MBA GESTAO DE PROJETOS UNIVERSIDADE ESTACIO DE SA Fichamento PMO e gestão de programas e portfólio

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS
Fichamento de Estudo de Caso
Paulo Roberto Cerqueira Filho
Trabalho da Disciplina PMO e Gestão de Programas e Portfólio
 Tutor: Prof. Antonio Luis Draque Penso
Barra do Piraí - RJ
2018
FICHAMENTO
TÍTULO: PMO e Gestão de Programas e Portfólio
CASO: O PMO (Escritório de Gestão de Projetos) da AtekPC
REFERÊNCIA: MCFARLAN, F. W.; HUPP, J.; KELL, M. O PMO (Escritório de Gestão de Projetos) da AtekPC. Harvard Business School, 313-P02, 11 de outubro de 2007.
TEXTO: 
	Com fundação em 1984 e imponente desenvolvimento, a AtekPC é uma empresa atuante no ramo de TI cujo foco é especificamente centralizado nos computadores de médio porte. No ano de 2006 ela atingiu a marca de 1.9 bilhões de dólares em vendas, empregando por volta de 2100 colaboradores em tempo integral e 200 em meio período, concorrendo em um mercado imensamente disputado e com altos índices de mutabilidade.
	A AtekPC com o decorrer dos anos contava com um amplo portfólio de aplicações, sendo elas voltadas especialmente para o nível operacional, atendendo a áreas como a produção, fornecimento, vendas, contabilidade e distribuição, onde geralmente esses projetos cujo interesse lhes despertava em executar, eram projetos de pequeno e médio porte, realizados com informalidade, e sem procedimentos padrão pré-definidos, apenas executados da maneira mais viável possível dentro dos parâmetros que a cultura da empresa já possuía.
	Com inúmeras e crescentes mudanças na indústria da informática, o setor vinha sofria com grandes quedas nas margens de lucro, e essa era uma situação bem delicada e que necessitava de grande atenção, John Strider, CIO da AtekPC, estava convicto de que o modelo PMO era um caminho a ser trilhado de maneira a escapar de tal crise, porém, essa diretriz traria agressivas mudanças, sendo um desafio de grande magnitude para toda a organização, visto que necessitaria do compreendimento exato da proposta por todos os colaboradores, necessitando assim de um grande planejamento, pois a mudança da cultura organizacional de uma empresa exige muito esforço, persistência e extrema transparência da liderança como um todo para que fique claro o objetivo a qual desejam alcançar. Esse desafio foi descrito por Strider da seguinte forma:
“Nós ainda não entendemos tudo. É melhor do que achar que sabe quando, na verdade, não sabe. No departamento de TI, nós temos de ser mais capazes de administrar conflitos entre novas iniciativas comerciais críticas e operações com mudanças incrementais aos sistemas existentes. Nós não podemos sacrificar um pelo outro. A história é que fazíamos apenas manutenção operacional e agora temos a cultura de fazer ambas. “
	Nesse mercado periodicamente instável e imprevisível, a visão de Strider sempre esteve firmada no seu grande interesse em abranger maiores e mais complexos projetos, com a intenção de ganhar posições no mercado, assim, o PMO seria um caminho estratégico conduzido pela agregação conteúdo intelectual, bem como um ambiente mais maduro na arte do gerenciamento e na disposição dos colaboradores em aderirem a tais mudanças, mantendo assim uma padronização no gerenciamento dos projetos como um todo.
	Com o passar do tempo, a missão do PMO foi evoluindo e amadurecendo, mesmo embora não houvesse um completo entendimento do suas responsabilidades, autoridade e nem de seus objetivos. Assim o grande intuito deles em obterem um escritório era firmar o real valor de tal proposta de PMO, agregando a eles aceitação na tutoria de projetos individuais, executando as práticas de gerenciamento, lhes trazendo consequentemente os benefícios dessa gestão. 
	Visto pelos gerentes sêniores de TI que esse era um modelo promissor dentro da organização, deram início a implantação na AtekPC, porém ainda lentamente, pois internamente, nem todas as áreas apoiavam o PMO e ansiavam pela sua execução, mas com o decorrer da execução, reconheceram a necessidade de um maior número de especialistas em sua equipe para que os padrões fossem designados em sua criação com maior agilidade. Embora existisse ainda certa resistência por alguma parte da equipe, o amadurecimento dessa mudança na cultura organizacional deixou explícita a sua eficiência como um todo, agregando assim uma padronização com a criação do escritório de gerenciamento dos projetos da organização. 
	Haviam questões ainda não completamente esclarecidas ou dimensionadas, onde, mesmo que a Governança do PMO não tivesse sido deliberada, já possuía relevante importância, dúvidas quanto a mensuração do sucesso do PMO, e a quem seria atribuída a função de gerenciamento, onde, embora Strider ainda contasse com certas incógnitas nessa implementação, não restavam dúvidas quanto a eficiência e que esse ambiente de padronização reduziria também os riscos e acrescentaria muito em qualidade favorecendo os negócios da organização.
	 
LOCAL: Universidade Estácio de Sá
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS: MCFARLAN, F. W.; HUPP, J.; KELL, M. O PMO (Escritório de Gestão de Projetos) da AtekPC. Harvard Business School, 313-P02, 11 de outubro de 2007.
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