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Gestão de Pessoas Cultura Organizacional Profa. Me. Maria Tereza Ferrabule Ribeiro Gestão de Pessoas | Cultura Organizacional 2 Seja bem-vindo! Assista ao vídeo a seguir antes de iniciar seus estudos e veja quais temas serão estudados nesta aula. Introdução Nesta aula faremos uma revisão dos principais assuntos abordados na disciplina a partir do estudo de caso da empresa Chocolates Garoto, sob a visão da Cultura Organizacional. Veremos o quanto é importante a captação de pessoas que atendam à cultura da empresa e que estejam comprometidas e engajadas. Boa aula e bons estudos! Cultura Organizacional Antes de iniciarmos a análise da empresa Garoto, é importante entender o significado de Cultura Organizacional. Cultura Organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia a dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização, como planejamento, organização, direção e controle para que se possa conhecer melhor a organização. (CHIAVENATO, 2002). A partir desse conceito de Cultura Organizacional é possível dizer que ela é a essência da organização. Se as pessoas souberem exatamente o que a empresa espera delas, com certeza facilitará o entendimento em relação ao modo de se comportar e entregar as atividades para o atendimento dos Gestão de Pessoas | Cultura Organizacional 3 A avaliação de desempenho individual não deve ser confundida com a pesquisa de clima organizacional. A avaliação de desempenho terá como objetivo subsidiar os gestores e o departamento de Recursos Humanos para capacitar e desenvolver as pessoas, bem como auxiliará no planejamento da carreira. Já a pesquisa de clima, além de verificar como está o clima interno, complementará a avaliação individual, porque se terá uma avaliação das áreas e do todo da organização. Quando analisado o individual e depois o grupal, a visão será muito mais ampla, e com certeza serão mais assertivas as ações que deverão ser implementadas pela organização para propiciar um ambiente saudável e bom para se trabalhar, bem como essa satisfação contribuirá para que as empresas atinjam os seus objetivos estratégicos. objetivos. Parece muito fácil, porém, na prática observa-se o quanto é difícil as pessoas entenderem esse padrão de comportamento. E isso se torna mais difícil ainda se a organização não tiver muito clara a missão, a visão e os seus valores. Essa compreensão da Cultura Organizacional intermedeia e relaciona todas as relações internas, são os sustentáculos para o sucesso da organização. Por isso, também se faz importante a aplicação das pesquisas de clima organizacional, justamente para verificar se de fato as pessoas estão compreendendo o que a empresa espera delas, e vice-versa. É muito importante entender se as pessoas estão felizes no local em que trabalham. Pela prática, o ideal é que a pesquisa de clima organizacional seja realizado a cada dois anos, para que haja tempo para realizar os devidos planos de ações pelos gestores quando identificado que alguma dimensão avaliada resultou em índices abaixo do esperado. Gestão de Pessoas | Cultura Organizacional 4 Chiavenato (2002), em seus estudos sobre Cultura Organizacional, informa que “cada organização aprendeu a lidar com seu ambiente”. Essa constatação é de extrema relevância, pois não adianta copiar os chamados “modismos”, as organizações devem compreender o seu ambiente interno, porque não é possível falar em Cultura Organizacional se a empresa não sabe o que quer. Chiavenato acrescenta que “toda cultura existe em três diferentes níves de apresentação: artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas”, as quais são apresentadas a seguir. Assista ao vídeo a seguir para conhecer mais sobre a importância da Cultura Organizacional. Pesquisa de Clima Organizacional Existe no mercado uma infinidade de pesquisas de Clima Organizacional, por isso o primeiro passo é escolher a que melhor se adapta Gestão de Pessoas | Cultura Organizacional 5 para a organização. A empresa, se quiser, pode elaborar e aplicar a sua própria pesquisa, mas infelizmente em grande parte das organizações os colaboradores se sentem intimidados quando a pesquisa é elaborada e executada pela própria empresa. O legado trabalhista brasileiro não inspira confiança nas pessoas em relação ao empresário, ainda há um caminho longo a ser percorrido para que essa confiança se estabeleça. Lembre-se: o objetivo da pesquisa é diagnosticar as oportunidades de melhorias no ambiente interno da empresa. Para Gil (2012), é importante que as “empresas desenvolvam sistematicamente pesquisas sobre o clima organizacional” buscando: 1. Identificar e mensurar as atitudes dos empregados com os programas, políticas e possibilidades práticas da empresa. De posse desses dados, a empresa poderá avaliar os efeitos das decisões anteriores e promover mudanças onde for conveniente; 2. Desenvolver a compreensão das gerências acerca dos pontos de vista dos empregados para melhorar as relações de trabalho com seus subordinados; 3. Identificar as tendências de opiniões e atitudes dos empregados. Comparando-se os resultados de levantamento sucessivos, torna-se possível antecipar tendências que poderão influir no comportamento dos empregados. Dessa forma, a pesquisa de clima organizacional poderá constituir um verdadeiro “sistema de alerta preventivo”; 4. Subsidiar estudos acerca de eficiência organizacional. Os dados obtidos podem ser utilizados para uma melhor compreensão acerca dos fatores que intervêm na satisfação e na moral do empregado; 5. Demonstrar o interesse da empresa nas opiniões dos empregados para melhorar a qualidade de vida no trabalho. Gestão de Pessoas | Cultura Organizacional 6 Saiba mais sobre a Chocolates Garotos acessando o site da empresa. <www.garoto.com.br/> Quando esses fatores de retorno da pesquisa de clima organizacional são verificados, percebe-se a sua importância na efetivação das práticas que são realizadas pelo departamento de Recursos Humanos, liderança, infraestrutura, assim como as questões de satisfação e padrões de ética da organização que vêm a corroborar com os níveis apresentados por Chiavenato (2002). No vídeo a seguir você entenderá mais sobre a pesquisa de clima organizacional. Confira! Escolha da Empresa Chocolates Garoto A escolha da empresa Garoto justifica-se pela identificação de cases sobre a implantação de dois importantes projetos de estratégia organizacional que mudaram significativamente a cultura dessa empresa, além da venda da empresa para a multinacional Nestlé, que também trouxe mudanças culturais. Histórico da Chocolates Garoto Missão da Garoto: “Proporcionar satisfação e prazer aos consumidores, produzindo e comercializando com excelência alimentos de chocolates e similares”. Gestão de Pessoas | Cultura Organizacional 7 O nome “Garoto” surgiu porque as primeiras balas eram vendidas por meninos, em tabuleiros, nos pontos de bonde de Vila Velha. Em 16 de agosto de 1929, o alemão Henrique Meyfreund iniciou as atividades da empresa fabricando balas no Espírito Santo. Apósum ano, as balas passaram a ser comercializadas por pequenos estabelecimentos nesse estado, e também iniciando em outros estados. Em 1934, o fundador recebeu uma herança de seus pais que possibilitou a ampliação e diversificação do negócio, pois a intenção era trabalhar no ramo de chocolate, o que implicava comprar equipamentos para esse ramo alimentício. Verifica-se que a missão da Garoto estava afinada em relação a satisfazer o gosto do público consumidor da época, e o cacau, que é a matéria-prima principal, estava geograficamente próximo, ou seja, no sul da Bahia e norte do Espírito Santo. Nessa mesma época, percebendo a necessidade de ampliação do negócio, o empresário alterou a denominação social e regime fiscal para H. Meuerfreund & Cia, criando um fundo de aquisição de 50% do capital por parentes, sendo que o fundador permaneceu à frente dos negócios. Mesmo com as dificuldades logísticas da época, a empresa continuou a expandir por todo o estado capixaba. No ano de 1938, novos sócios incorpararam ao negócio adquirindo parte do capital dos parentes: o Sr. Gunther Zening e esposa, que trouxeram uma nova visão empresarial. Em 1947, devido à organização das vendas de forma sistemática para outros estados, o capital da empresa cresceu, possibilitando a compra de maquinários ingleses. Gestão de Pessoas | Cultura Organizacional 8 Nesse período, a administração era moderna, sistêmica e com visão de futuro. A alta direção tinha como estratégia a atualização contínua dos equipamentos. Em 1960, a empresa passou por adaptações estruturais e de gestão. Novamente surgiu a visão de que era necessário sair de uma administração familiar para uma profissional, para que a empresa pudesse atingir os mercados de outros estados brasileiros. Em 1962, a empresa alterou o nome e o modelo societário passando a ser denominada Chocolates Garoto S.A. Nesse mesmo ano a empresa perde o sócio Gunther Zening em um acidente aéreo quando voltava de uma viagem de negócios. A Garoto é uma empresa de vanguarda e que sempre esteve com o foco no negócio impulsionando-a a se transformar em uma das maiores empresas no ramo de chocolate no Brasil. Um dos projetos ambiciosos ocorreu no ano de 1972 com a exportação de produtos semiacabados, como a manteiga e a torta de cacau para os Estados Unidos e para países da América do Sul. No ano de 1973, morre o fundador e então presidente Henrique, e no seu lugar assume o seu filho Helmut. Desde a década de 1960 tanto Helmut como Ferdinand, o outro filho, já trabalhavam com o pai, ou seja, já estavam sendo preparados para a futura sucessão. Em 1976, Helmut ampliou os negócios e passou a exportar para os Estados Unidos, Canadá, Japão, Europa e Oriente Médio, sendo que o comércio exterior representava 25% das vendas. No ano de 1982, a Garoto estava presente em todos os continentes, sendo a última conquista de mercado a Austrália. É importante salientar que enquanto a década de 1980 passava por severas recessões, a Garoto mantinha-se líder de mercado nacional e conquistando o mercado internacional. Gestão de Pessoas | Cultura Organizacional 9 É na década de 1990 que a empresa teve o seu primeiro prejuízo, o que levou a administração a repensar o seu negócio, deixando de lado a produção de balas e concentrando-se no chocolate. Em 1995, a marca Garoto era a mais conhecida na Argentina e a mais vendida no Uruguai, o que levou a abrir duas subsidiárias: a Garoto Argentina S.A. em Buenos Aires e a Garoto América Inc. em Chicago, com recursos próprios de logística, marketing e vendas. Nesse mesmo ano foi necessária uma alteração na administração da empresa, devido à incompatibilidade dos sócios. O presidente executivo, que atuava no cargo por 25 anos, passou a presidência do Conselho Administrativo e as funções executivas para o sobrinho de Helmut Paulo Meyerfreund. Em 2001, a Garoto possuía duas fábricas instaladas no Espirito Santo, com capacidade de 115 mil toneladas, com 2.900 funcionários, com receita operacional bruta de R$466,255 milhões, e apresentou prejuízo de R$6,039 milhões em 1999. Em 2002, a empresa foi comprada pela suéca Nestlé, e nesse ano a Garoto detinha 22% do mercado brasileiro de chocolates. Saiba mais sobre a importância de planejamento sucessório nas empresas assistindo ao vídeo a seguir. Case da Garoto – Projeto de Internacionalização Analisaremos a empresa Garoto, em relação às pessoas e ao que estas influenciaram na internacionalização da empresa, a partir dos estudos de Takeuchi (2001). Gestão de Pessoas | Cultura Organizacional 10 Takeuchi (2001) nos apresenta que, para atender ao comério internacional, eram necessário profissionais preparados, porém, foi identificada a falta de pessoal apto para atuar, de treinamento e a conscientização de pessoas-chaves. A Garoto diagnosticou que nesse projeto de expansão em outros países o impacto atingiria todas as pessoas da empresa. Havia uma zona de conforto, já que eram líderes no mercado nacional, porém, no mercado além dessas fronteiras haviam concorrentes capacitados e um público com alto grau de exigência e culturas diferentes. Assim, houve a necessidade de intensificar os treinamentos para atender a esse novo mercado. A Garoto sempre procurou manter capacitado os seus profissionais, porém, quando sofreu prejuízos no período de 1999 a 2000 os treinamentos foram reduzidos, situação esta muito comum nas empresas brasileiras. Essas exigências internacionais impulsionaram o Recursos Humanos a buscar profissionais com perfis diferenciados como conhecimento de línguas, cultura geral e conhecimento do comércio exterior. O Departamento Jurídico, por exemplo, teve que ser capacitado para que pudesse entender e elaborar contratos internacionais. Às secretárias, por sua vez, era exigido que falassem inglês. A gestão passou a ser o modelo participativo e todas as áreas tiveram que se adaptar a esses novos objetivos estratégicos. Apesar de todo esse acompanhamento, o gerente de Comércio Exterior fez o seguinte comentário: O ideal seria ter um projeto de internacionalização, que treinasse e conscientizasse todo o pessoal, montasse um alicerce, para então se lançar no mercado externo. Certamente nenhuma empresa brasileira fez isso. Na realidade a empresa primeiramente desenvolve os mercados, posteriormente, sua estrutura e seu pessoal tentam acompanhar o processo. Alguns funcionários caminham na mesma velocidade, outros não, outros batem de frente, outros lutam contra. Um dos principais problemas é a acomodação dos profissionais. Eles pensam para que fabricar para Estados Unidos se podemos vender para o mercado interno? Não tem visão de que o mercado interno está saturado. Gestão de Pessoas | Cultura Organizacional 11 A partir desse depoimento, pode-se dizer que a falta de planejamento e a visão de futuro impactou sobremaneira na organização, o processo de internacionalização poderia ser mais ágil e fácil se tivesse sido planejado, e as pessoas preparadas para que estivessem comprometidas com o projeto. Assim, sem dúvida a Garoto teve mais dificuldade em dar conta desse projeto, pois esbarrou em seus profissionais internos em relação ao atendimento aos requisitos do mercado internacional. Takeuchi (2001) enfatiza que a a área de Recursos Humanos é vital no processo, sendo fundamental que invista no processo para disseminar e desenvolver a conscientização na empresa. Conclui-se, portanto, que para o sucesso de um projeto nas empresas é necessário que o primeiro passo seja fazer com que as pessoasestejam comprometidas, entendendo o que se espera delas, fazendo o planejamento antes da implantação, e que exista um setor de Recursos Humanos atento ao clima da organização. Case da Garoto – Implantação do Sistema SAP/R3 Em outubro de 2011, no VIII Simpósio de Excelência em Gestão de Tecnologia, as pesquisadoras Jesus e Araujo apresentaram o case da Garoto sobre “O impacto do comprometimento na importação de sistemas de informação: o caso garoto-SAP”, considerado um dos mais complexos sistemas de ERP do mercado. Pelo histórico da empresa Garoto, é perceptível que trata-se de uma empresa que investe em expansão e processos tecnológicos, basta verificar que no período de 1995 a 1999 o investimento foi na ordem de R$75 milhões. Enterprise Resource Planning (ERP) ou Sistemas Integrados de Gestão Empresarial (SIGE), no Brasil, são sistemas de informação que integram todos os dados e processos de uma organização em um único sistema. (Fonte: <www.dicionarioinformal.com.br/significado/erp/1713/>) Gestão de Pessoas | Cultura Organizacional 12 No ano de 1995, foi elaborado um estudo de um novo sistema de ERP, o SAP/R3, que foi considerado como a saída para a integralização dos processos da empresa. Mas é necessário ressaltar que esse projeto poderia ter sido implantado de forma mais tranquila se houvesse sistêmica e proatividade por parte do setor de Recursos Humanos e gestores, pois verificou-se que os funcionários interpretaram que essa nova ferramenta reduziria os custos e, consequentemente, gerariam demissões. Esse sentimento de perda do emprego levou a rejeitar inicialmente o projeto. Ao final do projeto essas demissões esperadas não ocorreram e os pedidos de demissões foram ocasionados voluntariamente por aqueles que não se adaptaram a essa nova realidade. Outra situação diagnosticada que gerou impactos negativos durante a implantação foi a falta de comprometimento da alta gerência. Foi a equipe de implantação quem manteve o projeto em andamento, de acordo com os depoimentos da Coordenação e Supervisão: Um dos fatores que mais ajudou para que esse projeto se tornasse referência, foi a dedicação e o comprometimento da equipe de projeto e o bom relacionamento entre níveis médios e gerenciais. A gente mudou de presidente duas ou três vezes durante o projeto, o sponsor [patrocinador] do projeto mudou três vezes. Então, faltou apoio, faltou aquela pessoa para carregar a ideia. Apesar de os dois gerentes de projeto tentarem abrir as portas, tentarem agrupar essas pessoas, trazerem para perto do projeto, não conseguiam. A preocupação com a briga política era mais visível no nível gerencial. Eles estavam envolvidos nessa disputa porque um gerente trabalhava direto com um determinado membro da família e o outro trabalhava com outro. O SAP à parte. E o projeto sendo tocado pela equipe que estava no projeto e a equipe funcional que eles escolheram. Felizmente foi uma excelente equipe, foram pessoas que conheciam os processos da Garoto. E isso ajudou muito, porque a briga estava lá em cima, do nível gerencial pra cima. A fábrica sendo tocada pelo nível de supervisão e pelos supervisores da área e o projeto sendo tocado pelas pessoas, pelos funcionários e pelo time de tecnologia. Pode-se dizer que se não fosse os profissionais de média gerência, supervisores e coordenadores o projeto não teria chegado ao seu final com êxito, e isso demonstra a importância dos líderes comprometidos e engajados. Gestão de Pessoas | Cultura Organizacional 13 A percepção é que a alta gerência, apesar dos conflitos, contava com profissionais verdadeiramente líderes e que deram conta do projeto. Muitas vezes é dito que se a alta gerência não estiver comprometida o restante não ocorre. Considerando esse case é possível dizer que isso é possível, desde que os demais profissionais estejam realmente comprometidos com os objetivos da empresa, que esses profissionais realmente “vistam a camisa”. Quer ver mais sobre a importância de comprometimento e engajamento? Acompanhe no vídeo a seguir. A Venda para a Nestlé Nos estudos dos dois casos apresentados, é perceptível verificar que um dos grandes problemas da Garoto era o relacionamento dos sócios, o que, de certa forma, impulsionou a venda da empresa brasileira para a multinacional Nestlé. Leia a seguir a reportagem da Gazeta on-line sobre a venda: A Chocolates Garoto foi vendida pela família Meyerfreund para a Nestlé Brasil no início de 2002, por cerca de R$560 milhões. Considerada patrimônio do Espírito Santo, a Garoto acabou nas mãos da multinacional suíça depois de uma acirrada disputa pelo seu controle dentro da própria família. Depois de fechar no vermelho, o principal acionista, Helmut, e os filhos decidiram pela venda.[...] Reação. Depois de apresentar resultado negativo em 2001 e em 2002, a fábrica de Vila Velha voltou a crescer e começou a ter desempenho melhor. Passou de um faturamento de R$500 milhões, em 2004, para R$1,5 no ano passado, quando chegou a uma produção de 102,4 milhões de toneladas. A empresa Chocolates Garoto, em 16 de agosto de 2009, completou 80 anos, e apresentou faturamento três vezes maior do que em 2002, quando foi vendida, e com 1.000 funcionários a mais. A empresa passou de 2,5 mil para 3,5 mil empregados. Gestão de Pessoas | Cultura Organizacional 14 Esse saldo positivo revela que a nova administração conseguiu fazer com que os empregados aceitassem a nova linha comando e a nova cultura empresarial. Síntese Assista ao vídeo a seguir para relembrar as questões abordadas neste estudo de caso. Gestão de Pessoas | Cultura Organizacional 15 1. Considerando que você é um empresário, ou seja, o dono do negócio, qual ação você implantaria para que a sua equipe se torne mais produtiva e rentável? a. É necessário deixar que as equipes procurem por si só a automotivação, pois assim entenderiam o negócio da empresa. b. Treinar e capacitar somente a alta direção, já que as ações estratégicas são definidas neste nível hierárquico. c. Fazer com que os líderes sejam os facilitadores, para que as equipes de trabalho sintam-se motivadas, seguras e confiantes, para que alcancem os resultados esperados. d. Treinar e capacitar somente a média gerência, já que nesse nível é que compete a operacionalização dos objetivos. 2. Considerando ainda a sua empresa: se você quer entender se os seus funcionários estão felizes no ambiente trabalho, que tipo de ferramenta você implantaria? a. Avaliação por desempenho. b. Avaliação por competência. c. Avaliação por pares. d. Avaliação do clima organizacional. Gestão de Pessoas | Cultura Organizacional 16 Referências CHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas. Como transformar gerentes em gestores de Pessoas. 4. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002. CHOCOLATES Garoto – Histórico. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Chocolates_Garoto>. Acesso em: 14 jul. 2013. GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2012. JESUS, R. G.; ARAUJO, P. M. C. O impacto do comprometimento na importação de sistemas de informação: o caso Garoto-SAP. Disponível em: <www.aedb.br/seget/artigos11/38614511.pdf>. Acesso em: 13 jul. 2013. TAKEUCHI, A. R. S. P. Estratégias de internacionalização de indústria de alimentos. O caso da chocolates Garoto. Dissertação (Mestrado em Administração). Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, 2001. Disponível em: <http://cepead.face.ufmg.br/btd/files/2/a2t1.pdf>. Acesso em: 12 jul. 2013. VIEIRA,S. Uma a cada quinze dias. No Brasil foi a Garoto. No mundo, a gigante Nestlé compra duas empresas por mês. Veja on-line, 6 mar. 2002. Disponível em: <http://veja.abril.com.br/060302/p_100.html>. Acesso em 14 jul. 2013. ZANDONADI, D. Vendas da Garoto triplicam sete anos após negócio com a Nestlé. Gazeta do Povo, 15 ago. 2009. Disponível em: <http://gazetaonline.globo.com/_conteudo/2009/08/120747-vendas+da+garoto+ triplicam+sete+anos+apos+negocio+com+a+nestle.html. Acesso em: 14 jul. 2013.