Baixe o app para aproveitar ainda mais
Prévia do material em texto
Técnicas de Negociação Professora: Sônia Regina M. Barone APRESENTAÇÃO Com que freqüência negociamos? Para surpresa de muitas pessoas, que costumam responder raramente ou nunca, a resposta correta é sempre. Todos somos negociadores, desde os nossos primeiros momentos. Utilizamos a comunicação verbal e não-verbal para reivindicarmos os recursos e ações das pessoas próximas que possam satisfazer nossas necessidades imediatas e carências. Desde a infância, passando pela adolescência e até a idade adulta, canalizamos energia para ter nossas necessidades atendidas. O que muda é a forma como manifestamos nossas reivindicações. “Sempre que as pessoas trocam idéias com a intenção de alterar relacionamentos, sempre que deliberam sobre um acordo, estão negociando”, de acordo com Gerard I. Nierenberg, autor de The Art of Negotiating. A presente apostila trata da arte de negociar e apresenta técnicas que poderão ajudar o leitor a identificar as situações de conflito, a conhecer as bases do poder e a encaminhar negociações visando a obtenção de melhores soluções para a organização, suas parcerias e alianças. Também são tratadas questões como os fatores condicionantes de uma negociação, a ética, as qualidades e características do negociador, os aspectos estruturais da negociação e os passos aplicados no processo. Por fim, este trabalho destina-se aos alunos da disciplina Técnicas de Negociação, integrante do curso de graduação em Gestão de Negócios da Escola Superior Cândido Mendes e apoia-se na leitura de diversos textos e livros constantes da bibliografia referenciada aos alunos. Técnicas de Negociação Professora:Sônia Regina M. Barone 2 ÍNDICE APRESENTAÇÃO Parte I – Em torno da mesa 1. O ambiente.................................................................................................... 3 2. Histórico........................................................................................................ 4 3. Fatores condicionantes................................................................................. 5 4. Conceito de negociação................................................................................ 6 5. Ética em negociação..................................................................................... 7 6. Aprendendo a negociar................................................................................. 8 Parte II – Qualidades e características do negociador 1. Habilidades de questionamento...................................................................11 2. Capacidade de saber ouvir..........................................................................14 3. Comportamento não-verbal.........................................................................18 4. Teste: Você é bom negociador?................................................................. 22 Parte III – O processo de negociação 1. Elementos essenciais: tempo, informação e poder.................................... 25 2. Planejamento, execução e controle............................................................ 29 Parte IV –Os passos da Negociação 1. Abordagem...................................................................................................31 2. Argumentação..............................................................................................35 3. Superação de objeções...............................................................................37 4. Acordo..........................................................................................................39 5. Reforço.........................................................................................................41 6. Reabordagem..............................................................................................46 CONCLUSÃO.........................................................................................................48 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................................49 Técnicas de Negociação Professora:Sônia Regina M. Barone 3 Parte I – EM TORNO DA MESA 1. O ambiente O ingresso no século XXI apresentou-nos um ambiente de mudanças e turbulência, em que a incerteza é presença constante para todas as organizações em seus processos de tomada de decisão, gerando uma interdependência jamais vista entre as áreas e as pessoas que nelas atuam. Essa interdependência objetiva favorecer a interação entre organizações, indivíduos e grupos, em um contexto cada vez mais diversificado de relações de trabalho. Espera-se do executivo que deverá conduzir as organizações do futuro, as seguintes qualidades: a) ter uma visão estratégica; b) preocupar-se com a administração dos Recursos Humanos; c) ser um permanente Negociador na resolução de conflitos. (Fontes: Estudo da ColumbiaUniversity Graduate School of Business e Korn/Ferry International) Nesses ambientes de elevada interdependência, a colaboração e a construção de processos participativos são características básicas necessárias à execução de tarefas e obtenção de resultados, uma vez que é grande a possibilidade de ocorrerem conflitos. Os conflitos podem ter uma carga desmotivadora e destrutiva dentro das organizações e nas relações com os agentes do ambiente externo. Abordagens inadequadas no trato desses conflitos podem agravá-los, da mesma forma que podem se tornar fatores de inovação e criatividade se adequadamente tratados. Perceber os sintomas nas situações de conflito, conhecer as bases do poder existente e encaminhar negociações são habilidades necessárias aos profissionais que querem se harmonizar com esses tempos de incerteza e descontinuidade. Assim, enquanto os conflitos ocorrem naturalmente, por força de divergências naturais entre as pessoas, a negociação resulta de uma ação deliberada, em que se busca uma posição de equilíbrio. O grande desafio é conviver construtivamente com as energias das partes envolvidas e buscar encontrar acordos. Técnicas de Negociação Professora:Sônia Regina M. Barone 4 2. Histórico Sete marcos históricos podem ser considerados como fundamentais para o desenvolvimento de novos ciclos relacionados à forma de se negociar: pré-história antigüidade oriental antigüidade ocidental idade média revolução industrial mundo polarizado interdependência global O período da pré-história se localiza no tempo entre o aparecimento do homem e o surgimento da escrita. Naquela época o homem aprendeu a usar o fogo, a domesticar os animais e a produzir seus próprios alimentos. Aprendeu a utilizar a linguagem como meio de comunicação, a manifestar seus sentimentos e emoções através da pintura e da cerâmica e a organizar-se em grupos. Transformações geológicas e climáticas levaram os rios a transbordar e fertilizando suas margens e permitindo o cultivo. Ao semear e colher, o homem realizava uma das mais importantes revoluções: a revolução agrícola. Através da agricultura e da criação de gado, o homem tornou-se sedentário, fixando-se em um território. Gerou excedentes alimentares que precisavam ser armazenados. Surgiram os clãs – grupos de famílias de mesma descendência. Os grupos organizaram-se em aldeias, através de alianças, em um sistema comunitário primitivo. O poder individual, a princípio, e o poder grupal, posteriormente, eram fontes de manutenção da sobrevivência. Devido ao crescimento populacional e meios de produção insuficientes para sustentar o surto demográfico, assim como a limitação de territórios férteis, alteraram-se as relações sociais. Surge a escassez como um fator de desintegraçãoe uma das causas básicas de competição e de ocorrência de conflitos. A divisão de terras trouxe a propriedade privada, território conquistado na maioria das vezes pelo uso da força, cujo controle assegurava aos seus detentores o poder. Para mantê-lo, os indivíduos faziam uso de diversos tipos de dissuasão. Por meio do poder, os mais fortes ficavam com as melhores partes da terra. Surgem as disparidades sociais, e os clãs, unidos por necessidades compartilhadas de sobrevivência, faziam alianças, com o objetivo tanto de preservar os territórios ameaçados quanto de empreender novas conquistas. As alianças mais duradouras tornaram-se tribos; destas formaram-se “cidades” e, finalmente, estados. Alguns destes estados tornaram-se potências. Técnicas de Negociação Professora:Sônia Regina M. Barone 5 Os grandes guerreiros, os chefes, os reis fortalecem seu poder e de seu poder pessoal surge a autoridade para estabelecer suas próprias regras. Foram concedidos diferentes tipos de autonomia, utilizando-se argumentos para obter- se o consentimento da outra parte, sendo os mais freqüentes, o uso de ameaças, sanções, retaliação e destruição. Ao final do período Neolítico, entre os anos 5.000 e 4.000 a.C., o homem começou a fundir metais, nascendo a metalurgia, terminando a Idade da Pedra. Com a invenção da escrita iniciou-se o período da história chamada Idade Antiga ou Período das Civilizações: as antigas civilizações orientais e ocidentais, que formaram a base do pensamento e da cultura dos países da atualidade, influenciando a forma como hoje, povos, raças e também organizações e indivíduos diferentes negociam. 3. Fatores condicionantes Diversos fatores condicionantes, como os culturais, geo-econômicos, ideológicos, lingüísticos e religiosos influenciam o modo de pensar e agir dos indivíduos. Estes fatores condicionantes podem ser percebidos na maneira como os povos de cada cultura: abordam os conflitos e negociam, e os processos baseados nos quais raciocinam – alguns mais metodicamente, outros mais emocionalmente; a forma como percebem os fatos – alguns com uma ótica mais material e utilitarista, outros mais espiritual e humanista; a forma como utilizam o tempo – alguns mais impulsivos, outros mais reflexivos e ponderados; a forma como manifestam suas posições – alguns mais radicais e polarizadores, outros conciliadores, transigentes e pragmáticos; alguns objetivos e diretos, outros evasivos ou dispersivos; a forma como abordam e o tempo dedicado a cada etapa do processo – alguns de forma mais ritualística e estruturada, outros de forma mais informal e até aleatória. É preciso aprender a perceber, sempre. Diferenças de percepção estão entre as causas primárias de conflitos. As percepções são sempre objeto de negociação. Técnicas de Negociação Professora:Sônia Regina M. Barone 6 4. Conceito de negociação A palavra NEGOCIAÇÃO, que siginifica a ação de realizar negócios, vem do latim negotio, a negação do ócio. Significa uma atividade deliberadamente produtiva, é o ócio fecundo, e que deve produzir, além de bons resultados, também satisfação. Como conceito de negociação, e segundo David Berlew1, adotamos que: “Negociação é um PROCESSO em que duas ou mais PARTES, com INTERESSES comuns e antagônicos, se reúnem para CONFRONTAR E DISCUTIR propostas explícitas com o objetivo de alcançarem um ACORDO.” Negociação é um processo, pois ocorre no tempo, estando associado ao passado (planejamento), presente (execução) e futuro (controle); é um processo que se origina de uma situação anterior de divergência e espera posicionar-se no futuro em uma situação de convergência, representando, portanto, movimento. O processo de negociação começa com o reconhecimento das partes, de uma situação futura da qual elas poderão se beneficiar se chegarem a um acordo (tendo ganhos e evitando/minimizando perdas). A palavra partes relaciona-se a indivíduos ou grupos com suficiente autonomia e delegação para fazer concessões, mover-se em suas posições, para fazer e implementar acordos. Com interesses comuns e antagônicos significa que as partes estão em antagonismo por terem interesses divergentes em seus objetivos e suas prioridades, e que por isso, são levadas a adotar movimentos de afastamento ou a exercer pressão. Da mesma forma, também significa que, por terem identidade de interesses em comum, serão mobilizadas a motivadas por seus pontos comuns a adotar movimentos de aproximação, tentando chagar a um acordo. A frase se reúnem para confrontar e discutir propostas explícitas, caracteriza a negociação como um processo de comunicação, onde as partes estarão interligadas face a face ou indiretamente, sempre interagindo; e que através desse processo estarão fazendo e recebendo propostas que serão discutidas. Por fim, a palavra acordo implica fazer concessões e sugere a idéia de movimento das partes em direção a um ponto diferente das posições originais. 1 BERLEW, David et al. The Positive Negotiation Program. MA, USA. Situation, Management Systems Técnicas de Negociação Professora:Sônia Regina M. Barone 7 5. Ética em negociação O que é honesto e justo nas negociações é influenciado pelos hábitos culturais e está subordinado aos valores da sociedade onde a busca de acordos ocorre. Existem, entretanto, padrões de comportamento de negociação que permitem aos negociadores utilizarem-se de estratégias e práticas que em outros contextos sociais, outras culturas, seriam consideradas fraude. Em tais casos, as partes não estão enganando a outra, cada qual reconhece que a outra está desempenhando uma função. Em um contexto de negociação não é requerido, por exemplo, que as partes façam uma revelação prematura do que estão dispostas a ceder. Entretanto, as pesquisas sobre comportamentos éticos em negociação afirmam que um negociador não tem o direito de mentir sobre um fato objetivo, de acordo com a maioria dos padrões culturais. Alguns negociadores têm a fama de não serem confiáveis, de serem ardilosos e manipuladores, o que destrói sua eficácia. Por outro lado, existem negociadores que conduzem com sucesso suas negociações durante anos e consolidam uma reputação de honestidade e coerência. O aspecto fundamental é saber perceber as fronteiras entre o que é eticamente aceitável em negociação e o que não é admissível. Nas relações individuais, entre grupos e entre empresas, em que as atitudes são pautadas pela busca da eficácia e coerência, o que se procura são relações de longo prazo. E nas relações de longo prazo a credibilidade é o que conta. Aos negociadores, cabe avaliar os riscos de seu comportamento no que diz respeito aos impactos que poderão ter suas atitudes sobre o seu maior patrimônio: a credibilidade. Quanto mais estáveis as redes e conexões das quais o indivíduo toma parte, maiores serão os cuidados para a construção de relações positivas, comportamentos que deverão reforçar os valores éticos absolutos e universais. A ética em negociações é caracterizada pelo conjunto de valores construtivos que levam o negociador a se comportar de modo a valorizar as suas credenciais e fortalecer a sua credibilidade. Técnicas de Negociação Professora:Sônia Regina M. Barone 8 6. Aprendendo a negociar Todas as situações existenciais importam negociação, pois envolvem relacionamento humano, compromisso e objetivos comuns, tendo por base o processo de conversação. Dessa forma, buscar o acordo, trabalhar o consenso e conquistar a cooperação são condições para a convivência e a efetivavida social. Embora a negociação seja um campo atitudinal, apoiando-se nos valores, princípios e crenças dos negociadores, compreeende uma tecnologia específica, envolve estratégias e táticas que dão expressão a esses valores e crenças. Assim, temos como pressupostos básicos de uma negociação: O acordo surge pela via do conflito. Todo relacionamento humano envolve certa intensidade tensional que o torna potencialmente conflitivo. Assim, prevenir, minimizar e solucionar conflitos é saber administrar tensões. O bom acordo é aquele em que cada um perde um pouco e todos ganham. Quando uma das partes já chega com um “pacote”, isto é, com a “sua verdade”, quando caracteriza-se pela intransigência e disposição de não ceder nada e quando não se dispõe a dispensar o acidental em favor do essencial, há incitamento ao conflito. Espírito de tolerância e saber renunciar significam reconhecer as desigualdades, ou seja, o fato de que todos são diferentes, assim como diferentes são as experiências de vida e as situações e, como tal, diferentes as motivações e interesses. Cenários para negociação A eficácia do processo de negociação pede que se considere alguns aspectos conforme os cenários apresentados a seguir: Primeiro cenário: Clima social para a negociação - espírito aberto, receptivo e integrador; - a negociação como atitude permanente; uma postura essencialmente proativa (e não a atitude habitualmente reativa, motivadora de tensão e conflito). Cultura das organizações - definição clara da filosofia empresarial; - explicitação das politicas que conduzam à democracia no trabalho. Técnicas de Negociação Professora:Sônia Regina M. Barone 9 Qualidade de vida nas organizações - qualidade do trabalho; - valorização humana do trabalhador; - estabelecimento de políticas sociais e de práticas de conversação e convivência no trabalho. Relação de poder - gerência participativa; - descentralização e delegação de autoridade. Segundo cenário: Definir e trabalhar na melhoria do perfil de negociador - o gerente (todos os gerentes): o gerente negociador, como função educativa de qualquer gerente; - a alta gerência: o sistema de liderança integrada nas organizações; - o gerente de relações humanas: é, por função específica, um negociador; - o mediador: alguém com habilidade política e senso educativo, atuando como facilitador do processo; - o árbitro: função de magistrado, amenizando situações agudas e prevenindo agravamentos, com vistas a abrir perspectivas que extrapolem a crise imediata em favor de um bom relacionamento permanente. Considerar como pré-requisitos - lealdade (boa-fé); - integridade (autenticidade); - tolerância (espírito conciliador); - renúncia (disposição para perder alguma coisa); - disponibilidade para o diálogo (conversar até a exaustão). Terceiro cenário: Observar a dinâmica da organização - seguir uma metodologia, visando desenvolver uma filosofia e postura de negociação permanente; - evitar o casuísmo imediatista e improvisações que gerem a cronificação das situações de conflito; - abordar o conflito sob três vertentes: comportamental (atitudes e comportamentos), técnico (o conhecimento especializado e a tecnologia de comunicação) e organizacional (visão global e sistêmica da organização) Técnicas de Negociação Professora:Sônia Regina M. Barone 10 Resultados possíveis para uma negociação Uma negociação termina com um destes cinco resultados possíveis: perde/perde, perde/ganha, ganha/perde, ganha/ganha ou nada acontece (não há conseqüências positivas nem negativas). O bom negociador deve se empenhar para alcançar um resultado ganha/ganha. Perde/perde Este resultado acontece quando nenhuma das partes supre suas necessidades ou desejos e, então, ambas relutam em negociar novamente com a contraparte. Perde/ganha e ganha/perde Estes são o segundo e o terceiro resultados possíveis em uma negociação. A diferença entre os dois é o lado em que você está. O principal problema no caso de ocorrência desses resultados é que uma parte sai da negociação sem que suas necessidades ou desejos tenham sido atendidos. E o mais importante é que o perdedor se recusará a negociar novamente com o vencedor. Ganha/ganha Neste resultado, as necessidades de ambas as partes são atendidas. Os dois lados sairão da negociação com um sentimento positivo e desejarão negociar novamente entre si. Pontos-chave para alcançar um resultado ganha/ganha 1. Não restrinja sua negociação a um único ponto - se focalizar somente um assunto, você automaticamente criará uma situação com um ganhador e um perdedor; 2. conscientize-se de que sua contraparte não tem as mesmas necessidades e desejos que você – se não levar este fator em consideração, você negociará tendo a impressão de que sua perda é o ganho de sua contraparte. E com esta atitude, é virtualmente impossível alcançar um resultado ganha/ganha; 3. não pressuponha que você conhece as necessidades da contraparte – é comum que os negociadores demonstrem saber exatamente o que a contraparte deseja. Com isso, deixam de procurar saber outras necessidades que podem influenciar a decisão da contraparte; Técnicas de Negociação Professora:Sônia Regina M. Barone 11 4. você precisa realmente acreditar no segundo ponto – é comum negociadores inexperientes esquecerem este ponto quando entram em uma negociação. Nenhum resultado O quinto resultado possível é nenhum resultado: nenhuma das partes ganha ou perde. Técnicas de Negociação Professora:Sônia Regina M. Barone 12 Parte II – QUALIDADES E CARACTERÍSTICAS DO NEGOCIADOR 1. Habilidade de questionamento Para se conseguir obter um resultado ganha/ganha, é preciso conhecer as necessidades de sua contraparte, seus desejos e objetivos. É necessário buscar toda e qualquer informação que possa ajudar a entender melhor as motivações e as verdadeiras intenções de seu adversário. Durante a fase de questionamento, deve-se prestar muita atenção aos atos e palavras da contraparte, suas reações e linguagem corporal, porque elas oferecem “dicas” acerca do que a contraparte realmente pensa. O lado que tem a maior quantidade de informações é o que geralmente ganha na negociação. Fazer perguntas corretas em negociação envolve três decisões: que perguntas fazer, que palavras usar e quando fazer as perguntas. As pessoas fazem perguntas por dez motivos principais: 1. Obter informação. 2. Confirmar o entendimento e o nível de interesse. 3. Determinar o estilo comportamental da contraparte. 4. Aumentar a participação da contraparte. 5. Fornecer informação. 6. Levar alguém a refletir. 7. Trazer novamente o assunto para o centro da atenção. 8. Buscar pontos de acordo. 9. Reduzir a tensão. 10. Proporcionar estímulos positivos. Obter informação Procura-se preencher as lacunas de conhecimento. Quando não se tem todas as respostas – ou quando não se tem certeza de que as respostas que temos são as certas – deve-se perguntar. Não se deve pressupor nada quando se está negociando. Confirmar o entendimento e o nível de interesse Qual é o grau de interesse de sua contraparte quanto ao resultado da negociação? Ela está realmente comprometida? Você pode soltar um “balão de ensaio”, perguntando se, por exemplo, sua contraparte aceitaria um preço menor do que o inicialmente proposto. Ou pode fazer uma pergunta para descobrir que base técnica a contraparte possui quanto ao ponto que está sendo negociado. Técnicas de Negociação Professora:Sônia ReginaM. Barone 13 Determinar o estilo comportamental da contraparte Que tipo de pessoa é sua contraparte? De onde vem? Tem experiência em negociação? É uma pessoa honesta? É uma pessoa de decisão? As respostas a essas perguntas irão determinar o modo como você vai negociar. Pessoas diferentes requerem estratégias diferentes. Aumentar a participação da contraparte. Sempre que faz uma pergunta à sua contraparte e a deixa falar, você é duplamente beneficiado. Primeiro, sua contraparte ficará gostando mais de você. Segundo, você ficará sabendo mais sobre sua contraparte do que ela de você. Outro aspecto importante neste ponto é que, assim, você encoraja a contraparte a falar sempre que você diz algo que ela concorda ou entende. Fazer a contraparte falar tem um efeito tranqüilizante. E, também, você conseguirá mais informações que permitirão a você ajudar a fazer com que a contraparte atinja seus objetivos e supra suas necessidades. Fornecer informação. Às vezes, é necessário fornecer informações para a contraparte a fim de que ela consiga entender melhor as suas necessidades e objetivos. Levar alguém a refletir. Pedir a opinião de alguém é uma grande fonte de informações e também dá a entender, à contraparte, que você está interessado nela e naquilo que ela tem a dizer. Novamente, quanto mais você faz a pessoa falar, mais informações você consegue para montar sua estratégia. Trazer novamente o assunto para o centro da atenção. Algumas pessoas têm o hábito de falar fazendo rodeios. Talvez a intenção delas seja evitar pontos sensíveis. Perguntas adequadas podem ajudar a manter a conversa fluente e dirigida para o seu objetivo. Buscar pontos de acordo. Perguntas que buscam um ponto de acordo podem servir como um “balão de ensaio”. Elas testam a sua proposta, para ver se a a contraparte está de acordo, permitindo-lhe avaliar a distância entre seus objetivos e os objetivos da contraparte. Técnicas de Negociação Professora:Sônia Regina M. Barone 14 Reduzir a tensão. Às vezes a negociação pode tornar-se tensa. Quando as coisas dão errado, é bom fazer perguntas que possam fornecer mais informações sobre o ponto de vista da contraparte. Com essas informações adicionais, você poderá reestruturar sua negociação. Proporcionar estímulos positivos Perguntas que proporcionam estímulos positivos querem dizer que você considera a sua contraparte importante. Algumas vezes você sabe a resposta mas, mesmo assim, faz a pergunta. A manifestação de que você se importa com a contraparte é o que é relevante. Perguntas fechadas e restritivas Este tipo de pergunta em geral busca respostas simples, freqüentemente um mero sim ou não, e é útil para direcionar a conversa para uma área que se deseja e assim, obter o compromisso de uma posição definida. Serve, também, para quebrar o gelo, se você perceber que a contraparte não se sente à vontade negociando com você. O objetivo deste tipo de questionamento não é tanto obter informações mas, sim, iniciar a conversa ou criar uma atmosfera propícia a um acordo. Perguntas abertas e expansivas Estas perguntas tendem a ser mais informativas porque não levam a contraparte a qualquer direção específica. São também mais eficientes para descobrir os objetivos, necessidades e situação atual da contraparte. São, ainda, mais eficazes para revelar o estilo comportamental da contraparte. Técnicas de Negociação Professora:Sônia Regina M. Barone 15 2. Capacidade de saber ouvir Muitos problemas de comunicação em negociação são atribuídos a poucas habilidades dos negociadores enquanto ouvintes. Para ser bom ouvinte é necessário esforçar-se para ser objetivo. Deve-se tentar entender as intenções que estão por trás dos atos de comunicação da contraparte – e não somente aquilo que se quer entender. Assim, deve-se perguntar, por exemplo: Por que ele me disse isso? Qual a reação que ele esperava de mim? Ele estava sendo honesto? Bons negociadores são sempre bons ouvintes. Isto porque observam constantemente as técnicas de comunicação, verbal ou não verbal, utilizadas por sua contraparte. Eles ouvem e observam como outros negociadores escolhem as palavras e estruturam as frases de maneira eficaz. Eles também sabem ouvir segundo os diferentes aspectos de dicção, tais como o ritmo da fala e a entonação da voz. Armadilhas para a arte de ouvir 1o.– Muitos negociadores pensam que negociar é, principalmente, um trabalho de persuasão, e para eles persuadir significa falar. Entendem que a fala é um processo ativo e ouvir, um processo passivo. Esquecem que é difícil persuadir outra pessoa quando não se sabe o que pode motivá-la. 2o – As pessoas tendem a se preocupar excessivamente com relação àquilo que vão dizer e a usar o tempo de ouvir como um tempo de preparação para sua próxima fala. Ao se preocuparem em excesso com sua próxima oportunidade de falar, podem ter perdido uma informação vital, que poderia ser usada mais adiante na negociação. 3o - Todos nós temos filtros emocionais que nos impedem de ouvir o que não queremos ouvir. Técnicas para ouvir com atenção 1. Esteja motivado para ouvir - você sabe que quanto mais informações tiver melhor resultado obterá para a negociação, mesmo que se trate de ouvir alguém de quem não gosta. 2. Se for para falar, faça perguntas – o objetivo é obter informações mais específicas e aprofundadas. Suas perguntas devem partir do ponto mais amplo para o mais específico, quando terá a informação necessária para a melhor decisão. Fazer perguntas também o ajudará a descobrir as necessidades e desejos da sua contraparte. Técnicas de Negociação Professora:Sônia Regina M. Barone 16 3. Esteja alerta para pistas não-verbais – um bom negociador além de ouvir o que está sendo dito, também observa a linguagem não verbal de seu interlocutor. Enquanto em suas palavras a contraparte afirma convicção e honestidade, seus gestos, tom de voz e expressão facial podem não confirmar isso. 4. Deixe a contraparte contar sua história primeiro – de forma que você poderá moldar a sua apresentação de forma a satisfazer as necessidades e desejos dela. 5. Não interrompa a sua contraparte quando ela estiver falando – além de não ser educado, você poderá interromper a comunicação de uma informação valiosa, que poderá ser útil na negociação. 6. Evite distrações – procure criar situações em que não haja interrupções durante a negociação, pois estas podem dar margens a recuos e dificultar a concentração. 7. Não confie na sua memória – anote tudo que for dito em uma negociação, pois poderá ser útil em situações futuras. 8. Ouça tendo um objetivo em mente – tendo um objetivo ao ouvir, você pode procurar palavras e pistas não-verbais que adicionem informações àquelas que já tem. 9. Não divida a atenção dada à contraparte – olhe sua contraparte nos olhos quando ela estiver falando, pois isto o ajudará a descobrir o que ela está realmente pensando ou sentindo. 10. Reaja à mensagem e não à pessoa – deve-se tentar entender porque a contraparte está falando isto ou aquilo. 11. Não fique zangado – porque quando isto acontece sua contraparte ganha o controle da situação. Emoções de qualquer natureza podem prejudicar sua atenção e levar a contraparte a se “fechar”. 12. Lembre-se de que é impossível falar e prestar atenção ao mesmo tempo – se você está falando está desperdiçando oportunidades e não está obtendo informações necessárias de sua contraparte. Com mais informações você estará no controle da negociação e estará, portanto, agindo, enquanto a contraparte, reagindo. Técnicas de Negociação Professora:SôniaRegina M. Barone 17 Técnicas da escuta interativa São utilizadas para promover a interação com o interlocutor e garantir que você entenda o que a pessoa que está falando quer comunicar, da mesma forma que permitem que você compreenda os sentimentos dessa pessoa. São elas: o esclarecimento, a verificação e a reflexão. Esclarecimento Esclarecer é usar perguntas facilitadoras que visam a tornar mais claras as informações, explorando todos os aspectos de um determinado assunto. Verificação Verificar é parafrasear as palavras do interlocutor, a fim de assegurar a compreensão e confirmar o significado exato do que ele diz. Reflexão Refletir é fazer observações que geram empatia, ao se reconhecerem os sentimentos do interlocutor. A habilidade de um negociador em demonstrar empatia pode afetar de forma significativa os propósitos e comportamentos da contraparte. Na audição reflexiva deve-se simplesmente reconhecer o conteúdo emocional da pessoa que está falando. Exemplos: Pessoa que fala: “Como você espera que eu termine o projeto até a próxima semana?” Resposta reflexiva: “Parece que você está preocupado com o aumento da sua carga de trabalho.” ou Pessoa que fala: “Como você não aprovou minha requisição para um arquivo novo?” Resposta reflexiva: “Parece que você está realmente chateado porque sua requisição não foi aprovada.” Caso a resposta reflexiva seja bem formulada, a reação natural da contraparte será a de oferecer maiores informações. Pontos que podem ajudá-lo a ser empático: 1. Reconheça e identifique emoções – inicialmente aprenda a reconhecer suas próprias emoções, pois isto o ajudará a identificar mais facilmente as emoções dos outros. Você está estressado, bravo, feliz, chateado, nervoso? Técnicas de Negociação Professora:Sônia Regina M. Barone 18 2. Reformule o conteúdo – repita o que a contraparte falou mas usando palavras diferentes, para que a pessoa não sinta que está sendo imitada. 3. Dê respostas não comprometedoras – tipo “Parece que ...”, “Isto dá a impressão de que...”, “Isto parece...”. Estas frases permitem que você não assuma compromisso algum. 4. Faça suposições bem orientadas – de forma a levar a contraparte a esclarecer seus sentimentos. A má orientação das suposições pode levar a contraparte a se “fechar”. Técnicas de Negociação Professora:Sônia Regina M. Barone 19 3. Comportamento não-verbal Pesquisas revelam que: - 90% da transmissão de significado entre duas pessoas em comunicações face a face ocorre por meios não verbais; - somente 10% da comunicação verbal é apreendido pelos interlocutores; - somente 7% dos sentimentos e dos propósitos das pessoas são transmitidos através das palavras; - 38% dos sentimentos são comunicados pelo tom de voz; e - 55% dos sentimentos são comunicados através de comportamento não-verbal!!! Por estes resultados, verifica-se que o canal de comunicação que melhor pode ser controlado, o verbal, é o que tem o menor impacto em uma negociação. Assim, mesmo que nenhum dos participantes de uma negociação tenha consciência ou algum conhecimento acerca de comportamento não-verbal, ainda assim ambos estão-se comunicando em um nível subconsciente. À medida que o negociador adquira experiência no reconhecimento de vários tipos de comunicação não-verbal, três estágios distintos serão observados: Estágio 1: Conhecimento da contraparte Após algum treinamento inicial, será possível notar os sinais não-verbais da contraparte: ela está falando com as pernas ou os braços cruzados? Ela está olhando para você diretamente em seus olhos? A pessoa cobre a boca enquanto fala com você, ou quando faz alguma pergunta? Estes sinais vão permitir a você sentir se a contraparte está sendo honesta, confiável, se está com raiva ou na defensiva. Estágio 2: Conhecimento de si próprio Depois de se conscientizar de que sua contraparte está-lhe dizendo coisas sem ter aberto a boca, você começa a se aperceber de que você também está-se comunicando de forma não verbal. Estágio 3: Gerenciamento de si e dos outros através da comunicação não-verbal Quando você se conscientiza de que ambos os negociadores, você e sua contraparte, se comunicam de forma não-verbal, você deve se utilizar desse conhecimento para emitir a mensagem desejada, de forma intencional, para a contraparte. Saber gerenciar comportamento não-verbal de ambos é fundamental nesse tipo de comunicação. A linguagem do corpo reflete os sentimentos verdadeiros das pessoas. Técnicas de Negociação Professora:Sônia Regina M. Barone 20 Para estudar a contraparte e seus inúmeros gestos, pode-se dividir o corpo em cinco categorias: a face e a cabeça, corpo, braços, mãos e pernas. Face e cabeça Alguns sinais para observar: contato visual direto - alguém que está tentando esconder alguma coisa ou não estiver sendo sincero, tende a evitar ou a interromper esse contato; olhar em outra direção – poderá indicar que a pessoa está entediada; olhar fixa e agudamente – poderá indicar raiva ou superioridade em relação a você; girar ligeiramente a cabeça para um lado – poderá indicar que a pessoa está avaliando o que você está dizendo, quase como se quisesse ouvi-lo melhor; inclinar ligeiramente a cabeça – alguém que não tenha certeza sobre o que está sendo dito; oscilar a cabeça – alguém que esteja de acordo com o que você diz; bom - contato visual e sorriso – alguém que esteja sendo honesto e confiável. Corpo Também tem papel importante na comunicação não-verbal. Se a contraparte está inclinando-se para você, indica que você está fazendo progressos positivos. Quanto mais ela gostar do que você está falando, mais perto de você ela procurará posicionar-se. Em caso de discordância, ela tenderá a afastar seu corpo de você. Caso a contraparte se mexa sem parar, movendo-se de um lado para outro, poderá estar se sentindo insegura, nervosa ou em dúvida. A fim de obter um resultado ganha/ganha, você deverá sempre posicionar o seu corpo em direção à sua contraparte. Braços Quanto mais aberta a posição dos braços, mais receptiva a sua contraparte estará no processo de negociação. Se os braços estiverem cruzados sobre o peito, provavelmente ela não estará receptiva à sua comunicação. Os braços são os melhores indicadores de mudanças no processo de comunicação não-verbal. Quando a contraparte não recebe bem uma informação que você dá, tende a retirar os braços da mesa e a cruzá-los sobre o peito. Nesse caso, você deve esclarecer melhor o ponto que está sendo abordado. Técnicas de Negociação Professora:Sônia Regina M. Barone 21 Mãos Sinais com as mãos podem ser divididos em três categorias: mostrar as palmas das mãos – pode ser considerada uma mensagem positiva, demonstra que a pessoa não está “armada” e não tem nada a esconder; tocar em si mesma (nariz, queixo, orelha, braço ou na roupa) – indicam que a contraparte está nervosa ou não tem confiança no que está dizendo; movimento involuntário – deve ser observado, porque dependendo da forma como se dá o movimento, pode indicar nervosismo, ansiedade, insegurança. Pernas O negociador que deseja obter sucesso em sua atividade deve manter as pernas descruzadas, os pés no chão e o corpo ligeiramente inclinado em direção à sua contraparte, pois estará enviando sinais de franqueza e positividade. Técnicas de Negociação Professora:Sônia Regina M. Barone 22 Avaliando as emoções desua contraparte Domínio e poder Submissão e nervosismo Pés na mesa Olhar penetrante Mãos atrás da cabeça ou pescoço Mãos na cintura Aperto de mãos com a palma para baixo Ficar de pé enquanto o outro está sentado Mãos juntas nas pontas dos dedos Inquietação Mínimo contato visual Mãos no rosto, cabelos etc. Pasta na frente do corpo Aperto de mãos com a palma para cima Pigarrear Desagrado, raiva e ceticismo Pele avermelhada Apontar o dedo Olhar de lado Estar carrancudo Corpo virado Pernas ou braços cruzados Tédio e falta de interesse Não manter contato visual Brincar com objetos na mesa Olhar distante Bater os dedos na mesa Pegar na roupa Olhar no relógio, porta etc. Incerteza e indecisão Limpar os óculos Olhar enigmático Dedo na boca Morder os lábios Andar para frente e para trás Balançar a cabeça Suspeito e desonesto Tocar no nariz enquanto fala Cobrir a boca Evitar contato visual Pernas ou braços cruzados Distanciar o corpo Avaliação Inclinar a cabeça Manter contato visual Alisar o queixo Dedo indicador nos lábios Mãos no peito Confiança, cooperação e honestidade Deslizar o corpo para a frente Braços e palma das mãos abertos Bom contato visual Pés firmes no chão Pernas descruzadas Movimentar-se de acordo como ritmo da contraparte Sorrir Fonte: Stark P.B. Aprenda a Negociar, 1999, p.43 Técnicas de Negociação Professora:Sônia Regina M. Barone 23 5. Teste: Você é um bom negociador? Como qualquer habilidade gerencial, a negociação pode ser aprendida e praticada. A seguir, apresentamos um questionário sobre as características pessoais necessárias para ser um bom negociador. Este questionário irá ajudar você a determinar seus pontos fortes como negociador e mostrar-lhe os pontos em que você precisa melhorar. Circule o número que melhor reflete você na escala. Quanto maior for o número, mais a característica descreve você. Quando terminar, some os números e coloque o total no espaço apropriado. 1. Eu gosto de lidar com os outros, e estou comprometido na criação de um resultado ganha/ganha. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2. Eu gosto de resolver problemas e alcançar soluções criativas. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3. Eu estou disposto a fazer quantas perguntas forem necessárias para obter informações pertinentes para tomar a melhor decisão. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 4. Eu não tomo as estratégias, táticas e comentários da minha contraparte como uma afronta pessoal. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5. Eu gosto de descobrir as necessidades, desejos e motivações da minha contraparte, de forma a poder ajudá-la a atingir seu objetivo. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 6. Eu sou capaz de pensar claramente sob pressão. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 7. Eu tenho boa auto-estima e tendência a um alto nível de aspiração e expectativa. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 8. Eu reconheço a força das estratégias e táticas e as uso freqüentemente. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 9. Eu me comprometo a resolver problemas, quando necessário. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 10. Eu sou um bom ouvinte. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Técnicas de Negociação Professora:Sônia Regina M. Barone 24 Resultado Acima de 90: Você tem as características de um bom negociador. Você reconhece o que a negociação requer, e está querendo dedicar-se a ela adequadamente. 80-90: Você pode ser um bom negociador, mas há áreas em que precisa melhorar. 70-79: Você tem um bom entendimento sobre negociação mas pode melhorar em algumas áreas. 0-70: Responda às perguntas novamente. Você pode ter sido muito duro consigo mesmo, ou pode ter identificado algumas áreas-chave em que precisa concentrar-se, quando participar de uma negociação. Repita a avaliação. (Adaptado de Stark P.B. Aprenda a Negociar,1999) Técnicas de Negociação Professora:Sônia Regina M. Barone 25 Parte III: O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO 1. Elementos essenciais: tempo, informação e poder Os três elementos mais importantes em uma negociação são: - o tempo, período durante o qual o processo de negociação acontece; - a informação, quanto mais informações dispuser o negociador, melhor; e - o poder, que surge de diversas formas. Tempo É comum as pessoas pensarem que a negociação é um acontecimento que tem definidos o seu início e o seu fim . Assim como a vida, a negociação é um processo contínuo. O tempo é fator essencial nas negociações. O tempo e os prazos podem favorecer a cada lado, dependendo das circunstâncias. Sugestões para ajudar você a conduzir o tempo de forma favorável em uma negociação: 1. Seja paciente. Pesquisas revelam que a maioria das concessões e decisões ocorrerão nos últimos 20% do tempo disponível. Assim, cabe a você ter bom senso e esperar o momento certo para agir. 2. Se houver vantagens na conclusão rápida da negociação, venda esta idéia à contraparte. Há ocasiões em que uma ou ambas as partes serão beneficiadas, se as negociações forem concluídas rapidamente. 3. Tenha em mente que os prazos podem ser alterados, mudados ou simplesmente, eliminados. Quando seu prazo final se aproximar, não entre em pânico. Crie o seu prazo. 4. Na maioria das negociações, você se sairá melhor se souber os prazos de sua contraparte e ela não conhecer os seus. Quando chegar o momento que você imagina ser o prazo final da sua contraparte, você verá o nível de tensão dela aumentar – e ela começará a fazer concessões. 5. Lembre-se que, de maneira geral, você não alcançará o melhor resultado rapidamente. Mesmo que haja exceções a essa regra, você provavelmente se sairá melhor se mudar seu prazo e desenvolver a negociação devagar e com perseverança. Informação A negociação é um processo, e começa bem antes do encontro face a face. Durante a fase de negociação, a contraparte irá esconder seus verdadeiros interesses, necessidades e motivações. Quanto mais cedo você começar, mais fácil será obter informações. As pessoas estão mais dispostas a fornecer informações antes de que qualquer encontro formal se inicie. Técnicas de Negociação Professora:Sônia Regina M. Barone 26 Poder O poder nas negociações é uma função das partes e do grau de dependência entre elas. O poder é descrito como o potencial de influência que uma parte pode ter sobre a outra. É um recurso utilizado para a obtenção dos efeitos desejados. Tipos de poder que podem influenciar o resultado de uma negociação: 1. Posição. Algumas medidas de poder baseiam-se na posição hierárquica da pessoa na organização. 2. Legitimidade. Algumas posições de autoridade conferem poder legítimo à pessoa que as ocupa. 3. Conhecimento ou especialização. O poder é conferido de acordo com o modo como a pessoa usa e aplica o seu conhecimento e a sua especialização. 4. Caráter. Quanto mais íntegra e leal a pessoa for, maior poder ela terá em negociações. 5. Recompensa. Aqueles que tem autonomia para conferir recompensas ou algo que seja visto pela contraparte como recompensa, possuem poder. 6. Punição. Aqueles que podem criar um resultado negativo para sua contraparte têm o poder de punir 7. Sexo. O tratamento com o sexo oposto pode conferir poder. 8. Estilo comportamental. Conhecer os diferentes estilos comportamentais permite ao negociador adaptar seu estilo à situação. Pode-se ter um único estilo comportamental ou a combinação de vários deles: a) analítico – orientado para o processo, metódico; b) dirigido – orientado para a tarefa, para a meta, com enfoque no resultado final; c) protetor – orientado para o relacionamento,para os sentimentos; d) mistura dos três – adota-se um ou outro estilo dependendo da situação. 9. Nenhum poder. Em alguns casos, ganha-se poder ao abrir mão dele. 10. Loucura. Comportamentos estranhos ou irracionais podem conferir grande poder a uma pessoa. Técnicas de Negociação Professora:Sônia Regina M. Barone 27 Bases de poder Poder coercitivo – É baseado no medo. É uma espécie de uso da força, com exercício implícito ou explícito de sanções. Uma parte com alto poder coercitivo tem capacidade de induzir a outra a consentir e conceder, pois o não consentimento resultará em punições. O poder percebido de demitir, transferir, rebaixar, congelar, em suma, de exercer sanções, pode ser uma forma importante pela qual uma parte induzirá a outra a ceder ou consentir. Poder de conexão – É baseado nas ligações que uma das partes tem com outras pessoas ou grupos, que são importantes e influentes dentro e fora de uma organização ou sistema. Uma parte com elevado poder ou conexão induz ao consentimento da outra parte, porque esta pode almejar ganhar o favor ou evitar o desfavor de uma conexão poderosa. Poder de recompensa- É baseado na capacidade de uma das partes em prover recompensas ou negá-las a outra parte. Ela acredita que seu consentimento irá levá-la a ganhar incentivos positivos, tais como aumentos, descontos, promoção ou reconhecimento. Por outro lado, o não consentimento a levará a não ganhar incentivos e até a receber recompensas negativas. Poder de referência – É baseado nos traços pessoais de uma das partes. Um indivíduo ou grupo com grande poder de referência é geralmente admirado e apreciado pelos outros pela sua personalidade marcante. Essa admiração e identificação pode influenciar a outra parte. Assim, os seguidores geralmente (que desperta admiração e obtém identificação) a influencie, obtendo concessões mais facilmente. Poder de informação – É baseado na posse, ao acesso, por uma das partes, de informação que é percebida como valiosa para a outra parte. Essa base de poder influencia a pessoas ou grupos que podem necessitar da informação ou querem estar por dentro. Além disso, a parte que não tem a informação percebe que quem detém esse poder pode esclarecer, explicar ou prover o acesso a dados, relatórios ou dicas pertinentes quando necessário. Poder de especialista – É baseado na posse, por uma das partes, de especialização, habilidade ou conhecimento que, pelo respeito suscitado, influencia a outra parte. Um indivíduo ou grupo com alto poder de especialista é visto pelos outros como possuidor de especialização diferenciada. Esta percepção dos outros os leva ao consentimento de forma mais flexível para com as demandas ou solicitações, pois a parte com poder de especialista tem competência e autoconfiança reconhecida e capaz de influenciar. Poder legítimo – É baseado pela posição que um indivíduo, grupo ou organização tem no sistema do qual faz parte. Normalmente, quanto mais alta a posição, mais alto tende a ser o poder legítimo. Uma parte com alto poder legítimo pode induzir Técnicas de Negociação Professora:Sônia Regina M. Barone 28 ao consentimento e influencia a outra parte, porque esta percebe que a primeira tem o direito, em decorrência da posição que ocupa, de esperar que suas demandas sejam atendidas. Quando há um engajamento natural e espontâneo do seguidor, diz-se que o poder, além de legítimo, é também LEGITIMADO. Regras relacionadas ao poder 1. Raramente um lado tem todo o poder. Ambas as partes têm o poder da decisão, momento em que cada um pode decidir continuar ou sair da negociação. 2. O poder pode ser real ou aparente. Às vezes, é importante que a contraparte sinta que você tem poder, não importando se é real ou aparente. 3. O poder somente existe até o ponto em que ele é aceito. 4. Relações de poder podem mudar com o tempo. Nos relacionamentos, o lado menos comprometido geralmente possui o maior poder. Se uma parte está muito comprometida com o relacionamento e a outra não, a primeira geralmente terá menos poder nessa relação. 5. Teste o seu poder. Você nunca saberá quanto poder tem até que o teste realmente. Há grandes possibilidades que tenha mais poder do que pensa. Técnicas de Negociação Professora:Sônia Regina M. Barone 29 2. Planejamento, execução e controle Negociação é um processo de buscar um acordo satisfatório para as partes. Sendo um processo, ocorre no tempo, estando associado ao passado, ao presente e ao futuro. Esses três momentos identificam as fases mais importantes da negociação: planejamento, execução e controle. O planejamento proporciona ao negociador uma visão mais clara do cenário que irá encontrar. Contribui, também, para reduzir o grau de ansiedade e insegurança gerados por situações novas e desconhecidas. A execução, melhor percebida pela sua segmentação em estágios, permite ao negociador canalizar energias de intensidade e natureza adequadas em cada momento, poupando desgastes desnecessários. O controle, feito de forma sistemática, ajuda a construir os alicerces da credibilidade através da implementação dos acordos, assim como, quando feito de forma analítica, consolida o autodesenvolvimento permanente, através do aprendizado obtido em cada negociação. FASES E ETAPAS DA NEGOCIAÇÃO PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO PREPARAÇÃO EXECUÇÃO PRELIMINAR ABERTURA EXPLORAÇÃO ENCERRAMENTO CONTROLE CONTROLE DAS CONDIÇÕES AVALIAÇÃO Técnicas de Negociação Professora:Sônia Regina M. Barone 30 Planejamento Qualquer que seja o tipo de negociação, simples ou complexa, dedicar algum tempo ao seu planejamento é importante. O planejamento e a preparação asseguram uma melhor qualidade das negociações e, seguramente, aumentam a probabilidade de acordo. Permitem vislumbrar possibilidades criativas de solução de conflitos e, até mesmo identificar, através de avaliações prévias, que antagonismos essenciais não existem. O planejamento bem estruturado divide-se em cinco etapas mais importantes: a) avaliação ambiental – coleta, tabulação, organização e comparação de dados. Compreende uma tentativa de vislumbrar o todo e suas interrelações, assim como os movimentos do mercado e/ou do território onde a negociação se desenvolve; b) avaliação quantitativa – compreende a interpretação dos números, a transformação dos dados em informações; é a transformação de números em argumentos; c) avaliação qualitativa – etapa que marca o momento em que o negociador faz suposições sobre o seu comportamento e o da outra parte, tentando visualizar lances possíveis hipóteses de ação, utilização de moedas de troca e argumentos; d) planejamento tático – compreende os subsistemas da estratégia, sendo interdependentes, e podendo ser utilizadas no momento mais apropriado, de forma a viabilizar a estratégia adotada. Caracteriza-se por quatro alternativas principais: não engajar, pegar ou largar, barganhar, negociar; e) simulação – compreende a simulação da negociação, com a colocação dos argumentos e contra-argumentos possíveis de outra parte. Técnicas de Negociação Professora:Sônia Regina M. Barone 31 Parte IV: OS PASSOS DA NEGOCIAÇÃO 1. Abordagem Refere-se à confrontação positiva que evita as costumeiras e desastrosas situações eles e nós, típicas da realidade ganhar x perder que uma sociedade competitiva e predatória alimenta. Em uma situação eles e nós são acentuadas as diferenças e divergências, superioridades e sujeições, mitose preconceitos, competição e deserção, agressão e revanche, euforia e frustração. Esta posição consolida e agrava o clima potencialmente conflitivo do relacionamento humano. Duas atitudes de negociação se caracterizam: ganhar x perder e perder x ganhar / ganhar. Na primeira, tem-se a atitude em que cada lado quer ter a razão e deseja ver o outro irremediavelmente derrotado. A segunda, ganhar / ganhar, é a do equilíbrio e do bom senso, em que todos cedem um pouco, para um ganho em que os dois lados se beneficiam. Nesse caso, o conflito torna-se positivo ao ser bem administrado, dele resultando: inovações, oportunidades, enriquecimento pessoal e organizacional, expansão e vitalidade auto-sustentadas. Cria-se o clima de estímulo à criatividade e à produtividade. Teme-se e evita-se o conflito, procurando contorná-lo ou simplesmente ignorá-lo, o que provoca relacionamentos tensos e difíceis dentro das organizações. A causa principal do conflito é a frustração. Quando o indivíduo se vê bloqueado em seus anseios, tende a responder agressivamente, ocorrendo a desmotivação, ineficiência e apatia. O conflito pode ocorrer como conseqüência de duas manifestações sociais que podem ser tidas como positivas, quando dentro de limites razoáveis: a discussão e a competição. O conflito seria uma resposta automática a situações diferenciadas. Seria um atrito natural, decorrente das interações entre os indivíduos e grupos, em que aquelas duas manifestações sociais expressariam as forças intrínsecas ao processo. A busca da integração e da interação harmônica constitui, assim, o campo de ação básica da gerência e a administração dos conflitos, a sua estratégia. A liderança deve desenvolver habilidade em administrar conflitos, por meio de processos de negociação, em que a conversação é instrumento essencial. Técnicas de Negociação Professora:Sônia Regina M. Barone 32 Processos de conversação e meios: Confrontação É a tentativa de revolver problemas por intermédio de uma abordagem frontal entre as partes envolvidas. Este processo permite que se ajuste pontos de vista, eliminando-se os mal-entendidos, decorrentes de distanciamentos e incompreensões em relação a atitudes e atritos circunstanciais. Quando sistemas de valores mais profundos aparecem, a confrontação geralmente não resolve, podendo, até mesmo, agravar os desentendimentos. Sem uma liderança, um agente facilitador, a confrontação envolve grande risco. Protelação É uma técnica utilizada nas ocasiões em que é inoportuno confrontar. Não está na hora de enfrentar a situação; o melhor é contornar o problema, adiando sua abordagem para ocasião estrategicamente mais conveniente. Compromisso É o método clássico de resolução que consiste no estabelecimento do acordo por meio de terceiros, negociação através de elementos credenciados, representantes de classe ou por meio do voto. A rigor não há vencedores nem vencidos, pois a essência do compromisso inclui a renúncia, pelas partes, de um elemento de valor. Abrandamento Consiste em dar ênfase aos interesses em comum procurando, desse modo, minimizar as diferenças entre a partes conflitantes. Mudanças comportamentais Significa atuar não mais sobre os efeitos, mas sobre as causas do conflito, procurando solucioná-lo em definitivo, no que se refere a atitude ou comportamento. Utilizam-se as técnicas da psicologia e da educação, que induzem à conscientização e, com o tempo, à superação do conflito. Mudanças organizacionais Conflitos organizacionais costumam ser tratados por meio de mudanças estruturais, utilizando-se as novas variáveis situacionais como estímulo para reajustes e reformulações. Também são empregados recursos tais como Técnicas de Negociação Professora:Sônia Regina M. Barone 33 substituição ou transferência de funcionários, criação de novos cargos, ampliação dos níveis de participação, desenvolvimento de novas linhas de ação, descentralização, delegação de autoridade, e a administração de projetos. O excesso pode levar à desmotivação e revolta das partes envolvidas. Peso da autoridade É, em geral o recurso mais usado nas organizações, traduzindo-se na última palavra decisória pela autoridade competente. Preparando-se para os processos de conversação e negociação O comportamento reflete a maneira como cada pessoa percebe a realidade. Esta percepção é condicionada ao sistema de valores, traduzido em crenças e princípios. Dessa forma, as respostas às situações estão contaminadas pelas concepções que, muitas vezes, por desvios culturais, exteriorizam-se por meio de tabus e preconceitos. Se estes prevalecem, o diálogo é imperfeito e, mesmo, contraproducente. O preparo para a negociação implica uma revisão de valores, uma reflexão sobre o mérito do processo que, para seu êxito, exige autenticidade. Busca pelo acordo: tolerância x intransigência A busca pelo acordo exige que as partes façam concessões, que estejam dispostas a renunciar a um valor. Ninguém entra para perder, mas é preciso admitir alguma perda como inerente ao processo de negociação. Trabalhar as emoções: a cabeça apoiada no coração Os problemas devem ser diagnosticados e solucionados de maneira objetiva, mas levando-se em conta o pensamento e o sentimento, ambos inter-relacionados. Desafio criativo: talento e habilidade x modelos preestabelecidos O desafio criativo que envolve idéias e emoções e motiva o senso de realização, importa em riscos, que devem ser aceitos. A busca pela inovação deve ser estimulada como forma de atender às mudanças. Duelo de palavras x idéias e valores O debate deve ser em torno de idéias e não de palavras ou jogo de frases que não levam a lugar nenhum. As divergências são, em geral, puramente semânticas. Técnicas de Negociação Professora:Sônia Regina M. Barone 34 Agenda oculta Procurar saber como as pessoas reagem às nossas idéias e palavras é fundamental para o sucesso nas negociações. O mais importante não é o que dizemos, mas como as pessoas recebem nossas manifestações. Todos nós entramos em uma reunião com uma agenda oculta, que significa nossas crenças, valores, opiniões, experiências, aos quais acrescentam-se, não raro, erros de percepção e preconceitos. Deve-se obter informações prévias de dados disponíveis sobre as partes envolvidas na negociação, refletir sobre as próprias convicções e, ao iniciar o processo, dar tempo para adaptações e reconhecimentos. O todo e o detalhe – o significante e o insignificante Outro dificultador nas reuniões de negociação é a discussão centrada em fatos isolados, em casos particulares, acidentes e situações momentâneas, perdendo- se a visão do conjunto. O debate deve se dar em torno de idéias e de perspectivas globais. Atitude de Rigidez Excesso de rigidez, de racionalização, fecham a possibilidade de perceber a realidade externa, tornando inviável a conversação. É preciso disposição para abrir mão de convicções inabaláveis, ceder a argumentações e acreditar na sinceridade de propósitos. PREPARANDO UMA BOA NEGOCIAÇÃO Plano da reunião Definir o conteúdo da negociação, adaptando ao tempo disponível para a apresentação por parte dos membros da reunião. Distribuição do tempo Saber selecionar os assuntos de forma que temas complementares ou meramente ilustrativos somente sejam abordados caso haja tempo disponível. Local, arrumação e material O local escolhido deve ser adequado, oferecendo condições de reserva e sem influência de ruídos externos, com boa iluminação e ventilação. A disposição das mesas deve oferecer aos participantes a oportunidade de se verem, colocando-se as duas partes em negociação frente uma à outra, juntamentecom suas equipes Técnicas de Negociação Professora:Sônia Regina M. Barone 35 de apoio. Por fim, deve ser disponibilizado o material necessário ao registro das informações, dados estatísticos, documentação e conclusões. Serviço de secretaria Deve-se manter um serviço de apoio, de forma a evitarem-se interrupções que não sejam absolutamente necessárias. A mesa de negociação deve votar-se para se tornar um ponto de conclusão, de encerramento de questões e, não de início de processo. 2. Argumentação Negociar é um processo de relacionamento humano, daí pressupor a existência de quatro condições básicas: Clima de abertura – visa conhecer, estudar e estabelecer meios de resolver problemas (estratégia de ação terapêutica). Disposição para agir – pôr em execução as medidas negociadas. Avaliação de resultados – verificar os erros e os acertos das providências executadas, para aperfeiçoá-las. Acerto de novas estratégias – ajustar a argumentação aos novos fatos e situações (dinâmica situacional). Comportamento do negociador Estilo racional – centrado em idéias e fatos, vai direto ao objetivo. Características: preocupa-se em orientar-se para os objetivos estabelecidos; discute idéias e coloca fatos como elementos de convicção. Risco: corre o risco de cair em subjetivismos e em divergências puramente semânticas. Tática: estar atento á fixação de pontos convergentes que dêem objetividade à discussão e conduzam ao acordo. Estilo sociável – centrado no esforço em equipe, busca o relacionamento afetivo. Características: motiva-se para o relacionamento, deseja estabelecer previamente laços afetivos, confraternizadores. Técnicas de Negociação Professora:Sônia Regina M. Barone 36 Risco: a conversação pode ser desviada para assuntos aleatórios. Tática: usar como estratagema, satisfazer às necessidades de socialização, mas procurar retornar a uma proposição objetiva. Estilo metódico – centrado no processo da discussão, orientado para os aspectos culturais. Características: está atento aos regulamentos, à legislação específica, aso métodos de discussão, à tradição, aos usos e costumes. É pouco flexível às mudanças. Risco: a discussão pode desviar-se para a estrutura formal da comunicação e para os aspectos legalistas da matéria negociada. É o comportamento do tecnoburocrata. Tática: reservar o tempo inicial para a discussão dos aspectos formais. A partir daí, conduzir a reunião para a sua essência. Estilo decidido - centrado na solução mais rápida possível, persegue resultados. Características: não que perder tempo em detalhes e pequenas questões, atacando os pontos sensíveis da questão. Risco: omissão de pontos importantes, por falta de dimensionamento adequado do problema, percepção truncada e conseqüente diagnóstico imperfeito. Tática: no início da reunião, apresentação de um quadro diagnóstico confiável da situação, com as várias alternativas solucionadoras. Formas de condução da reunião A forma como o líder ou coordenador do processo de negociação é essencial, pois de seu preparo, conhecimento do assunto e interesse, dependerá a motivação da equipe para participar. Autocrata A direção autocrata é aquela que se julga dona da verdade e tenta impor suas idéias aos demais, anulando a criatividade e a responsabilidade do pessoal. Condescendente Adota a política de deixar tudo do jeito que está, para ver coo é que fica. Técnicas de Negociação Professora:Sônia Regina M. Barone 37 Democrata Exerce um domínio com as pessoas. Convoca, motiva, coordena, ajudando as partes a se integrarem e a se responsabilizarem pelo acordo firmado. OBSERVAÇÕES PRÁTICAS PARA O ÊXITO NA NEGOCIAÇÃO Fatos e emoções Para discutir, julgar, concluir ou decidir é fundamental a informação – buscar dados, testemunhos, documentação e fatos, evitando-se a subjetividade, as hipóteses e os preconceitos que tornam os debates dominados pelas emoções. Valores, sentimentos e opiniões tendem a fluir de maneira mais espontânea em decorrência da análise objetiva dos fatos, minimizando seu potencial de conflitos. Estilos e comportamento Na negociação é preciso considerar o pressuposto das diferenças individuais que definem o estilo de cada participante. Cada um tem suas próprias necessidades, motivações e interesses, expressos por meio de traços observáveis, que definem o comportamento. Empatia Para obter melhores resultados, é importante que o negociador saiba se colocar dentro da perspectiva do interlocutor, posicionando-se e refletindo a partir de sua realidade, suas carências e aspirações. Confiança O grau de confiabilidade entre as partes é fundamental para o entendimento; a contrapartida, a desconfiança, é um foco permanente de conflito. Saída honrosa A conversação negativa gera becos sem saída. Fechar a questão, tudo ou nada e ganhar ou perder inviabilizam acordos proveitosos, dificultando negociações futuras. Devem-se abrir possibilidades ao reexame e à renegociação. 3. Superação de objeções Ganhar x perder – é a situação típica da competição predatória, que tem como motivação básica o combate ao inimigo, o que faz com que a liderança desejável, dado o espírito de competição, seja a que demonstre maior agressividade. Técnicas de Negociação Professora:Sônia Regina M. Barone 38 Como superar objeções O processo de negociação caracteriza-se por ser uma relação complexa em que estão em jogo interesses próprios que configuram uma situação em tudo semelhante à comercial: um quer vender (função influenciadora) para alguém que deverá comprar (função reagente). Para que haja uma perfeita integração de propósitos é necessária confiança mútua, que irá se fortalecendo a partir de atitudes conciliadoras. As forças que dificultam a conclusão do processo são chamadas de objeções e desafiam a competência dos negociadores. A atitude dos negociadores é essencial ao êxito. Para tal, conhecer as motivações do opositor à proposição, diagnosticando a objeção concreta, é um esforço necessário, cujas dificuldades podem ser minimizadas por uma argumentação planejada para os negócios, em que possíveis objeções são levantadas e estudadas. Há necessidade de pesquisas, análises, ações programadas, esforços e orientações. Análise situacional para prevenir objeções O balanço situacional fixa-se em tríplice dimensão: 1. Determinação das áreas de perda Onde estamos falhando (eficiência/eficácia)? Que oportunidade estamos perdendo? Potencial de negócios não explorado? Recursos Humanos não desenvolvidos? Recursos tecnológicos não renovados? Aspectos organizacionais deficientes? Deficiências gerenciais? Falhas mercadológicas? Políticas obsoletas, inexistentes, maldefinidas, pouco conhecidas? 2. Determinação das áreas de ganho Onde estamos obtendo sucesso? Quais os serviços (produtos) que, pelos seus resultados, mostram ser promissores? Quais as políticas consideradas bem-sucedidas? Quais os recursos (humanos, tecnológicos, organizacionais, de mercado) considerados de influência positiva nos resultados? Técnicas de Negociação Professora:Sônia Regina M. Barone 39 3. Determinação das linhas de ação Recomendações, face ao levantamento das áreas de perda e ganho. A gênese de todos os males organizacionais reside, praticamente, na falta de diagnóstico e de um pensamento diretor, de integração dos dirigentes na organização. Não se fala uma linguagem comum, cada um pensando em direção planos de saúde própria. Se, de repente, perguntam-se quais os objetivos e metas da organização, as respostassão conflitantes. 4. O acordo Motivar o ganhar/ganhar como situação desejável em que todos ganham algum benefício no processo de negociação. Nesta posição predomina o sentimento de ganho, e não, de perda. Esta situação exige o consenso no processo de negociação. No consenso são considerados os interesses de cada um, o que significa que, para uma solução, embora se exijam concessões, estas são aceitas livremente, e os interesses profundos são respeitados. Consenso significa acordo quanto aos aspectos essenciais. É conseqüência da discussão democrática, e não um instrumento de homogeneização totalitária. Quando um grupo não consegue chegar a um consenso pleno, procura-se uma saída razoável, que é chamada por Likert como consenso pragmático, ou seja, obter consentimento em relação a um aspecto particular. Para negociar com êxito é preciso uma estratégia, e esta pressupõe a existência de premissas básicas, quais sejam: Conversação prévia - Toda situação pouco conhecida gera resistência. Recomenda-se: enfatizar a discussão e a reflexão em grupo. Co-responsabilidade nas mudanças – A não valorização pessoal no processo de mudança pela não-participação criativa gera resistência. Recomenda-se: valorizar o esforço cooperativo na implementação das mudanças. Preponderância do novo sobre o antigo – A ausência de argumentos sólidos de convicção gera resistência. Recomenda-se: apresentar fatos e resultados tangíveis como comprovação da validade do proposto em relação à situação anterior. Técnicas de Negociação Professora:Sônia Regina M. Barone 40 Planejamento participativo na aplicação – Quando tudo já está planejado para a execução obediente, gera-se resistência. Recomenda-se: elaborar o planejamento de modo cooperativo, para que ele resulte em compromisso comum, com todos sendo chamados à cooperação. O acordo e a negociação como aprendizagem permanente Administrar conflitos significa transformá-los em forças construtivas. Esta força construtiva deriva da motivação e do clima existente nas organizações. O acordo desejável resulta da persuasão, de um trabalho honesto, em que se explicitem as vantagens, benefícios e contrapartidas, que podem configurar uma situação saudável de troca. O esforço da persuasão caracteriza uma situação de aprendizagem em que se apresenta, em essência, a situação educador-educando, onde a motivação é matéria básica de interesse, cabendo realçar os princípios que podem ser aplicados à negociação : toda ação humana é dirigida por um motivo; todo problema de aprendizagem pode ser sintetizado no seguinte: o participante aprende somente quando motivado. O conceito de motivo está intimamente ligado ao de necessidade. A necessidade expressa um estado de carência que predispõe o indivíduo a agir em determinado sentido, enquanto o motivo é o objetivo que satisfaz essa necessidade. Em uma negociação devem ser considerados os motivos sociais, como: Aceitação necessidade de sentir-se pertencente a um grupo (pertinência); sentir que há um clima de compreensão, ajuda e incentivo (integração). Aprovação necessidade de afirmar-se, de obter a admiração de colegas e de superiores (prestígio); sentir que está em desenvolvimento permanente (auto-realização). Técnicas de Negociação Professora:Sônia Regina M. Barone 41 Continuidade Corresponde ao sentido motivacional do desafio em que o participante é chamado a intervir contínua e inteligentemente (com criatividade) no processo, tentando dirimir dificuldades. Reforço positivo Reconhecer o esforço do participante, de forma que ocorra uma aprendizagem. Assim, um acordo bem estruturado, em que a partes vêem seus esforços serem bem-sucedidos e reconhecidos, é uma situação positiva de aprendizagem, que certamente irá predispor a atitudes favoráveis para novas negociações. Reforço negativo Ocorre quando há discordância quanto às soluções apresentadas pelo participante; torna-se um erro enfraquecido com a correção do erro executado. Falta de reforço É o clima característico de indiferença, de desmotivação, em que os participantes sentem que seus esforços não levam a lugar algum. Ocorre em situações em que não há informação sobre os resultados dos esforços despendidos, não há objetividade na conversação ou nas propostas e não há confiabilidade. 5. O reforço A integração desejada: nós Nós é a essência da existência grupal, que só sobrevive com integração e objetivos comuns. Não há grupo sólido e permanente com baixo nível de integração e alta incidência de conflitos. O propósito da negociação é buscar a concordância, por meio de metas convergentes, que ocorre quando se obtém acordos mutuamente interessantes e na conscientização do nós, que se expressa com a necessária harmonização de interesses, que implica em: 1. Integração, cooperação, disposição de espírito para compreender, negociar, caminhar junto. Não pode existir enquanto houver dominação, manipulação, autocracia e paternalismo. 2. É uma realização adulta; somente se obtém esta harmonização quando são superados os aspectos conflitivos das diferenças e estas se constituírem em Técnicas de Negociação Professora:Sônia Regina M. Barone 42 complementaridade, numa relação reciprocamente enriquecedora e gratificante. 3. É um processo desmassificante, em que todos são competentes, pois cada um contribui com sua experiência e com seu conhecimento. O grupo satisfaz necessidades fundamentais do ser humano, a participação, o sentido de valorização pessoal, o prestígio e a auto-realização. 4. É uma escola de liderança. Aprende-se a trabalhar em grupo, trabalhando-se em grupo. A liderança nos grupos informais é circulante, passa de membro a membro consoante a competência de cada um, face a situações específicas. A força do líder é a capacidade de obter cooperação. 5. Significa haver consciência grupal, integração e interação, ou seja, papéis definidos, objetivos comuns e liderança (ação mútua em todas as direções). 6. É a reciprocidade, sem a qual prevalece a contigüidade ( a massificação). A própria relação familiar sem reciprocidade, em que predomina a rígida configuração de papéis – o homem autoritário, paternalista e provedor de bens, a mulher submissa, dependente e passiva e a criança débil, insegura, “coisificada” -, é uma situação de contigüidade. O mesmo ocorre nas situações de trabalho e em todas as circunstâncias em que pessoas se relacionam formalmente, sem identificação de motivações interesses e atividades. Trabalhar junto não significa, necessariamente, trabalhar em grupo. 7. Considera a conjunção de três forças: A pessoa, por meio de seus conhecimentos e experiências (competência técnica e humana); A equipe, pela coesão e cooperação (competência social); A tarefa, mais bem desenvolvida e com melhores padrões de eficiência e resultados (competência operacional); 8. É a expressão de um grupo amadurecido, operante, com vocação para o crescimento. Homens em desenvolvimento num grupo em desenvolvimento. 9. É clima cultural aberto, em que o patrimônio de conhecimentos e experiências é um bem comum, para o qual todos contribuem e do qual todos se beneficiam. 10. É aceitação da validade do grupo como fonte de satisfação de necessidades. A atração que o grupo exerce está no seu poder aglutinador decorrente do potencial em atender aspirações individuais. Técnicas de Negociação Professora:Sônia Regina M. Barone 43 11. É, basicamente, segurança. A intranqüilidade, as inquietações e inseguranças de uma sociedade em mudança levam à valorização do grupo
Compartilhar