fichamento educacao corporativa

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Fichamento de Estudo de Caso
Nome do aluno (a): Sheila de Castro Soares
Trabalho da disciplina Educação Corporativa
 Tutor: Prof. Carlos Lacerda
Local: Biblioteca da Universidade Estácio de Sá
2018
Estudo de Caso :
Motorola
Institucionalização de Iniciativas Empresarias
REFERÊNCIA: 
Harvard Business School. Rev: 20 de Outubro de 1994. 9-494-139.
	O texto em questão baseia-se no processo de melhorias internas frente à concorrência de mercado, focando na melhoria contínua dos seus produtos. Durante uma celebração dos resultados da Motorola ocorreu uma Competição de Satisfação total do Cliente (TCS) ocorrida em 1994, uma tentativa de envolvimento de seus funcionários em iniciativas contínuas de melhorias. O presidente da Motorola Gary Tooker conversava com Bill Wiggenhorn, presidente da Motorola University (MU) sobre o TCS. Mesmo concordando com Tooker que o investimento em educação estava gerando bons resultados, Wiggenhorn complementou que ainda havia muito trabalho a ser feito. A Motorola precisava de uma mão de obra que fosse disciplinada, capaz de executar tarefas sem defeitos; e ao mesmo tempo criativa, possuindo pensando crítico e os conhecimentos necessários para atender as mudanças, mantendo a cultura da empresa e padronização nos processos. Era preciso “Fazer crescer em crescimento”. 
	Passando por uma intensa competição nos anos 70, foi identificado que a empresa deveria investir na qualidade se seus produtos. O então presidente Bob Galvin solicitou ao setor de Recursos que preparassem um plano de treinamento de cinco anos, especificando como as competências dos funcionários da Motorola deveriam ser atualizadas. Ele também solicitou uma melhoria de dez vezes (10X) na qualidade do produto em cinco anos. Ao identificarem diversas falhas no processo de design e fabricação os produtos, Galvin sugeriu estabelecer unidades comerciais menores e focadas, com autoridade descentralizada, e também a redução das camadas organizacionais, já que a Motorola precisava se tornar mais eficiente, flexível, e sensível às necessidades dos clientes, Galvin então solicitou aos gestores que descobrissem novos modos para melhorar a capacidade dos funcionários contribuírem com o negócio. 
	Acreditando na importância da treinamento e instrução, Bob Galvin em 1980 fez um grande investimento e criou o Motorola Training and Education Center (MTEC), que possuía duas metas principais: fortalecer o PMP e auxiliar as iniciativas de qualidade. No início dos anos 80, foi organizado um currículo de cinco partes para desenvolver as competências dos funcionários, de modo que pudessem participar nos esforços de qualidade. Este compreendia métodos estatísticos de controle, resolução básica de problemas industriais, criação de demonstrações mais eficientes e elaboração de metas que garantissem o desempenho.
	Foi inaugurado em 1986 o Galvin Center for Training and Education criando programas e cursos voltados para os engenheiros da empresa. Já em 1987, a MTEC passou a oferecer cursos para fornecedores, tendo como objetivo a melhoria na qualidade dos materiais comprados. À medida que mais funcionários eram encaminhados para os cursos do MTEC, notou-se que muitos funcionários não possuíam os pré-requisitos para participação dos cursos de qualidade. Este fato preocupava os gestores, pois este déficit de conhecimento impactaria diretamente no desempenho.
	Em função das reclamações que surgiam sobre o PMP, em 1987 o plano bônus do programa foi eliminado, enquanto outros aspectos do programa PMP foram mantidos. Foi criado o RONA como um novo bônus caso a empresa e a unidade empresarial atingissem a meta. Todos os grupos da Motorola atingiram a meta de melhoria de qualidade “10x”. Os fatores de contribuição incluíram investimentos em tecnologia de produção, maior atenção de gestão à métricas de qualidade e esforços mais consistentes por parte dos funcionários de produção.
Bob Galvin adotou o "Seis Sigma" como um novo grito de guerra. ". "Seis Sigma" indica um nível de qualidade de 3,4 defeitos por milhão. Reconhecendo que a qualidade “Seis Sigma” era cara, Bob Galvin esperava que a qualidade do produto melhorasse 10X em dois anos, mais 10X dois anos depois, e alcançasse o Seis Sigma em 1992. Foi anunciada também como meta que o tempo de cada atividade deveria ser reduzida em 10 vezes em até 5 anos. 
A partir dessas iniciativas, esperava-se uma melhora das competências dos funcionários, no sentido de que esses fossem capazes de identificar e informar os problemas. Novos funcionários começaram a passar uma bateria de testes e posteriormente, todos os funcionários tinham suas competências básicas avaliadas, porém sendo assegurado que ninguém seria desligado em função dessa avaliação. Já em 89, ficou determinado que todos os funcionários passassem por 40 horas de treinamento por ano, pois George Fisher, promovido à presidente no ano anterior, partia da premissa que as tecnologias em constante desenvolvimento também exigiam capacitação contínua.
Com novas tecnologias foi instalado um laboratório permanente de Treinamento Avançado de Produção no Galvin Center, contendo a produção real e o equipamento de teste, tornando um ambiente realista de aprendizado. Remover o plano de bônus PMP, em 1988, foi a primeira etapa no encerramento do PMP e "Satisfação Total do Cliente" , que substituiu o PMP em 1989. Foi criada a competição TCS, competição em grupo, realizada anualmente. Essa competição buscava o envolvimento de seus funcionários em iniciativas contínuas de melhorias. Essa competição fez crescer a procura pelo curso de Criação de Apresentações Eficientes. Muitos finalistas descreveram seu envolvimento na TCS como a experiência mais significante de suas carreiras.
A novidade foi o interesse da Motorola por autogestão e auto desempenho, tendo o empoderamento fazendo parte da educação corporativa e das principais iniciativas dos funcionários. Trabalhadores empoderados assumiam tarefas que anteriormente eram de supervisores ou técnicos. Uma "Rede de Empoderamento" informal surgiu, abrangendo os funcionários da Motorola com interesse em autogestão ou em equipes de trabalho de auto desempenho. Tooker, que acabara de ser indicado à presidência, colocou o empoderamento como uma estratégia poderosa para melhorar o desempenho dos negócios.
Nota-se que a premissa da empresa Motorola baseada em melhoria e aprendizado contínuo esteve presente durante toda a trajetória descrita no texto, compreendo que o desenvolvimento de uma empresa passa pelo investimento na qualificação e descentralização. O sucesso de uma empresa está intrinsicamente ligado ao investimento no capital humano e na capacitação dos seus colaboradores, investindo nos mesmos e consequentemente na competitividade. 
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