Aula 06 Gestão e Mapeamento de Processo

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GESTÃO E MAPEAMENTO DE 
PROCESSOS 
AULA 6 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Roberto Candido Pansonato 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Na aula anterior, conhecemos a importância das análises dos indicadores 
como forma de gerar um projeto de melhoria contínua. Os indicadores são 
primordiais para a tomada de decisão. Vimos também as diferenças entre 
projetos de melhoria contínua e inovação (que não são poucas). Embora os 
indicadores sejam de grande importância para a tomada de decisões, existem 
algumas soluções normalmente aplicadas a alguns tipos genéricos de processo. 
Muitas vezes, após o mapeamento de um processo, surgem grandes 
dificuldades para solução dos problemas. 
Nesta aula, será proposto um conjunto de possíveis soluções, que com 
certeza irá ajudá-los a decidir qual caminho trilhar após o mapeamento de um 
processo. Essas possíveis soluções são ativadas pelos chamados gatilhos, que 
iremos ver logo em seguida. 
Os principais temas estudados nesta aula serão os seguintes: 
1. Aplicação e análises técnicas: análise de valor 
2. Aplicação e análises técnicas: proposta de melhoria 
3. Priorização dos processos a serem resolvidos 
4. Análise da variação dos indicadores de processo 
5. Análise de gaps (melhorias pontuais) 
CONTEXTUALIZANDO 
O texto a seguir refere-se a um problema fictício que ocorreu em uma 
indústria. Vamos tentar ajudar o diretor da empresa? 
A empresa RCP Automotive é uma indústria de médio porte 
(aproximadamente 350 funcionários) fabricante de peças automotivas e não está 
conseguindo atender à demanda dos clientes. Seu diretor industrial, Sr. Belmiro, 
solicitou a uma empresa de consultoria uma análise de qual seria o caminho para 
atender às solicitações dos clientes. Entre as soluções propostas após o 
mapeamento estavam algumas relativas à automatização de processos, ao 
aumento da área de estoque, entre outras. No entanto, para se melhorar a 
produtividade de uma empresa, antes de qualquer ação é necessária a seguinte 
análise: 
a. Verificação do nível de automatização. 
 
 
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b. Análise do ponto de equilíbrio. 
c. Análise da mão de obra direta e indireta. 
d. Análise nos pontos de gargalo. 
e. Análise estratégica por departamentos. 
Análise 
Um dos erros que se comentem em análises quando se quer aumentar a 
produtividade é automatizar pontos de um sistema produtivo que não geram 
impactos diretos na produtividade final de uma organização. Como 
automatização muitas vezes se mostra como um incremento em tecnologia, ela 
é aplicada sem um critério minimamente inteligente. Tomando-se como base a 
Teoria das Restrições, introduzida por Eliyahu M. Goldratt em seu livro A Meta 
(1984), todo processo produtivo terá uma restrição a qual todos os outros 
processos estarão subordinados; portanto, antes de qualquer ação referente à 
automatização, uma análise minuciosa deve ser feita para encontrar o(s) 
ponto(s) gargalo(s) das organizações (alternativa d). No caso da empresa deste 
exemplo, que tinha como foco (ou gatilho) o aumento de produtividade, antes 
mesmo de decidir por automatização de um processo qualquer ou aumento de 
área destinada a estoque, deveria ser feita uma análise das restrições dos 
processos. 
Como complemento ao que foi mencionado anteriormente, a Teoria das 
Restrições é baseada na premissa de que a taxa de atingimento de metas num 
sistema é determinada pela vazão desse sistema e limitada por pelo menos uma 
restrição. 
TEMA 1 – APLICAÇÃO E ANÁLISES TÉCNICAS: ANÁLISE DE VALOR 
Como já foi mencionado em aulas anteriores, o processo correto (ou o 
mais próximo disto) proporcionará um produto ou serviço correto. Na rota 
anterior, foram apresentados alguns indicadores básicos para tomada de 
decisão quanto aos objetivos que se quer alcançar. Além dos indicadores 
básicos (tempo, custo, valor agregado e qualidade), utilizam-se também alguns 
princípios que podem apresentar possíveis soluções para implantação de 
projetos que agreguem valor. As informações a seguir têm como fonte o livro 
Mapeamento e Gestão por Processos – BPM, de Orlando Pavani Junior e Rafael 
 
 
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Scucuglia, e foram adaptadas à rota de aprendizagem. Vale ressaltar que essas 
informações se referem a sugestões para possíveis soluções para elaboração 
do estado futuro, não devendo o analista de processos se limitar a este menu 
proposto. Ressalto também que os dados apresentados a seguir demonstram 
grande parte da realidade das empresas em que atuei. Segue abaixo quadro-
resumo com os gatilhos da análise (o que se quer resolver) e as possíveis 
soluções. 
Quadro 1 – Gatilhos de análise e as possíveis soluções 
Gatilho da análise Possível solução (estado futuro) 
Resultado alvo de 
indicadores 
Pensamento lean 
Assegurar qualidade no início 
Variabilidade dos 
indicadores 
Padronização de processos 
Automatização 
Gargalo (restrição) Melhorar a produtividade nos pontos de gargalo (restrição) 
Interações humanas 
Minimizar handoffs 
Minimizar envolvimento de pessoas 
Interações externas 
Foco nas interações com clientes 
Ponto único de contato 
Processos separados 
Regas de negócio 
Criação de regras de negócio 
Terceirizações 
Gaps Variadas 
Fonte: elaborado com base em Pavani Junior e Scucuglia, 2011. 
O quadro anterior refere-se a um resumo da análise realizada. Se a 
análise demonstrar variabilidade nos indicadores (alternam-se bons e maus 
resultados), a possível solução pode ser a padronização dos processos ou 
automatização, conforme mencionado no segundo item da tabela. Vale ressaltar 
que, dependendo da análise realizada, pode-se ter uma ou mais soluções para 
o estado futuro. 
A seguir, serão apresentadas as definições de como funciona cada tipo 
de possíveis soluções do estado futuro apontados na tabela. 
1.1 Pensamento lean 
Como já foi comentado na aula 3, o pensamento lean (ou pensamento 
baseado na produção enxuta) parte do pressuposto de que a sequência principal 
das atividades que agregam valor à transformação da matéria-prima em produto 
acabado não deve ser interrompida (fluxo contínuo). Como o cliente paga pelo 
processo de criação de valor, este deve ser o mais desobstruído possível, 
 
 
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reduzindo-se o tempo de processamento e do lead time (conforme exemplo de 
agregação de valor na Aula 3). Deve-se, portanto, assegurar um fluxo contínuo. 
Outro fator importante diz respeito a um outro princípio básico do 
pensamento lean: foco nas atividades que agregam valor e eliminação das 
atividades que não agregam valor. Se o gatilho é o resultado-alvo de indicadores, 
para obtenção de um bom resultado as atividades que não agregam valor, na 
medida do possível, devem ser eliminadas. Vale salientar que muitas vezes, 
principalmente nos processos administrativos, incorporam-se atividades sem 
agregação de valor e criam-se profissionais que as executam por um longo 
período. 
1.2 Assegurar qualidade no início 
Os possíveis problemas de qualidade devem ser detectados no início do 
processo, não delegando esta atividade para ser efetuada após todo o 
processamento de um produto ou serviço. Recomenda-se investir recursos para 
que o processo seja robusto o suficiente para assegurar a qualidade do produto 
ou serviço, evitando um dos grandes problemas relacionados aos sete 
desperdícios que vimos na Aula 3, que é o retrabalho. 
1.3 Padronização dos processos 
A falta de padronização dos processos pode invariavelmente gerar 
problemas de variabilidade de indicadores (alternância entre bons e maus 
resultados). Se profissionais diferentes executam as mesmas tarefas de um 
modo diferente, então a somade diferentes níveis de habilidade resultará em 
instabilidade. Estabelecer processos padronizados baseados em métodos 
certificados é uma das principais tarefas após um mapeamento que certamente 
promoverá confiabilidade e estabilidade processual. Um caso emblemático de 
padronização que proporciona bons resultados é o caso do nível de 
padronização encontrado na rede de restaurantes de fast food McDonald’s: em 
qualquer lugar do mundo onde haja um McDonald’s o modo de atendimento será 
muito similar, para não dizer igual. Essa padronização também é vista nas 
empresas automotivas de origem japonesa, especificamente a Toyota, que 
conseguem alto níveis de qualidade ao adotar essa solução. Portanto, conclui-
se que, quando a variação é mínima, tem-se um controle da instabilidade. 
 
 
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1.4 Automatização 
Automatizar um processo significa substituir um trabalho manual por 
procedimentos automáticos, sejam eles obtidos por meio de máquinas e 
equipamentos ou softwares de computador. Via de regra, processos automáticos 
geram uma eficiência produtiva maior que um processo com atuação manual. 
Vale ressaltar que decidir por um processo automatizado nem sempre é garantia 
de bons resultados. Automatizar um processo no estado atual, principalmente 
quando se utiliza tecnologia da informação, é como automatizar um erro. O 
procedimento correto seria analisar o estado atual por meio das várias técnicas 
apresentadas, propor um modelamento para o estado futuro e a partir daí propor 
possíveis automatizações. No início de nossos estudos, foram citados os erros 
que se cometem ao adquirir softwares que de alguma forma iriam solucionar 
problemas de fluxo de informações, mas algumas vezes o que se vê é a 
adaptação para um modo automática daquilo que estava sendo realizado de 
forma manual e não estava funcionando a contento – portanto, trata-se de 
automatizar o defeito. Embora pareça óbvio, tenho visto muitos erros deste tipo 
na minha trajetória profissional. 
1.5 Melhorar a produtividade nos pontos gargalos 
Gargalos, ou restrições, são os empecilhos que barram a fluidez dos 
processos e muitas vezes geram estagnação na produtividade. Conforme 
mencionado no início desta aula, Eliyahu M. Goldratt, em seu livro A Meta (1984), 
diz que todo processo produtivo sempre terá uma restrição. A modelagem do 
estado futuro (To-Be) deve buscar sempre a otimização dos processos no 
sentido de aumentar a vazão nos pontos de gargalo. De acordo com a Teoria 
das Restrições, toda organização tem, em um dado momento no tempo, pelo 
menos uma restrição que limita a performance do sistema (a organização em 
questão) em relação à sua meta. 
A ilustração a seguir mostra um processo fictício em que se tem um fluxo 
contínuo entre a matéria-prima e o produto acabado e os tempos de ciclo de 
cada processo. Nota-se que por mais que o processo mais rápido deste fluxo 
(processo D) efetue seu trabalho, estará sempre subordinado à restrição do 
processo mais lento (neste caso o processo B). Cabe ao analista fazer a análise 
e propor as melhorias necessárias. 
 
 
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Figura 1 – Análise de restrição de processo 
 
1.6 Minimizar handoffs 
O termo handoffs significa os pontos exatos em que um determinado 
processo troca de poder. Por exemplo, um formulário da área de suprimentos 
que, após a solicitação do pedido, passa por uma verificação e aprovação prévia 
(troca de poder 1) e em seguida passa para o supervisor de compras (troca de 
poder 2), que decidirá qual comprador deverá assumir este processo. De forma 
geral, quanto mais handoffs tiver um processo, mais moroso ele será e 
consequentemente com custo mais alto. 
Em resumo, como visto no tópico referente à cadeia de valor de Michael 
Porter, uma forma eficiente de identificar handoffs é analisar que quanto mais 
pessoas e áreas funcionais participarem de um processo ou quanto mais níveis 
de aprovação existirem, maior a probabilidade de esse processo conter alta 
proporção de trabalhos que não agregam valor. 
1.7 Minimizar envolvimento de pessoas 
Quando se fala em minimizar o envolvimento de pessoas, não se refere 
apenas à substituição de seres humanos por máquinas em um sistema de 
manufatura. O grande ganho que se consegue nos processos está no fluxo de 
informações. Tal qual a dinâmica do telefone sem fio, em que uma informação 
transmitida entre várias pessoas causa um erro enorme no final do processo, 
informações orientadas através de pessoas normalmente podem gerar 
problemas de qualidade. 
Isso leva a crer que, num processo de fluxo de informações, quanto menor 
a quantidade de pessoas envolvidas, melhor a qualidade na passagem das 
informações. 
 
 
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1.8 Designação de atividades 
No início da Aula 2, mais especificamente na seção “Contextualizando”, 
foi dado um exemplo de um problema que ocorreu em uma empresa que, em 
função da inexistência de um procedimento de designação de atividades, 
proporcionou uma falha no processo que acarretou uma reclamação do cliente. 
A designação de tarefas nesse contexto significa a movimentação de trabalho 
de um departamento a outro, transferindo responsabilidades de forma clara (o 
que é ligeiramente diferente de handoffs). 
1.9 Foco nas interações com os clientes 
Por que focar as interações com os clientes? O simples fato de se ter um 
processo interno robusto já não é o suficiente para garantir o sucesso de uma 
empresa? Por exemplo, é ineficiente otimizar um processo de preenchimento de 
pedidos sem considerar o processo de suporte ao cliente que facilite a resolução 
de problemas relativos ao processo em questão. Mesmo que o pedido tenha sido 
processado sem problemas (com eficiência), se o item for enviado ao cliente de 
maneira errada e este se frustrar ao tentar obter o item que ele de fato deseja, o 
resultado da experiência do cliente não é positivo, e a repetição de novos 
negócios com o mesmo se torna menos provável. 
A situação descrita nos remete à definição de conceitos de eficiência e 
eficácia. Portanto, é necessário ser eficiente nos processos internos de uma 
organização, porém essa eficiência não irá gerar resultados se não tivermos um 
processo de suporte ao cliente que o satisfaça plenamente (eficácia). 
1.10 Ponto único de contato 
Normalmente este tipo de demanda ocorre em processos de atendimento 
ao cliente. Um sintoma tradicional deste tipo de problema são as transferências 
múltiplas de chamada quando um cliente entra em contato com uma empresa 
qualquer para resolver um problema. Quem já não se viu numa situação dessas, 
em que um atendente transfere uma chamada para outro, que por sua vez 
transfere para um terceiro, e assim por diante? Invariavelmente você, como 
cliente, irá contar sempre a mesma história para cada atendente. 
O cliente deseja ser atendido de forma única, com o menor grau de 
transferências possível. Estabelecer ponto único de contato, sempre que 
 
 
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possível e principalmente para clientes especiais, é uma forma de melhorar a 
relação com o cliente e gerar fidelidade. 
1.11 Processos separados (criar processo para cada grupo) 
Demandas diferentes podem solicitar processos diferentes. 
Normalmente, um único processo tenta absorver todas as variações 
possíveis; no entanto, entradas e saídas podem variar em complexidade, tipo, 
tamanho etc. Para algumas variações o processo pode funcionar bem, porém, 
para outras pode ficar confuso e lento. Por exemplo, ao fazer compras em um 
supermercado, um cliente seleciona o item e decide ir direto ao caixa rápido. O 
supermercado tem dois processos de verificação de saída: um para muitos itens 
e outro para poucos. A verificação para muitos itens tem um empacotador,enquanto a rápida não tem. 
Se entradas naturalmente se agrupam devido a diferenças significativas, 
então um símbolo de decisão deve ser colocado no início do processo, 
perguntando qual subprocesso é mais apropriado para esse grupo. Nesse caso 
pode haver recursos e custos adicionais, mas deve haver maior eficiência e 
satisfação do cliente. O grupo de entrada é devidamente direcionado para o 
processo apropriado (ABPMP, 2009). 
1.12 Terceirizações 
Uma das possíveis soluções para o estado futuro de um modelamento de 
processos pode ser a terceirização. Tendo como gatilho as regras de negócio, é 
uma prática cada vez mais comum e frequente nos dias atuais: terceirizar as 
responsabilidades pelos processos de apoio a outras empresas especializadas 
na função, liberando a empresa para que esta foque seus recursos em processos 
estratégicos que geram mais valor ao negócio. 
Alguns processos de apoio possuem um certo grau de especialização 
que, nos dias atuais, só se encontra em empresas terceirizadas. Neste momento, 
é necessário que haja uma decisão de cunho estratégico para definir quais 
processos devem ser terceirizados. Hoje em dia, é raríssimo encontrar empresas 
que não possuam processos de segurança patrimonial, limpeza e serviços de 
restaurante terceirizados, pois no mercado existem inúmeras empresas que 
prestam esses tipos serviço de maneira mais eficiente e com menor custo do 
 
 
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que se fosse realizado internamente com os recursos das organizações. Além 
dos processos mencionados, que já são padrões de terceirização, outros podem 
ser detectados por meio da modelagem e analisados quanto à possibilidade de 
terceirização. O fato é que empresas que adotaram a terceirização costumam 
relatar que seus custos reduziram, na maioria das vezes, sem alteração da 
qualidade do serviço. 
TEMA 2 – APLICAÇÃO E ANÁLISES TÉCNICAS: ANÁLISE DE VALOR 
Nos parágrafos anteriores, foram catalogadas algumas possíveis 
soluções para modelagem do estado futuro (To-Be). Será abordado nos 
próximos parágrafos como se efetua a análise no processo a partir dos gatilhos 
específicos obtidos por intermédio do estudo detalhado dos fluxos decorrentes 
da modelagem. Este tipo de análise é o mais comum e mais detalhado dentro 
das literaturas sobre BPM. Após a execução do mapeamento, quais melhorias 
podem ser implementadas para se obter um processo mais eficiente e eficaz? 
Conforme o CBOK 2.0 (ABPMP, 2009), análise de processo é definida da 
seguinte maneira: “a análise é um trabalho de descoberta que envolve encontrar 
respostas a uma série de questões sobre o processo e gerar dados para 
assegurar que quaisquer conclusões estejam baseadas em extrapolações de 
dados e não em rumores e generalizações”. Portanto, deve-se utilizar as 
evidências obtidas no processo para gerar as melhorias necessárias. 
Para análise de processo (in-process), utiliza-se comumente uma 
ferramenta de gestão (ou método) denominado PDCA. Criada por Shewhart e 
difundida nos anos 1950 por Willian Edwards Deming, é muito utilizada na 
administração geral. Possui como característica o controle e a melhoria de 
processos de forma contínua e está vinculada à filosofia kaizen (cultura japonesa 
referente à melhoria contínua e um dos pilares da administração da qualidade). 
Segue abaixo um breve resumo das etapas do PDCA: 
● Plan (“Planejar”): planejar o que deve ser realizado. Deve-se observar o 
problema, definir o problema e determinar ações para resolvê-lo. 
● Do (“Executar”): Executar as ações conforme planejado. Coletar dados 
para o mapeamento e análise dos próximos passos. 
 
 
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● Check (“Verificar”): verificar os resultados e analisar os dados gerados 
pelo processo durante a execução, identificando as diferenças entre o 
planejado e o alcançado. 
● Action (“Agir”): agir no sentido de realizar as correções das falhas 
verificadas durante o processo. Mesmo após a correção ser realizada, 
deve-se repetir o ciclo. 
Figura 2 – Ciclo PDCA e a melhoria contínua 
 
 
Percebe-se que com essa metodologia o ciclo não deve parar no primeiro 
giro, devendo girar até que se tenha plena convicção da solução do problema. 
Quando se fala de melhoria contínua, parte-se do pressuposto de que esse ciclo 
deve sempre estar em movimento. Portanto, o ciclo PDCA permite de forma 
otimizada e contínua a análise e o controle dos mais diversos processos 
existentes em uma organização. 
Durante a análise, deparamo-nos com a necessidade ou oportunidade de 
melhoria, que é o denominado gatilho (Pavani Junior; Scucuglia, 2011). Dentre 
esses gatilhos, ressaltam-se duas categorias: 
1. Gatilho disparado por eventos específicos: ocorrências pontuais que 
justifiquem uma revisão de um processo de negócio. Como exemplo 
pode-se destacar: resultados de planejamento estratégico, 
introdução de novas tecnologias, novos negócios, aquisições e 
fusões. 
2. Gatilho disparado por monitoramento contínuo: ocorrências 
identificadas por meio de comportamentos de indicadores que 
medem o desempenho de processos. Qualquer resultado esperado 
que não ocorra de forma contínua requer algum tipo de mudança ou 
ação de melhoria. De uma maneira geral, os indicadores devem ser 
a base para este gatilho, no entanto vale ressaltar que o 
conhecimento tácito das pessoas (conhecimento que o indivíduo 
adquiriu ao longo da vida, pela experiência e geralmente é difícil de 
 
 
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ser formalizado ou explicado a outra pessoa) deve ser levado em 
consideração (Pavani Junior; Scucuglia, 2011) 
Com relação aos gatilhos anteriormente mencionados, estes sugerem 
melhorias que podem ser classificadas conforme da seguinte maneira: 
● Necessidade de Melhoria: refere-se a todo e qualquer resultado 
proveniente de uma análise que apresente um motivo específico e 
que esteja prejudicando as operações, tais como: problemas de 
desempenho, problemas de estratégia, inovação tecnológica, 
novos negócios, aumento de capacidade, etc. 
● Oportunidade de Melhoria: refere-se a todo e qualquer resultado 
independentemente de qualquer motivo específico, tais como: 
normas de gestão, procedimentos otimizados, diagnoses 
estruturadas, etc. (Pavani Junior; Scucuglia, 2011) 
TEMA 3 – PRIORIZAÇÃO DOS PROCESSOS A SEREM RESOLVIDOS 
A análise de processos para implantação de melhorias normalmente 
consome recursos, portanto saber escolher qual processo deve ser priorizado é 
de suma importância. Existem várias ferramentas para priorizar tanto os 
processos como os problemas a serem atacados. Dentre elas podemos destacar 
as mais simples, como Matriz GUT, Pareto e Matriz de Impacto e Severidade. 
As duas primeiras fazem parte das ferramentas da qualidade. A Matriz de 
Impacto e Severidade – também muito utilizada para gestão de riscos em 
Projetos (Possi, 2006) – a qual será utilizada como exemplo, possui duas 
variáveis: 
● Impacto: Processos de maior impacto são aqueles que se 
eventualmente proporcionarem falhas ou resultados negativos irão 
influenciar diretamente a satisfação do cliente e ou a remuneração 
dos acionistas. 
● Severidade: Quanto mais severo for o processo, mais nocivo será 
uma eventual falha em termos de imagem para o cliente e reputação 
da organização. (Possi, 2006) 
Figura 3 – Matriz impacto versus severidade 
 
Fonte: ABPMP, 2009, p. 79. 
 
 
 
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Para utilização dessa matriz, cada processo é listado em algum ponto do 
quadro, levando-se em consideração a severidade e o impacto para a 
organização. Os processos que apresentarem uma elevada pontuação no 
impacto e na severidade serão os processos que precisam de mais atenção. 
Qualquer que seja a forma de priorização, os processos escolhidos devem 
atender diretamente aos objetivos da organizaçãoe ter um impacto positivo no 
resultado-chave do negócio. 
TEMA 4 – ANÁLISE DA VARIAÇÃO DOS INDICADORES DE PROCESSO 
Os indicadores de processo são definidos e obviamente metas são 
estabelecidas. Embora essas metas sejam atribuídas por meio de um desejo 
humano, algumas regras devem ser levadas em consideração, como por 
exemplo propor um objetivo alcançável. Regras para elaboração de indicadores 
foram apresentadas na aula 5. 
Um dos indicadores que certamente deverá acionar uma ação de curto 
prazo é o indicador referente à “reclamação de clientes”, pois todo o trabalho de 
mapeamento/modelagem de um processo tem como um dos principais objetivos 
a satisfação do cliente, seja o cliente externo ou interno. 
Conforme foi mencionado em parágrafos anteriores (mais 
especificamente na seção “Contextualizando” desta aula), a rede de 
restaurantes de fast food McDonald’s tem um forte trabalho no sentido de 
minimizar as variações de processo. Para que esse objetivo seja alcançado, a 
empresa utiliza a padronização de trabalho. Variações de processos ocorrem em 
qualquer organização, no entanto, o grande desafio é minimizá-las e mantê-las 
sob controle. Muitas vezes as empresas administram seus indicadores de 
processo pela média dos resultados, sem se importar com a variabilidade, que 
pode estar escondendo futuros problemas. 
Vejamos como exemplo os gráficos abaixo, relativos ao tempo de entrega 
de um produto qualquer (lead time): 
 
 
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Figura 4 – Processo A 
 
 
Figura 5 – Processo B 
 
 
Reparem que se esses dois processos fossem analisados pela média, 
ambos estariam atendendo à meta estipulada; no entanto, a dispersão dos 
resultados é muito mais evidente no processo A, em que se tem um desvio 
padrão de 2 contra 0,5 de desvio padrão do processo B. Embora pareçam óbvias 
as diferenças de resultados, normalmente é um erro comum nas organizações 
não se ater a esta variabilidade. Seja o analista de processos ou o administrador, 
a atenção à variabilidade dos processos é primordial para o sucesso de uma 
empresa. 
 
 
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O entendimento das causas e a proposição de melhorias para variações 
de um processo são mais complexas e exigem um maior esforço, no entanto, ter 
um processo com o mínimo de variabilidade e sob controle proporcionará 
resultados mais previsíveis, que com certeza irão melhorar a capacidade de 
planejamento de seus administradores. Neste contexto, as ferramentas 
estatísticas são um grande aliado. 
Seguem algumas sugestões dadas por Edson Vaz Musa1 (citado por 
Pavani Junior; Scucuglia, 2011, p. 189) durante um seminário da Fundação 
Nacional da Qualidade, realizado em 19 de abril de 2006, que considero 
relevantes e pertinentes para análise da variação dos indicadores de processo: 
• Toda e qualquer medida (indicador) possui variabilidade, 
proveniente do processo e do próprio sistema de medição; 
• Erro que todos comentem: mexer no processo quando ele está 
estável [lembram-se do experimento de Deming, na rota 1?]. Um 
erro grave é cometido quando tomamos uma ação todas as vezes 
que determinado resultado fica acima ou abaixo da média. 
Comparar com a média é sempre inadequado (vide exemplos dos 
gráficos acima). O que precisa ser analisado é se o resultado se 
encontra fora dos limites de controle. 
• Outro ponto a ser analisado é se a variabilidade do processo (desvio 
padrão) está muito grande. Deve-se mexer no processo em duas 
situações: 
1. Quando o resultado estiver fora dos limites de controle; 
2. Quando se deseja diminuir a variabilidade do processo. 
• Tomar ações sempre que um indicador se apresentar acima ou 
abaixo da média só aumenta a variabilidade do mesmo. 
• Isso é aplicável não só a produção, mas para todos os resultados 
administrativos, financeiros, etc. 
• Pontos fora do limite de controle certamente possuem uma causa 
especial. É necessário localizar e trabalhas nas causas especiais. 
• Exemplo: um empresário norte-americano inventou um sistema de 
informação que possibilita analisar suas 950 lojas. Trata-se de uma 
gestão baseada por cores: uma loja com resultado vermelho 
significa variabilidade abaixo dos limites de controle. Nesses casos, 
ele ligava para as lojas e entendia a causa da variabilidade (sistema 
simples e eficaz). 
• Devemos focar nas causas especiais. Causas normais acontecem. 
Exemplo: uma queda de 3% de faturamento gera um alarde, mas 
quando for pesquisada uma “causa” pode ser que tenha tido um 
feriado a mais naquele mês. Isso gera um desconforto 
desnecessário. A performance está dentro dos limites normais de 
variação, é inevitável. 
• O grande objetivo a perseguir é reduzir a variabilidade dos 
processos. 
Os gráficos a seguir ilustram melhor o que ocorre nos processos e quando 
se deve tomar uma decisão quanto à intervenção sobre eles. 
 
1 Primeiro brasileiro a chegar à presidência de uma empresa multinacional. 
 
 
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Figura 6 – Processo com variabilidade sob controle 
 
 
Figura 7 – Processo com variabilidade fora do controle 
 
TEMA 5 – ANÁLISE DE GAPS (MELHORIAS PONTUAIS) 
Além dos gatilhos que podem gerar as possíveis soluções apresentadas, 
existe um outro tipo de gatilho baseado em pontos no sequenciamento de 
processos que possuam algum tipo de obstáculo, por menor que seja. Mesmo 
não sendo tão relevantes em termos de resultado, a análise desses gaps e a 
proposição de melhorias proporcionará ganhos paralelos na sistemática de 
trabalho e no clima entre os participantes do processo. 
Segue abaixo alguns tipos de gaps mais comuns, conforme Pavani Junior 
e Scucuglia (2011, p. 196): 
• Produto ou serviço errado 
• Restrições impostas por regulações ou recursos 
• Políticas restritivas 
• Processos sem procedimento padrão 
• Falta de controle de qualidade 
• Controle exagerado 
• Recursos inadequados ou indisponíveis 
• Ergonomia pobre 
 
 
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• Layout e ambiente inadequados 
• Formação de filas 
• Pessoas controlando pessoas 
• Valor agregado baixo ou negativo 
• Inflexibilidade comportamental 
• Respostas muita lentas de outras áreas 
• Pequenos conflitos de relacionamento entre pessoas 
• Falta de credibilidade na liderança 
• Etapas sendo executadas “porque sempre foi assim” 
• Procedimentos operacionais desnecessários 
Segue um exemplo de mapeamento de um processo no qual o analista 
detectou um gap: 
 
 
Figura 8a – Fluxograma de processo 
(estado atual) 
Figura 8b – Fluxograma de processo 
(estado futuro) 
FONTE: O Autor 
FONTE: O Autor 
 
 
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O exemplo acima ilustra uma situação na qual não se detectaram 
problemas de performance por meio de indicadores, porém um tipo de gap muito 
comum foi identificado: “porque sempre foi assim”. Trata-se de uma inspeção 
realizada no produto antes de embalá-lo, sendo que todo produto estocado deve, 
pelo procedimento da empresa, ter sua checagem realizada. Houve também 
ganhos referentes aos desperdícios catalogados pela produção enxuta, tais 
como: eliminação de retrabalho e excesso de processo. 
De acordo com o exemplo anterior, cabe ao analista de processos a 
função de entender a lógica do sequenciamento de atividades e compreender, 
se existir, possibilidades de execução diferenciada que resulte em algum tipo de 
ganho. Conforme Mike Rother e John Shook (2009): “Sempre que há um produto 
para um cliente, há um fluxo de valor. O desafio é enxergá-lo”. 
TROCANDO IDEIAS 
Vimos nesta aula que um dos “gatilhos” para tomada de decisão em 
relação à possível solução para modelagem do estado futuro refere-se à 
melhoria da produtividade dos pontos de gargalo. Dentro desse contexto, o 
estudo de caso a seguir refere-se à utilizaçãodos fundamentos da Teoria das 
Restrições (TOC) em uma indústria de couros do estado de Santa Catarina. A 
restrição de capacidade para atendimento a um determinado cliente foi 
solucionada por meio da aplicação dos fundamentos da Teoria das Restrições. 
Vamos ver como a utilização dessa teoria funciona na vida real? 
Leia atentamente o estudo de caso disponível no link a seguir: 
<https://periodicos.ufsc.br/index.php/contabilidade/article/viewFile/2175-
8069.2009v6n11p59/11605>. 
Discorrendo sobre os resultados obtidos após a implantação das 
melhorias, pode-se afirmar que a seguinte informação é correta: 
a. O estudo mostra que as restrições que afetavam a empresa estavam 
contidas no mercado. 
b. O estudo mostra que as restrições que afetavam a empresa estavam 
contidas no elemento máquina, que era o único gargalo. 
c. O estudo mostra que as restrições que afetavam a empresa estavam 
contidas nos elementos máquina e matéria-prima. 
 
 
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d. O estudo mostra que as restrições que afetavam a empresa estavam 
contidos nos elementos máquina e mão de obra. 
e. O estudo mostra que as restrições que afetavam a empresa estavam 
contidos nos elementos de gestão administrativa. 
Análise do estudo de caso 
O estudo de caso na indústria de couros de Santa Catarina mostra como 
se efetua uma análise em um processo a partir do objetivo de aumentar a 
produtividade nos pontos de gargalo para atendimento à demanda do cliente. 
Nesse caso, a restrição principal estava na máquina. O segundo gargalo, 
também conhecido como recurso com capacidade restrita, refere-se à matéria-
prima. Esse estudo de caso é um bom exemplo de exploração das restrições em 
um sistema produtivo (alternativa correta: c). 
Discuta com os demais alunos utilizando-se do Ambiente Virtual. Vocês já 
identificaram algum processo que possui restrições quanto à capacidade 
produtiva? Em termos nacionais (Brasil), vocês conseguem enxergar algum 
processo que possua gargalos (restrições) que prejudicam o fluxo de um 
determinado segmento? 
NA PRÁTICA 
Responda às questões propostas. As respostas estão ao final deste 
documento. 
1. Difundida nos anos 1950 por Willian Edwards Deming e muito utilizada na 
administração geral, possui como característica o controle e a melhoria de 
processos de uma forma contínua e está vinculado à filosofia kaizen (cultura 
japonesa referente à melhoria contínua e um dos pilares da administração da 
qualidade). Essa definição se refere: 
I. Às sete ferramentas da qualidade. Entre elas: gráfico de controle, diagrama 
de causa e efeito, e histograma. 
II. Ao PDCA, que significa: planejar, definir, construir e agir. 
III. À melhoria contínua e ao processo de padronização como forma de melhoria 
de eficiência dos processos. 
IV. Ao PDCA, que significa: planejar, executar, verificar e agir. 
 
 
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Assinale a alternativa correta: 
a. As alternativas I e II estão corretas. 
b. Somente a alternativa I está correta. 
c. Somente a alternativa II está correta. 
d. As alternativas III e IV estão corretas. 
e. Somente a alternativa IV está correta. 
2. Uma das análises que o profissional de mapeamento/modelagem de 
processos deve fazer refere-se à análise da variação dos indicadores de 
processo. Conforme essa análise, é correto afirmar que: 
a. Variações de processos ocorrem em qualquer organização, no entanto, o 
grande desafio é minimiza-las e mantê-las sobre controle. 
b. Variações de processos ocorrem em qualquer organização, no entanto, deve-
se maximizá-las e mantê-las sobre controle. 
c. As variações de processos lhes são inerentes, no entanto, devemos focar as 
causas normais, porém para processos especiais. 
d. Variações de processos ocorrem em qualquer organização devido à 
instabilidade dos processos de negócio, que variam em função do mercado. 
e. Variações de processos ocorrem em qualquer organização. Toda e qualquer 
medida (indicador) possui invariabilidade, proveniente do processo e do 
próprio sistema de gestão. 
3. O segmento de pet shop movimentou no ano de 2016 no Brasil algo em torno 
de R$ 19 bilhões (fonte: <http://cbn.globoradio.globo.com>). A Duda’s Toy 
(nome fictício) é um pet shop que vem apresentando um crescimento 
extraordinário e precisa organizar seus processos por meio de um 
mapeamento. Por meio de um fluxograma simples, descreva o processo a 
seguir. Faça-o antes de ver a resposta e verifique a solução no gabarito ao 
fim da atividade. 
I. Início, 
II. Cachorro dá entrada no pet shop. 
III. Recepcionista do pet shop verifica se o animal está cadastrado. Se estiver 
cadastrado, segue para o próximo passo; se não, deve providenciar 
cadastro. 
 
 
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IV. Recepcionista do pet shop verifica quais serviços devem ser executados. 
Se tosa e banho, segue o processo 5 em diante; caso apenas banho, segue 
para o processo 6. 
V. Cachorro é levado para a tosa. 
VI. Cachorro é levado para o banho. 
VII. Após banho, cachorro é encaminhado para secagem. 
VIII. Cachorro é encaminhado para aplicação de antipulga e colocação de 
coleira e adereços. 
IX. Cachorro é encaminhado ao canil. 
X. Aguardo pelo dono do cachorro. 
XI. Pagamento pelo serviço efetuado. 
XII. Devolução ao dono. 
XIII. Fim. 
FINALIZANDO 
Na aula passada, vimos que a análise dos processos de negócio é o ponto 
de partida para a introdução de melhorias, e os indicadores mostrarão em que 
direção deve-se seguir para se alcançar os objetivos. Vimos também como 
implantar projetos de melhoria. Nesta aula, o foco sobre a análise de processos 
foi mais extenso. Conhecemos a complexidade de uma análise criteriosa 
baseada em gatilhos. Qual será o ponto de partida para implantação de melhoria 
após o mapeamento de processos no estado atual? Por meio de um conjunto de 
soluções apresentadas (tais como agregação de valor para o cliente, 
minimização do envolvimento de pessoas, aumento de produtividade nos pontos 
de gargalo, chegando até a terceirização), foi possível compreender que para 
cada sintoma teremos um “remédio” adequado. 
Entendemos a definição da análise de processos segundo a ABPMP 
(Association of Business Process Management Professionals), que é uma 
associação internacional de profissionais de gerenciamento de processos de 
negócios e serve como ótima referência para o nosso trabalho. 
Reconhecemos a diferença entre necessidade de melhoria e 
oportunidade de melhoria. 
Como decidir em que processos atuar após seu mapeamento e análise? 
Para essa questão, apresentamos uma ferramenta simples que apresenta bons 
resultados, que é a matriz de impacto e severidade. 
 
 
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Voltamos a discorrer sobre indicadores de processos, porém sob uma 
outra ótica, que é a análise da variabilidade dos processos. Ao se analisar 
indicadores de processo pela média, pode-se cometer erros primários que com 
certeza irão comprometer os resultados da organização. Em resumo, quanto 
mais padronizado for um processo, menor será a sua variabilidade. Dentro deste 
tópico, foram apresentadas sugestões extremamente úteis de um grande 
especialista na área de administração. 
Muitas vezes, na análise de processos, ocorrem possibilidades de 
melhorias pontuais que não se enquadram nos padrões pré-estabelecidos, mas 
que certamente devem ser implantadas (os chamados gaps). Neste contexto, foi 
apresentado um exemplo de fluxogramas do estado atual (As-Is) e do estado 
futuro (To-Be) para auxiliar a compreensão. 
Chegamos ao fim desta aula e desta disciplina. Todo o conhecimento visto 
até esse momento, desde a definição do que é um processo, passando pela 
gestão por processos, mapeamento e modelagem, notações para mapeamento, 
análise de processose projetos de melhoria, tem como objetivo capacitar o 
administrador para o eficaz desenvolvimento de sua profissão. O conhecimento 
isolado não gera mudanças, no entanto, a transformação deste conhecimento 
em projetos é o que faz a diferença entre os profissionais. Espero ter contribuído 
no sentido de fazer esta diferença em preparar profissionais de sucesso. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
ABPMP – Association of Business Process Management Professionals. CBOK 
2.0: Guia para gerenciamento de processos de negócios – corpo comum de 
conhecimento. [S. l.]: ABPMP, 2009. 
ABPMP BRASIL. Disponível em: <http://www.abpmp-br.org/>. Acesso em: 5 abr. 
2018. 
DEMING, W. E. Saia da crise. São Paulo: Futura, 2003. 
WILDAWER, E. W.; WILDAWER, L. D. B. S. Mapeamento de processos: 
conceitos, técnicas e ferramentas. Curitiba: InterSaberes, 2015. 
GOLDRATT, M. E.; COX, J. A meta. São Paulo: Nobel, 2002. 
PAVANI JUNIOR, O.; SCUCUGLIA, R. Mapeamento e gestão por processos: 
BPM. São Paulo: M.Books 2011. 
PORTAL ADMINISTRAÇÃO. Disponível em: <http://www.portal-
administracao.com/>. Acesso em: 5 abr. 2018. 
POSSI, M. Gerenciamento de projetos guia do profissional: aspectos 
humanos e interpessoais – volume 2. Rio de Janeiro: Brasport, 2006. 
ROTHER, M.; SHOOK, J. Aprendendo a enxergar: mapeando o fluxo de valor 
para agregar valor e eliminar o desperdício. São Paulo: Lean Institute Brasil, 
2009. 
 
 
 
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RESPOSTAS 
1. e. 
2. a. 
3. Conforme fluxograma do pet shop a seguir.: