Aula 03 sistemas de avaliação da qualidade

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Sistemas de Avalição da Qualidade 
 
 
 
 
Aula 3 
 
 
 
 
 
Professor Ricardo Lucena de Souza 
 
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Conversa Inicial 
Nesta aula, veremos como planejar o uso adequado das auditorias, 
criando uma perspectiva estratégica. 
Contextualizando 
A auditoria não pode ser vista somente como um dos requisitos pelos 
quais uma organização deve passar para garantir a eficiência de seus 
processos. A auditoria deve ser estratégica, colaborando para a empresa em 
vários ambientes. 
Vamos avaliar nesta aula os conceitos de auditoria e certificação de 
sistemas dentro de uma organização, entendendo as peculiaridades de 
auditoria de sistemas, processos e produtos, compreendendo as diversas 
finalidades, como a Certificação, a Garantia da Qualidade ou mesmo a 
efetivação dos padrões de gestão. 
Além de Sistemas Produtivos, temos que nos preocupar com o meio 
Ambiente. Estudaremos sobre os tipos de auditoria, suas fases e necessidades 
de conhecimento do time de auditoria. 
Temos também o processo de certificação laboratorial, ligado a 
laboratórios internos e externos, que são estratégicos para a empresa, pois as 
informações provindas de calibrações devem ser corretas para evitar 
desperdícios e prejuízos por tomadas de decisões com base em 
informações erradas. 
A Qualidade deve começar ainda no projeto, prevendo possíveis falhas e 
buscando satisfazer nosso cliente com a melhor situação de custo e benefício 
agregada a tal. Check-lists para a Gestão da qualidade devem ser gerados 
para auditoria de conformidade e assim diminuir as falhas quando o projeto 
chegar em sua fase de lançamento. 
E, por fim, o auditor precisa entender o foco principal, trabalhar para 
agregar valor e ter a satisfação do cliente ─ que pode ser a organização 
auditada ou ainda o cliente final ─, que vai ser o consumidor do produto 
 
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ofertado com uma melhor qualidade dentro das características de 
confiabilidade, resposta, segurança, empatia e tangibilidade. 
Tema 1: Auditoria e Certificação 
 
Auditoria 
Auditoria é um conjunto de atividades com caráter de verificação. Essas 
atividades foram desenvolvidas com o objetivo de constatar se as ações 
planejadas têm sido realizadas, o que estabelece uma relação quanto à 
eficácia do processo. Define-se também como um exame analítico e pericial 
que acompanha o desempenho das operações em que se verifica se as 
proposições estão sendo atendidas e os objetivos alcançados. As organizações 
devem se preparar para as auditorias com as ações cotidianas que evidenciam 
a prática da política e dos objetivos da qualidade. 
 
Auditoria externa e interna 
A auditoria interna tem a função de apontar os desvios com a proposição 
de ações de melhorias para a garantia de processos estáveis e documentação 
confiável. Além disso, avaliar o SGQ quanto aos procedimentos de aderência 
às normas, no sentido de evidenciar possíveis desvios e instabilidades às quais 
a organização está sujeita. Nesta modalidade de auditoria, é necessário que os 
auditores internos sejam treinados adequadamente para realizarem 
comparações isentas, eles não devem auditar processos dos quais 
façam parte. 
A auditoria externa é realizada por meio da contratação de uma empresa 
de especializada independente, à qual será apresentado o SGQ com suas 
particularidades e documentações referentes aos processos a 
serem auditados. 
A rotina de auditoria das modalidades interna ou externa só se diferencia 
quanto ao objetivo, sendo esperado que a auditoria interna aponte os desvios e 
acompanhe os planos de ação para garantir que os desvios sejam sanados. Já 
 
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a externa tem o objetivo de comprovar a eficácia do SGQ para a certificação 
ou recertificação. 
 
 
Classificação das auditorias 
As auditorias podem ser classificadas em: 
 Auditoria de sistemas — evidencia se o sistema auditado atende à 
expectativa de eficácia planejada. 
 Auditoria de processos — evidencia a aderência das especificações 
aplicáveis ao processo, aferindo a conformidade do realizador com o 
especificado nos procedimentos. 
 Auditoria do produto — averigua um produto específico quanto aos 
requisitos do sistema que lhe é aplicado. 
 
Finalidade da auditoria 
 Certificação — objetiva a aceitação do sistema de gestão por uma 
organização certificadora independente. 
 Supervisão ou manutenção — visa à manutenção e ao 
acompanhamento do sistema para a garantia da certificação. 
 Prêmio — busca a verificação de atendimento aos critérios 
estabelecidos para concorrer à premiação. Exemplo: Prêmio Nacional da 
Qualidade (PNQ), que estabelece critérios específicos de avaliação. 
 Gestão — verifica a efetividade do sistema no atendimento dos 
padrões de gestão estabelecidos. 
 Garantia da qualidade — audita a capacidade do sistema em 
garantir os requisitos especificados pelo cliente. 
 
Métodos de auditoria 
 Sistema empurrado — inicia-se no pedido do cliente até a entrega 
do produto; 
 
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 Sistema puxado — inicia-se na entrega do produto até o pedido 
do cliente; 
 Aleatório — as verificações acontecem segundo o desejo do auditor, 
sempre observando que todas as áreas planejadas para a auditoria deverão 
ser contempladas. 
O principal documento do auditor é a folha de verificação elaborada com 
base na política, nos objetivos, nos procedimentos e nas instruções de trabalho 
que compõem o Sistema de Gestão da Organização. Suas principais 
indagações são: 
 Mostre-me o que... 
 Mostre-me quem... 
 Mostre-me onde... 
 Mostre-me o que é feito quando... 
 
Organismos credenciados de certificação (OCCs) 
Os OCCs, ou simplesmente certificadores, são empresas contratadas 
pelas organizações para avaliar seus SGQs com referência aos requisitos da 
norma ISO 9001 e emitir certificados de conformidade. Os OCCs são 
encarregados da responsabilidade de interpretar a norma, avaliar sua aplicação 
às situações de negócio da companhia e determinar se o SGQ está em 
conformidade com a norma. 
Quando há um desvio de conformidade com a norma, o OCC registra 
uma "não conformidade". O número e a severidade da não conformidade, ou 
sua gravidade, são fatores determinantes na avaliação para a companhia 
alcançar/manter ou não a certificação. 
 
Tema 2: Auditoria Ambiental 
Quanto ao tipo, as auditorias podem ser classificadas de acordo com a 
apresentação a seguir: 
 Auditoria ou análise crítica ambiental: Esse tipo de auditoria, 
 
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realizado em organizações que não possuem um SGA formal, é executado 
como análise interna e relaciona-se às próprias operações ambientais da 
organização, com a finalidade de avaliar o nível de atendimento às 
determinações legais e ao desempenho ambiental. Além disso, também se faz 
esse tipo de auditoria como diagnóstico ambiental, pois ela aponta os 
problemas e as vulnerabilidades da organização. Pode ser mais abrangente ou 
abordar isoladamente questões como o atendimento à legislação ambiental, a 
identificação de impactos ambientais ou de riscos ambientais. 
 Conformidade (compliance): As auditorias de conformidade podem 
ser realizadas em vários níveis, dependendo do escopo definido entre as 
partes interessadas (normalmente ocorrem entre duas organizações distintas). 
É possívelque incluam avaliações de diferentes origens, como: exigências 
legais atuais ou futuras; normas e diretrizes do setor industrial; políticas 
ambientais e normas internas; melhores práticas ambientais, entre outras. 
 Aquisição, fusão e alienação (due diligence): Essa auditoria é 
normalmente solicitada por um comprador, intermediário ou cessionário em 
uma transação comercial, como fusão, aquisição ou compra de ações. A 
principal motivação para uma auditoria de due diligence é evitar assumir 
responsabilidades por riscos ambientais em potencial ou por algum tipo de 
passivo ambiental. Geralmente ela ocorre em três fases: 
o Fase I: Investigação e avaliação sistemática de todos os 
problemas ambientais reais e potenciais associados à instalação. 
o Fase II: Estudo detalhado, utilizando técnicas de amostragem e 
estimativas científicas, visando confirmar ou avaliar a extensão 
dos possíveis problemas detectados na Fase I. 
o Fase III: Ações corretivas para remover ou reduzir os riscos 
ambientais identificados. 
 
Sistema de Gestão Ambiental 
Tipo de auditoria realizado em organizações que possuem ou estejam 
implementando um SGA, conforme a norma ISO 14001 ou Eco Management 
 
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and Audit Scheme — Emas (em português, Sistema Comunitário de Ecogestão 
e Auditoria da União Europeia). Utiliza-se esse tipo de auditoria para 
determinar se as atividades de gestão ambiental da empresa estão em 
conformidade com a documentação do sistema e se as práticas são 
implementadas conforme o planejamento ambiental e a política ambiental da 
organização. Essas auditorias podem ser de quatro tipos: 
1. Auditoria de pré-certificação ou auditoria inicial: O objetivo é ajustar 
o sistema antes da auditoria de certificação. Não é uma auditoria obrigatória. 
2. Auditoria de certificação: É obrigatória em processos de certificação 
de SGA. O resultado é a recomendação ou não da certificação do sistema. 
3. Auditoria de manutenção: É realizada semestral ou anualmente 
entre a auditoria de certificação e a recertificação. 
4. Auditoria de recertificação: Ocorre três anos após a auditoria de 
certificação, para renovação do certificado. Apresenta maior nível de exigência, 
pois busca a consolidação do SGA no período avaliado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 1: Auditoria e Certificação Ambiental – Tipos e Processos de Auditoria de SGA. 
 
Fonte: Moraes e Pugliese, 2014. 
 
Requisitos e competências dos auditores ambientais 
A norma ISO 19011:2012 estabelece alguns requisitos e competências 
necessários para a avaliação dos auditores de SGA. Esses requisitos podem 
ser divididos em: atributos pessoais, conhecimentos e habilidades, educação, 
treinamento e experiência em auditorias e competência. A avaliação e a 
escolha do auditor ambiental devem ter como base a análise dos requisitos 
necessários a esse profissional, apresentados na Figura 2. 
 
 
 
 
 
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Figura 2 : Auditoria e Certificação Ambiental – Requis para Auditores do SGA. 
 
Fonte: Moraes e Pugliese, 2014. 
 
Além disso, há conhecimentos e habilidades obrigatórios a auditores 
ambientais: 
 Princípios, procedimentos e técnicas de auditoria; 
 SGA e documentos de referência; 
 Situações organizacionais; 
 Leis, regulamentos e outros requisitos aplicáveis; 
 Métodos e técnicas aplicáveis à gestão ambiental; 
 Ciência e tecnologia ambiental; 
 Aspectos técnicos e ambientais de operações. 
 
Acrescentam-se ainda outros itens: 
 Educação de acordo com a área, o setor e as atividades auditadas; 
 Experiência profissional na área ambiental e, se possível, nas áreas, 
nos setores ou nas atividades auditadas; 
 Treinamento em auditorias (procedimentos, processos e técnicas); 
 Experiência em auditorias. 
 
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O auditor deve se aperfeiçoar continuamente por meio de treinamento, 
estudo, prática de auditorias, conhecimento de normas e desenvolvimento de 
atributos pessoais e habilidades. Assim, para se tornar um auditor, o Registro 
de Auditores Credenciados (RAC) estabelece alguns procedimentos: 
aprovação em curso reconhecido e experiência profissional específica em 
auditoria. O auditor registrado é o profissional que atende aos requisitos de um 
Organismo de Certificação de Pessoal (OCP). No Brasil, o RAC é 
operacionalizado pelo Centro para Inovação e Competitividade (CIC). 
Internacionalmente, o organismo de certificação de pessoal é o International 
Register of Certificated Auditors (Irca). 
Tema 3: Certificação laboratorial 
Os sistemas de gestão da qualidade (SGQ) de empresas em geral, com 
base na ISO 9001, podem ser certificados por meio de auditorias. Já para a 
gestão da qualidade de laboratórios, com base na NBR ISO/IEC 17025, o 
equivalente à certificação é chamado de acreditação, e o equivalente à 
auditoria é denominado avaliação. Ou seja, um laboratório pode ter seu SGQ 
acreditado por meio de uma operação de avaliação. 
Diz-se que um laboratório é acreditado conforme a norma NBR ISO/IEC 
17025, e não certificado, e a obtenção dessa acreditação passou por um 
processo de avaliação da conformidade do laboratório com a norma. 
Os laboratórios podem optar por SGQ fundamentados em acreditação de 
acordo com requisitos da NBR ISO/IEC 17025, em certificações segundo 
requisitos da ISO 9001, no código de boas práticas de laboratório (BPL), ou 
outros requeridos em regulamentações governamentais ou setoriais (de 
setores de atuação/mercado da empresa ou do laboratório). 
A escolha da avaliação da conformidade do SGQ depende do setor de 
atuação do laboratório e da exigência do mercado consumidor, podendo ter um 
sistema acreditado, certificado, reconhecido ou apenas fundamentado 
em sua experiência. 
 
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A acreditação com base na NBR ISO/IEC 17025 também pode ser 
buscada por um laboratório que seja interno a uma empresa e que presta 
serviços aos diversos setores desta (clientes internos). 
A prática de comércio internacional exige que os serviços laboratoriais 
evidenciem a seus clientes que os certificados de calibração e os relatórios de 
ensaios emitidos pelo laboratório são metrologicamente confiáveis, sendo 
possível "acreditar" neles, pois: 
• Os procedimentos e equipamentos utilizados pelo laboratório são 
rastreados a padrões do Sistema Internacional de Unidades (SI); 
• São adequados a métodos e práticas reconhecidos 
internacionalmente; 
• Usam adequadamente seus equipamentos; 
• Possuem instalações e profissionais adequados. 
O processo de padronização das atividades de laboratórios de ensaio e 
calibração teve início com a publicação da ISO/IEC Guia 25, em 1978, a qual 
foi revisada posteriormente. Mesmo com essa revisão, a norma (até então 
conhecida como Guia 25) não tinha um nível adequado de detalhamento, 
havendo muitas ambiguidades. 
Em 1995, a ISO iniciou uma revisão do ISO/IEC Guia 25 por meio de um 
grupo de trabalho com representantes de entidades e países com interesses no 
tema. A partir desse trabalho de revisão, foi gerada a primeira versão da norma 
ABNT NBR ISO/IEC 17025 ─ Requisitos Gerais para a Competência de 
Laboratórios de Ensaio e Calibração ─, publicada internacionalmente em 2000 
e emitida no Brasil em janeiro de 2001; atualmente, está em vigor a versão de 
2005. Essa norma prescreve requisitos técnicos ede gestão orientados para 
garantir a qualidade dos serviços prestados por um laboratório, evidenciando 
sua capacidade de gerar serviços e resultados tecnicamente válidos. 
Conforme a NBR ISO/IEC 17025, os principais objetivos do 
desenvolvimento e da difusão dessa norma são: 
 
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 Estabelecer um padrão internacional e único a fim de atestar a 
competência dos laboratórios para realizarem ensaios e/ou calibrações, 
incluindo as atividades de amostragem do que está sendo analisado; 
 Facilitar o estabelecimento de acordos de reconhecimento mútuo 
entre os organismos de credenciamento nacionais; 
 Estabelecer um guia para o desenvolvimento e a implementação da 
gestão da qualidade destinada a laboratórios de calibração e ensaios que 
possa ser usado também por organismos de acreditação e reconhecimento; 
 Garantir a confiabilidade analítica dos ensaios e calibrações 
realizados pelo laboratório. 
 
Grau de adequação 
 A prática do laboratório não segue uma sistemática; 
 A prática segue uma sistemática, mas não formalizada; 
 A prática segue uma sistemática formalizada, mas nem sempre é 
adotada por todos que realizam a atividade; 
 Existe a sistemática formalizada no laboratório, a qual é seguida 
pelas pessoas que a executam; 
 A prática segue uma sistemática formalizada adotada por todos que 
a realizam, e é periodicamente revisada e aperfeiçoada. 
Com base nesses critérios e desdobrando-se os requisitos da NBR 
ISO/IEC 17025, é possível realizar um diagnóstico da situação atual do 
laboratório em relação ao modelo de referência dessa norma. Esse diagnóstico 
permite: 
• Identificar o que já é atendido pelo laboratório; 
• Identificar o que não é atendido; 
• Associar o que for atendido pelo laboratório, atribuindo uma nota 
para esse atendimento; 
• Definir o foco das ações para a adequação do laboratório aos 
requisitos da norma; 
 
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• Estimar o esforço necessário para adequação do laboratório aos 
requisitos da norma. 
Esse esforço é uma informação importante para a definição do 
planejamento de ações e de investimentos para o ajuste do laboratório aos 
requisitos do sistema de gestão. 
Dependendo da disponibilidade de laboratórios acreditados e de suas 
necessidades de demonstrar formalmente a rastreabilidade ou 
comparabilidade, o usuário pode utilizar-se de um laboratório que, embora não 
acreditado pelo Inmetro, foi avaliado e teve sua competência reconhecida por 
uma terceira instituição de ampla aceitação. Não é aceitável o ensaio ou a 
calibração feitos por um laboratório que não possui rastreabilidade. 
O Inmetro apresenta as seguintes etapas do fluxo operacional para 
acreditação de laboratórios conforme figura 4: 
 
Figura 4: Sistemas de Med. e Metrologia – Etapas para Acreditação de Lab. 
 
Fonte: Toledo, 2014. 
 
 
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Tema 4: Áreas de Projeto – Gestão da Qualidade PMI 
O estudo geral das gestões é realizado com base na norma NBR ISO 
10006 e no Guia do "Project Management Institute — PMI", conhecido por 
PMBOOK 9.2. 
As gestões das áreas de projetos são dividas pelo PMI, como 
apresentado na figura 5, sendo que trabalharemos agora a Gestão da 
Qualidade sobre a lente do PMI. 
 
Figura 5: Moderno Ger. de Projetos – Gestões da Gerência de Projetos. 
 
Fonte: Valeriano, 2014. 
 
A gestão da qualidade trata de assegurar que o projeto satisfará todas as 
necessidades para as quais ele foi planejado. Inclui todas as atividades, em 
todos os níveis da gerência, que determinem a política, os objetivos e as 
responsabilidades. Essas atividades são implementadas por meio do 
planejamento da qualidade, do controle da qualidade, da garantia da qualidade 
e da melhoria da qualidade. 
O projeto, sendo uma organização transitória dentro de outra maior, terá 
forçosamente seus padrões de qualidade em conformidade com aqueles da 
organização hospedeira. Assim, a qualidade no projeto utiliza as normas, os 
processos e a sistemática, as ferramentas e as técnicas, os conhecimentos e 
as habilidades pessoais já existentes na sua organização. 
 
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Há fatores organizacionais que devem ser considerados na execução 
deste processo que visa à elaboração do plano de gestão da qualidade. São 
eles: 
• A política da qualidade; 
• Sistema de gestão da qualidade; 
• Manual da qualidade. 
Se, entretanto, a organização não dispuser, pelo menos com efetiva 
eficiência, de nenhuma dessas três entidades, o projeto deverá providenciar 
seu (s) equivalente (s), limitados ao seu âmbito, para desenvolver a gestão 
da qualidade. 
Outras entradas essenciais para este processo são a declaração do 
escopo e a descrição do produto, em que deverão estar formalizados os 
requisitos de qualidade do produto. Os padrões e a regulamentação vigentes 
devem ser observados, pois variam de maneira significativa com a natureza do 
projeto, do produto, dos locais onde serão utilizados etc. As saídas de outros 
processos são importantes elementos a considerar, especialmente aqueles que 
dizem respeito à qualidade, como os relativos ao pessoal a ser incorporado ao 
projeto, aos fornecedores e aos contratados, etc. 
A análise custo/benefício é um importante instrumento, pois a mesma 
qualidade pode ser obtida por vários meios e modos, além disso, deve-se ter 
em vista a obtenção da qualidade requerida e esperada, e não mais que isso, 
sob pena de delongar e encarecer o projeto com preciosismos desnecessários. 
Medições e avaliações experimentais devem ser planejadas, pois servirão 
para orientar os ensaios ou modelagens de situações para avaliações, 
orientações e tomada de decisões. 
A principal saída do processo é o plano da gestão da qualidade, 
documento que estabelece como a equipe do projeto implementará a política 
da qualidade, isto é, qual é a estrutura organizacional e quais são as 
responsabilidades, os procedimentos, os processos e os recursos necessários 
para a implementação da gestão da qualidade. Para complementar o plano 
podem ser necessárias várias definições operacionais, que estabelecerão 
 
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claramente o que deve ser feito, como e quando tarefas, obrigações e 
procedimentos serão executados. 
Em especial, o plano da qualidade deve estabelecer as condições (o que, 
como, por quem, quando, etc.) para o desempenho dos processos “garantia da 
qualidade” e “controle da qualidade”. 
Listas de verificação (check-lists) são organizadas para uso atual e futuro 
e geralmente vêm sendo elaboradas e refinadas durante a execução de 
projetos, como uma das expressões da aprendizagem no trabalho. O 
planejamento da qualidade pode ensejar entradas para outros processos 
(custos, prazos, etc.), seja alterando condições estabelecidas, seja introduzindo 
novas considerações ou restrições. 
 
Qualidade, requisitos e conformidade 
Entende-se por qualidade o "grau no qual um conjunto de características 
inerentes satisfaz certos requisitos"; ela pode ser qualificada como 
"má, boa ou excelente". 
Inerente "significa a existência de alguma coisa, especialmente como 
uma característica permanente", ou seja, a característica está presente e pode 
ser constatada no produto. Não é uma característica implícita, esperada nem 
imaginada. Devido à crescente premência de tempo e de recursos, alguns 
aspectos referentes à qualidade devem ser observados: 
 Focalizar sempre a satisfação do usuário; 
 Priorizare valorizar a prevenção em vez da inspeção e correções; 
 Buscar a contínua melhoria dos processos; 
 Quando conveniente, oportuna a aconselhável, propor alterações, 
avanços e remodelações de processo ou de operações correntes (o que será 
alcançado por projeto específico). 
Requisito, por sua vez, é uma "necessidade ou expectativa que é 
expressa geralmente de forma implícita ou obrigatória". Os requisitos 
podem ser: 
 
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 Funcionais: geralmente com base em desempenho fixado ou 
desejado pelo usuário, ainda que auxiliado por técnicos; e 
 Técnicos: decorrentes dos requisitos funcionais, que devem ser 
inerentes ao produto, de forma a garantir o desempenho em vista, isto é, o 
cumprimento dos requisitos funcionais. 
Por exemplo, um requisito operacional pode ser a possibilidade de a 
geladeira ser modificada pelo usuário, a fim de permitir que sua porta seja 
aberta pela direita ou pela esquerda, conforme sua necessidade. Daí derivam 
requisitos técnicos, referentes aos pinos ou dobradiças, à posição e montagem 
do fecho, à posição de gavetas e aos suportes internos, etc. 
 
Tema 5: Satisfação, Valor e Fidelidade dos Clientes; 
Necessidade da Qualidade em Serviços 
Administradores que acreditam que o cliente é o único e verdadeiro 
“centro de lucro” da empresa consideram obsoleto o organograma tradicional 
mostrado na Figura 6 — uma pirâmide com a alta administração no alto, a 
gerência de nível médio no meio e o pessoal da linha de frente e 
os clientes na base. 
Empresas que dominam bem o marketing invertem o organograma, como 
mostra a segunda parte da Figura 6. No topo estão os clientes; em seguida, em 
grau de importância, vem o pessoal da linha de frente, que tem contato com os 
clientes, atende-os e os satisfaz; abaixo deles estão os gerentes de nível 
médio, cuja tarefa é dar apoio ao pessoal da linha de frente para que possam 
atender bem os clientes; na base está a alta administração, cuja tarefa é 
contratar e apoiar os gerentes de nível médio. 
Acrescentamos a palavra clientes nas laterais da Figura 6 para indicar 
que todos os gerentes da empresa devem estar pessoalmente envolvidos em 
ter contato com os clientes, conhecê-los e atendê-los. 
 
 
 
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Figura 6: Manual do Marketing, Organograma tradicional e moderno. 
 
Fonte: Kotler e Keller, 2006. 
 
Com a ascensão de tecnologias digitais como a internet, os consumidores 
de hoje, cada vez mais informados, esperam que as empresas façam mais do 
que se conectarem com eles, mais do que satisfazê-los e até mais do que 
encantá-los. A internet também facilita a comunicação entre os consumidores. 
 
Valor percebido pelo cliente 
Além de estar mais informados do que nunca, os clientes de hoje 
possuem ferramentas para verificar os argumentos das empresas e buscar 
melhores alternativas. Então como fazem suas escolhas? Acreditamos que 
avaliam qual oferta proporciona maior valor. Os clientes procuram sempre 
maximizar o valor, dentro dos limites impostos pelos custos envolvidos na 
procura e pelas limitações de conhecimento, mobilidade e renda. Eles formam 
uma expectativa de valor e agem com base nela conforme a figura 7. 
A probabilidade de satisfação e repetição da compra depende de a oferta 
atender ou não a essa expectativa de valor. 
 
 
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Figura 7: Determinantes de valor entregue para o Cliente. 
 
Fonte: Kotler e Keller, 2006. 
 
O segredo para gerar um grande nível de fidelidade é entregar um alto 
valor para o cliente. 
Uma proposta de valor consiste em todo um conjunto de benefícios que a 
empresa promete entregar; é mais do que o posicionamento central da oferta. 
Basicamente, a proposta de valor é uma declaração sobre a experiência 
resultante que os clientes obterão com a oferta e seu relacionamento com o 
fornecedor. A marca deverá representar uma promessa relativa à experiência 
total resultante que os clientes podem esperar. Se a promessa será ou não 
cumprida, isso dependerá da capacidade da empresa em gerir seu sistema de 
entrega de valor. O sistema de entrega de valor inclui todas as experiências 
que o cliente terá ao longo do processo de obter e usar a oferta. 
 
 
 
 
 
 
 
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Satisfação total do cliente 
A satisfação do comprador após a realização da compra depende do 
desempenho da oferta em relação às suas expectativas. De modo geral, 
satisfação é a sensação de prazer ou desapontamento resultante da 
comparação entre o desempenho (ou resultado) percebido de um produto e as 
expectativas do comprador. 
Se o desempenho não alcançar as expectativas, o cliente ficará 
insatisfeito. Se alcançá-las, ele ficará satisfeito. Se o desempenho for além das 
expectativas, o cliente ficará altamente satisfeito ou encantado. 
 
Gerenciamento da qualidade dos serviços 
 A qualidade do serviço de urna empresa é testada sempre que ele é 
prestado. Se os vendedores se mostram entediados, não conseguem 
responder a perguntas simples ou ficam conversando e deixam os clientes 
esperando, os clientes pensarão duas vezes antes de fazer negócios 
novamente com essa empresa. 
Expectativas do cliente 
Os clientes formam expectativas a partir de várias fontes, como 
experiências anteriores, boca a boca e propaganda. Em geral, eles comparam 
o serviço percebido com o serviço esperado. Se o serviço percebido não 
atender às expectativas do serviço esperado, os clientes perderão o interesse 
pelo fornecedor. Se o serviço percebido atender às expectativas ou for além do 
que se esperava, os clientes ficarão inclinados a recorrer novamente ao 
fornecedor. Empresas bem-sucedidas adicionam a suas ofertas benefícios que 
não só satisfazem os clientes, como também os surpreendem e encantam. 
Encantar os clientes é uma questão de superar as expectativas. 
O modelo apresentado na figura 8 representa cinco lacunas que levam ao 
fracasso na prestação de serviços: 
1. Lacuna entre as expectativas do consumidor e as percepções da 
gerência: nem sempre a gerência entende corretamente o que o cliente quer. 
Administradores de hospitais podem achar que os pacientes querem uma 
 
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comida melhor, quando na verdade eles estão mais preocupados com a 
qualidade do serviço de enfermagem. 
2. Lacuna entre as percepções da gerência e as especificações da 
qualidade dos serviços: a gerência pode entender corretamente os desejos do 
cliente, mas não ser capaz de estabelecer um padrão específico de 
desempenho. Administradores de hospitais podem dizer às enfermeiras para 
prestar um serviço “rápido”, sem especificá-lo quantitativamente. 
3. Lacuna entre as especificações da qualidade dos serviços e sua 
entrega: os funcionários podem ser mal treinados, incapazes ou 
desinteressados em relação ao padrão. Eles podem ainda receber orientações 
conflitantes, como dedicar o tempo que for necessário para ouvir os clientes e 
atendê-los rapidamente. 
4. Lacuna entre a entrega dos serviços e as comunicações externas: 
as expectativas do cliente são afetadas por declarações feitas por 
representantes da empresa e por mensagens de propaganda. Se o prospecto 
de um hospital mostra acomodações bonitas, mas, ao chegar ao hospital, o 
paciente depara-se com um quarto modesto e de mau gosto, as comunicações 
externas acabam distorcendo as expectativas do cliente. 
5. Lacuna entre o serviço percebido e o serviço esperado: esta lacuna 
ocorrequando o consumidor não percebe a qualidade do serviço. O médico 
pode visitar o paciente com muita frequência para mostrar que se interessa por 
ele, porém o paciente pode interpretar essas visitas como um sinal de que sua 
doença é grave. 
Com base nesse modelo, foram identificaram cinco fatores determinantes 
da qualidade dos serviços, descritos abaixo por ordem de importância: 
1. Confiabilidade: a habilidade de prestar o serviço exatamente como 
prometido. 
2. Capacidade de resposta: a disposição de ajudar os clientes e de 
fornecer o serviço dentro do prazo estipulado. 
3. Segurança: o conhecimento e a cortesia dos funcionários e sua 
habilidade de transmitir confiança e segurança. 
 
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4. Empatia: a atenção individualizada dispensada aos clientes. 
5. Itens tangíveis: a aparência das instalações físicas, dos 
equipamentos, dos funcionários e do material de comunicação. 
 
Síntese 
Vimos nesta aula diversos conceitos dentro da estratégia de auditoria de 
sistemas, com a revisão dos conceitos de auditoria e certificação e também a 
revisão dos conceitos voltados à auditoria de Sistema de Gestão Ambiental. 
Além dos Sistemas de Operações e Ambiental, também vimos nesta rota os 
conceitos de avaliação de laboratórios por meio da base 
na NBR ISO IEC 17.025. 
Começar a avaliar a qualidade ainda nos projetos é uma base para 
sermos cada vez mais produtivos e vemos que o pensamento com foco no que 
agrega valor ao cliente pode tornar a auditoria em um processo cada vez mais 
produtivo e não uma obrigação imposta. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Referências 
 
CUSTODIO, M. F. (Org.). Gestão da Qualidade e Produtividade. Editora 
Pearson Brasil, 2015. 
 
GOZZI, M. P. Gestão da Qualidade em bens e serviços. Editora Pearson 
Brasil, 2015. 
 
KOTLER, P.; KELLER, K. Administração de Marketing. 12. ed. Prentice Hall 
Brasil, 2006. 
 
TOLEDO, J. C. Sistemas de medição e metrologia. Editora InterSaberes, 
2014. 
 
VALERIANO, D. Moderno Gerenciamento de Projetos. Editora Pearson 
Brasil, 2014. 
 
MORAES, C. S. B.; PUGLIESE, E. (Orgs.). Auditoria e certificação 
ambiental. Editora InterSaberes, 2014.