidades técnicas
provavelmente serão mais importantes para gerentes de primeira linha, habilidades humanas para gerentes
de nível médio e habilidades conceituais para gerentes de alto nível. Entretanto, é importante observar
que gerentes de todos os níveis usam essas habilidades em certa medida, e que habilidades humanas, em
especial, são importantes para todos os três níveis da hierarquia administrativa. 13 Da mesma maneira que
as habilidades variam entre os níveis de administração, o mesmo ocorre com as atividades em que os ge-
rentes se envolvem. Um estudo realizado com mais de mil gerentes examinou o grau em que gerentes de
cada nível se envolviam em certas atividades básicas, por exemplo, gerenciar o desempenho individual,
instruir subordinados, planejar e alocar recursos, coordenar grupos interdependentes, gerenciar o desem-
penho grupal, monitorar o ambiente empresarial e representar a equipe. Os resultados do estudo sugerem
que gerentes de diferentes níveis da hierarquia organizacional se envolvem nessas atividades em graus
variáveis.
394 Parte VI - Introdução à Administração e às Funções da Administração------------~-----------------------------
Quando examinarmos os níveis de administração mais detalhadamente, olharemos as habilidades
que são exigidas de gerentes de cada nível, bem como as atividades em que eles estão envolvidos. Ao
fazê-lo, poderemos obter um melhor entendimento de como as funções dos gerentes variam de acordo
com seus postos dentro da organização (veja a Figura 19.4).
Figura 19.4 Habilidades gerenciais.
GERENTES DE PRIMEIRA LINHA: LADO A LADO COM OS SUBORDINADOS
Gerentes de primeira linha supervisionam as pessoas que são diretamente responsáveis por produzir
o produto da organização ou prestar seu serviço. Portam títulos como supervisor de produção, gerente de
linha, chefe de seção ou gerente de contas. Gerentes de primeira linha freqüentemente são promovidos
dos postos mais baixos, com base em sua capacidade de realizar o produto ou serviço da organização, bem
como em sua capacidade para administrar outras pessoas que fazem a mesma coisa. O principal objetivo
dos gerentes de primeira linha é garantir que os produtos ou serviços de suas organizações sejam entre-
gues aos clientes diariamente.
Habilidades técnicas são as mais importantes para os gerentes de primeira linha. Elas possibilitam
aos gerentes usarem seu conhecimento das ferramentas, das técnicas e dos procedimentos que são espe-
cíficos a suas áreas em particular. Essas habilidades usualmente são passíveis de serem ensinadas; elas
podem ser ensinadas a outros membros do grupo de trabalho, quando necessário. Cirurgiões, secretárias,
programadores de computador e mecânicos de automóvel usam habilidades técnicas diariamente.
Gerentes de primeira linha são os mais envolvidos em duas das atividades básicas relacionadas
anteriormente - gerenciar o desempenho individual e instruir subordinados. Gerenciar o desempenho
individual envolve motivar e disciplinar os subordinados, monitorar o desempenho, fornecer feedback e
melhorar as comunicações. Instruir os subordinados inclui treinar, preparar tecnicamente e instruir os fun-
cionários quanto àmaneira de realizarem suas funções. Ambas as atividades tomam-se menos importantes
à medida que os gerentes têm ascensão nas funções administrativas.
Níveis
administrativos Habilidades
Alta administração
(diretoria)
ConceItuais
............................ _--{ _-------- .
HumanasMédia administração
(gerência)
Administração
operacional
(supervisão)
GERENTES DE NÍVEL MÉDIO: PONTO DE LIGAÇÃO ENTRE GRUPOS
Gerentes de nível médio supervisionam gerentes de primeira linha ou departamentos admi-
nistrativos. Portam títulos como chefe de departamento, gerente de produto ou gerente de marketing.
Os gerentes de nível médio podem vir das fileiras dos gerentes de primeira linha de um departamento em
Capítulo 19 - A Organização, a Administração e o Administrador 395----------------------------------~-----
particular ou de outras áreas da organização. Esses gerentes tipicamente são selecionados porque pos-
suem um forte entendimento da estratégia global da organização e compromisso em garantir que ela seja
bem implementada. O objetivo principal da maioria dos gerentes de nível intermediário é alocar recursos
eficazmente e gerenciar o grupo de trabalho a fim de que as metas globais da organização possam ser
concretizadas.
Gerentes de nível médio devem possuir fortes habilidades humanas, comumente conhecidas como
habilidades interpessoais ou de pessoas. Habilidades humanas envolvem a capacidade de trabalhar eficaz-
mente com os membros de um grupo, bem como com outros grupos dentro da organização.
Dentro do grupo de trabalho, os gerentes de nível médio devem gerenciar dinâmicas de grupo, enco-
rajar a cooperação e solucionar conflitos. Devem ouvir as opiniões de outras pessoas e ser tolerantes com
crenças e pontos de vista diferentes. Além disso, devem criar um ambiente de trabalho em que os mem-
bros do grupo de trabalho possam expressar-se livremente, apresentar idéias e participar das atividades de
planejamento da unidade. Quando interagem com grupos de trabalho externos, os gerentes de nível médio
. agem como elementos de ligação, comunicando as necessidades e questões de suas equipes aos outros
membros da organização e retransmitindo informações de outros grupos de trabalho a suas unidades. O
cumprimento dessas responsabilidades exige o uso constante de habilidades humanas. Gerentes que não
1
possuem essas habilidades provavelmente não serão gerentes de nível médio eficazes. ,.
Em coerência com suas funções de elementos de ligação, os gerentes de nível médio estão mais
envolvidos em três atividades básicas -- planejar e alocar recursos, coordenar grupos interdependentes
e gerenciar o desempenho g~pa1. A importânciadessas três atividades eleva-se abruptamente à medida
que eles se transferem da administração de primeiro nível para a administração de nível médio, mas,
curiosamente, como veremos depois, ela decresce ligeiramente em relação ao grupo de administração
de alto nível.
Planejar e alocar recursos envolve fixar datas-limite para a conclusão dos projetos, estimar neces-
sidades de recursos, determinar onde os recursos devem ser gastos, interpretar as implicações da estratégia
organizacional global relativa às atividades do grupo de trabalho e desenvolver critérios de avaliação para
medir o desempenho do grupo. Coordenar grupos de trabalho interdependentes inclui revisar o trabalho
e os planos da unidade dos gerentes, bem como os dos grupos de trabalho, e fixar prioridades para as ati-
vidades. Isso também pode exigir convencer outras pessoas a prover a informação e os recursos de que o
grupo dos gerentes necessita. Finalmente, ao gerenciar o desempenho grupal, os gerentes devem definir
áreas de responsabilidade para o pessoal administrativo, monitorar o desempenho dos membros do grupo
e fornecer feedback sobre seu desempenho.
GERENTES DE ALTO NÍVEL: ATENTOS AO AMBIENTE EXTERNO
Gerentes de alto nível provêem direção estratégica para a organização. Portam títulos como diretor
executivo (chief executive officer -- CEO), presidente, diretor superintendente (chief operations officer),
diretor financeiro, chief information officer'" e vice-presidente executivo.
Ocasionalmente, gerentes de alto nível progridem na hierarquia organizacional a partir do nível
administrativo de primeira linha. Mais freqüentemente, entretanto, os CEOs de grandes organizações vêm
com uma experiência adquirida de outras organizações.
Gerentes de alto nível precisam possuir fortes habilidades conceituais, se pretendem ser eficazes.
Habilidades conceituais possibilitam aos gerentes processar uma enorme quantidade de informação a
respeito tanto do ambiente interno como do ambiente externo da organização para determinar as implicações
96 Parte VI - Introdução à Administração e às Funções da Administração----------~------------------------------
dessa informação. Habilidades conceituais possibilitam aos gerentes de alto nível olhar para suas organiza-
ções como um todo e entender como grupos de trabalho e departamentos distintos relacionam-se e se afetam
mutuamente. Finalmente, habilidades conceituais fortes possibilitam aos gerentes de alto nível desenvolver
uma personalidade ou cultura distintiva para suas organizações. Pesquisas indicam que os gerentes de alto
nível estão muito mais fortemente envolvidos em uma atividade administrativa em particular do que suas
contrapartes da gerência de primeira linha e de nível médio: monitorar o ambiente de negócios. Não obstante
essa atividade ter uma classificação baixa em termos de importância, tanto para gerentes de primeira linha
como para os de nível médio, ela é extremamente importante em nível executivo. Monitorar o ambiente de
negócios envolve perscrutar o ambiente externo no que diz respeito a vendas, negócios e tendências econô-
micas e sociais que possam afetar a organização. Além disso, envolve desenvolver e manter relações com
clientelas externas à organização. É importante observar que, embora pesquisas históricas sugiram que essa
atividade é importante somente no alto nível da organização, isso pode mudar no futuro. Posteriormente,
neste capítulo, examinaremos algumas mudanças na área de atuação empresarial que sugerem que monitorar
o ambiente se tomará uma atividade importante em todos os níveis da organização. É interessante notar que
uma atividade gerencial foi considerada igualmente importante por todos os três níveis de gerentes: repre-
sentar a equipe. Dos níveis mais baixos aos mais altos da administração, os gerentes consideraram que esta
é uma atividade importante. Representar a equipe condiz com o papel de porta-voz esboçado por Mintzberg,
porque envolve comunicar-se em nome de um grupo de trabalho com outros grupos e ajudar subordinados
a interagirem com outros grupos. Fundamentalmente, essa atividade exige que os gerentes sejam embaixa-
dores de suas unidades.
Todos os gerentes devem possuir 'habilidades técnicas, humanas e conceituais se desejam ser bem-
sucedidos. A maioria dos gerentes é responsável, até certo ponto, por todas as atividades gerenciais aqui
discutidas. Entretanto, como vimos, e como é ilustrado na Tabela 19.3, cada nível de administração requer
uma mescla de habilidades ligeiramente diferente e envolve um conjunto de atividades bastante diferentes.
Além do mais, uma vez que os gerentes estarão envolvidos em diferentes atividades em vários níveis da
organização, eles precisarão desenvolver novas habilidades à medida que se moverem para níveis mais
altos da escada corporativa.
Examinamos uma série de estudos e pesquisa que focalizavam gerentes - quem eles são, o que
fazem e como gastam seu tempo. Neste ponto, é importante examinarmos algumas tendências ambientais
e organizacionais que influenciam a função do gerente. A teoria administrativa contemporânea reconhece
a acelerada taxa de mudança no ambiente empresarial atual e o significativo impacto dessa mudança no
trabalho do gerente. Conseqüentemente, voltamos nossa atenção para uma revisão das mudanças que es-
tão ocorrendo e seu efeito sobre o trabalho do gerente de hoje e de amanhã.
Nível médio Humanas
Gerenciar o desempenho individual
Instruir os subordinados
Representar a equipe
Planejar e alocar recursos
Coordenar grupos interdependentes
Gerenciar o desempenho grupal
Representar a equipe
Monitorar o ambiente de negócios
Articular/gerenciar a interface empresa/ambiente
Habilidades técnicas, humanas e conceituais/atividades gerenciais
Primeira linha Técnicas
Alto nível/executivo 'Concehuas
A complexidade e incerteza sem precedentes que caracterizam o ambiente de negócios atual, acopladas aos ágeis desenvolvimentos
em tecnologia da informação e dinâmica organizacional, apresentam uma grande quantidade de questões críticas para os
dirigentes de negócios atuais:
• Aprender a adaptar-se. Como uma organização pode lidar eficazmente com uma mudança constante e multidimensional?
Como ela pode impulsionar sua capacidade para aprender a adaptabilidade?
• Estrutura. Como uma companhia deve ser organizada para ter máxima responsividade a mudanças contínuas e freqüentemente
imprevisíveis no mercado? Como ela deve se relacionar com sua rede de clientes e fornecedores?
• Habilidades. Quais qualidades de liderança são necessárias para dirigir as organizações de amanhã? Quais habilidades serão
cruciais para se obter sucesso em todos os níveis de uma organização que opera em um ambiente tão turbulento?
• Estilos administrativos. O que acontece quando estilos de administração de comando-e-controle colidem com esforços
em andamento para delegar poderes (empower) aos funcionários? Quando mais trabalhadores têm maior acesso a mais
informação, como devem ser tomadas as decisões de negócios?
• Impacto da tecnologia de informação. O que acontecerá às estruturas da indústria quando mercados eletrônicos e information
highways15 tornarem possível a compradores e vendedores de qualquer porte localizarem-se facilmente em qualquer parte do
mundo sem intermediários humanos?
Capítulo 19 - A Organização, a Administração e o Admínistrador 39----------------------------------~-----
o GERENTE CONTEMPORÂNEO
Qual efeito as mudanças no ambiente de negócios terão sobre os gerentes e líderes de amanhã? Elas
exigirão o mesmo conjunto de habilidades e competências que tinham os gerentes do passado, ou haverá
novas exigências para o sucesso gerencial? Em nosso estudo da Administração, é útil identificarmos as
características e competências dos gerentes que serão bem-sucedidos no futuro. As mudanças ambientais
e organizacionais que descrevemos terão um impacto de longo alcance nos líderes e gerentesde amanhã.
A Tabela 19.4 apresenta uma lista de questões críticas que surgem em decorrência das condições empre-
sariais rapidamente mutáveis do novo milênio. Essas questões são difíceis de responder, mas respondê-Ias
será crucial para o sucesso de toda a organização.
Questões críticas
o PERFIL DO NOVO GERENTE
Gerentes bem-sucedidos terão um estilo gerencial diferente no futuro. Os gerentes não mais se
imaginarão "os chefes", mas se verão como patrocinadores, líderes de equipe ou consultores internos. A
cadeia de comando será menos relevante, uma vez que os gerentes procurarão quem quer que seja de que
necessitem para realizar o trabalho. Trabalharão dentro de uma estrutura organizacional fluida, envolve-
rão outras pessoas na tomada de decisões e compartilharão informações livremente. Desenvolverão suas
habilidades transfuncionais a fim de poderem ser mais flexíveis. E, algo importante: esses novos gerentes
exigirão resultados, não apenas longas horas, de suas equipes de trabalho. Os líderes do século XXI não
exercerão controle do alto de uma pirâmide, nem controlarão a ação sem participar ativamente. Ao con-
trário, delegarão poderes a empregados individuais da organização para fazerem aquilo que for necessário
a fim de realizar suas metas, e trabalharão com eles para garantir que tenham os recursos necessários para
realizar o trabalho.
398 Parte VI - Introdução à Administração e às Funções da Administração~------------~-----------------------------
COMPETÊNCIAS DOS GERENTES E LÍDERES DE AMANHÃ
Esse perfil implica que os novos gerentes exigirão certas competências para serem bem-sucedidos.
Ao estudar Administração você deve tentar desenvolver essas competências. Com efeito, o gerente de
amanhã deve ter todas as habilidades a seguir:
HABILIDADES ESTRATÉGICAS
> Esquadrinhar o ambiente para avaliação. Capacidade para identificar os fatores externos e in-
ternos à empresa que têm probabilidade de ter um impacto no desempenho individual, de equipe
e da empresa, por exemplo, mudanças tecnológicas, ações dos competidores e alterações nas
necessidades dos clientes.
> Formular estratégias. Capacidade para desenvolver estratégias para orientar os esforços futuros
da organização a fim de tirar proveito das potencialidades e reduzir as fragilidades da empresa.
> Mapear a visão estratégica e definir a missão. Capacidade para articular aquilo que a empresa
pretende fazer e definir sua missão ou seu propósito considerando suas potencialidades, fragili-
dades, oportunidades e ameaças.
> Implementar estratégias. Capacidade para delinear os passos necessários para executar a estra-
tégia global da empresa nos níveis individuais, de equipe e gerenciais, a fim de que a missão da
empresa possa ser realizada.
> Congruência em recursos humanos. Capacidade para desenvolver práticas de recursos humanos
(RH) que sejam compatíveis com a estratégia global da empresa, com o ambiente competitivo que
ela enfrenta, com os recursos organizacionais exclusivos da empresa e com o ambiente legal.
HABILIDADES PARA A TAREFA
> Fixar e priorizar objetivos. Capacidade para determinar metas e a importância relativa de dife-
rentes objetivos que precisam ser concretizados.
> Desenvolver umplano de ação e a implementação. Capacidade para decidir qual é o melhor meio
de concretizar objetivos estabelecidos e criar uma série de passos de implementação para garantir
que o plano seja executado de acordo com o esperado.
> Responder de maneira flexível. Capacidade para fazer ajustes nos objetivos quando necessário,
planejar designs e prazos de implementação.
~ Criar valor. Capacidade para transformar insumos (recursos) em produtos (bens ou serviços)
com o objetivo subjacente de melhorar os serviços para o cliente.
> Trabalhar a estrutura organizacional. Capacidade para processar trabalho por meio de um siste-
ma formal de relações que determina linhas de autoridade (quem se reporta a quem?) e as tarefas
atribuídas a indivíduos e unidades (quem faz qual tarefa e com qual departamento?).
> Alocar recursos humanos. Capacidade para recrutar, selecionar e colocar os melhores candidatos
para trabalhos que precisam ser feitos.
> Gerenciar o tempo eficazmente. Capacidade para planejar atividades e tarefas diária e sema-
nalmente, a fim de que mais tempo esteja disponível para trabalhar nas dimensões críticas da
função.
Capítulo 19 - A Organização, a Administração e o Administrador 399----------------------------------~-------
HABILIDADES COM PESSOAS
> Delegar. Capacidade para atribuir responsabilidade a outras pessoas para realizarem o trabalho.
> Influenciar. Capacidade para induzir outras pessoas a fazerem as coisas certas porque assim o
desejam, não porque são obrigadas a fazê-Ias ou recompensadas para fazê-Ias.
> Motivar. Capacidade para criar um ambiente de trabalho em que os empregados querem contri-
buir mais e estão plenamente comprometidos em fazer o melhor uso de seus talentos.
> Controlar conflitos. Capacidade para escolher um método de resolução de conflitos dentre um
repertório de diferentes abordagens possíveis que mais bem se adaptem ao conflito específico.
> Negociação "vencer e vencer" (win-win). Capacidade para desenvolver um conjunto de solu-
ções ou propostas durante a negociação que satisfaça ambas as partes.
> Networking. Capacidade para construir e manter uma rede pessoal que lhe possibilite atingir suas
metas profissionais.
> Apresentação. Capacidade para apresentar suas idéias o melhor possível para informar ou persua-
dir clientes ou outros empregados a respeito de seu ponto de vista.
> Comunicação não-verbal. Capacidade para entender pistas não-verbais para interpretar o estado
emocional de pessoas com as quais está lidando.
> Ouvir. Capacidade para entender o significado daquilo que outra pessoa está tentando transmitir.
> Gestão transcultural. Capacidade para apreciar e valorizar diferenças culturais entre fronteiras
nacionais e responder a elas de maneira apropriada.
> Equipe de trabalho heterogênea. Capacidade para trabalhar eficazmente em equipes heterogê-
neas para estimular maior criatividade, melhor resolução de problemas e maior flexibilidade do
sistema.
HABILIDADES DE AUTOCONHECIMENTO
> Adaptabilidade pessoal. Capacidade para "dimensionar" os aspectos únicos da situação que o
confronta e as características das pessoas com as quais está lidando, sendo maleável para respon-
der apropriadamente a casos em particular e a situações mutáveis.
> Entender tendenciosidades pessoais. Capacidade para desenvolver insights a respeito de como
experiências pessoais, background e personalidade influem na visão da realidade e como trans-
cender a essas tendenciosidades, a fim de ter empatia com outras pessoas e fazer julgamentos
imparciais a respeito de problemas e situações.
> Centro de controle interno. Capacidade para capitalizar traços pessoais (por exemplo, autocon-
fiança e elevada necessidade de realização), associada a um empreendedorismo e inovação bem-
sucedidos.
o DECÁLOGO DO ADMINISTRADOR EXCELENTE - EM BUSCA DE UMA SÍNTESE
Por fim, apresentaremos um último modelo, o Decálogo do Administrador Excelente. Trata-se de
uma síntese que inclui algumas das características dos modelos anteriores e que é produto de nossa obser-
vação e estudo do comportamento de executivos brasileiros e estrangeiros, especialmente norte-america-
1. Postura centrada na eficácia, isto é, nos resultados da organização. O executivo tem consciência
clara de que não existem desculpas que justifiquem a não-consecução dos objetivos propostos.
O lucro, em um sistema de livre-iniciativa, é bem-vindo e desejável e deve ser resultado de um
desempenho bem-sucedido.
2. Sensibilidade ao ambiente externo, aí incluída a responsabilidade pública, tanto para com a clien-
tela de sua organização como em relação a outras instituições e pessoas que fazem parte do am-
biente circundante3. Capacidade de identificar e solucionar problemas, sendo definido como problema o gap existente
entre o ponto em que se encontra a organização e o objetivo a ser alcançado por ela.
4. Motivação pelo uso do poder, isto é, uma vez definido o objetivo, o executivo lança mão de todos
os recursos - políticos, tecnológicos, financeiros, humanos e materiais - de modo a levar a
efeito o pretendido.
5. Competência interpessoal, pois se o produto de seu trabalho visa ao homem e é feito por pessoas,
ele deve desenvolver sua capacidade de relacionamento com seus superiores, pares e subordina-
dos, chegando ao ponto de empatia, isto é, ser capaz de colocar-se em lugar daqueles com quem
se relaciona e pensar e sentir como eles.
6. Competência técnica, que é o conhecimento e o uso adequado das técnicas, dos equipamentos
e dos instrumentos inerentes à função de administrar: a tecnologia administrativa, em última
análise, representada pelo planejamento, orçamento e administração de recursos humanos e
materiais.
7. A alta tolerância à mudança e à ambigüidade, mantendo sua capacidade de avaliar os resulta-
dos obtidos por sua organização e de corrigir rumos sempre que necessário. Afinal, vivemos
em um ambiente turbulento e não há nada que justifique posições do tipo "palavra de rei não
volta atrás".
400 Parte VI - Introdução à Administração e às Funções da Administração~----------~------------------------------
nos. Ele tem um caráter didático, para que você tenha clareza do desempenho que é esperado de sua parte
e, até certo ponto, saiba como agir para um desempenho eficaz. Ei-Io:16
8. Capacidade de refletir-em-ação, confiando não apenas em teorias e modelos pré-elaborados,
mas também em sua própria sensibilidade, especialmente a relacionada ao caso concreto.
9. Atitude parentética, isto é, a capacidade psicológica inerente ao indivíduo de separar a si mesmo
de seu ambiente interno e externo, alcançando um nível de pensamento conceptual e, portanto,
de liberdade.
10. Concepção do caos como algo administrável, compreendendo e aceitando a idéia de que, embora
todos os sistemas tendam à entropia, à desagregação, sempre é possível administrá-los, manten-
do, dentro de certos limites, ordem no caos.
REFLEXÕES FINAIS
IMPLICAÇÕES PARA OS LÍDERES DO FUTURO
Os líderes do futuro deverão ser melhores e mais brilhantes e ter mais energia, entusiasmo e insights
do que os líderes do passado. As estruturas mais planas, mais enxutas, que caracterizam as organizações
atuais deixarão pouco espaço para promoções. Em conseqüência, somente os absolutamente melhores
subirão a escada corporativa. As funções dos gerentes de amanhã serão cada vez mais exigentes e desafia-
doras, mas serão recompensadoras para aqueles que aceitarem o desafio da liderança. Ou seja, aqueles que
demonstrarem competência, caráter e compromisso com suas comunidades emergirão como os líderes do
futuro. Para ser um líder, você deve lembrar-se de:
Capítulo 19 - A Organização, a Administração e o Administrador 401--------------------------------~---
> manter-se a par de condições mutáveis que afetem a organização;
> desenvolver um entendimento das principais tendências ambientais que estão afetando as organi-
zações internacionalmente;
> ser flexível e adaptável às mudanças organizacionais, bem como ser proativo para dar início a
mudanças, quando for apropriado;
> entender o papel mutável do gerente dentro da estrutura corporativa;
> tirar o melhor proveito de sua educação e desenvolver as habilidades e competências necessárias
para o sucesso gerencial;
> focalizar a excelência e a qualidade em tudo o que fizer;
> aproveitar toda oportunidade de melhorar suas habilidades de liderança.
Ao ler este livro e estudar a área da Administração, concentre-se em aprender como ser um gerente
eficaz ou o administrador excelente. Somente por meio de um esforço consciente para desenvolver seu
talento gerencial é que você poderá prosperar como líder no ambiente empresarial do novo milênio que
adentramos.
QUESTÕES PARA REVISÃO
1. Faça a distinção entre os conceitos de Administração e liderança. Por que a liderança se tornou cada vez mais importante nos
últimos anos?
2. Defina o conceito de Administração dentro de um contexto organizacional. Descreva as principais funções do processo de admi-
nistração e por que elas são importantes.
3. Descreva os papéis do gerente conforme o que foi esboçado por Mintzberg.
4. Descreva as responsabilidades do gerente funcional. Descreva as responsabilidades do gerente geral. De que modo diferem as
habilidades que cada tipo de gerente necessita?
5. Faça a distinção entre os três níveis de gerentes em termos das habilidades de que eles necessitam e as atividades em que estão
envolvidos.
6. Identifique e discuta as mudanças organizacionais que estão ocorrendo atualmente. Qual é o impacto previsto dessas mudanças
sobre o trabalho do gerente contemporâneo?
7. Descreva o gerente de amanhã tanto em termos de estilo gerencial como em termos do conju.nto de habilidades que serão neces-
sárias para o sucesso.
NOTAS DO CAPíTULO
1. ETZIONI, A. Organizações modernas. São Paulo: Pioneira, 1978.
2. DRUCKER, P. Management, tasks and responsibilities. New York: Harper & Row, 1954.
3. Adhocracia: termo cunhado por Alvin Toffler, em seu livro Choque do futuro, significando estruturas criadas para um fim específico.
4. Gestão ou administração: usamos esses termos intercambiadamente, exatamente como sinônimos. Apenas gestão tem o sabor de algo mais novo,
moderno. Managementcremos ser o termo mais adequado, um anglicismo, é verdade, mas um pecado venial, pois é altamente esclarecedor.