Zara: moda rápida

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO DE SAÚDE COM ÊNFASE EM ADM ESTRATÉGICA
Fichamento de Estudo de Caso
Endhel Taíse Barbosa Sena
Trabalho da disciplina de Logística Avançada,
 Tutor: Prof. Audemir Leuzinger de Queiroz
Fortaleza
2018
Estudo de Caso: ZARA: MODA RÁPIDA
Referência: HEMAWAT Pankaj; NUENO José Luis. Zara: moda rápida. Harvard Business School. 710-P02. Dezember 21, 2006.
Texto do Fichamento:
O estudo de caso “Zara: moda rápida” é uma versão traduzida para o português do caso 703-497 da Harvard Business School, que apresenta o grupo Inditex, uma rede varejista global da Espanha, que desenhava, fabricava e vendia roupas, sapatos e acessórios para homens e mulheres. A Inditex possuía seis redes varejistas e o texto evidencia uma delas, a Zara. Também é relatados seus principais concorrentes, a GAP, H&M e Benetton. O caso descreve resumidamente a estrutura da cadeia global de vestuário, abordando do processo de gestão da marca, seu sistema de negócios e expansão para outros países.
Os lucros de cadeia global de vestuário uma é resultado de um conjunto de investimentos em “pesquisa, design, vendas, marketing e serviços financeiros de alto valor” (p.3 página1), que viabilizam a comunicação de fábricas no exterior aos mercados. A inditex, obteve lucro líquido de 340 milhões de euros sobre a receita de 3.250 milhões de euros no ano fiscal de 2001 e seu fundador, Amancio Ortega, que anteriormente fora office boy, graças aos preços altos das ações, se tornou o homem mais rico da Espanha.
Sobre a produção, era muito comum que fabricantes, inclusive os considerados grandes e de países desenvolvidos, terceirizassem algumas etapas do processo de produção como a costura, procurando mão de obra barata em regiões fora de sua sede. Negociantes de marca também terceirizavam a produção de roupas, vendendo com o nome de suas próprias marcas, como o caso da Liz Claiborne. Empresas de comercio exterior apresentavam papel importante, uma vez que elas direcionavam o caminho entre fábricas de vestuário até o varejo de países que importavam os produtos. Os varejistas eram um dos principais causadores do crescimento do comercio na Europa Ocidental, situação essa, dada pelas importações diretas que representavam 50% das importações de roupa. A prática de respostas rápidas (quick responses) era muito utilizada pelos varejistas, o que levou a redução dos ciclos produtivos, “favorecida por melhorias na tecnologia da informação e por ciclos de moda mais curtos e maiores reduções de preços” (p.1 página 4). No ano de 2000, a Europa foi responsável pela maior quantidade de gastos no varejo de vestuário, com 34% de 900 bilhões de euros. 
Como citado no inicio do trabalho, as principais concorrentes da Inditex eram a Gap, Hennes & Mauritz e Benetton. A Gap e a H&M tinham propriedade da maior parte de suas lojas, porém terceirizavam toda sua produção. Já a Benetton, tinha todo o poder de sua produção, entretanto, vendia través de licenciados. 
Um dos fatores negativos da Inditex era a localização, sua sede ficava na região a Galicia, noroeste da Espanha, fazendo com que os custos com transporte fossem altos. No que diz respeito ao fornecimento, o acesso a tecidos de qualidade não era fácil como na Itália. A primeira loja da Zara foi inaugurada em 1975 em La Corunha, se colocando como uma loja que oferecia “roupas de moda de qualidade média com preços acessíveis”. Em 1985, José Castellano, professor e doutor em economia de negócios e com experiência na área de TI, entrou na Inditex assumindo o cargo de vice-presidente do conselho diretivo. Com Ortega e Castellano, a Zara continuou a expandir nacionalmente até que, em 1990, começou a abrir lojas fora da Espanha e fazer investimentos maciços em logística de fabricação e TI, adotando o sistema de fabricação “just in time” e um sistema de telecomunicações que conectava a sede aos locais de fornecimento, produção e venda. A produção passou a ser realizada em lotes pequenos, integrado com a fabricação de produtos que tinham prioridade, a depender dos estilistas que sempre faziam a análise das preferências dos clientes. Toda a produção ia para o centro de distribuição e de lá, 2 vezes por semana eram enviados às lojas, com o intuito de manter os estoques baixos. 
Como todas as redes da Inditex, a Zara tinha o seu próprio sistema de distribuição centralizado. A diretora de logística da Inditex acreditava que o depósito não deveria ser o lugar onde as mercadorias são armazenadas, mas sim, transferidas e, segundo ela, a maioria dos produtos ficavam lá por apenas algumas horas e nenhum ficava mais de três dias e o transporte era feito através de serviço terceirizado. O curto tempo de duração dos ciclos produtivos diminuía a força do capital de giro e colaborava com a produção constante de novos produtos. 
A Zara tinha uma equipe criativa que era responsável pela pesquisa de tendência de mercado, usando referências das feiras de comércio e desfiles de moda em Paris, Nova York, Londres e Milão, a fim de adequar as tendências da passarela para o mercado de massa. Os tecidos e insumos vinham de Barcelona e Hong Kong, onde metade dos tecidos era comprado “cru”, ou seja, sem tingimento, com o propósito de ter flexibilidade para acompanhar as atualizações que surgiam. O processo de adaptação às tendências também era rezalizado por TV, internet, filmes, olheiros de tendência que ficavam em lugares estratégicos como campus universitários, discotecas, entre outros. Dezenas de peças eram criadas por dia, porém apenas um terço era produzida. Quando havia tempo viável, novos itens eram preparados em volume ilimitado e apresentado para algumas lojas-chave, se a reação dos consumidores fosse positiva, uma maior escala de produtos eram produzidas.
Um fato curioso é que a Zara aplicava apenas 0,3% de seu lucro em publicidade midiática, um investimento bem baixo, se comparado aos seus concorrentes que aplicavam 3 a 4%. Sua publicidade de restringia ao início do período de vendas e seus novos itens eram expostos pela primeira vez na própria loja, contudo, a Zara já havia se tornado uma das três maiores marcas de roupas da Espanha, desenvolvendo um poder de atração significativo que era resultado do “frescor de suas ofertas, da criação de uma sensação de escassez, de um ambiente atrativo em torno delas e dos consequentes comentários boca a boca positivos” (p.4 página 14).
 Em relação a operações de loja, a Zara sempre se preocupou em instalar suas lojas em locais com muita visibilidade e investia mais em reformas de sua base de lojas do que seus concorrentes. Para promover sua boa imagem no mercado, ela também apostava na exibição das vitrines das lojas e apresentação interna, de acordo com o progresso da estação. Cerca de 90% dos gerentes de loja eram promovidos do próprio quadro de funcionários, sendo encaminhados para treinamentos e mantendo a rotatividade de gerentes baixa.
No final de 2001, a Zara estava bem a frente das outras redes da Inditex em relação a expansão internacional, operando 282 lojas 32 países fora da Espanha. “A rápida expansão deu à Zara uma marca bem mais ampla do que as outras redes” (p.2 página 17). A diretoria da Inditex comparava essa crescimento a uma “mancha de petróleo”. Castellano explica que é mais barato fazer entregas a 67 lojas do que a uma só e que, quando adicionam um país, não há custos com publicidade ou depósitos, apenas com a sede. Tradicionalmente, a Zara procurava países que se assemelhassem a Espanha em relação a desenvolvimento econômico e com facilidade para entrar, através de uma macro e microanálise.Para a introdução no mercado, a Zara usava 3 modalidades: lojas de propriedade da empresa, parcerias e franquias, adotando apenas uma modalidade por país. Comumente, a franquia era usada em países pequenos e arriscados e fazia parcerias com países em mercados maiores com dificuldade de entrada direta.
A definição de preços se baseava no mercadoe não no seus custos, contudo, se ao entrar em determinado mercado, os clientes deveriam pagar os custos extras referentes ao transporte vindo da Espanha. A variação de operação de varejo e o aumento dos preços no exterior, gerava um posicionamento diferente, uma vez que, na Espanha, 80% da população poderiam comprar na Zara, quando comparado ao Mexico, essa porcentagem de poder de compra é estreitada para a classe alta e média. Essas diferenças de posicionamento afetaram também a imagem da looja de uma maneira geral, por exemplo, na América do Sul, os produtos da Zara vinham enfatizados como “fabricado na Europa”, para apresentar uma imagem de mercado superior. Contudo, a maioria dos designs básicos eram comuns a todos os países, o que mostra que a Zara não elaborava peças que atendessem apenas uma única demanda de um país.
Em relação a gerenciamento, inicialmente, quem organizava as atividades internacionais da Zara era a Zara Holding B. V., uma empresa holandesa que exercia o controle gerencial com franqueados internacionais, com transações na moeda oficial da Inditex, o euro. Os gerentes gerais dos países eram fundamentais por exercerem a função de ligar o gerenciamento principal da sede aos gerentes de loja local. 
Castellano e a equipe de gerenciamento entendiam a Europa como a região que oferecia maiores propensões de ascensão em médio prazo. A Itália, por exemplo,era o maior mercado de vestuário da Europa, isto porque os italianos costumavam visitar lojas de roupas com freqüência e gastavam mais de mil euros por pessoa com vestuário. As tentativas da Zara de entrar no mercado italiano se deram por meio de parcerias como a Percassi, que resultou na inauguração da primeira loja da Zara em Milão, em 2002.
Para concluir, o panorama deixa duas questões a serem consideradas pela Inditex: “Seria a Inditex capaz de lidar com a complexidade de gerenciar múltiplas redes sem comprometer a excelência das redes individuais, especialmente porque seu escopo geográfico também era relativamente amplo?” e “Olhando mais alem, ela deveria iniciar ou adquirir novas redes?”
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